Игра как бизнес. От мечты до релиза

Сервисно-ориентированная разработка полного цикла

Тип компаний, которые не нацелены на разработку собственных игр и продуктов, оказывают услуги прочим компаниям на рынке, ориентированы на маржинальный заработок, регулярное извлечение дивидендов и то самое «цель любого предприятия в увеличении его прибыли». Это та часть бизнеса, которая неплохо поддается планированию и наиболее дружелюбна к консервативным моделям и людям из-за пределов индустрии.

В теории это совсем другая история. В фокусе этой книги – студия-разработчик и релиз продукта. Однако в реальности даже самым успешным студиям – ввиду кассовых разрывов или недостатка ресурсов – приходится закатывать рукава и брать в работу чужой проект. Сразу же один важный дисклеймер: если вы делаете свой продукт и у вас есть возможность НЕ заниматься аутсорсом, рекомендуется все же этого не делать. Потому как, однажды заскочив на подножку поезда контрактной разработки и приучив команду работать от чужой постановки задачи, бывает крайне тяжело вернуться к собственному внутреннему целеполаганию в производстве.

Модель характеризуется следующими признаками.

› Компания не делает собственный продукт с целью выпуска его на рынок. Оперирует краткосрочной прибылью, поэтому успех предприятия прямо пропорционален качеству и способности масштабировать кадры. Умеет успешно продавать и делать правильный бизнес-девелопмент, направленный на продажу внутренних команд, способных выполнить работы по чужому продукту. Рисков на самом деле много: от периодов, в которые заказов просто не будет, до банальной ситуации, когда вы будете полностью зависеть от ситуации на борту заказчика.

› В любом случае в компании есть «эффективный менеджмент», который можно любить или нет. Но толку? Он может быть как относительно профессиональным и с человеческим лицом (вроде хорошо отбалансированного оклада сотрудника в месяц по отношению к тому, сколько получает сотрудник за час своей работы) и иметь некое долгосрочное планирование либо же откровенно психопатическим и людоедским. Вроде жестокой ротации персонала или сбрасывания проблем на разработчиков, когда возникают любые трения с заказчиком (либо возникает период, когда работы нет). В любом случае сам принцип прагматичных, но «качелей», заложен в эту модель. Вы должны быть готовы увольнять, если необходимо, много людей. Вы должны уметь нанимать и относительно быстро обучать – еще больше.

› При этом совсем угрюмо вести себя все же нельзя, потому что есть такая вещь, как репутация. И всякие такие «лихие девяностые» в плане «уволил команду с проекта в работе» или «взял проект под лучшие кадры, поменял их на студентов, взял другой» – очень быстро заканчиваются тем, что имя компании появляется в слишком большом количестве маленьких черных списочков. И все, можно закрываться. Или идти в ребрендинг. Но это часто бывает невозможно.

› Впрочем, в этой теме тоже есть прогрессивная общественность. Очень модным мероприятием, например, сейчас является модель про «собрать маленькую профессиональную команду, которая решает какую-то проблему». Или очень круто предоставляет экспертизу. Закрепить репутацию за год, найти клиента – кому это надо больше всех – поработать год на ретейнере (фиксированный по выкупу часов в месяц контракт, даже если не все часы отработаны) и продаться за «оборотный расчет» – иными словами, рассчитав 2–3 года зарплат персонала.

Еще раз важно проговорить, что сервисно-ориентированные компании, – это, в каком-то смысле, уже не разработка игр в прямом понимании. Это те самые парни, на которых сбрасываются вещи, что не хочется или не получается делать внутри больших студий и издателей. Вроде третьих частей франшиз, которые оригинальный разработчик не хочет разрабатывать. Или портирование.

Также надо сразу отдавать себе отчет, что, несмотря на общее дружелюбие, игровая индустрия достаточно предвзята в отношении разработчиков, которые свое собственное IP не производят (или не делают свою игру на приобретенном). И ряд дверей для таких компаний навсегда останется закрыт. Не потому, что кто-то как-то оценивает их как плохие или хорошие. Нет, просто их действительно воспринимают как другой бизнес. Который вторичен по отношению к разработке игр.

Отметим, что бывают вынужденные ситуации, когда денежные потоки обмельчали и приходится заниматься вот этим (еще раз – крайняя мера!). Либо в предложении сделать что-то на заказ имеется стратегический потенциал (крупная компания, работа с которой светит покупкой бизнеса и разработкой крупного проекта), либо конкретный технологический интерес (ознакомиться с каким-то производственным процессом и структурой более взрослого продукта).

Как бизнес же подобный подход лежит в другом поле, обладает очень высокими рисками и, честно говоря, крайне низким потолком развития. Именно как компанию-разработчика чужих проектов вас, к примеру, никто не купит. Объем роста будет сопряжен со все более высокими затратами. Маржа будет падать, а риски – расти. Ключевой момент: очень большой объем контроля не на вашей стороне. У ваших заказчиков тоже будут случаться разные ситуации, срок контрактов не так высок, как, например, в IT, и все это, в итоге, – лихорадочная перманентная игра в салочки и забег на выживание.

Промежуточные итоги

Повторюсь, не стоит забывать о том, что – как это часто бывает с классификациями – в чистом виде на рынке существует достаточно мало компаний. И основная часть разработчиков в том или ином виде гибридные. Даже у самого чистокровного IP-ориентированного девелопера с прицелом под топ-5 издателей, где-то бабка нет-нет, да подгуляет в молодости на контрактах полного цикла во время стадии роста. Много компаний попробует пойти от бизнес-сохи, но вернется к индустриальной разработке. Все это нормально. Вы можете выбирать то, что на вас больше всего смотрит, но ориентироваться на развитие дальнейшего мультикласса (как в любимой RPG), если очень хочется. Однако держите в голове хорошую английскую поговорку, которая в вольном переводе звучит как «за все берется, но толком ничего не умеет».

После того как мы определились с двумя ключевыми факторами (игра и компания), оказывающими основной эффект на ваши дальнейшие планы, можно было бы перейти непосредственно к первым шагам, связанным с регистрацией, установкой взаимоотношений и строить дорожную карту производства. Но перед этим мне хотелось бы сделать главу-отступление, посвященную термину «инди-разработка»: что за ним стоит, в чем его идеология и каким образом он проводит грань между двумя подходами индустриально-ориентированной бизнес-разработки и частично затрагивает все остальные модели.

1.4. Инди или не инди?

Итак, почему мы вообще затрагиваем этот вопрос.

Сам термин «инди-девелопмент» на данный момент из просто слова, а потом индикатора «свой-чужой» в рамках тусовки, превратился в термин с полноценным социально-культурным значением, который оказывает влияние на множество ежедневных решений разработчиков во всем мире. При этом зачастую влияние, к сожалению, ведущее к неверным поступкам и действиям.

«Инди» – это сейчас значок, тусовка, определенный подход к работе «от гаража», с нерегулярными действиями в отношении игры, странному, часто пассивно-агрессивному отношению к партнерствам и максимально легкомысленным отношением к планированию и построению процесса разработки. Также «инди» – это вроде как круто и протест против большого бизнеса индустрии, но, с другой стороны, универсальное оправдание как недостатка качества, так и игнорирования устоявшихся правил индустрии, которым можно следовать или нет, но игнорировать – нельзя.

При этом оригинальное значение термина, учитывая его историю и процесс формирования, несет совершенно другую нагрузку, о которой не то чтобы любят говорить, но о которой перед тем, как бросаться в эти ряды, хорошо бы иметь представление.

Итак, легкий исторический экскурс.

Изначально «инди-девелоперы» – это так называемые шароварники (shareware^[17]) и хиппи-хобби-девелопмент из девяностых. Сейчас, в рамках современного ландшафта индустрии, они являются таким любопытным историческим анахронизмом, и хоть и уважаемы, но интересны, наверное, только с точки зрения прикладной антропологии – как небольшой этап развития индустрии.

Максимально близки к современному пониманию этого типа девелопмента инди-разработчики второй волны. Это когда между 2000 и 2010 годом средства разработки стали доступнее (и вообще начали работать – автор имел счастье застать период, когда все просто ломалось в руках), и цифровая дистрибуция смогла превысить 50 % продаж от общей кассы. Некая часть взрослых девелоперов или же выходцев из взрослых компаний решили с учетом этого фактора отколоться от основной модели работы с издателями (до этого державших монополию с физической дистрибуцией) и делать что-то самим.

Несмотря на то что, несомненно, тут был замешан некий эмоциональный аспект (к середине 2000-х в ощутимой части рынка отношения разработчиков с издателями можно было описать как abusive relationships и «бьет, значит любит»), в целом это было очень четкое, взвешенное финансовое решение со стороны этих команд. Если совсем дотошно, оно выглядело вот так: с полным пониманием того, что они лишаются организованной поддержки и бюджетов в вопросах маркетинга, дистрибуции, локализации и общей инфраструктуры, ряд разработчиков принял высокорискованное решение самостоятельно обеспечить все эти функции вокруг своих продуктов, чтобы свободно распоряжаться своими IP, ради общей независимости решений и повышения прибыльности.

Так появились независимые разработки второй волны. Ответственные, опытные, профессиональные девелоперы, сделавшие своим основным фокусом цифровые каналы дистрибуции и в итоге не прогадавшие. Независимые от издателей и их функций – оттуда и термин.

Исходя из этого понимания термина, вопросом-тестом, позволяющим вам определиться, являетесь ли вы или хотите быть инди-девелопером, является следующий.

Инди-маркет-тест

Готовы вы ли вы планировать свою игру, компанию и деятельность не только вокруг разработки продукта, но и обеспечения вашего предприятия бесперебойными рабочими циклами, организации должной степени инфраструктуры, а на последующих этапах выхода продукта – маркетингом, локализацией и дистрибуцией? Есть ли у вас для этого возможности или средства?

Если да и вы осознанно принимаете ответственность за этот объем деятельности, здесь вы, собственно, можете принять решение в рамках модели между индустриальной, ориентированной на продукт разработки с издателем или же нет. Ну или решить, что для вас это просто хобби.

Если вы хотите открыть предприятие и делать продукт, но не хотите или не готовы вкладывать усилия и ресурсы в маркетинг, локализацию и дистрибуцию – договаривайтесь с издателем, и вы не инди.

Если вы в какой-то степени собираетесь идти по модели бизнес-ориентированной разработки или берете чьи-то заказы – вы тоже не можете никоим образом причислять себя к инди.

Если вы сейчас это все прочитали и такие, я ВООБЩЕ ПРОСТО ХОЧУ ДЕЛАТЬ ИГРУ, я рекомендовал бы или идти и делать игру куда-то в компанию, где всем остальным будет заниматься кто-то другой, или же мы возвращаемся к хобби-разработке: «просто делать игру», потом «просто ее выпустить» и «просто посмотреть, что получится». Без всяких завышенных (или заниженных) ожиданий, с четким пониманием, что, например, ни одна платформа не решает всех проблем, как вам хотелось бы.

Теперь переходим к тому, что такое настоящий коммерческий инди-девелопер (индустриальная продуктовая разработка по второму сценарию) и насколько данный выбор заостряет все углы и требователен к его адептам.

Для начала отдельно хотелось бы напомнить, что игровая индустрия при своей дичайшей неопределенности и сотне непредсказуемых факторов, подразумевает, что вы, скорее всего, станете годами пробовать что-то делать в рамках такого подхода.

Несомненно, будут единицы тех, кто с первого или второго раза взял и сделал. Но что тут сказать – некоторые люди и в лотерею выигрывают. Проще предположить, что большая часть из нас простые смертные и так не получится. Если хочется достигнуть действительно крутых результатов, работать придется много и упорно – как и во всем в жизни. Девелопмент – это не лайфхак и не чит.

Игровая индустрия любит настойчивых, трудолюбивых и не чурающихся черновой работы и итераций. Не получаться будет больше, чем получаться. И стоит заранее планировать долгосрочно, развивать в себе философское отношение к проблемам и принять тот факт, что, возможно, придется принять участие в двадцати играх, пока не получится сделать очень успешную двадцать первую.

Может возникнуть впечатление, что вы способны найти какой-то очень простой способ или метод, который «верняк», и получится обмануть жизнь. Это ложное впечатление. В частности, пробуйте всеми силами избегать следующих архетипов: любая творческая индустрия особо не любит персонажей токсичных, жадных и хитрых. Первых за то, что это коллективный труд, и не надо свои проблемы вымещать на других. Вторых – потому что они всегда намереваются оптимизировать процессы там, где не надо (что вредит процессам и продукту). А третьих – потому что, когда все вокруг усиленно работают, люди, которые ищут лазейки в системе и пытаются нагнуть правила, сильно раздражают своей близкой к хамству непосредственностью. Избегайте этого.

По поводу конкретных задач, которые перед вами стоят, – это очень много работы, в первую очередь с точки зрения предпринимательства и вообще эмуляции полного цикла разработки и оперирования в рамках одной конкретной компании и ее внешней сети.

Начинайте рассчитывать свое время и потихоньку конвертировать его в понимание и изучение основ таких вещей, как экономика предприятий, финансов, принятые в сфере легальные практики и контрактное законодательство.

Это, с одной стороны, сложно. С другой (по собственному опыту) – в этом нет ничего непостижимого. Потому что любой производственный процесс в мире строится по примерно одним правилам с небольшими вариациями. А, к примеру, любые продажи вообще работают одинаково.

Не берите данные в сыром виде, их нужно получать посредством прочтения или из первых рук. Переварить, походить, с умом применить к существующему контексту. Поверьте, это лучше, чем слушать другие кейсы, а потом натягивать их на свою уникальную историю. Так на самом деле гораздо сложнее для неподготовленного мозга, потому что крайне располагает к скатыванию в бездумное поглощение информации вместо осознанного использования знаний как инструмента.

Критически важный момент: в любой развлекательной индустрии, нацеленной на создание продукта, нельзя делать главным традиционное (как любят в бывшем СССР) краткосрочное «увеличение прибыли предприятия». В игровой индустрии продукт является не только методом достижения прибыли, но и главной иконой, на которую все молятся, вокруг которой строится вообще все.

Еще он является методом получения доступа к главным каналам индустрии и методом создания главной в ней ценности: поддающейся масштабированию интеллектуальной собственности, потенциальной франшизы. В игровой индустрии нужно вложить грандиозные усилия в крутой продукт, офигенную игру, а только потом обеспечить ей крутые продажи. И только потом получать прибыль как результат.

Немного забегая вперед в следующий сектор о планировании, оговорюсь, что тут, безусловно, нужно планировать и, конечно же, сделайте прогнозы в пессимистичной, реалистичной и оптимистичной форме. А потом отложите их в сторону. Доживете – сверитесь. Это нормально. Ненормальны любые попытки вытаскивать маржинальную прибыль из процесса в ущерб продукту («эффективные меры») на любом этапе производства и последующем оперировании. Если это происходит – вы еще не поняли, но вы уже проиграли. Можете закрываться, все уже пропало, никто просто еще этого не осознал. Продукт. Продукт. Продукт. Игра. Игры – это то, ради чего это все существует, и то, на чем это все живет.

Маркетинг и пиар тоже можно делать самостоятельно, но это – еще раз – функция. Она полноценная, и ее тяжело закрывать без специально выделенного человека (а лучше – небольшого отдела). Тем более это сложно в условиях инди-разработки. В реальности придется осуществлять новые контакты и поддерживать старые, поддерживать вышедшую игру, «продавать» идею освещения продукта у прессы и инфлюенсеров, общаться с аудиторией и обивать пороги с «купи игру, я тебе потом пива и это все» и еще дюжинами мер.

Если это делать спонтанно, эффективно не получится. Нужно планирование, ведение импровизированных CRM, а дальше мы возведем это в куб, учитывая производственные планы, контакты с площадками дистрибуции, контакты с издателями (которые захотели, может быть, сделать розницу) и вот эту вот локализацию на пять языков.

Но если вам кажется, что я пытаюсь вас как-то отговорить от данного подхода – вы ошибаетесь.

Автор бывал в похожих ситуациях (и больше пока не хочу, четвертый год как пошел, и не хочу), знаю людей, которые достигали сумасшедших успехов, потому что посвящали себя компании и продукту на все сто процентов. Потому что их невозможно обескуражить.

Краткое резюме

Это отступление здесь находится для того, чтобы ваше решение о том, идти ли в независимую разработку, было осознанным, и все прекрасно понимали, что, когда ты на себя навешиваешь ярлык «инди», это не про шутки «я ем „Доширак“». Это не про роль веселого повесы и анархистски настроенного регулярного посетителя выставок. Это даже не про «я буду много работать и сидеть в офисе ночами».

Это – на самом деле – про взятие на себя ответственности за создание (пусть даже и на короткий период, хотя чаще нет) вокруг своей игры полного индустриального цикла и экосистемы. И этот период в вашей жизни вытащит из вас все жилы. На что – в случае провала – у вас не будет права жаловаться.

В итоге это тоже ваше решение, подойдите к нему серьезно. Потому как его последствия (они описаны выше) достаточно ощутимо повлияют на всю вашу последующую деятельность.

1.5. Между сформированной идеей и действием

Перед тем как приступать к детальному планированию, я хотел бы рекомендовать ряд вещей, которые вряд ли кто-то выполнит в полном объеме, но которые, в теории, помогут избежать достаточно большого количества нервотрепки в будущем.

Итак, вы понимаете, что за игру вы собрались делать, какой тип компании строите и намерены ли полагаться на свои силы или же сконцентрироваться на первых двух аспектах, отдав дистрибуцию, маркетинг и локализацию партнерам.

Также вы совершенно точно параллельно что-то уже делали – самостоятельно или привлекая каких-то друзей и знакомых. Это абсолютно нормально. Спонтанная работа, происходящая под руководством ощущений, будет творчески подстегивать вас по дороге, и эти ранние наброски кода, арты, какая-то совсем простая прототип-версия и документы, кроме всего прочего, позволят проекту обрастать дальнейшими единомышленниками.

Теперь давайте поговорим о скучных бытовых и житейских вещах, которые являются актуальными уже до стадии детальных планов и фактической разработки и лежат, скорее, в поле инфраструктуры.

Например, о том, что, хотя вы сейчас, наверное, пока не можете зарегистрировать права на несуществующий продукт, вам стоило бы как минимум подумать о регистрации компании, торговой марки компании и игры, взаимоотношениях между будущими сотрудниками и куче простых вещей, которые сейчас вы можете выполнить не спеша. Потому что потом вы – потенциально – будете их делать в мыле и матерясь. Скажем, неплохо бы озаботиться наличием загранпаспортов и виз – если у вас их нет.

Почему мы говорим об этом здесь и сейчас, на очень ранней стадии процессов? Потому как, приступая к старту производства продукта и осуществлению бизнес-деятельности, вы уже принимаете решение, которое кардинально изменит ваш образ жизни. Вы должны осознать этот факт. И, как любой разумный человек, вы должны предпринять определенные действия, набор действий.

Итак, посмотрим, что у нас есть в этом списке.

Регистрация компании

Большинство молодых студий максимально затягивают с этим моментом из-за нежелания сталкиваться с бюрократией, платить налоги (возможно, пока нулевые) и вешать на себя дополнительные задачи.

Как показывает практика, подобный подход является все-таки ошибочным по следующим причинам.

› Вам нужна отправная точка в формальной реальности и узел, который будет взаимодействовать с внешним миром и системой. Да, вы можете в куче вопросов выступать как физическое лицо, но, поверьте, потом вы столкнетесь с перерегистрацией. И это будет чем дальше в лес, тем больше крови.

› С момента существования компании вы начинаете формально осуществлять деятельность в рамках проекта. И при базовом понимании того, как работает прибыль, расходы, ведение отчетности и прочие скучные, но очень важные вещи, вы можете начать создавать историю бизнеса и проекта. В том числе финансовую – и очень важный для вас бумажный след.

› Вы не можете на сто процентов быть уверены, когда у вас появится необходимость привлечения дополнительного капитала, будь то какие-то инвестиции, издательские деньги, займы или прочие формы взаимодействия с финансами. Если на этот момент компании у вас нет, вы или будете вынуждены ее срочно открывать, либо это сделают за вас. Но вам это в итоге, скорее всего, не понравится.

› Даже если говорить о прочих формах взаимодействия с физическими и юридическими лицами, вы не можете установить большинство легально защищенных взаимоотношений без наличия компании. Бесспорно, львиная доля «пацанских договоренностей» сойдет вам с рук, и все пройдет нормально. Но, как показывает практика, какой-то сбой произойдет в самое неудобное для вас время. И место. Даже сам факт наличия договоров подряда имеет склонность заставлять контрагента как минимум два раза подумать перед тем, как нарушать договоренность. Для некоторых его отсутствие – это приглашение к недобросовестным действиям.

› Вам важно изначально определиться с юрисдикцией, налогообложением, законодательством и возможными преимуществами или ограничениями экономического контекста, в котором вы собираетесь работать. Он гарантированно повлияет на ваш бюджет и последующую операционную деятельность. Каков налог? Есть ли банковские ограничения на прием или пересылку валюты? Как осуществляются платежи в отношении третьих лиц? Как извлекаются дивиденды? Каков ваш план в отношении работы с деньгами вообще?

Я крайне рекомендую вам на этой стадии изучить вопрос и разобраться самостоятельно, в чем сможете. Либо привлечь знакомого юриста или оплатить какое-то небольшое количество часов специалиста, чтобы сформировать собственное видение в данном вопросе. И зарегистрировать юридическое лицо. Опять же, вам может казаться, что это вот прямо сложно. Но большинство стран крайне дружелюбно смотрит на открытие любого нового бизнеса, и сама процедура зачастую займет пару недель – может быть, и значительно меньше, но вы получаете огромное количество преимуществ. И, как выяснится в дальнейшем, достаточно высокую степень контроля над всеми последующими операциями и процессом всех дальнейших переговоров.