Read the book: «Ценности Huawei: клиенты для бизнеса – прежде всего»

Часть I. Клиенты – центр всего

Клиенты – центр всего, борьба – основа всего, долгосрочная упорная борьба – база всей системы ценностей Huawei. Эти три фразы – ценностный ориентир Huawei и всех сотрудников компании, искреннее убеждение и норма поведения для Huawei во всех начинаниях, связанных с достижением успехов в бизнесе. Это три чудодейственных средства, благодаря которым Huawei всегда удается побеждать. В этих трех позициях заключены основополагающие представления Huawei о клиентах и взаимоотношениях с сотрудниками. Кому служит компания и на основе чего существует – ключевые вопросы, на которые необходимо ответить представителям любого бизнеса.

Если компания хочет выжить, то должна поставить на первое место свои корпоративные интересы. Только когда она обеспечила собственное существование и развитие, возникает возможность говорить об интересах акционеров и сотрудников. Некоторые компании служат своим акционерам и добиваются максимизации их выгоды. Однако примечательно, что многие американские компании прогорели на этом. Есть и компании, которые стремятся к максимальной выгоде для своих сотрудников. Но для многих японских компаний такой подход обернулся многолетним застоем в заработной плате. Именно с учетом этого максима «клиенты – центр всего» обозначается как приоритет в системе ценностей Huawei. Единственная возможность для Huawei выживать – это служить клиентам и увеличивать их выгоду. Когда мы боремся за интересы клиентов, предоставляем им высококачественные продукты и сервисы и обеспечиваем конкурентоспособные цены, то мы гарантируем максимальную выгоду для них. Тогда у клиентов появляется больше денег, на которые можно приобрести дополнительное оборудование от компании. Тем самым обеспечивается дальнейшее существование Huawei.

Следует неизменно отстаивать позицию, что клиенты – центр всего, быстро реагировать на их потребности, формировать для них долгосрочные ценные предложения. Сердце Huawei не топ-менеджмент, а клиенты. Клиенты – светило, вокруг которого вертится Huawei. Только благодаря этому круговороту возникает возможность продвигать процессы и оформлять систему, добиваясь «управления недеянием».

Глава 1. Работа ради клиентов – единственная причина существования Huawei

Прежде чем задумываться о пути развития любой отдельно взятой компании, сначала нужно научиться выживать. Вот почему Huawei обозначает самосохранение в качестве своей программы-минимума. Для того чтобы выжить, нужно получать прибыль, а прибыль создают исключительно клиенты. Только они готовы приносить деньги. Соответственно, единственная причина существования Huawei – работа ради клиентов. Запросы и потребности клиентов – основная движущая сила развития компании. Успех наших клиентов – это и успех Huawei. Для нас клиент всегда на первом месте. Мы стараемся действовать осмотрительно и исходя из наших текущих возможностей. Мы однозначно выступаем против управления в стиле «я – начальник, ты – дурак».

1.1. Программа-минимум – выжить, конечная цель – преуспеть

Цели существования любой компании предельно очевидны: обеспечить собственную конкурентоспособность, заручиться доверием и поддержкой клиентов и суметь удержаться на рынке.

1.1.1. Программа-минимум – выжить

Компании – коммерческие организации. В их жизненном цикле действуют несколько иные законы, чем те, которые царят в жизни обычных «физиков». Не бывает такого, чтобы компания существовала вечно и все наращивала обороты. Если самый заурядный человек вполне способен прожить 60–70 лет без каких-либо затруднений, то компания, напрочь лишенная какой-либо изюминки, может сгинуть за несколько дней. Выживать – вот извечный принцип для всех компаний.

Что касается самой Huawei, то главный вопрос – как именно нам предстоит выживать. Поиск подходящего ответа требует продолжительных исследований и глубоких размышлений, а также предполагает активное осмысление оснований и оценку сути нашей деятельности.

Выживание (или гибель) компании всегда зависит от нее самой, а не от кого-то постороннего. Закрытие предприятия никогда не связано с тем, что кто-то препятствует его деятельности. Печальный исход событий всегда свидетельствует, что предприятие изначально не было способно выжить. При этом важно подчеркнуть, что под выживанием мы вовсе не подразумеваем жалкое существование или функционирование из последних сил.

Выживание – далеко не самое простое дело. Тем более сложно жить и спокойно развиваться. Обязательное условие существования любой компании – наличие рынка и клиентов. Всем предприятиям приходится ежечасно сталкиваться с крайне изменчивой внешней средой и ожесточенной конкуренцией на рынке, а также превратностями выстраивания взаимоотношений между людьми и организациями. Выжить можно только в том случае, если ты развиваешься и совершенствуешься. Основа выживания – постоянное наращивание конкурентоспособности по ключевым позициям. Этот фактор естественным образом способствует устойчивому росту компании.

Как можно рассуждать о служении клиентам, если компания не способна обеспечить собственное благосостояние? Вот почему план-минимум Huawei – выжить. Выживая, мы можем стабильно и еще более качественно работать на благо наших клиентов. Не стоит забывать, что мы несем ответственность за наше самосохранение в первую очередь именно перед ними. Через выживание мы обеспечиваем сохранность вложений клиентов в нас (а это особенно важно в секторе телекоммуникаций!).

1.1.2. Программа-максимум Huawei – приносить пользу обществу

Выживание – базовая цель любой компании, но она реализуется именно во имя самой компании. Нельзя стать великой корпорацией, руководствуясь лишь идеей выживания. Каждая компания должна делать некий вклад в развитие человечества и приносить пользу обществу. В прошлом Huawei нацеливалась на оптимизацию возможностей коммуникации и улучшение качества жизни. В ближайшие 20–30 лет человечество совершит переход к умному обществу. На пороге новой эпохи Huawei должна прилагать все усилия, чтобы каждый человек, каждая семья, каждая организация были приобщены к цифровой вселенной. Важно целенаправленно формировать умный мир «интернета всего». В этом и заключается видение будущего, за которое будут неустанно бороться все представители системы Huawei. Наш священный долг – всеми силами способствовать приближению этого будущего.

Приобщение каждого человека к цифровой вселенной – само по себе работа во имя клиентов. И она приносит большую пользу всему обществу. Huawei должна за счет передовых технологий превратить цифровую вселенную в реальность для всех людей. Благодаря последним инновациям мы сможем исполнять запросы клиентов и отвечать их ожиданиям, а также стимулировать новые потребности и желания клиентов. Постоянные изыскания и новаторство при содействии наших клиентов даруют Huawei возможность уверенно продвигаться навстречу умному миру будущего.

1.1.3. Компания должна бороться за успех в бизнесе

Выживание – минимальная цель, которую ставит перед собой Huawei. Если компания не способна существовать надлежащим образом и обеспечивать себе устойчивое и стабильное развитие, то она не сможет противостоять рискам, а соответственно, весьма вероятно, с течением времени просто погибнет. Для того чтобы развиваться по полной, предприятию нужны ориентиры, мечты и устремления. Еще в «Основном законе Huawei» отмечается, что компания нацелена на претворение в жизнь чаяний своих клиентов и на то, чтобы постепенно – шаг за шагом, с неизменным упорством – стать ведущей мировой корпорацией.

Huawei – коммерческая организация, и все ее усилия направлены на реализацию своего плана, а корпоративная культура способствует единой цели. Причем эта цель отражает именно коммерческие ценности и интересы. Перед Huawei в конечном счете стоит единственная миссия – коммерческий успех.

Что в данном случае можно назвать коммерческим успехом? Для Huawei это зарабатывание денег, а именно последовательное получение прибыли в разумных размерах. В любом деле, будь то производство определенного продукта или подписание некоторого договора, отсутствие возможности заработать деньги означает, что в этом деле нет никакой ценности. С позиций стратегии допустима ситуация, когда деньги получится заработать не немедленно, а в обозримом будущем. Любой производимый продукт ориентирован на продажу. Товар должен приносить деньги. А договор, который не приносит денег сейчас и в будущем не станет прибыльным, нельзя назвать коммерчески успешным.

В оценке успешности предприятия существует только один критерий – реализация коммерческих целей. Все остальное за пределами этого не относится к сфере целеполагания Huawei. Только коммерческий успех будет полноценным успехом – вот четкое направление и мерило всей деятельности Huawei.

1.2. Работа ради клиентов – единственная причина существования Huawei. Запросы клиентов – движущая сила развития Huawei

1.2.1. Работа ради клиентов – единственная причина существования Huawei

Если уж предприятие вознамерилось выжить, то, естественно, оно должно получать от своего существования прибыль. Причем прибыль можно получить только от клиентов.

Кто или что подразумевается под клиентами? Клиенты – те структуры, организации или люди, которые покупают нашу продукцию и услуги или пользуются ими. В своем существовании Huawei может опираться исключительно на удовлетворение потребностей клиентов, то есть на предоставление клиентам необходимых им товаров и услуг и получение за это разумного вознаграждения. Сотрудники должны получать зарплаты, а акционеры – дивиденды. И только клиенты приносят Huawei деньги. Кому будет Huawei служить, если не клиентам? А уж поскольку именно клиенты решают, что ждет предприятие – жизнь или гибель, и именно клиенты определяют ценность существования предприятия, то последнее обязано служить именно клиентам.

Работа ради и во имя клиентов – единственная причина существования Huawei. К этой фразе сводятся основополагающие представления Huawei о взаимосвязях между предприятием и клиентами. На этом строятся все бизнес-концепции Huawei в рамках философии «клиенты – центр всего». Это же утверждение составляет ведущий принцип и метод разрешения всех оперативных вопросов, построения взаимоотношений с клиентами и определения распорядка деятельности предприятия. Служить клиентам, приносить им пользу – это не просто пустые слова, это путеводная звезда, за которой следуют все сотрудники Huawei и которая находит отражение в каждом действии компании.

Huawei удалось добиться успехов в прошлом как раз потому, что компания никогда не концентрировала чрезмерно много внимания на самой себе, а в течение продолжительного времени нацеливалась на максимизацию выгоды для клиентов, операторов и поставщиков услуг. Компания добивалась этого всеми возможными способами. И в будущем Huawei должна отстаивать простую истину: работа ради и во имя клиентов – единственная причина существования компании. Именно в этом направлении Huawei должна постоянно развиваться.

Установка на клиентов – первооснова, ориентация на будущее – общий вектор развития. При отсутствии ориентации на клиентов компания утрачивает основы существования. Без устремления в будущее мы лишаемся мотивации для движения вперед и обрекаем себя на топтание на месте и отставание.

1.2.2. Запросы клиентов – движущая сила развития Huawei

Клиенты будут покупать продукцию Huawei только тогда, когда компания, реагируя на разные потребности клиентов, будет предлагать надлежащие решения, производить на основе этих решений продукцию оптимального качества, гарантировать отличное постпродажное обслуживание и постоянно повышать удовлетворенность клиентов. И соответственно, только тогда у Huawei будет достаточно стимулов для устойчивого развития.

Огромный прогресс, которого человечество добилось в области развития интернета и производства микросхем, поспособствовал сдвигам и во взглядах людей на жизнь. Новые знания и технологии сильно расширили действительные потребности человечества. В прошлом многие компании ставили во главу угла одни технологии и в итоге заканчивали банкротством. Статистика ясно свидетельствует, что почти в 100 % случаев такие компании приходили к плачевному концу вовсе не потому, что предлагали посредственные или отсталые технологии. Многие технологии, которые находятся в авангарде мировых трендов, могут, подобно талантливым бегунам, возглавлять гонку в продолжительном забеге, но вовсе не обязательно окажутся среди победителей соревнований. Даже на основе передовых технологий может получиться продукция, которая не будет удовлетворять потребности клиентов и приносить им какую-либо пользу. В итоге товары не купят и, соответственно, компания не будет иметь от всего проекта какую-либо коммерческую выгоду. Технологии – лишь одно из средств претворения в жизнь потребностей клиентов.

На каком этапе технологии наиболее эффективны и действенны? Это зависит от потребностей наших клиентов. То, в чем нуждаются клиенты, – вот чем незамедлительно будет заниматься Huawei. Вещи, которые продаются, или товары, которые немного опережают рыночные тренды, – вот что должно создаваться на основе технологий. Технологии, которые слишком далеко ушли вперед, – это, конечно, бесценное достояние человечества, однако для их реализации фактически приходится приносить в жертву самих себя.

Отдельно взятому деятелю науки, возможно, все нипочем, он вполне может всю жизнь исследовать один волосок на лапке паучка и будет довольствоваться этим. Однако предприятие лишь одной лапкой паучка не прокормится. Компания – это коммерческая организация, и она не может заниматься вещами, которые не предусмотрены корпоративной стратегией, или товарами, которые не будут коммерчески ценными для клиентов и самой компании.

Ценность любых передовых технологий, товаров и решений сводится исключительно к тому, могут ли они удовлетворить потребности клиентов или трансформироваться в коммерческий успех, который может быть представлен клиентам. Новые технологии обязательно должны отличаться хорошим качеством, приятным сервисом и низкой себестоимостью. В противном случае их коммерческая ценность стремится к нулю.

Инновации – неисчерпаемый источник обновления предприятия, запросы клиентов – движущая сила развития Huawei.

Только благодаря верному распознанию и четкому следованию потребностям клиентов можно выявлять закономерности и адаптироваться под рынок, а соответственно, обеспечивать устойчивое и здоровое развитие компании.

1.3. Работа ради клиентов обозначает основные направления организационного строительства. Успех клиентов – это и успех Huawei

1.3.1. Все существование компании должно быть посвящено служению клиентам

Huawei – коммерческая организация, все действия которой заточены на достижение определенного коммерческого интереса. Компания придерживается культуры служения. Только услуги могут быть обращены в коммерческий интерес. Само слово «услуги» включает в себя весьма широкий набор коннотаций. Сюда входит не только постпродажное обслуживание, но и R&D, оптимизация и совершенствование товаров до истечения их жизненного цикла и даже образ мышления, семейная и социальная жизнь сотрудников компании. Таким образом, Huawei исходит в процессе формирования и оформления организации и команды из цели служения клиентам. Только превосходным сервисом можно добиться доверия клиентов и снискать их расположение. Если когда-нибудь настанет день и Huawei вдруг прекратит служить клиентам, то прямо в этот день можно будет закрывать двери и объявлять банкротство.

С субъективной точки зрения все устремления Huawei связаны с самой компанией, а объективно они завязаны на служении государству и народу. Де-факто же единство этих двух аспектов – субъективного и объективного – обеспечивается за счет как раз служения клиентам. При отсутствии такого целеполагания оба фактора оказываются пустым звуком.

Люди, которые не видят в клиентах центра всего и которые слишком много пекутся о собственном профессиональном продвижении, не смогут достичь успеха в Huawei. Только те сотрудники, которые всеми силами борются за то, чтобы служить клиентам, с наибольшей вероятностью смогут найти себя в компании и будут представлять для нее ценность.

Huawei неизменно перенимает прогрессивные концепции управления и продвигает сознание служения. Формулирование общего плана работы, основанного на принципе служения клиентам, предполагает, что все подразделения компании будут оценивать эффективность собственной деятельности, исходя из степени удовлетворенности клиентов. Причем как прямые, так и косвенные проявления удовлетворенности клиентов стимулируют совершенствование Huawei и способствуют ему. В даунстриме мы имеем апстрим-клиентов. Во всех делах и в любой момент важно контролировать результаты работы исходя из показателей удовлетворенности клиентов.

Необходимо постоянно укреплять оценочную систему, базирующуюся на представлениях об ответственности за результаты, и оптимальные механизмы стимулирования, чтобы во всех начинаниях Huawei исходила из запросов клиентов в качестве руководства к действию, обеспечивая удовлетворение потребностей клиентов за счет единой серии потоковых организационных структур и стандартизированных операционных регламентов. Все это способствует формированию высокоэффективной корпоративной культуры, где во всех аспектах – даже статичных и завуалированных – проявляется миссия служения клиентам.

Важно постоянно помнить, что клиенты есть центр всего, формировать процессы и структуры, которые будут обеспечивать комплексный подход к обслуживанию клиентов, претворять в жизнь сознание служения и внедрять его на всех стадиях работы.

1.3.2. Успех клиентов – это и успех Huawei

Интересы клиентов – это и интересы Huawei. Компания стремится не к оптимизации соотношения качества продукции к цене, а к балансу между общей эффективностью продукции и затратами. Для достижения этой цели Huawei предпочитает наращивать вложения на этапе разработки продукции. Только помогая клиентам реализовать их насущные интересы, Huawei сможет обнаружить свое место в цепочке интересов.

Исключительно через полноценное понимание потребностей, сложностей, тягостей и вызовов, с которыми сталкиваются клиенты, и предложение им услуг, которые будут повышать конкурентоспособность клиентов и одновременно удовлетворять их запросы, Huawei может рассчитывать на долгосрочное сотрудничество и совместный рост с клиентами. И тогда компания сможет продержаться на арене как можно дольше.

После тридцати с лишним лет развития Huawei в полной мере осознала и приняла в качестве ориентира потребности клиентов, а продукцию и решения – в качестве средства реализации этих потребностей. Компания всеми силами удовлетворяет запросы клиентов на высококачественные услуги с высокой добавленной стоимостью, способствует тому, чтобы клиенты извлекали из услуг максимальную выгоду. Клиенты будут покупать нашу продукцию, только если они будут обретать некоторую пользу от взаимодействия с Huawei.

1.4. Клиенты – центр всего, борьба как основа всего, долгосрочная упорная борьба

Мы осознали этот принцип – точное выражение всей культуры Huawei – более двадцати лет назад. Вся наша деятельность направлена на то, чтобы в конечном счете предоставить клиентам своевременные, таргетированные, высококачественные услуги с низкой себестоимостью. «Клиенты – центр всего, борьба как основа всего, долгосрочная упорная борьба» – вот залог нашего триумфа.

Жэнь Чжэнфэй

1.4.1. Борьба как основа всего, долгосрочная упорная борьба – тоже ради клиентов

Сомнительно, что предприятия, которые не готовы к упорной борьбе, смогут долго просуществовать. Huawei полагается на неизменные инновации и упорную борьбу для успешного продвижения в сфере ИКТ (информационных и коммуникационных технологий), которой свойственна постоянная смена технологий, стремительные отраслевые изменения и ожесточенная конкуренция.

Что в данном случае следует понимать под борьбой? Малейшее действие, которое способно приносить клиентам пользу, и любое усилие, направленное на самосовершенствование в рамках подготовки к работе, будет борьбой. При этом метафорическое отбеливание угля и прочие крупные прожекты, которые вообще не приносят выгоды клиентам, борьбой не являются.

По сути, «борьба как основа всего» – это один из аспектов той же максимы «клиенты – центр всего». Сотрудники Huawei, которые добиваются наибольших успехов в служении клиентам, попадают в авангард корпорации и участвуют в распределении общей прибыли. Тем самым обеспечивается наращивание корпоративного контингента по работе с клиентами.

«Долгосрочная упорная борьба» – также одна из сторон философии «клиенты – центр всего». Все затраты, на которые идет компания, в конечном счете обеспечиваются за счет клиентов. Бессмысленные затраты лишь повышают издержки, а потому недопустимы для клиентов. Если вы не воспринимаете клиентов как центр всего, то они не будут готовы понять и признать вас, а это усложнит вам жизнь. Конечно же, долгосрочная упорная борьба в данном случае скорее умозрительная, а не материальная категория. Здесь предполагается, с одной стороны, создание возможностей для того, чтобы сотрудники могли разбогатеть за счет отличной работы и вклада в общее дело, а с другой – предупреждение лени и расхлябанности, которые могут появиться после того, как люди хорошо заработали. Нельзя руководствоваться исключительно рекомендациями основоположника легизма Шан Яна и проповедовать усиленную концентрацию капитала и принуждение сотрудников к работе, держа их на хлебе и воде. Мощь, которую можно сформировать таким образом, оказывается недолговечной.

«Клиенты – центр всего» – ориентир и цель упорной борьбы, а «долгосрочная упорная борьба» – средство и путь к реализации философии «клиенты – центр всего» на практике. Huawei должна отстаивать обе позиции, но на одном девизе «борьба как основа всего» далеко не уедешь. Как бы усердно ни трудился «борец» и как бы он ни старался из последних сил, все усилия будут тщетны, если они не приносят пользы клиентам.

«Клиенты – центр всего» и «борьба как основа всего» – единство противоположностей, которое обеспечивает баланс на предприятии. Такая система оказывается испытанием для всех корпоративных менеджеров, которое проверяет их умение действовать полумерами и компромиссами.

1.4.2. Остерегайтесь эгоцентризма после того, как предприятие достигло определенной точки развития

Беды и несчастья ведут к жизни, а веселье и комфорт сулят погибель, говорит древнекитайская мудрость. Когда предприятие достигает известного предела в своем развитии, важно сделать все, чтобы не впасть в эгоцентризм, когда центром всего становится само предприятие, а не клиенты. Компания начинает невнимательно относиться к клиентам, не отслеживает их потребности, уверяется в своей извечной правоте, проявляет высокомерие, снижает качество услуг и в конечном счете утрачивает клиентов, а отсутствие клиентов есть гибель для компании. Huawei не имеет права успокаиваться на достигнутом или почивать на лаврах. Необходимо всегда рефлексировать и подвергать себя критике.

Практика постоянной борьбы привела Huawei к осознанию того, насколько важна для развития отдельно взятой компании самокритика. Никакой Huawei сегодня бы не было, если бы не способность к самоанализу. Без самокритики Huawei не придерживалась бы сдержанного, прагматичного стиля работы, удовлетворилась бы имеющимися результатами и попадала бы в каждую ямку и западню на дороге поступательного развития. Если бы сотрудники не умели критиковать себя, то они не были бы готовы говорить друг другу правду, прислушиваться к замечаниям и рекомендациям коллег и клиентов и, соответственно, не были бы уверены, что избирают правильный порядок действий и надлежащим образом реализуют его. При отсутствии способности к самокритике Huawei не обращала бы должного внимания на запросы клиентов, не отслеживала и не изучала бы преимущества конкурентов, а преисполнилась бы самодовольства. Именно это в итоге и послужило бы причиной ее вытеснения с рынка вследствие его стремительных изменений и ожесточенной конкуренции. Таким образом, для Huawei самокритика – эффективное средство преодоления эгоцентризма, а также механизм корректировки ошибочных трендов.

Любая мысль, которая ведет к недовольству окружением и жалобам на клиентов, – дурная, от подобного себя следует отучать. Все требования клиентов, за исключением отказа от оплаты или желания уплатить цену меньше реальной стоимости товара или услуги, – это вполне обоснованные запросы, и отказываться от их удовлетворения – проявление высокомерия.

1.4.3. Ты не только начальник, а я совсем не дурак

Действовать в личных интересах – естественно для человека, поэтому особое внимание подчиненных к тому, что говорит и как действует начальство, – объективная реальность. Проблема заключается в том, что в таких ситуациях мы прекращаем работать исходя из максимы «клиенты – центр всего», а начинаем мыслить в категориях того, одобрит ли то или иное решение начальство, и действуем исключительно по его желанию. Даже если руководитель дает нам очевидно ошибочную рекомендацию, все равно отвечать за ошибку в конечном счете будет начальство. Сотрудник же ни за что не несет ответственности. Это обстоятельство – большая проблема для любого предприятия. И в Huawei бывают случаи, когда всем начинает заправлять отдельный начальник и возникают сложности с точки зрения достижения результатов, их оценки и извлечения выгоды. Вот почему важна позиция «ты не только начальник, а я совсем не дурак». Если же всегда работать в рамках парадигмы «я – начальник, ты – дурак», то компания будет отклоняться от потребностей клиентов, не будет воспринимать их как центр всего, зачахнет и умрет.

Для сотрудников важно не переусердствовать, всматриваясь в лицо начальника и пытаясь угадать, что ему нравится, а что нет. Сотрудники должны во все глаза смотреть на клиентов. Если ты им нравишься, то, как говорит руководитель Жэнь Чжэнфэй, в любое время можешь ломиться к руководителю в офис и высказывать ему все, что накипело на душе. Но вот если ты каждый день печешься только о начальнике, а не о клиентах, то, сколько бы ты ни сдувал с него пылинки, ты лишаешь компанию и клиентов выгоды. Важно четко осознавать, как руководители и подчиненные взаимодействуют друг с другом, а также с клиентами. Все представители Huawei, вне зависимости от занимаемой должности, должны как можно чаще прислушиваться к разным точкам зрения. Худшее для компании – неготовность обратить внимание на возражения или даже монополизация права на единоличное решение. Если начальники и рядовые сотрудники не прислушиваются к возражениям, в том числе к рекомендациям клиентов, а полагаются на необоснованный оптимизм насчет своих перспектив, то первая неудача обернется для всех крахом, после которого они уже не смогут подняться.

Игнорирование замечаний клиентов и работа по начальственному распоряжению также могут приводить к тому, что продукция компании начинает отдаляться от потребностей клиентов. В результате инвестиции не окупаются, а товары и услуги не продаются. За свою историю Huawei пришлось миновать не одну окольную дорогу, каждый раз уплачивая за неверный поворот немалые деньги.

Клиенты и их запросы – вот главное. Никогда не надо бояться того, что начальник будет недоволен, и уж тем более не стоит идти наперекор интересам клиентов и компании только потому, что на тебя может рассердиться руководитель.

В Huawei именно клиенты – центр всего. Если же центром всего вдруг станет руководство, то во всей компании, сверху донизу, сразу расцветут буйным цветом подхалимство, лесть и фальшь. Руководитель, который вечно продвигает себя и вынуждает сотрудников постоянно ублажать его, долго в Huawei не продержится. Работа не может скатываться в раболепство. День, когда высший менеджмент Huawei будет готов прислушиваться только ко лжи и забудет об истинных потребностях клиентов, станет последним днем Huawei. Вот почему важно помнить: ты не только начальник, а я совсем не дурак.

Глава 2. Ценностное предложение Huawei

Ценностное предложение – это представление о том, какие ценности предприятие посредством своей деятельности приносит клиентам. Это одно из выражений системы ценностей компании. Ценностное предложение – также важная причина того, почему клиенты предпочитают товары и услуги именно этого предприятия, а не любого другого. Ценностное предложение Huawei сводится к следующему: клиенты – центр всего, и компания намерена помогать клиентам в достижении успеха. Что это означает? Во-первых, по мнению сотрудников компании, клиенты – это бьющееся сердце Huawei. Только при наличии клиентов будут основания существовать вечно. Во-вторых, в отношениях с клиентами следует проявлять искренность и скромность, формировать партнерские отношения. Запросы и ожидания клиентов позволяют Huawei предлагать высококачественные товары и оптимальные услуги, а также быстро реагировать на спрос. В равной мере система ценностей клиентов предопределяет позицию Huawei, ведь клиентам следует предоставлять своевременные, высококачественные услуги с низкой себестоимостью. Причем это «сквозные» услуги: спрос на них исходит от клиентов, которые получают взамен некоторое предложение. Соответственно, компания должна во всех процессах, в организационном строительстве и распределении ресурсов исходить из того, что клиенты есть центр всего. Только в этом случае они в действительности становятся для компании центром всего. Только тогда компания может содействовать их успехам.

2.1. Сердце любого предприятия – только клиенты

2.1.1. Не забывайте, что потребности клиентов – смысл существования предприятия

Весь капитал, необходимый для развития предприятия, в сущности, добывается за счет постоянного удовлетворения потребностей клиентов. Вспоминая обо всех затруднениях, которые нам пришлось пережить за последние тридцать с лишним лет, Huawei по настоящий момент особо ценит тех клиентов, которые были готовы терпимо относиться к компании во времена ее «отрочества», принимать Huawei со всеми ее недостатками и помогать расти и развиваться вплоть до настоящего дня. Никогда не забывай, кто вырыл колодец, из которого ты пьешь воду. Huawei будет всегда помнить, что потребности клиентов – кровь, которая течет в жилах компании.

Без поддержки, доверия и давления со стороны клиентов Huawei сегодня могло бы и не быть. И если бы компания не удовлетворяла потребности клиентов, то весьма вероятно, что она не выросла бы до нынешних масштабов.

Благодаря внутреннему единству компании и доверию клиентов, а также за счет настойчивости в удовлетворении потребностей клиентов и повышении ключевых конкурентных преимуществ компании Huawei нащупала отдельные факторы успеха, которые, постепенно накапливаясь в последние тридцать с лишним лет, обеспечили компании процветание. Нельзя сказать, что те элементы, которые гарантировали успех Huawei в прошлом, обязательно станут помогать ей и другим предприятиям в будущем. Но одно остается неизменным: клиенты – кормильцы Huawei и бьющееся сердце предприятия. Потребности клиентов предопределяют все развитие.

2.1.2. Клиенты будут всегда, а с ними – и смысл существования компании

Принимая эту истину, Huawei сможет продолжить существовать в дальнейшем. Компания уже сформировала систему менеджмента, основанную на позициях, что клиенты – центр всего, а выживание – базисная линия. При нормальной реализации этих принципов душой предприятия выступают уже не основавшие его предприниматели, а клиенты. Пока есть клиенты, огонь, дарующий Huawei жизнь, не угаснет. Причем здесь уже не имеет значения, кто именно будет стоять у руля компании. Если Huawei передаст все рычаги управления в руки одного-единственного человека, то компания окажется в крайне уязвимом и опасном положении. Huawei должна всегда работать над тем, чтобы уловить желания клиентов, определить необходимые товары и услуги и максимизировать выгоду для клиентов. Представители Huawei твердо уверены, что и через 5 тысяч лет люди будут любить лакомиться арбузами и, соответственно, на эти вкусные ягоды всегда будет спрос. Если вся деятельность компании будет ежечасно крутиться вокруг клиентов, то предприятие будет демонстрировать ничуть не меньшую живучесть, чем непрерывный полноводный поток великой реки Янцзы. Когда все операции компании завязаны на клиентах, то в конечном счете высшее руководство отходит на второй план. Фактически Huawei останется только поддерживать общий цикл самовоспроизведения и основные функции жизнедеятельности. Соответственно, компанией можно будет «управлять недеянием». Повторимся: сердце любого предприятия – только клиенты.

2.2. Относитесь к клиентам с почтением

2.2.1. Всегда будьте тактичны с клиентами

Huawei задействована в секторе ИКТ, где технологии меняются день ото дня, где нет каких-либо ресурсов, на которые можно всегда полагаться, и где остается только быть чуть более настойчивым в борьбе, чем другие, усердно работать, пока остальные прохлаждаются за кофе и наслаждаются досугом, и проявлять как можно больше такта в отношениях с клиентами. В противном случае Huawei может остаться без заказов.

Компании необходимо чуть ли не молиться на своих клиентов. Эта мысль – важная составляющая всей культуры борьбы. В равной мере стоит проявлять скромность по отношению к поставщикам, конкурентам и представителям всех слоев общества, в том числе и к самой компании. Эту позицию следует неукоснительно соблюдать.

Доверие клиентов – основа непрестанной упорной борьбы компании. Общество продолжает развиваться, а вместе с ним и его клиенты. Усложняются и набирают силу потребности клиентов, и Huawei не может просто топтаться на месте. Компания должна всегда прилагать все больше и больше усилий, чтобы отвечать на доверие клиентов взаимностью.

2.2.2. Добросовестно добивайтесь удовлетворенности, доверия и лояльности клиентов

Huawei не слишком чтит прибыль как таковую. В долгосрочной перспективе гораздо важнее проявлять искренность в контактах с клиентами, управлении деятельностью и развитии компании. Искренность позволяет добиваться удовлетворенности, доверия и лояльности клиентов Huawei. Благодаря тому, что компания не обращает чрезмерного внимания на прибыль, у нас нет нужды что-либо приукрашивать, раскручивать или спекулировать на чем-то. Все силы Huawei направлены на добросовестное управление компанией. Конечно же, даже в ситуации всеобщей искренности и всецелого отказа от хайпа могут найтись клиенты, которые будут недооценивать компанию. Однако в конечном счете и такие клиенты признают и одобрят Huawei.

Уже тридцать с лишним лет мы пестуем один принцип – добросовестность. Это добросовестность по отношению ко всему сразу: клиентам, обществу, властям и сотрудникам. Культура добросовестности – самый главный нематериальный актив Huawei. Преимущества от неизменной добросовестности абсолютно неисчерпаемы и неистощимы.

Добросовестность – основа существования и источник развития, одно из ключевых конкурентных преимуществ, общий имидж, который компания транслирует вовне. Развитие Huawei на протяжении последних десятилетий демонстрирует, что этот нематериальный мотив непрерывно приносил всевозможные блага и ценности.

2.2.3. Не бойтесь проблем, главное – правильно к ним относиться

Когда возникает какой-либо вопрос, любые точки зрения против клиента неверны. При появлении проблем Huawei не будет искать их причины вовне. Контролировать клиентов мы не можем. А потому единственное решение – обратить взгляд внутрь компании и заниматься поисками причин возникновения проблемы здесь. Бессмысленно роптать на небеса и винить других людей в своих бедах, ведь в конечном счете Huawei способна менять лишь саму себя.

Товары производятся людьми, а потому ошибок не избежать. Проблема с качеством продукции не так уж страшна сама по себе. Главное – с каким настроем компания будет преодолевать трудности. Важно придерживаться правильного подхода, искать верные решения и усиленно претворять их в жизнь. Тем самым потенциальных проблем будет все меньше. Только так можно наращивать степень удовлетворенности клиентов и избегать утраты их доверия.

2.3. Уделяйте внимание отношениям со всеми клиентами, стройте с ними отношения стратегического партнерства

2.3.1. Укрепляйте контакты с клиентами

Для оптимального служения клиентам принципиально важно укреплять контакты с ними. Через общение с клиентами и внимание к их вопросам мы можем услышать сразу множество точек зрения и лучше понять потребности клиентов. Таким образом, мы станем разрабатывать продукцию, которая лучше всего учитывает их запросы. Huawei сегодня прогрессирует как раз потому, что компания учится у клиентов. Постоянное взаимодействие с ними – стимул развития. К чему рассуждать 365 дней в году о рынках, если вы даже не знаете, например, имен и контактов людей, которые работают на них?

Как в Китае, так и за его пределами рыночная система предполагает режим взаимодействия каждого менеджера по внешним связям и каждого бренд-менеджера с клиентами не реже установленного количества раз. Не должно быть такого, что менеджер довольствуется своими предположительно глубокими познаниями и совсем не видится с клиентами. Важно через постоянное взаимодействие укреплять и углублять признание и одобрение к Huawei. Причем специалистам по НИОКР тоже стоит заступать на передовую. Через контакты с клиентами они смогут лучше понять, какие потребности существуют у тех на самом деле.

А что же с высшим руководством Huawei? И главные начальники должны изо дня в день общаться с клиентами, высекая искры духа сотрудничества. Это также закладывает прочные основы для дальнейшего развития компании.

2.3.2. Уделяйте внимание отношениям со всеми клиентами сразу

Отношения с клиентами – один из ключевых факторов тех успехов, которых Huawei удалось достигнуть за тридцать с лишним лет. Укрепление отношений с клиентами предполагает определенную дальновидность. Уделять внимание отношениям со всеми клиентами сразу – вот стратегический ориентир Huawei.

Под отношениями со всеми сразу подразумевается повышение устойчивости бизнеса и степени удовлетворенности клиентов, а также формирование контактов с ними соответствующих бизнес-подразделений. Huawei одна из первых среди китайских компаний сделала упор на данное направление работы. Это стало возможным благодаря обобщению опыта расширения клиентской базы компании за предшествующие десятилетия. Отношения с клиентами – одно из конкурентных преимуществ Huawei. Поскольку как у клиентов-операторов, так и у клиентов-госпредприятий существует множество бизнес-подразделений, то и лиц, принимающих решения (ЛПР), может быть множество. Изменения ЛПР, улучшение или ухудшение отношений с клиентами и степень удовлетворенности клиентов – все это может влиять на их конкретные решения и на непрерывность бизнес-операций. Отсюда рекомендация: уделяйте внимание отношениям со всеми клиентами сразу. Важно ориентироваться на долгосрочную перспективу, а не жить сегодняшним днем. Нельзя мыслить только категориями того, что может понравиться нынешнему руководству компании, думать только о сиюминутных интересах или делать ставки на одного-двух клиентов. Все это связано с чрезмерно высокими рисками. Наша цель в отношениях с клиентами – посредством расширения всевозможных бизнес-обменов и командных мероприятий всех подразделений с пользователями сформировать благоприятное сотрудничество и приятную атмосферу для ведения бизнеса. Тем самым гарантируется стабильность отношений с клиентами и беспрепятственность осуществления бизнес-процессов.

В установлении всесторонних, прочных, сбалансированных отношений нового типа со всеми клиентами сразу важно создавать соответствующие механизмы организации управления клиентами, а также четкую систему ответственности и оценки, которые охватывают клиентов всех уровней, обеспечивают стыковку всех звеньев сквозных процессов в рамках бизнес-структур клиентов и покрывают как традиционные, так и новые сферы. Следует за счет коммерческих мероприятий, плановых бизнес-контактов, ежедневной заботы о клиентах, передачи ключевой информации, формирования команд и прочих мер укреплять и развивать отношения с пользователями. Нужно одинаково относиться к старым и новым клиентам. Доброе братство лучше богатства. Нельзя отказываться или бросать кого-либо из них. Необходимо за счет цикла PDCA¹ постоянно улучшать отношения с ними, бренд-имидж и репутацию Huawei, повышать степень удовлетворенности клиентов.

В процессе постоянного выстраивания и совершенствования отношений с клиентами важно уметь распознавать удобные возможности, использовать редкие шансы, выявлять их новые потребности и посредством товаров и услуг неизменно приносить им пользу. Кроме того, очень важно, чтобы каждое подразделение надлежащим образом исполняло свои основные функции, повышало качество товаров и услуг и конкурентоспособность, сокращало операционные издержки.

Huawei существует ради клиентов, и вся компания – от верхушки до самого низа – вертится вокруг них. Формирование системы и культуры служения как раз и предполагает, что мы всегда и во всем возвращаемся к клиентам. Через этот извечный круговорот мы осуществляем процессуализацию и систематизацию всех операций, добиваясь того, что компания «управляется недеянием». Отсюда возникает необходимость в налаживании отношений со всеми клиентами сразу.

2.3.3. Стройте отношения стратегического партнерства

Клиенты-операторы и клиенты-предприятия обеспечивают себе устойчивое развитие посредством предоставления своим пользователям долгосрочных услуг с помощью имеющегося оборудования. В этом прослеживается сходство со сферой ИКТ, к которой себя относит Huawei. Соответственно, высшая планка в выстраивании связей с клиентами – формирование отношений стратегического партнерства, совместного развития и общего прогресса. Стратегические партнерские отношения основываются на высокой степени доверия, взаимной потребности друг в друге. Партнер воспринимается как проверенный субъект сотрудничества. Более того, здесь можно говорить о долгосрочных стратегических отношениях скоординированного развития, где стороны совместно пользуются своими конкурентными преимуществами и разделяют друг с другом извлекаемые выгоды. Отношения стратегического партнерства допускают совместное использование ресурсов, комплексный потенциал в части преимуществ, объединения на основе силы («сила поддерживает силу»), наращивание конкурентоспособности на рынке и расширение возможностей обслуживания конечных клиентов. Все это тем более способствует стратегической стыковке с клиентами по трендам развития продукции и помогает им добиваться успехов. Таким образом, Huawei должна строить отношения стратегического партнерства с клиентами, разделяющими ценности компании. В отношениях со стратегическими партнерами Huawei необходимо в приоритетном порядке предоставлять последним высококачественные ресурсы, выбирать лучших менеджеров по услугам и продажам. Всем лучшим нужно делиться со стратегическими партнерами. Подобные отношения стратегического партнерства также отражают доверие клиентов к Huawei. Компания должна укреплять и развивать подобные связи, усиливать конкурентоспособность и обеспечивать себе стратегически важное место на рынке. Тогда у клиентов вообще не будет оснований для того, чтобы расставаться с Huawei.

В рамках формирования отношений стратегического сотрудничества и партнерства с клиентами, помимо открытия каналов сбыта, оплаты и обслуживания, важно также оставлять открытым и свое мировоззрение. Необходимо всегда думать о том, что еще ценного Huawei может предложить клиентам и как помочь им добиваться успеха. Клиенты должны всегда чувствовать, что в качестве стратегических партнеров Huawei они извлекают из совместного развития реальные блага. Что касается клиентов-операторов и клиентов-предприятий, которые пользуются госфинансированием или работают в тесном контакте с властями, то здесь, помимо надлежащего оформления отношений с клиентами, следует отстраивать механизмы взаимодействия с властями. Тем самым формируется оптимальное взаимодействие в параллельных взаимоотношениях с государственными структурами и клиентами.

Только сосредоточивая внимание на проблемах и вызовах, которые стоят перед клиентами, мы можем реально осознавать их болевые точки, помогать устранять вопросы и добиваться успеха. Только в этом случае мы можем говорить о том, что строим полноценно стратегические партнерские отношения. Через понимание конкретных обстоятельств у клиентов и совместное продвижение инноваций, таргетированных решений, высококачественных процессов и регламентов обслуживания (список можно продолжить) становится возможным продвигать организованные отношения стратегического сотрудничества и партнерства вместе с клиентами, разделяющими ценности Huawei.

Важно отметить, что максимы «уделяйте внимание отношениям со всеми клиентами сразу» и «стройте отношения стратегического партнерства» восходят к опыту работы Huawei с клиентами-операторами в области телекоммуникаций. По мере того как клиенты Huawei сменялись с операторов на предприятия и потребителей, эти фразы несколько утрачивали свое прежнее значение, поскольку они не обязательно могут быть применены ко всем клиентам сразу. Например, для клиентов-потребителей важнее всего такие вещи, как репутация, бренд, качество продукции, обслуживание и особенно опыт взаимодействия с компанией и ее продукцией. Все это повышает степень узнаваемости и признания компании. В случае потребителей у нас, в отличие от клиентов-операторов, нет возможности выстраивать отношения с каждым отдельным клиентом. Что касается клиентов-предприятий, Huawei здесь имеет возможность налаживать непосредственные отношения только с отдельными крупными предприятиями. В большинстве случаев компании фактически уподобляются потребителям. Их в основном волнуют такие вещи, как повышение собственной узнаваемости, формирование каналов сбыта и обслуживание множества средних и малых предприятий и потребителей.

2.4. Отличное качество, прекрасный сервис, быстрая реакция на запросы – вот скромные потребности клиентов

Huawei функционирует в рамках индустрии инфраструктуры ИКТ, которая относится к рынкам инвестиционного типа. Клиенты покупают себе коммуникационное и информационное оборудование и пользуются им на протяжении 10–20 лет. Здесь не действуют короткие сроки эксплуатации, как это бывает с обычными потребительскими товарами. С учетом этого клиенты при покупке оборудования сначала выбирают себе не само оборудование, а партнера, поскольку они понимают, что с началом сотрудничества их ожидает достаточно продолжительное взаимодействие. Оптимальный партнер должен не только быть лидером в технологическом плане, поставлять отличную, надежную и стабильно работающую продукцию, быстро реагировать на тренды и обеспечивать отличный сервис. Главное – предприятие-партнер должно иметь возможность существовать длительное время. Если это условие не исполняется, то, даже если вы отдадите свои товары и услуги клиентам совершенно бесплатно, они все равно не захотят иметь с вами дела.

Клиенты нуждаются в хорошем качестве, первоклассном сервисе и быстрой реакции на их запросы. Для них важно получить товары, которые полностью оправдают каждую вложенную в них копейку. Так в самом упрощенном виде можно представить систему ценностей клиентов, которая предопределяет подход Huawei. Однако хорошее качество, первоклассный сервис и быстрое реагирование на потребности клиентов нередко предполагают высокую себестоимость и большие цены. При этом клиенты не могут согласиться на цену, которая превышает их стоимостные ориентиры, поэтому Huawei должна параллельно обеспечивать хорошее качество, первоклассный сервис, низкие издержки и приоритизацию удовлетворенности клиентов. Только так мы можем отвечать запросам клиентов и гарантировать, что последние будут готовы покупать наши товары и услуги, а в обмен, соответственно, предоставлять капитал, который требуется Huawei, чтобы выжить. С другой стороны, только в случае, когда клиенты получают хорошее качество, первоклассный сервис, конкурентоспособные товары и решения, а их партнеры могут быстро реагировать на запросы, увеличивается и собственная конкурентоспособность и прибыльность клиентов.

В мире существует очень много конкурентов, и для Huawei потеря качества товаров и услуг – смертный приговор. Если же при хороших показателях качества и должном уровне сервиса у компании будут более высокие издержки, чем у соперников, то какое-то время Huawei удастся торговать по своей цене, но долго это не продлится. В такой ситуации Huawei в определенный момент ждет полный крах.

Конкурентоспособность предприятий будущего складывается из трех факторов: хорошее качество продукции, первоклассный сервис и умение быстро реагировать на потребности клиентов. Других факторов для обеспечения собственного существования, кроме этих трех китов, просто не существует, и будущее Huawei зависит от указанных трех аспектов.

2.5. Предоставлять своевременные, таргетированные, качественные услуги по низкой стоимости – главный ориентир для Huawei в работе с клиентами

Клиенты нуждаются в хорошем качестве, первоклассном сервисе и быстрой реакции на запросы. Это предполагает способность оказывать своевременные, таргетированные, качественные услуги по низкой стоимости. В даунстриме мы имеем апстрим-клиентов, а затем в рамках последующих технологических операций – обычных клиентов. Мы должны следовать концепции «делай правильно с первого раза». Нельзя перекладывать проблемы на даунстрим. Нужно сразу обеспечивать рынок товарами и услугами, которые найдут своего клиента. Только своевременные, таргетированные, качественные услуги по низкой стоимости могут быстро удовлетворить потребности клиентов. Эти четыре фактора дают нам хорошее качество, высококлассный сервис и низкие издержки, а отсюда – и конкурентоспособность.

2.5.1. Повышение качества, снижение себестоимости, оптимизация сервиса – единственный путь к существованию

Необходимо за счет наличия отличных товаров, превосходного качества, оптимальных показателей соотношения эффективности при имеющихся издержках и премиального сервиса обеспечивать меняющиеся день ото дня потребности клиентов.

Цель Huawei – стать лучшей компанией в области ИКТ-инфраструктуры. Хорошее качество, первоклассный сервис, низкие издержки, приоритизация удовлетворенности клиентов – четыре главных средства, которыми Huawei намерена добиваться этой цели. Основа конкурентоспособности компании – уже на стадии разработки закладывать в свою продукцию высокое качество, низкую себестоимость и отличный сервис. Конкурентоспособность очень легко можно растерять, сдавшись на милость конкурентам-победителям. Нужно добиваться того, чтобы товары Huawei по себестоимости были лучше, чем у японцев, по надежности – лучше, чем у немцев, по инновационности – лучше, чем у американцев. Руководители и сотрудники всех рангов должны непрестанно проявлять дух борьбы, концентрировать все силы на работе и всеми правдами и неправдами добиваться указанной цели.

Одними показателями высоких продаж в лидеры не вырваться. В любом случае на первый план выходят хорошее качество, первоклассный сервис, низкие издержки и удовлетворенность клиентов.

2.5.2. Высокое качество – превыше всего

Высокое качество – самое базовое ожидание клиентов. Это потребность, которую они не всегда могут четко сформулировать, но которая всегда тем или иным образом негласно подразумевается.

Высокое качество – превыше всего. По этой причине клиенты отдают предпочтение именно Huawei. Не будет качества – и Huawei сразу же лишится жизненной энергии. Соответственно, качество неизменно должно быть на первом месте. Самая главная составляющая работы инженеров Huawei заключается в том, чтобы делать хорошие, стабильно работающие товары, обеспечивать высокое качество и удовлетворять потребности клиентов. Что такое хорошая продукция? Хорошая продукция сравнима с отличной песней: только те песни, которые переходят из поколения в поколение и доходят до наших дней, можно назвать на самом деле хорошими песнями. И здесь не имеет значения, какой мотив лежит в их основе, а равно и то, насколько великим композитором считается их создатель. Здесь вспоминается пример с Дуцзянъянь – древнейшей ирригационной системой, которая была создана на территории провинции Сычуань. Прошло много веков, но вплоть до наших дней никто и не подумал о том, чтобы предложить как-то усовершенствовать структурно или концептуально Дуцзянъянь. Хорошие товары – те, которые люди готовы признавать и использовать на протяжении долгого времени.

Huawei – поставщик ИКТ-инфраструктурных решений. Основной долг компании – обеспечивать, чтобы ее продукция безопасно и стабильно функционировала в Сети. Производительность интернета в будущем станет только расти, и поддерживать безопасность и стабильность будет все сложнее. Таким образом, на первом месте для Huawei – качество и безопасность, а затем уже – прогресс.

При отсутствии качества у Huawei не остается каких-либо других ценностей. Весь бренд строится прежде всего на превосходной продукции. Huawei намерена сделать все, чтобы название компании стало именем нарицательным для высокого качества в ИКТ-отрасли. Причем это не только устремление самой Huawei. На это рассчитывают и наши клиенты. Во всей деятельности (НИОКР, закупки, производство, поставки, исполнение и так далее) качество для компании стоит на первом месте. Huawei несет ответственность за своих клиентов и поставщиков, компания обязана всегда обеспечивать партнерам высокую степень ценности. Во всех закупках приоритетом должно оставаться качество. О чем можно говорить, если его нет? Высокое качество должно лежать в основе всех разработок, производственных операций и действий по исполнению заказов. Соответственно, необходимо постоянно совершенствовать управление внутри Huawei. Благодаря отстаиванию качества во всех процессах и на протяжении всей производственной цепочки компания будет предоставлять клиентам высокопробные товары и услуги.

В эпоху дефицитной экономики можно было заработать приличные деньги исключительно на наращивании производства и обеспечении спроса. В наши же дни экономики перепроизводства товаров на рынке и так много. Объемы производства уже давно превысили пределы фактических потребностей человечества, и клиенты все чаще отдают предпочтение не цифрам, а качеству. Любое предприятие, которое прибегает к демпингу цен или приторговывает продукцией из категории «прошлогодний снег» и «масло из сточных труб», обречено на гибель. Huawei отстаивает свое мнение, что клиенты – центр всего. Мы должны помогать им добиваться успеха. Хорошее качество продукции позволяет клиентам через сотрудничество с Huawei обретать большие преимущества. Соответственно, они будут при любых условиях возвращаться. Ориентация на обеспечение максимального конечного качества товаров и услуг – вот твердая опора, на которой держится компания. Если вы не можете обеспечить клиентам качество, то и говорить нам особенно не о чем. Huawei решительно отказывается от пути снижения цен и себестоимости за счет качества. Это бы противоречило всем принципам построения компанией своей стратегической конкурентоспособности на протяжении последних двадцати лет: всеми силами действительно ратовать за высокое качество. В противном случае и долю на рынке не получишь, и клиентов отпугнешь. Главное конкурентное преимущество – неизменно высокое качество.

Долгосрочный стратегический курс компании Huawei – с помощью последовательного повышения качества товаров и услуг стимулировать продуктивность, усиливать конкурентоспособность на рынке и решать проблему дисбаланса между Huawei и западными конкурентами.

2.5.3. Huawei будет конкурировать на рынке не низкими ценами, а первоклассным сервисом

Компания не намерена конкурировать на рынке исключительно благодаря низким ценам. Победу должны приносить отборные услуги. За этой максимой скрывается стремление к специализации в сервисе. По прошествии стольких лет Huawei до сих пор конкурентна как раз благодаря хорошему сервису. Как заключают авторы исследования Гарвардского университета о деятельности Huawei, компания отлично проявила себя на мировой арене во многом благодаря тому, что она добивается доверия клиентов за счет поразительно внимательного отслеживания потенциальных запросов и преданного служения своим партнерам. Что это, как не признание профессионализма Huawei?

Особой тайны в том, как удовлетворять потребности клиентов и выстраивать с ними благоприятные отношения, собственно, нет. Все можно свести к одному пункту: всегда предоставляйте отличный сервис. Huawei выживает исключительно за счет высококачественных услуг. Что подразумевается под высококачественными услугами? Это те услуги, за которые компания получает выручку и за которые клиенты ее хвалят.

С позиций стратегии Huawei должна повышать качество продукции и наращивать продуктивность. Причем повышение продуктивности – это задача не только отдела по глобальному технологическому сервису. Здесь должны быть задействованы и другие службы: НИОКР, производство, бэк-офис и так далее. Для повышения общей продуктивности необходимо сразу увеличивать скорость и качество исполнения. Соответственно, Huawei следует увеличивать вложения в услуги и предоставлять клиентам максимум из возможного.

Повышение качества услуг и создание благоприятного ощущения от взаимодействия с компанией – важные инструменты для усиления Huawei. На первый план должно выдвигаться высококачественное обслуживание клиентов, и поэтому необходимо проводить испытания и оценки качества услуг.

Если мы не повышаем их качество, то единственное, на что могут ориентироваться клиенты, – на разницу в ценах. Если качество услуг остается неизменным, а цены очень низкие, то не растут конкурентные преимущества компании. Huawei должна конкурировать с помощью повышения качества товаров и услуг и постоянно удивлять клиентов высококачественными товарами и услугами. Низкие цены ведут нас в никуда.

Huawei благодаря своим НИОКР-специалистам и производственным цехам предоставляет самую качественную продукцию во всем мире. И эту продукцию важно дополнять идеальным исполнением и сервисом, начиная от составления договоров и заканчивая постпродажным обслуживанием. Все деньги, которые Huawei получает от клиентов, должны направляться на повышение качества услуг. Если мы не будем предоставлять надлежащий сервис, то клиенты в конечном счете отвернутся от нас.

2.5.4. Не забывайте о себестоимости в погоне за высоким качеством

Базовый интерес предприятия – постоянно стремиться к повышению качества продукции и оптимизации себестоимости. Только в этом случае мы получаем возможность говорить о прогрессивной продукции.

Кто победит, когда на рынке наступила зима? Застойные месяцы переживут те предприятия, которые стоят за качество и оптимизацию себестоимости, добиваются первенства по обоим аспектам и умеют реагировать с максимальной скоростью. Таким образом, в НИОКР обеими руками нужно крепко-накрепко удерживать качество и низкую себестоимость, а также продвигать технологические инновации. Фундамент, на котором зиждутся технологические инновации, – качество, низкая себестоимость и время исполнения. Новации утрачивают свою ценность, если мы отстаем по какому-либо из этих параметров. И уж абсолютно недопустимо продвигать инновации исключительно ради инновационности. Работа с качеством требует от нас умения превозмочь скуку предполагаемого отсутствия движения. Не зря же говорят, что, для того чтобы каждая строчка в научных статьях была на вес золота, надо сначала отсидеть на холодной студенческой скамье лет десять. Тяжело в учении – легко в бою.

Все подразделения и службы компании должны уделять особое внимание качеству. Нельзя из желания удержать рост себестоимости позволить качеству падать. В погоне за высоким качеством не забывайте о себестоимости. При этом невозможно стремиться исключительно к низким ценам. По части качества должна действовать заградительная система: если мы хоть как-то поступаемся качеством, то стоит вернуться и подумать, почему так вышло. Мы должны одним глазом присматривать за объемами продаж, а другим отслеживать качество продаж, договоров, исполнения и сервиса. И при выборе партнеров качество должно быть весомым фактором оценки.

В ближайшие десять лет наша сфера может пережить стократный рост, однако позволить себе безмерно увеличивать цены мы не можем. Имеется в виду, что Huawei будет сокращать цену трафика за один бит вплоть до того момента, пока она не составит 1 % от текущего показателя. Такая цель задает весьма определенные задачи для специалистов по НИОКР. Однако при пристальном внимании к снижению цен нельзя упускать из виду параллельную необходимость повышать качество.

Что касается товаров наиболее высокой ценовой категории, Huawei должна обеспечивать безопасность и стабильность работы своей продукции. Если окажется невозможным выполнить это на все 100 %, то нужно будет укреплять системы обслуживания. По части же продукции среднего и низкого уровня аппаратное обеспечение должно изготавливаться по тем же принципам, по которым производят потребительскую технику Германия и Япония: максимальное исключение необходимости ремонта на протяжении срока эксплуатации. В модернизации программного обеспечения нам следует ориентироваться на интернет-компании и учиться у них. В частности, стоит совершенствовать возможности для потребителей самостоятельно разрешать возникающие проблемы в онлайн-режиме. Это позволит существенным образом упростить внутреннее управление Huawei.

Качество и себестоимость – неразрывно связанные факторы, которые составляют ядро потребностей клиентов и требуют тщательного внимания. Традиционно считается, что высокое качество – это обязательно высокая себестоимость. Такая точка зрения по сути своей неверна. Качество должно всегда отвечать запросам клиентов. И параллельно мы должны делать наше дело правильно с первого раза, чтобы минимизировать общую себестоимость до максимально допустимого предела. Разобравшись полностью с качеством, мы можем оптимизировать себестоимость. Существует определенный баланс между качеством и себестоимостью, и Huawei стремится на основе высокого качества добиваться максимально конкурентных преимуществ по части себестоимости.

2.6. От клиентов и к клиентам: комплексный подход к обслуживанию

Цель управления – обеспечивать непрерывный поток из конца в конец самыми простыми и действенными мерами. Этот сквозной поток предполагает, что мы получаем запросы от клиентов, которые, в свою очередь, получают от нас таргетированные своевременные предложения, позволяющие удовлетворить эти потребности. Это и есть источник жизни Huawei. И компания сможет существовать еще долгое время, если все сотрудники будут готовы принять эту истину. Внутреннее управление – это предоставление клиентам своевременных таргетированных услуг. Такое умозаключение составляет ключевую цель и основу менеджмента Huawei. Отступление от этого очевидного мировоззрения грозит нам уходом в запутанные философские измышления.

От клиентов и к клиентам – комплексный подход к обслуживанию. Это простая и весьма эффективная формула организации процессов. В таком потоке нет необходимости в дополнительных надстройках или барьерах. Процессы оформляются максимально беспрепятственно. Подразумеваемый здесь ускоренный сервис позволяет сократить издержки по части труда, финансов и управления. Тем самым мы получаем возможность оптимизировать себестоимость под клиентов и продолжать снижать цены, обеспечивая Huawei необходимым пространством развития.

Скрытый смысл таких категорий, как IPD (интегрированная разработка продукции), ISC (интегрированная цепочка поставок) и LTC (от намерения к оплате), заключается в том, чтобы всегда исходить из интересов клиентов и всегда возвращаться к клиентам. Иными словами, мы должны обеспечивать сквозные услуги. Рынок, а вместе с ним и технологии, и услуги, и НИОКР, неизменно вертится вокруг клиентов. Соответственно, для компании самый безопасный вариант действия – «управлять недеянием».

2.7. Организационное строительство и распределение ресурсов в компании, где клиенты – центр всего

Все, что делает Huawei, должно удовлетворять потребности клиентов. Этому целеполаганию подчинено то, как оформляются процессы и организационные процедуры внутри компании.

2.7.1. Размещайте командный пункт там, где лучше всего слышна канонада

Основные ресурсы компании следует направлять на обнаружение целей и возможностей, которые можно обратить в конкретные результаты. Все передовое оборудование и высококачественные ресурсы, которые обычно оказываются в тылу, следует выводить на передовую линию. Таким образом можно будет сразу своевременно выявлять надлежащие цели и удобные шансы и оказывать эффективную поддержку в процессе их реализации. Войну нельзя пускать на самотек. Управлять войсками и гордиться военными достижениями должны не те люди, в чьих руках находятся ресурсы. Направлять залпы артиллерии и принимать стратегические решения стоит тем, кто слышит собственными ушами раскаты канонады. А потому командный пункт надо выносить туда, где лучше всего доносится грохот пушек.

2.7.2. Распределяйте ресурсы так, чтобы удовлетворять запросы клиентов и создавать дополнительную стоимость для компании

Huawei должна правильно распределять свои инвестиционные и человеческие ресурсы, исходя из потребностей клиентов и общества.

Используйте ваши лучшие кадры для производства продукции, которая имеет больший спрос. Иными словами, в том, что касается потребностей клиентов, обязательно нужно исходить из коммерческого успеха. И если у нас не продается крупная продукция, то нам стоит быстро сосредоточить силы на наполнении рынка ходовыми товарами.

Резюмирую все вышесказанное: запросы клиентов сводятся к хорошему качеству, отменному сервису и адекватной цене. Все процессы и кадровые перестановки за пределами этих целей никак не способствуют обеспечению указанных позиций. Не стоит ходить вокруг да около потребностей клиентов или пытаться формировать на пути к их реализации ненужные заграждения. Таким образом, следует сокращать количество управляющих кадров и перенаправлять последних на управление специализированными или операционными процессами.

Приоритет компании в совершенствовании организации и распределении ресурсов – значимость вклада, а не объем пространства на рынке.

Ресурсы следует направлять на те позиции, которые обеспечивают удовлетворение потребностей клиентов и создают блага для компании. Причем наиболее качественные ресурсы стоит по максимуму адресовать самым прибыльным клиентам. Хорошее обслуживание клиентов высокого ранга – лучшая награда для них. Что именно подразумевается под клиентами высокого ранга? Это те клиенты, которые приносят Huawei больше денег. А поскольку именно от них мы получаем максимальные средства, то именно их надо достойно благодарить. И лучший способ сделать это – обеспечить самыми качественными ресурсами и идеальным сервисом. Клиенты будут достигать большего успеха, а мы будем реализовывать свою главную задачу.

Глава 3. Концепция развития Huawei

Любое предприятие, которое хочет просуществовать как можно дольше и планирует развиваться на перспективу, конечно же, разрабатывает концепцию развития. Развитие – основополагающая задача предприятия. Выживание Huawei может обеспечить лишь развитие, которое одновременно гарантирует и сохранность инвестиций клиентов. Huawei должна решаться на развитие, как только открывается окно стратегических возможностей, и активно разрабатывать свои ключевые конкурентные преимущества, иметь смелость вовремя отклоняться от стратегии, стремиться к балансу количественных и качественных показателей в процессе развития, контролировать темпы и удерживать разумную скорость развития. Нельзя сломя голову нестись в неизвестном направлении.

«Поглубже зачищайте порог, пониже ставьте плотину» – вот модель ведения бизнеса и волшебное средство развития Huawei. «Поглубже зачищать порог» предполагает, что мы должны основательно подходить к исполнению нашей работы, выжимая последние капли влаги из вроде бы сухого полотенца. Иными словами, нам надлежит делать все возможное, чтобы приносить клиентам как можно больше благ. «Пониже ставить плотину» требует от нас знать меру в наших алчных устремлениях. Мы должны зарабатывать лишь разумную прибыль и отдавать как можно больше нашим клиентам, партнерам и поставщикам, чтобы у нас было больше возможностей для предоставления им новых услуг. Совместное пользование благами, извлекаемыми из цепочки ценностей, позволяет общими силами развивать и укреплять даунстрим производственной цепочки, а также усиливать наши способности к сквозному обслуживанию клиентов. Формирование благоприятной среды и делового климата для развития компании – основа процветания Huawei.

Чтобы Huawei могла в целом правильно следовать ориентирам развития и не совершать крупных ошибок, компания должна определять основные противоречия и их главные аспекты во внутренней и внешней среде. Следует исходить из потребностей клиентов, выявлять стратегические точки сопряжения и благоприятные возможности, которые существуют между клиентами и Huawei, устанавливать ясные ориентиры по части основной сферы направления усилий, бесстрашно принимать на себя ответственность, решаться на большие свершения, не упускать из виду фарватер, постоянно развиваться. И все это – во имя увеличения благ для клиентов. В процессе развития компании важно всецело браться за управление и искать порядок посреди хаоса, чтобы в ходе расширения не получить неразбериху. Когда же компания достигает состояния стабильности и уравновешенности, нужно с неменьшим рвением искать хаос в порядке, нарушать равновесие, использовать удобные внешние шансы, быстро развиваться и активно организовывать внутренние процессы. В этом случае наша цель – неизменное обеспечение живучести и конкурентоспособности Huawei.

3.1. Развитие – непреложная истина

Предприятия, не идущие по пути развития, обречены на отставание и гибель. И если уж Huawei взяла на себя ответственную миссию по привнесению цифровой вселенной в жизнь каждого человека, каждой семьи и каждой организации и формированию умного мира «интернета всего», параллельно продолжая обеспечивать более 3 млрд человек по всему миру коммуникационными услугами, то компания обязана выживать. А для выживания нужно развиваться, ведь развитие – непреложная истина.

Чем большее развитие получает компания, тем больше денег она зарабатывает и тем больше может вкладываться в будущее. Соответственно, тем большими будут ее ключевые конкурентные преимущества, удобные возможности и, естественно, доходы. Отсюда открывается перспектива привлечения со всех концов мира «медоносных пчелок» – лучших специалистов и лучших ресурсов. Это позволяет Huawei еще больше наращивать конкурентоспособность и доходность, а в дальнейшем собирать вокруг себя еще больше «пчел» и культивировать общий цикл благоприятствования. И чем более конкурентоспособна компания, тем больше у нее потенциал по противостоянию внешним рискам.

3.1.1. Развитие и только развитие. Кто не идет вперед, тот движется назад

Когда ведешь корабль против течения, то приходится все время двигаться вперед, чтобы не оказаться отброшенным назад. Встает естественный вопрос: не может ли Huawei остановиться на какое-то время и просто немного просуществовать без развития? Ответ: нет, любая пауза сулит компании начало деградации. Единственная перспектива, которая действует для Huawei, – это развитие.

Когда топчешься на одном месте и даешь другим обогнать себя, то в конечном счете оказываешься позади. Если Huawei хоть на один день даст слабину, то вполне может выйти из игры, на три дня – ей уже будет не угнаться за Cisco, Ericsson и Apple. Тридцать с лишним лет развития Huawei продемонстрировали, что практически невозможно просто спокойно существовать в высокотехнологичной отрасли и не показывать каких-либо результатов. В нашей профессиональной сфере нет возможностей для передышки. Любая пауза может обернуться отставанием, неспособностью конкурировать с транснациональными корпорациями, невниманием со стороны клиентов и в итоге смертью. Только повышая свои ключевые конкурентные преимущества и постоянно продвигая инновации и развитие, Huawei сможет идти в ногу с технологическим прогрессом и продолжать существовать в обществе, где конкуренция растет с каждым днем.

Важно признать, что технологии и рынок приносят Huawei и определенные критические ситуации. В 1989 году американская компания Wang Laboratories, учрежденная китайским эмигрантом Ван Анем, показала объемы годовых продаж в размере 3 млрд долларов, а в 1992 году уже подавала заявку на защиту от банкротства. Nokia вышла в лидеры благодаря большому спросу на мобильные телефоны, однако – частично в силу лидерства Apple – не смогла занять сильные позиции на рынке смартфонов. Kodak когда-то была гигантом в области фотоматериалов, но упустила возможность приобщиться к рынку цифровых технологий в силу того, что компания упорно держалась за привычные методы работы и в конечном счете столкнулась с перспективой банкротства. Motorola в прошлом была преуспевающей компанией и чуть не купила Huawei, но в итоге потерпела крах, как и Alcatel-Lucent и Nortel Networks… Подобных кейсов можно было бы привести еще великое множество. Статистика свидетельствует, что каждые тридцать лет остается лишь небольшое количество высокотехнологичных предприятий, которые вступают друг с другом в обостренную конкуренцию. И это как раз способствует прогрессу. История поставила Huawei в позицию, когда отступать уже некуда. Мы слишком далеко в море. Смысла вертеть головой по сторонам уже нет: все равно суши не видно. И если мы упустим шанс на развитие, то потеряем сразу весь флот.

Чем более крупные масштабы принимает Huawei, тем с большими вызовами и давлением ей предстоит сталкиваться. На фоне усложнения внешней обстановки в мире, замедления роста мировой экономики, связанного с ним спада и нарастающего торгового протекционизма Huawei придется в течение продолжительного времени выискивать возможности для процветания в неблагоприятных условиях настойчивого давления со стороны США в отношении передовых технологий. Перед нами открывается не так уж много альтернатив: либо мы будем топтаться на месте и постепенно сойдем на нет, либо направим все наши материальные и интеллектуальные ресурсы на преодоление трудностей, добьемся еще больших успехов и выйдем на первые позиции среди корпораций мирового уровня. Не зря же говорят, что кто не идет вперед, тот движется назад. У Huawei нет иного выбора, как продолжать идти вперед.

3.1.2. Хватайтесь за любую возможность расширения. Только через победы можно научиться побеждать

Стремительное развитие науки и технологий приводит к тому, что жизненный цикл всех новых товаров и технических решений оказывается все более коротким. И если мы не будем из раза в раз соваться в очень кстати открывающиеся окна возможностей и извлекать из удачно подвернувшихся шансов максимальный результат, то нам как предприятию будет все сложнее развиваться.

За прошедшие тридцать с лишним лет Huawei выпадали уникальные возможности для развития, и компания показывала поразительно стабильный рост.

В последующие тридцать лет мир ожидают беспрецедентные потрясения и перемены, и это очередной исторический шанс, который открывает перед Huawei перспективу прорвать блокаду и выйти в мировой авангард. Эту бесценную возможность Huawei просто не может упустить.

Удобный шанс – стимул для расширения бизнеса. В истории иногда бывают благоприятные шансы, которых за тысячу лет не дождешься. В 1990-е годы сфера коммуникаций переживала ускоренное развитие в Китае. Huawei ухватилась за возможность поставлять операторам оборудование и потому получила большой рост. Начиная с 2001 года компания уделяла все больше внимания выходу за пределы Китая и приступила к расширению своих позиций на международном уровне. В 2011 году Huawei снова вытащила «золотой билет»: популярность приобрели смартфоны. Благодаря развитию 5G (технологий мобильной связи пятого поколения), интернета, ИИ (искусственного интеллекта) и прочих технологий в будущем нас ожидает переход к умному обществу цифровых технологий во всех сферах жизни. И Huawei в очередной раз должна воспользоваться выпавшим компании шансом для дальнейшего расширения. Победить может только тот, кто осмеливается на победу.

Развитие компании следует воспринимать с позиций стратегического мышления и долгосрочной перспективы. Для развития нам всегда будут нужны ресурсы. И ни в коем случае нельзя из-за того, что будущее полно неопределенностей, удерживать себя от дальнейших вложений в развитие. Надо пользоваться всеми возможностями добиваться ускоренного развития. Когда вы отхватили стратегический шанс, то, сколько бы денег ни потратили, впереди ждет победа. А если вы упускаете стратегический шанс, экономя деньги, то вас в любом случае ждет гибель. При умеренности в расходах Huawei сегодня не было бы.

3.1.3. Не преследуйте краткосрочную выгоду. Развивайте основные конкурентные преимущества компании

Если уж Huawei хочет развиваться, то нельзя действовать исключительно исходя из краткосрочных интересов. Необходимо осуществлять оперативное управление с учетом ключевых конкурентных преимуществ предприятия и целенаправленно не делать ничего из того, что не способствует наращиванию этих преимуществ. Huawei должна воздерживаться от соблазна преследовать интересы, не связанные с ее ключевыми конкурентными достижениями. Иными словами, из-за этих преимуществ Huawei, вполне вероятно, утрачивает множество интересных возможностей и шансов. Однако при отсутствии ключевых конкурентных плюсов Huawei навечно потеряет все основания развития. Перед нами всегда открывается масса альтернатив, однако только через отказ от некоторых из них мы обнаруживаем пределы нашей деятельности, которая, в случае Huawei, сводится, в сущности, к постоянному формированию ключевых конкурентных преимуществ компании, ведь именно благодаря последним Huawei может воплощать самые разнообразные задачи. Без ключевых конкурентных преимуществ Huawei в принципе нечем будет заниматься.

Общеизвестно, что, в частности в Шэньчжэнь, лопнули целых два «пузыря», сначала – в области недвижимости, затем – на фондовом рынке. Huawei никак не проявляла себя ни в той ни в другой области. И так получилось вовсе не из какой-то особой принципиальности и желания, как говорят в Китае, «пройти через грязь, не запачкавшись» и остаться в белых одеждах, а просто потому, что компания всегда усердно занималась своим делом – технологиями. «Пузыри» на рынках недвижимости и финансов были вполне удобными шансами для Huawei, однако компания неизменно полагает, что мир будущего – это мир знаний, а потому не принимала активного участия в этих рынках.

3.1.4. Постепенно уходите от чистого масштабирования к эффективному росту

Последние двадцать лет Huawei делала ставку на масштабы. В этот период пространства на рынке было много, как и возможностей для извлечения прибыли. В сущности, достаточно было масштабироваться, чтобы деньги сами шли к вам в карманы. Но по мере постоянного расширения и развития Huawei рост продаж пошел на спад. Параллельно компания увеличила штат и операционные издержки. Если бы Huawei не стремилась к эффективному росту и не отстаивала необходимость поддержания некоторого КПД в деятельности, то прибыль и денежные потоки вполне могли бы уйти в минус. Начиная с 2009 года Huawei ввела дополнительное требование ко всем своим представительствам, подразделениям и линейкам продукции: во всем – в денежных потоках и в прибыли – нужно оставаться в плюсе и показывать именно эффективный рост. Все необходимо проверять и оценивать в дальнейшем именно под таким углом зрения. Компания вполне могла бы провалиться в глубокое болото, если бы продолжала отстаивать курс на масштабирование.

Эффективный рост – рост, который приносит прибыль, причем прибыль именно финансовую, ведь главной и конечной целью деятельности предприятия является как раз извлечение прибыли. И прибыль здесь – это не только краткосрочная выгода, но и средне- и долгосрочный доход, который обеспечивается из года в год, позволяя устойчивыми темпами наращивать капитал. Huawei в своем бизнесе стремится именно к долгосрочному эффективному росту, а не к максимизации прибыли.

В оценке эффективности роста невозможно полагаться исключительно на объемы продаж, ведь продажи нельзя свести только к подписанию контрактов. Любая удобная возможность, как бы она ни волновала наши сердца, должна в конечном счете приносить нам доход, причем, каким бы большим этот доход ни казался, он должен оборачиваться в прибыль и прочие денежные потоки. Отравленным вином жажду не утолишь. Аналогичным образом компания не может питаться пустыми доходами, которые никакой ценности не приносят. На такой диете предприятие может и издохнуть.

Эффективный рост делает в первую очередь ставку на доступные рыночные возможности и уже во вторую очередь на среднюю эффективность работы персонала. Если мы будем отдавать предпочтение исключительно второму фактору, то, при условии повышения продаж, компании достаточно будет не нанимать новых людей, чтобы обеспечивать усиление средней эффективности работы персонала. Однако достаточного эффективного роста компании у нас в этом случае не будет. Таким образом, средняя эффективность персонала все же базируется на ее эффективном росте в целом, и в фокусе нашего внимания должен быть именно эффективный рост компании, который обеспечивается за счет механизмов самостоятельной координации. Нельзя следить только за средней эффективностью персонала – это путь в никуда. Важнее, в духе стратегического мышления и ориентации на долгосрочную перспективу, обращать внимание на рост в целом и потенциал роста. Сначала стоит прицениваться к общей эффективности созидательной деятельности компании, а уже потом осмыслять среднюю эффективность персонала.

Красной нитью в ее работе должна быть эффективная доходность. Нельзя расширяться наобум. В деловых операциях компании следует уходить от прошлого слепого стремления к масштабированию в пользу повышенного внимания к эффективности, КПД и качеству, то есть действительной реализации устойчивого эффективного роста.

3.1.5. Контролируйте процесс расширения. Предприятие не должно нестись вперед сломя голову

Сокращение масштабов предприятия может приводить к утрате конкурентоспособности. Расширение же масштабов может оборачиваться отсутствием эффективного управления, а в дальнейшем привести к гибели компании. Соответственно, в развитии предприятия важно удерживать определенный ритм и искать золотую середину между чрезмерной жесткостью и неимоверной снисходительностью в управлении. В самом начале жизненного цикла предприятия должна действовать жесткая система управления и контроля. Когда же предприятие достигает в своем развитии некоторого прогресса, важно должным образом темперировать действующую систему. Не допуская зазнайства и поспешности, мы должны активизировать жизненные силы нашей организации.

Huawei всегда будет иметь энергию для дальнейшего движения только в том случае, если компания будет поддерживать разумную скорость роста.

Во-первых, если это условие не исполняется, вы не будете иметь достаточную прибыль для обеспечения развития предприятия. В силу обширного распространения информации человеческий разум раскрылся и освободился от оков. Теперь он способен придумывать еще больше новых товаров и технологий, которые можно обратить на службу людям. Быстрое развитие информационных сетей способствует тому, что новые товары и технологии предстают на суд публики все быстрее и быстрее. Если мы не успеваем воспользоваться тем кратким мгновением, на которое открывается окно возможностей, для достижения максимального результата, то развивать предприятие в конечном счете становится все сложнее. При отсутствии огромной сервисной сети, охватывающей сразу весь мир, и системы менеджмента, которая позволяет быстро налаживать производство новых товаров в больших масштабах, окно возможностей для нас быстро схлопнется, а, соответственно, мы не сможем получить прибыль, которую можно было бы направить на быстрое развитие.

Во-вторых, если не поддерживаются разумные темпы роста, то мы лишаемся возможности обеспечивать сотрудникам как можно больше условий для развития и тем самым привлекать в компанию столь нужные нам таланты. В развитии человеческих ресурсов действует эффект Матфея: «…ибо всякому имеющему дастся и приумножится, а у неимущего отнимется и то, что имеет». Когда экономически у Huawei все складывается успешно, компания привлекает новые таланты. Большое количество талантов в сочетании с разумной системой управления позволяет гарантировать более быстрый личностный рост сотрудников, которые, соответственно, будут способны производить для нас дополнительные блага, а эти блага, в свою очередь, позволяют нам привлекать еще больше новых кадров в компанию и оптимизировать систему управления. Все это создает прочный фундамент устойчивого развития Huawei. Наконец, если не поддерживается разумная скорость роста, то рано или поздно мы отстанем от конкурентов и в конечном счете канем в Лету. Huawei должна обеспечивать себе скорость роста, которая превышает средние показатели по отрасли в целом и показатели у основных конкурентов. Увеличение масштабов позволяет противостоять внешним рискам.

Мы должны контролировать скорость развития и роста предприятия. Чем больше лепешка, которую ты пытаешься слепить из теста, тем больше дырок в ней будет. Поэтому в процессе «раскатывания лепешки» очень важно параллельно разрабатывать полноценную систему контроля, возможности мониторинга и передовые ИТ. При отсутствии возможности оценивать ситуацию крайне опасно пытаться вслепую расширять компанию. Предприятие не должно нестись вперед во весь опор. Очень часто бывает, что компании начинают расширяться наобум и максимально диверсифицировать свою деятельность. Вот только ни по управлению, ни по возможностям, ни по финансовым ресурсам они к тому не готовы. Результат – банкротство. Таких примеров очень много. Управление развитием компании должно осуществляться за счет формирования режима менеджмента, где на первом плане – текущий бизнес и где обеспечивается жесткий финансовый контроль. Организацию необходимо всегда сдерживать и проверять. Компании должны ограничиваться в развитии, поскольку именно развитие связано с лимитами. Важно поддерживать баланс между развитием и сдерживанием и постоянно оптимизировать этот баланс в ходе своей эволюции.

3.2. Поглубже зачищай порог, пониже ставь плотину

Это правило ввели более 2 тысяч лет назад для строительства водных сооружений великий инженер Ли Бин и его сын. И Huawei глубоко вдохновилась этим изречением. Построенные примерно в ту же эпоху Висячие сады Семирамиды, а также акведуки и бани Древнего Рима уже давно лежат в руинах, а ирригационная система Дуцзянъянь, которую провел Ли, до сих пор работает и приносит благо равнинам в окрестностях города Чэнду. И тайна того, почему так сложилось, скрывается как раз в указанной рекомендации инженера. Причем мудрость и здравый смысл, заключенные в этой фразе, применимы далеко не только в области водного хозяйства. Так что присказку взяла на вооружение и Huawei, ведь она хотела бы просуществовать не меньше, чем Дуцзянъянь!

«Поглубже зачищай порог» предполагает, что мы неизменно разрабатываем наш внутренний потенциал и извлекаем последнюю каплю воды из будто бы выжатого досуха полотенца. Сокращайте операционные издержки, направляйте все ресурсы в те сферы, которые могут принести пользу вашим клиентам, и предоставляйте им как можно более ценные услуги. Параллельно обеспечивайте себя инвестициями для наращивания ключевых конкурентных преимуществ – это вложения в ваше будущее. Причем инвестиции нужно делать всегда, даже во времена финансовых кризисов. Здесь нужно оставаться непоколебимыми.

«Пониже ставь плотину» требует, чтобы мы умеряли наши аппетиты к наживе. Зарабатывать деньги надо только в разумных пределах. Нельзя жертвовать долгосрочными целями во имя краткосрочных прихотей. Оставляйте себе чуть меньше прибыли, а клиентам возвращайте больше благ или используйте средства, чтобы лучше служить клиентам и поощрять ваших поставщиков в апстриме.

«Поглубже зачищай порог, пониже ставь плотину» – базовая идея, которая обеспечивает действие всей философии Huawei «клиенты – центр всего». В ней и заключается величие и действенность бизнес-модели компании.

3.2.1. Цены должны стремиться вниз, если компания планирует жить долго

В период зрелости рынка реализация товаров всех категорий позволяет получать лишь самую ничтожную прибыль. Предприятия добиваются победы в основном за счет масштабирования. В прошлом Huawei торговала коммутаторами по очень низкой цене, но имела прибыль за счет огромных объемов продаж.

Компания всегда исходила из того, что лучше зарабатывать понемногу, а не сразу наживать большие барыши. Здесь напрашивается аналогия с тем, как уличные торговцы продают свой товар: лучше дешевле, да побольше. То есть хорошие деньги можно получать на больших объемах, пусть и при скромной марже. В этом и заключается модель ведения бизнеса Huawei. Поскольку зарабатывать хоть какие-то деньги на телекоммуникациях и интернете со временем становится все сложнее, некоторые поставщики оборудования начали сокращать инвестиции. И тем самым они позволили нам их догнать. И если уж Huawei, став законодателем мод в избранной отрасли, продолжает зарабатывать совсем немного, то, скорее всего, человек, решившийся заступить на эту территорию в надежде получить большой куш, так и уйдет восвояси разочарованным. А когда предприятия, готовые смириться с небольшой прибылью, оказываются не в состоянии переносить лишения, то на их место всегда готова заступить Huawei. И именно потому, что Huawei долгое время сидит на сухом пайке и ограничивается мелкими чаевыми, не ожидая огромной прибыли, компания продолжает зарабатывать в долгосрочной перспективе. Благодаря этому Huawei и держится на плаву так долго. Как только компания переориентируется на краткосрочные планы и вздумает зарабатывать большие деньги, то сразу можно будет выкопать себе могилу. Это будет концом.

Huawei намерена стать общемировым главным поставщиком ИКТ-инфраструктуры. Для этого цены на товары и услуги должны планомерно снижаться. Взаимные поглощения и интеграции операторов между собой приводят к прозрачности цен в глобальных масштабах и открытию общего доступа к распределению прибыли. Компания должна активно реагировать на такие преобразования и искать в них возможности для обеспечения собственного существования. Ключевое здесь – сокращение операционных издержек и повышение операционного КПД. Huawei выступает решительно против низкого качества по низкой цене. Мы должны стремиться к тому, чтобы предоставлять клиентам только высококачественные товары и услуги.

Huawei нацелена на разумную прибыль. Цены на товары не могут быть слишком высокими. Тем самым вы позволите конкурентам вырваться вперед. При этом цены не могут быть и слишком низкими, потому что в этом случае подрывается вся отрасль, а соответственно, и наши собственные возможности существования. Каждый товар может проходить через определенные этапы от полного отсутствия рентабельности к прибыльности. Необходимо исходить из стратегии долгосрочной рентабельности товара, которая покроет расходы на его продвижение в краткосрочной перспективе. Важно установить некий уровень себестоимости, после которого мы выходим на рентабельность. Huawei намерена непреклонно удерживать цены на максимально допустимом низком уровне при извлечении прибыли в разумных пределах. Землю себе надо отхватывать потихоньку, но цепко. Земля-матушка располагает неисчерпаемыми ресурсами. Сначала надо получить себе чужую вотчину (рынок), а потом уже можно на ней закрепляться и пускать свои корни.

Целью деятельности компании не может быть максимизация прибыли. Все зарплаты и руководящие принципы работы не должны выстраиваться из расчета на максимальные барыши. Максимизация прибыли – путь в будущее, где вы сами себя оберете до последней нитки и подорвете свои стратегические позиции. Необходимо сознавать глубинный смысл выражения «поглубже зачищай порог, пониже ставь плотину». Вы же не хотите наступить на те же грабли, что и Toyota.

Важно глубоко осознавать смысл идеи «пониже ставь плотину». Huawei во всех своих действиях всегда исходит из клиентов, что, по сути, в конечном счете идет на пользу самой компании. Huawei особо не нуждается в чрезмерно больших деньгах. Компании будет всегда достаточно той прибыли, которая может гарантировать ее дальнейшее существование. А вот все сверх этого следует отдавать клиентам, партнерам и поставщикам. В таких условиях выживает всегда самый сильный зверь, который готов из раза в раз конкурировать за каждый элемент с сильными оппонентами. Тот настоящий дракон, кто вышел победителем из подобной борьбы.

3.2.2. Низкая цена означает не плохое качество, а лишь снижение себестоимости бизнес-процессов

При низких ценах нельзя экономить на качестве продукции. А потому у нас остается только один путь: обеспечивать низкие издержки внутри компании. Это требует от нас не только выискивать возможности для оптимизации по всей операционной цепочке, но и в разумных пределах контролировать зарплаты сотрудников, потому что клиентам все равно, насколько комфортно вашему персоналу, а вот сотрудники могут возгордиться от высоких зарплат.

Новые технологии в перспективе будут утрачивать решающее значение для обеспечения коммерческого успеха. Ключевым фактором в конкуренции будет умение успешно вести дела при сохранении низкой себестоимости. Если уж мы хотим пониже ставить дамбу, то мы должны постоянно поглубже зачищать отмель, а это значит снижать наши внутренние операционные издержки. Только когда у нас на отмели будет все чисто, мы сможем, обеспечивая себе разумную прибыль, успешно размещать дамбу пониже.

В эпоху феодализма каждый раз, когда формировалась новая династия, себестоимость ее функционирования была сравнительно низкой, поскольку предшествовавшие ей правители со всем своим расползшимся двором уже успели довести народ до крайней нищеты. Однако потом у новых императоров начинали в большом количестве рождаться отпрыски, каждый из которых, взрослея, хотел получить себе отдельную усадьбу. Потомков у правителей становилось все больше, и через несколько десятков поколений государство уже не могло содержать всю эту разросшуюся сеть рантье. Естественно, народ переставала удовлетворять такая ситуация, потому династию свергали, а приходящие ей на смену правители в точности повторяли роковую судьбу своих предшественников. Если бы такое же положение дел сложилось в офисах Huawei, то компания бы обанкротилась за несколько лет. Как указывается в древних источниках, «у людей из царства Цинь не было возможности оплакать свою судьбу, за них скорбели люди, приходившие им на смену, однако если последователи, вдоволь наплакавшись, не извлекают должные уроки из произошедшего, то потом об их судьбе будут сокрушаться те, кто придут им на смену».

Huawei во всех операциях должна помнить о себестоимости. Важно убирать или упрощать в процессах те звенья, которые не нужны, и те структуры, которые излишни. Тем самым можно избегать увеличения себестоимости, которая тактически нам не приносит какой-либо выгоды. Причем мы здесь говорим исключительно о внутренних операционных издержках, но не об управленческих расходах, которые связаны с работой с клиентами и поставщиками.

3.2.3. Прогресс в управлении – залог существования и развития компании в будущем

Для повышения качества функционирования Huawei и сокращения внутренних операционных издержек необходимо формировать высококачественную систему менеджмента, которая станет высокоэффективной управленческой платформой, охватывающей целый ряд звеньев: процессы, организацию, проверки, методы поощрения и так далее. Важно ликвидировать неэффективные элементы и повышать КПД функционирования и ключевые конкурентные преимущества компании.

Эпоха, когда можно было побеждать исключительно благодаря технологическим преимуществам, уступает место времени, когда добиваться победы нужно за счет надлежащего управления. Если компании за несколько лет лидерства удастся захватить огромный рынок и не только не увеличивать себестоимость, но и при сохранении высокого качества удерживать ее рост, обеспечивая конкурентоспособность своих товаров, то этот рынок будет и впредь оставаться за Huawei. Причем себестоимость здесь подразумевает не только чистую себестоимость продукции и технологий. Себестоимость товаров невозможно сбивать, лишь вынуждая поставщиков сбрасывать цену на основные компоненты. При желании сохранять высокое качество пространства для сокращения себестоимости за счет закупок остается не так уж много. А потому повышать конкурентоспособность товаров следует за счет снижения внутренних операционных издержек, которое достигается, если система управления в компании проста и эффективна. Таким образом, прогресс в управлении – залог существования и развития компании в будущем.

Кейс. Ирригационная система Дуцзянъянь

Ирригационная система Дуцзянъянь в провинции Сычуань на западе Китая была спроектирована и создана под руководством Ли Бина и его сына в период Сражающихся царств (от V века до 221 года до н. э.). Комплекс по сей день позволяет препятствовать паводкам и обеспечивать ирригацию сопредельных земель. Это одно из больших чудес, которые Поднебесная привнесла в мир.

Дуцзянъянь включает в себя три основных объекта: водораздельную дамбу Юйцзуй, плотину Фэйшань и канал Бао Пинкоу (все названия – образные: «Рот рыбы», «Летучий песок» и «Горлышко драгоценного сосуда» соответственно). Юйцзуй в первую очередь обеспечивает резервный отвод паводковых вод, разделяя реку Миньцзян на два потока. Внешний поток позволяет сливать воду в случае наводнений и избегать скопления песчаных отложений, а внутренний поток обеспечивает ирригацию на Западно-Сычуаньской или Чэндуской равнине. Плотина Фэйшань – фактически нижний предел Юйцзуй. Она позволяет снижать уровень паводковых вод и регулировать песчаные наносы. В свою очередь, канал Бао Пинкоу – нижний предел Фэйшань. Это условно общий водоприемник для Западно-Сычуаньской равнины. Канал обеспечивает контроль над объемами используемой в хозяйственных и бытовых целях воды. Объем воды, поступающей по двум потокам Юйцзуй, автоматически корректируется исходя из полноводности реки. Осенью и зимой объем воды уменьшается, и 60 % ее направляется по внутреннему потоку, а 40 % – по внешнему. Весной и летом уровень воды резко увеличивается, и под действием гравитации водоворот перераспределяется в пользу внешнего потока: 60 % воды течет по внешнему потоку, 40 % – по внутреннему. В случае если объем воды во внутреннем потоке превышает допустимые пределы на Бао Пинкоу, излишки влаги уходят на Фэйшань. Тем самым исключается возможность подтопления территорий ниже по течению.

Каждый год паводки приводят к возникновению песчаных отложений. Именно поэтому Ли Бин предусмотрел систему ежегодных дополнительных ремонтных работ и выступил с призывом «поглубже зачищай порог, пониже ставь плотину». Под порогом в данном случае следует понимать участок внутреннего потока реки ниже определенной точки. Ли Бин заложил на дне русла реки в центре этого участка каменную скульптуру коня, которая значительно позднее, уже после династии Мин (то есть после 1644 года н. э.), была заменена на более прочную металлическую конструкцию. Каждый год именно по последней проверяют объем наносов. Если их много, то на Бао Пинкоу начинает поступать слишком много воды, что может приводить к наводнениям. Если же наносов, наоборот, меньше обычного, то на Бао Пинкоу поступает недостаточно воды и, соответственно, есть риск, что сельхозугодиям не будет хватать воды. При ежегодных ремонтных работах, кроме этого, необходимо приводить в порядок плотину (то есть бамбуковые конструкции, из которых она состоит) и корректировать высоту Фэйшань. Все это суммарно объясняет, почему фраза «поглубже зачищай порог, пониже ставь плотину» до сих пор не утрачивает своего значения и представляется действенной максимой по обузданию неравномерного потока. Ирригационная система Дуцзянъянь по сей день питает земли в провинции Сычуань.

3.3. Основа существования Huawei – укрепление всей производственной цепочки сверху донизу

Для того чтобы предоставлять клиентам полномасштабные услуги, невозможно полагаться исключительно на силы одной компании, поскольку каждое предприятие имеет определенные пределы, в которых оно может расти и усиливаться. По сути, мы здесь говорим об определенной производственной цепочке и отдельном наборе услуг, которые может обеспечить соответствующее предприятие. Даже если мы допустим, что речь идет о весьма простых товарах и услугах, как только обнаружится нехватка какой-то одной детали, то сразу встанет производство, а в поставках может произойти сбой. Аналогично: если у компании отсутствуют каналы для продажи и доставки клиентам товаров, то исключена любая возможность обеспечить клиентам тот сервис, которым они останутся довольны. Цепочка поставок отдельного предприятия – отдельная экосистема, в которой сосуществуют клиенты, партнеры, поставщики и производители. Именно поэтому поддержание общего тонуса производственной цепочки от апстрима до даунстрима – основа надлежащего обслуживания клиентов. Компания просуществует долго только в том случае, если она постоянно способствует развитию сотрудничества, в равной мере внимательна к клиентам, партнерам, поставщикам и производителям и нацелена на максимальный выигрыш для всех сторон. В наше время конкуренция разворачивается уже не между отдельными предприятиями, а между производственными цепочками. Основа существования Huawei – укрепление всей производственной цепочки сверху донизу.

Huawei полагает, что при обеспечении коммерческих интересов самой компании важно рационально распределять прибыль, получаемую от производственной цепочки. Необходимо обеспечивать разумные доходы для поставщиков и благоприятные условия работы в отрасли. Мы строим производственную цепочку, где Huawei и ее поставщики взаимодействуют друг с другом, вместе добиваются успехов, совместными усилиями устойчиво развиваются и сообща работают во имя конкурентоспособности. Это позволяет поддерживать непрерывность поставок и пользоваться существенными конкурентными преимуществами, а соответственно, и предоставлять клиентам наиболее высококачественные услуги.

Ключевое в управлении предприятием – обеспечение необходимой цельности при параллельной ориентации на клиентов и на рынок. Капитал, технологии, кадры, рынки, НИОКР, производственная цепочка и все остальные ориентированные на рыночную конкуренцию ресурсы и элементы должны обеспечивать баланс между собой и способствовать привлечению клиентов и достижению успехов. Это и главная ценность, и главная цель управления.

3.3.1. Хорошо относитесь к своим поставщикам

С поставщиками нужно поддерживать благоприятные контакты и связи. Важно выстраивать с ними взаимные доверительные отношения, минимизировать ненужные операционные расходы, обеспечивать исполнение интересов обеих сторон. Поставщики не враги, умейте дружить с ними. Вашим закупщикам не надо вечно в страхе оглядываться по сторонам, пытаясь избежать лишней ответственности. При таком подходе ничего хорошего для компании вы не сделаете.

После достижения определенной степени развития Huawei должна выстраивать стратегические партнерские отношения с поставщиками. Только так можно обеспечить бесперебойные поставки высококачественных материалов и сырья, а соответственно, и ускоренное развитие компании. Причем поставщикам следует обеспечивать цены, при которых они будут способны гарантировать собственное выживание. Не стоит вынуждать партнеров разрушать себя или ухудшать качество продукции. Отбор и подтверждение новых поставщиков, а равно и необходимость возврата продукции на переделку или дозаказ партии – это все наши издержки. Следует рассматривать вложения в качество продукции, получаемой от поставщиков, с учетом общего процесса и всего жизненного цикла компании.

Хорошо относитесь к своим поставщикам и стройте с ними дружественные отношения. Это гарантирует компании непрерывность поставок. Усиливайте взаимодействие со стратегическими поставщиками, вместе внедряйте инновации, вместе прогрессируйте. Продвижение инновационных ресурсов, новейших технологий и новейшей продукции прежде всего в наших собственных интересах, а также обеспечивает сторонам взаимную выгоду. Мыслите стратегически, работайте над собой, не поступайтесь принципами и проявляйте активность. Например, если вы хотите обсудить с поставщиком снижение цены, то стоит сначала заглянуть в интернет, посмотреть, какие тренды наблюдаются в мире и что делают другие люди, и прийти с уже намеченным планом. Вам стоит стремиться к разумным ценам и своевременным поставкам, но это не означает, что надо добиваться реализации своей идеи безразличным отношением или даже враждебностью к поставщикам. Просто мыслите исходя из стратегической перспективы, и вы тоже вполне сможете достигнуть цели, при этом нет нужды скупиться на вежливость, уважение и почтительность к поставщикам. Если ваши закупщики могут выбивать для вас послабления лишь искусственным образом, но не строить долгосрочные отношения сотрудничества с поставщиками, то не за горами день, когда именно ваши закупщики сведут вас в могилу.

Что касается уплаты при закупках, во время обсуждения условий договоров нужно уделять особое внимание условиям оплаты и четко следовать им, вовремя переводя деньги поставщикам. Не будьте слишком жесткими в делах управления отношениями с поставщиками, ваши контакты не должны оборачиваться сплошными шаблонами и регламентами. При этом максима «хорошо относитесь к своим поставщикам» предполагает все же именно контакты, но не коррупцию. Улучшаем отношения, делаем режим управления достаточно строгим, четко обозначаем дисциплину, нельзя проявлять мягкотелость в делах – вот принципы Huawei.

Huawei должна делиться выгодой с поставщиками, и последние тогда будут регулярно поставлять продукцию чуть раньше и чуть лучшего качества. А это обеспечивает для Huawei возможности предоставлять оптимальные услуги для конечных клиентов. Посредством приоритизации качества при максимально льготных ценах мы гарантируем как качество сырья и материалов, так и непрерывность поставок.

3.3.2. Сажайте цветы, а не колючки. Создавайте друзей, а не врагов. Ищите взаимовыгодные решения для компании и партнеров

В отношениях с другими лицами Huawei не должна изображать черную вдову. Это особый вид пауков, которые водятся в Латинской Америке. После спаривания самка поедает самца, чтобы ей было чем питать подрастающий молодняк. До 2010 года у Huawei происходило что-то подобное в отношениях с другими компаниями: посотрудничав два-три года, корпорация поглощала или отбрасывала партнеров. Сейчас мы отошли от такой практики. Важно быть открытыми к сотрудничеству и добиваться взаимной выгоды, и недопустимо, когда, по крылатому выражению, один полководец в звездах, а поля устланы костями многих тысяч рядовых. Huawei должна действовать в пределах философии «поглубже зачищай порог, пониже ставь плотину». Трудности стоит взваливать на собственные плечи и отдавать как можно больше преимуществ другим лицам. Сажайте цветы, а не колючки, создавайте друзей, а не врагов. Солидарность приводит к вложению в общее дело со стороны множества людей. А отсюда мы имеем взаимную выгоду – без того, чтобы кто-то один был в дамках.

Естественно, невозможно, чтобы всем нравилось, как Huawei растет и развивается. Всегда найдутся люди, которым компания будет неприятна. Весьма вероятно, что в прошлые годы она оставила без средств немало небольших компаний, и с этой ситуацией нужно что-то делать. За прошедшие двадцать лет Huawei обратила многих друзей во врагов. Следующие двадцать лет она будет добиваться, чтобы враги стали ее друзьями. Если компания привлечет к своей производственной цепочке как можно больше друзей, то в будущем перед ней откроется дорога к победе.

Принимайте с распростертыми объятиями людей, которые приходят к вам со всех концов света. Не стоит после приобретения предприятия силиться всеми правдами и неправдами отрезать себе самый большой кусок пирога. Не пользуйтесь экономическими кризисами как удобным шансом присвоить себе небольшие компании. Лучше стремиться к общему выигрышу. Относитесь к малым предприятиям не с враждебностью, а с дружелюбием, и тогда покупка компаний будет эффективнее вести вас к новым успехам. А если ранние операции по включению в состав корпорации других предприятий покажут свою действенность, то вполне вероятно, что и другие небольшие компании захотят переметнуться на сторону Huawei, а значит, у Huawei будет больше возможностей для стремительного роста и упрочения своих позиций.

В равной мере для Huawei правильнее всего поддерживать дружественные отношения с конкурентами. Кто-то, возможно, заявит: но все же хотят кушать и борются за лучший ломоть хлеба, как мы можем с ними дружить? Рекомендуем посмотреть на это с такой стороны: зимой всем нам холодно, и каждый из нас нуждается в вязанке дров и мешке риса. Мы должны способствовать всеобщему выживанию. Существование и процветание контрагентов создают для Huawei будущий контингент талантов, которые уже завтра смогут помочь ей продвинуться дальше и выше.

3.4. Формируйте благоприятную экосистему для развития компании

Huawei должна выстраивать экосистему вокруг себя, исходя из стратегических соображений. Нам стоит тщательно обдумывать, какая именно среда формируется вокруг нас, как мы можем ее улучшить и какие средства нам помогут.

В будущем конкуренция станет в первую очередь проявляться противостоянием между различными производственными цепочками. Для построения гармоничных отношений с клиентами, конкурентами, партнерами и властями и улучшения условий существования и развития компании председатель правления или генеральный директор должен поддерживать контакты и обмены с деловыми кругами и иностранными лидерами.

По мере развития Huawei, а заодно долгосрочного давления и политики сдерживания правительства США в отношении компании международная бизнес-обстановка будет становиться все более тяжелой. В свете этого мы должны предпринимать как можно больше действий по нейтрализации сложностей. Да, Huawei уже представляет собой крупную корпорацию, однако внутри нее все еще можно обнаружить довольно много проблем. Нужно учиться притворяться слабыми, сохраняя внутри твердость. Не стоит позволять себе проявлять самодовольство. Важно уметь разделять внутреннее и внешнее. Внешняя сила не есть подлинная сила.

Huawei приняла решение о выделении отдела по связям с общественностью в полноценное независимое подразделение, для того чтобы больше не формировать условия исключительно под конкретные проекты, а устанавливать благоприятную экосистему в отрасли, которая будет способствовать развитию компании в целом.

Трансляция стратегических приоритетов Huawei направлена одновременно на саму себя и на общество. Эти два направления крепко связаны. Внутри компании нужно транслировать уверенность и бесстрашие, вовне же нужно продвигать себя как часть структуры, которая кровно вписана и интегрирована в общество. Мы всегда должны искать системные структуры, которые смогут помочь нам в распространении информации о компании среди клиентов и в обществе, чтобы клиенты узнавали, что собой представляет Huawei, а общество видело, как она может способствовать его трансформации.

Компания должна вносить вклад в общий порядок рыночной системы. Сильный игрок не может руководствоваться лишь собственными интересами, не заботясь о том, все ли в порядке на рынке. Пока не вполне очевидно, какую именно форму примет упорядоченный глобальный рынок, но Huawei уже сейчас стоит активно стремиться понять новые веяния и не пытаться им противостоять.

3.4.1. Развивайтесь вместе с единомышленниками, создавайте общее благоприятное жизненное пространство, совместно наслаждайтесь выгодой от цепочки ценностей

Важно уделять повышенное внимание действиям конкурентов, но не делать из них врагов. Будьте благодарны последним за то, что те существуют, ведь именно поэтому вы можете непрерывно развиваться и неизменно прогрессировать. Это сродни тому, как великую волю к жизни охотничьи собаки приобретают как раз благодаря наличию тигров, волков, шакалов и прочих диких животных, которые служат им добычей. Если бы в игре на выживание совсем не осталось тигров, волков и шакалов, то охотничьих псов забодали бы козы и заклевали бы куры. Вся эта анималистическая метафора учит нас тому, что когда образные гончие пребывают в состоянии праздности, лености и блаженства, не знают противников и необходимости тягаться с кем-то силой, не сталкиваются с опасностями, то они легко могут пасть духом и впасть в летаргию, а так недолго захиреть и издохнуть. Huawei просуществовала вплоть до настоящего момента не только потому, что компания окружена международными конкурентами, которые вынуждают нас постоянно стремиться к прорывам. В равной мере Huawei в затылок исправно дышат внутренние конкуренты, которые ни шагу нам не дают ступить спокойно, регулярно вынуждая нас ускоряться. Если бы не эти две одновременно действующие силы, то вполне возможно, что Huawei бы уже давно охватил паралич и компания в конечном счете была бы стерта с лица земли.

Необходимо совместно развиваться с друзьями-соперниками – одновременно конкурентами и партнерами. И у них Huawei есть чему поучиться. Важно формировать общими усилиями благоприятное пространство для существования и вместе извлекать выгоду из цепочки ценностей. Что касается продвижения на зарубежных рынках, Huawei стоит избегать войны цен и подчеркивать взаимовыгодное существование с конкурентами. Не имеет смысла вносить смуту в рынок, а то западные компании разом набросятся на нее. Одобрение клиентов надо заслужить, полагаясь на собственные усилия и предлагая высококачественные товары и услуги. Не надо подрывать прибыльность сразу всей отрасли для того, чтобы отвоевать себе небольшую долю объема продаж. Huawei точно не собирается быть подрывником рынка. Коммуникационная отрасль функционирует на постоянных инвестиционных вливаниях. Оппортунисты, которые мыслят лишь краткосрочной перспективой, заручиться расположением клиентов здесь не смогут.

Любая сильная компания рождается из поиска равновесия между различными началами. Huawei вполне способна дорасти до той отметки, от которой уже дальше и расти-то некуда. Но продержится ли компания на плаву, если вокруг нее совсем не будет друзей? Разумеется, нет. К чему Huawei идти напролом, сокрушая всех на пути к мировой гегемонии? Гитлер хотел всех уничтожить и стать лидером всего мира, а в конечном счете стер сам себя. И если Huawei в самом деле вознамерится стать монополистом, то ее ждет не менее бесславный конец. Не стоит доводить себя до зашоренности, а то еще неясно, кто кого прикончит. Сила Huawei скрывается в готовности конкурировать и сотрудничать. Главное – чтобы и то и другое было в интересах компании.

Стремиться нужно к внешней открытости. Если же думать только о мировом господстве и отказываться от того, чтобы делиться плюшками с другими, то Huawei будет ничем не лучше Гитлера и сама себя выкинет с рынка и сведет в могилу. Люди, которые держатся за один клочок земли, никогда не будут стратегами. Всем сотрудникам Huawei – и всем читателям, в руках которых оказалось настоящее руководство, – мы рекомендуем посмотреть китайский фильм 1952 года «Поход на юг, война на севере» (Fighting North and South или From Victory to Victory, ). Не надо биться за один-единственный населенный пункт или малый край. Huawei нужно ориентироваться на весь мир сразу.

3.4.2. Земля в обмен на мир. Жертвуйте сиюминутной выгодой ради долгосрочного развития

Ицхак Рабин (1922–1995) – дважды премьер-министр Израиля. Политический деятель отлично сознавал, что его страна – маленькое государство в окружении нескольких сотен миллионов враждебно настроенных арабов, и, хотя Израилю удавалось выйти победителем из нескольких вооруженных конфликтов, которые охватили Ближний Восток, это ни в коей мере не исключало возможности для арабов в последующие 50–100 лет развиваться и набирать силу. В наши дни мир достигается не за счет размена территорий и разграничения государственных границ. Спокойно жить в мире в окружении врагов не получится. Единственный путь к преодолению противостояния между арабами и израильтянами – мирные переговоры. Однако для большинства израильтян более важную роль играла сиюминутная выгода. Так, следующий премьер-министр Израиля – Ариэль Шарон был сторонником жесткой политической линии и стремился к максимизации краткосрочной выгоды для еврейского народа, что обеспечило ему поддержку избирателей. На выборах премьер-министра Израиля в 2001 году политическую победу предопределила недальновидность. Huawei так действовать не может. Мы должны рассматривать отношения с конкурентами с позиции долгосрочной перспективы. Да, мы жертвуем сиюминутными интересами, но взамен получаем пространство для продолжительного развития и существования.

Huawei еще двадцать лет назад заявляла о необходимости поучиться на примере Рабина, добиваясь мира за счет уступок. Следует расширять сотрудничество с конкурентами, извлекать выгоду из взаимных преимуществ и тем самым предлагать клиентам совместно осуществлять более интересные проекты. По прошествии семи-восьми лет реализации подобного подхода гораздо больше людей узнали о Huawei и увидели в компании своего друга и партнера. В будущем нужно иметь смелость открывать доступ к своим технологиям и совместно пользоваться имеющимися компетенциями. В этом заключается основа устранения противоречий, которые могут существовать между Huawei и внешними силами. Необходимо накапливать технологии и ресурсы, чтобы задавать большие стимулы и формировать благоприятные условия для инноваций. Не стоит жадно заглатывать все вокруг себя. Умейте делиться с другими. Меняйте существующие модели и стройте гармоничные отношения со всеми. Huawei не может ставить себя выше всех. Тем самым компания может нажить себе лишь множество врагов.

3.4.3. Налаживайте контакты с властями

Чем крупнее становится Huawei, тем более тесными оказываются ее взаимоотношения с властями различных стран. Важно укреплять контакты и улучшать среду для взаимодействия. Следует по всем направлениям сплачиваться с властями всех стран мира. Причем необходимо определять приоритетные области вложений и добиваться прорывов по направлениям первостепенной важности.

3.4.4. Улучшайте отношения со СМИ

Важно оптимизировать отношения со СМИ. С журналистами предпочтительно дружить. И здесь нужно уметь «пониже ставить плотину», а не задирать ее как можно выше. Представители СМИ трудятся в поте лица, поэтому по возможности лучше давать им какую-то полезную информацию, чтобы у них всегда был материал для статей. Интервью журналисты могут брать у любого сотрудника, и последний может говорить то, что его душе угодно. Причем даже лучше, если это критические замечания. Вовсе не обязательны исключительно хвалебные речи в адрес компании. Пусть общественность рассудит, что правда, а что неправда. Что бы ни происходило в Huawei, лучше об этом узнать как можно раньше, чтобы можно было во всем разобраться. А то мелкий недочет с течением времени вполне может обернуться грозным землетрясением. Всегда предпочтительно знать, где начинается недуг, а не дожидаться, пока болезнь дойдет до точки невозврата.

Кроме того, отдел по связям с общественностью также должен демонстрировать активность. Важно радушно всех принимать и не препятствовать интервью с различными сотрудниками, не забывая при этом записывать «адреса, пароли, явки», чтобы потом было о чем отчитаться перед руководством. Среди клиентов Huawei значатся не только операторы, но и госпредприятия и рядовые потребители. А потому тем более важны бренд, имидж и доброе имя. Как раз по этой причине мы рекомендуем вам улучшать отношения со СМИ. Это тоже один из факторов среды, в которой мы функционируем. Последние двадцать с лишним лет Huawei в этом отношении действовала довольно осторожно и консервативно, и сейчас уже настало время набирать обороты.

Причем в отношении СМИ нужно поощрять людей на высказывание собственных мнений, даже ошибочных. Нет ничего ужасного в том, что кто-то высказал одну-две фразы невпопад. История не знает примеров, чтобы какая-то компания сразу от этого рухнула. А если это и происходило, значит такое предприятие не стоило вкладываемых в него средств. Huawei достигла в своем развитии определенной точки, и теперь важно допускать критические замечания в ее адрес. Руководитель Жэнь Чжэнфэй во всех своих выступлениях и статьях неизменно призывает всех сотрудников компании не бояться высказывать несогласие или недовольство. Нельзя утверждать, что Huawei в любом деле всегда поступает правильно. За свою историю компания совершила немало ошибок. А потому следует раскрепощать мышление и поощрять людей, когда они говорят правду. Если высказываемое мнение представляется ошибочным, то можно открыть дискуссию по этому поводу, чтобы обсудить, как лучше всего действовать в следующий раз и какие коррективы могут потребоваться. Ни в коем случае нельзя пытаться мстить за предполагаемую обиду и уж тем более в будущем строить козни высказавшему замечание человеку. Мыслите чуть шире и чуть проще.

Важно подчеркнуть, что улучшение отношений со СМИ предполагает именно благоприятные связи с ними, но не их использование. Во всех делах бывает оборотная сторона, и не следует полагать, будто бы, если приобрести некое преимущество, у тебя все будет хорошо. Вполне возможно, что ты этим преимуществом загнал себя в позицию еще хуже прежней. Это относится в равной мере и к людям, и к предприятиям. Не стоит пользоваться СМИ, чтобы помогать Huawei достигнуть какого-то результата, и не надо делать ставку на дисгармонию в контактах со СМИ, как это было раньше. СМИ должны задавать гибкое пространство для нашей деятельности. И именно в этом мы и нуждаемся.

3.5. Ищите основные противоречия и их главные аспекты

3.5.1. Руководитель обязан выявлять основные противоречия

В процессе развития предприятия может возникать немало противоречий: альтруизм против эгоизма, расширение против контроля, масштабы против эффективности, долгосрочная перспектива против краткосрочной, шансы против рисков, концентрация против рассредоточения, децентрализация против надзора, ориентация на клиентов против философии «я – начальник, ты – дурак», самостоятельные изыскания против разработок, руководство против следования, универсализация против индивидуализации спроса, простота против сложности процессов, стандартизация против гибкости и так далее. И мы обязательно должны разобраться со всеми этими элементами. Выявляйте основные противоречия и их главные аспекты, формируйте ориентиры, тщательно планируйте и только потом действуйте.

Для руководителя самое важное – прозорливость, умение находить ясные ориентиры в работе, чтобы делать правильные дела. Менеджеры в Huawei нередко работают много, но в действительности порой делают не то, чем стоило бы заниматься. Так все и работают до потери пульса, сильно заняты, а результата особого не видят. Хороший начальник обязательно должен знать, как распознавать основные противоречия и их главные аспекты. Под основными противоречиями в данном случае подразумеваются те, что занимают доминирующее положение и играют ведущую роль в процессе развития вещей. В свою очередь, главные аспекты противоречий – те факторы, которые занимают доминирующее положение и играют ведущую роль в противоречиях и предопределяют сущность и закономерности вещей. Для точного определения рабочих ориентиров и для обеспечения правильных действий необходимо выявлять основные противоречия, а затем – и их главные аспекты. Руководитель, прежде чем делать, должен как следует подумать. Именно в этом случае ему не придется ходить вокруг да около. В прошлом Huawei долгое время представляла собой эдакого «одинокого ковбоя», размахивающего во все стороны пистолетом, но не знающего, куда ему стоит стрелять. Такому «герою» в первую очередь стоит выбраться из своей глуши. Когда мы действуем наобум, то потенциально растрачиваем много ценных сил и постоянно наступаем на одни и те же грабли. От этого падает КПД. К тому же в такой ситуации улетучивается энтузиазм сотрудников.

Неизвестное будущее закладывает на пути Huawei множество факторов риска. Перед лицом неопределенности руководители всех уровней могут вырабатывать относительно четкие и верные ориентиры работы, лишь давая себе возможность выявлять основные противоречия, с которыми им приходится сталкиваться. А отсюда мы уже можем задавать разумные темпы, критерии достижения тех или иных целей и делать именно правильные дела. К тому же сделать хорошо свое дело можно только тогда, когда ты уяснил главные аспекты противоречий, четко осознал изменения, происходящие в окружающем мире, распознал ключевые факторы влияния, постоянно критикуешь сам себя, овладел надлежащими методами работы в данном конкретном случае, обнаружил основные проблемы и важные показатели и разумным образом распределил ресурсы.

3.5.2. Не упускайте из виду важные детали

Выявление основных противоречий предполагает, что мы формируем макроподход к делам. Если делаем какое-то дело и еще надо сделать какое-то другое дело, то мы можем столкнуться с ситуацией, когда неясно, за что сначала схватиться. Важно уметь держаться за крупное и отпускать малое. К чему сжимать в ладонях семечки, если вы теряете при этом целый арбуз? В равной мере стоит удерживать неотложное и спускать на тормозах несрочное. Выполняйте в приоритетном порядке важные вещи, требующие немедленного внимания, а все не требующее безотлагательного исполнения вас спокойно подождет. Руководитель не может брать на себя сразу весь объем больших и мелких дел. Во всем должен быть свой распорядок. Посвятите себя существенным, ключевым делам.

Бывают такие руководители, которые в своих отчетах продумывают и расписывают каждую мелочь, словно вышивают крестиком. Выглядит такое, конечно, обстоятельно и аккуратно, но никакого глубокого смысла в этом нет. В данном случае начальство выпускает из поля зрения самую суть. Проще говоря, оно не стремится к тому, чтобы обнаружить основные противоречия и их главные аспекты. Например, в рамках так называемой Освободительной войны – более известной на Западе как Гражданская война 1945–1949 годов между силами КПК и Гоминьдана и увенчавшейся образованием КНР 1 октября 1949 года – на северо-западе Китая схлестнулось свыше миллиона бойцов. И встает вопрос: как же главнокомандующим и их генералам удавалось разбираться с тем, что есть основные противоречия и что стоит с ними делать.

Войны в действительности не настолько сложны, какими мы их представляем. Впрочем, сразу заметим, что боевые действия и не настолько просты, как нам хотелось бы допустить. Если на поле боя мы не ухватываем самую суть и не знаем, куда, собственно, направить наши орудия, то победы нам ждать не приходится. При отсутствии знания длинные разглагольствования оборачиваются театральной игрой. Если же мы вознамерились в самом деле воевать, то нам следует выявлять основные противоречия, а затем – и ключевые вопросы в рамках этих противоречий. Отсюда перед нами открываются возможности опробовать атаку и пойти в обход.

В то же время в сфере инвестиций в компанию не стоит уделять чрезмерное внимание мелочам. Придерживайтесь стратегического мышления. Все должно быть направлено на окончательную победу. Так, при штурме города нужно искать слабые места в крепостной стене. И вовсе не обязательно, что ее получится подорвать с одного или даже шести артиллерийских выстрелов. А когда стена пробита, то можно проходить за нее и занимать град. Причем здесь речь не о том, что стоит манкировать минимизацией себестоимости и повышением качества. Просто нужно выявлять моменты стратегического шанса и определять наиболее важных действующих лиц в своем окружении в тот или иной момент. Стратегические силы должны в обязательном порядке концентрироваться на ключевых прорывных позициях, то есть на фарватере и на главном театре боевых действий.

Все ведущие кадры в работе обязаны выявлять то главное, что позволит продвигать все остальное. Как говорится, потянешь за подбору – и все ячейки поднимутся, потянешь за строп – они и раскроются. Бывают начальники, которые любят приписывать все заслуги исключительно себе. Это, дескать, они делают все крупные и малые дела, работают в поте лица, пока сто с лишним человек под их руководством не знают, чем бы им заняться. Таких начальников следовало бы вернуть на операционные позиции, в качестве руководителей они не годны. Если твоему войску нечего делать, значит командир из тебя никудышный. Не бывает негодных солдат, бывают неудавшиеся генералы. А потому ключевое для вас – вскрывать основные противоречия и их главные аспекты и надлежащим образом курировать общую работу, чтобы ваш коллектив смог проявиться в полной мере.

3.5.3. Принимайте во внимание общие свойства вещей

При выявлении основных противоречий следует уделять внимание общим свойствам и сущностной природе всех вещей. Это позволит вам разрешить наиболее принципиальные проблемы. Каждая отдельная цель имеет свои индивидуальные особенности и общие особенности, которые соотносят ее с другими подобными целями. Важно обобщать и нормировать именно общие свойства. Даже если мы допустим, что работы с переделыванием 5 % задач индивидуального характера будет больше, чем от переделывания 95 % задач общего характера, то все равно из их выполнения мы сможем извлечь отдельные выводы, которые позволят оформить определенные стандарты в виде административных документов. Впрочем, вопросы индивидуального характера можно и отложить в сторону и вернуться к ним позднее, когда будет найдено соответствующее решение.

Важно всегда разделять плановое и внеплановое управление. В первом случае упор делается на стандартизацию, унификацию и процессуализацию. Руководство должно стремиться к тому, чтобы через детализацию и нормализацию трансформировать внеплановое управление в плановое. Чем меньше случайностей, тем меньшими будут наши операционные издержки, а соответственно, тем более эффективными будут наши управленческие меры.

3.5.4. Следите за основными процессами

Например, пищеварительную систему и ее функции – от потребления пищи до избавления от отходов – вполне можно назвать основополагающим процессом в организме человека. Врачи при осмотре всегда в первую очередь выясняют, может ли человек выделять отходы жизнедеятельности. Только удостоверившись, что с этим все в порядке, специалисты приступают к лечению язвы желудка или рака прямой кишки. Чтобы довести человека до точки невозврата, язве потребуется несколько месяцев, а то и год-два. А вот неспособность вывести из организма отходы может прикончить вас за два-три дня.

Основной бизнес компании и есть ее основополагающий процесс. Разработка продукции, продажа товаров, возврат средств – все это основополагающие для Huawei процессы. Важно понимать, что, как и в организме человека, где желудок выполняет свои функции, а легкие, тонкая кишка, слепая кишка – свои, у каждого отдела компании есть определенные процессы. Однако самым важным процессом остается избавление от отходов. После завершения хирургической операции врач обычно интересуется у пациента, отходят ли у него газы. Если да, значит все в порядке. Аналогично: важно контролировать именно основные процессы, а не концентрироваться только на вторичных. Не ставьте телегу впереди лошади. Даже если ваша компания на какое-то время лишается вторичных процессов, то вы все равно сможете продолжить функционировать на одних административных документах. А вот с основными процессами важно, чтобы все было прозрачно и ясно, ведь именно бесперебойные, быстрые основные процессы гарантируют компании базовую эффективность и успех.

3.6. Ищите порядок в хаосе и хаос в порядке

Матричная структура организации компании предполагает динамичный процесс постоянной адаптации под изменения стратегии и окружающей среды на пути от исходного баланса через дисбаланс к новому балансу. Не ломая первоначальный порядок и не отправляясь на поиск хаоса, вы никогда не обнаружите новые возможности и не будете быстро развиваться. Не выстраивая новый порядок посреди хаоса, вы обрекаете свою компанию на продолжительную неопределенность и тем самым ликвидируете перспективу выстраивания системы ответственности.

Лишь через циклический процесс неизменного нарушения равновесия, возобновления равновесия и повторного нарушения равновесия Huawei сможет всегда продвигаться вперед семимильными шагами.

3.6.1. Руководство компанией через диссипативные структуры

Что такое диссипативная структура? Выходите вы утром на пробежку, чтобы закалять тело, – вот вам и диссипативная структура. У вашего тела много энергии, и ее нужно куда-то тратить, чтобы она направлялась в мышцы и чтобы кровь беспрепятственно двигалась через организм. Если вы расходуете энергию, то вам не страшен адипоз, а ваше тело будет радовать вас своей красотой и подтянутостью. Все это и есть диссипативная структура в самом простом виде.

Huawei в управлении давно прибегает как раз к подобным диссипативным структурам. Как только образуется некоторый потенциал, его нужно реализовать, ведь именно так компания обретает новые жизненные силы. Если наши сотрудники слишком лояльны к Huawei, то в конечном счете компании придется платить им непомерные деньги, а это не всегда возможно. Нужно уметь переориентировать накапливающийся энтузиазм в работу, укрепляя его через своих противников и оптимизацию процессов. Противники достигают результата через приложение усилий. Они отличны от людей, которые сначала что-то приобретают и потому преисполняются лояльностью. Компания прогрессирует именно благодаря противникам. Новая потенциальная энергия образуется только тогда, когда мы даем выход нашим спящим силам. Таким образом, компания должна постоянно лавировать между стабильностью и нестабильностью, между балансом и дисбалансом, чтобы поддерживать собственную живучесть. Человек, который ест много мяса и мало двигается, вероятно, со временем наберет вес. А вот если он ест вдоволь мяса, но при этом занимается бегом, то из него может получиться очередной Лю Сян – мировой рекордсмен, олимпийский чемпион и чемпион мира по бегу. Многие из нас любят мясо, разница только в том, растрачиваем ли мы накопленную энергию или нет. И компании Huawei в долгосрочной перспективе следует иметь в виду как раз систему управления, построенную на описанных принципах.

Диссипативная структура – открытая система, вечно отдаленная от состояния баланса. Посредством постоянного материального и энергетического обмена с окружающим миром в процессе расходования потенциала возникает негэнтропия – отрицательная энтропия, и мы переходим от первоначального беспорядочного состояния к упорядоченному состоянию. Если Huawei хочет долго сохранять жизненный тонус, то она должна выстраивать именно диссипативные структуры, транслировать вовне накопленную энергию и подавать внутрь организационный потенциал, тем самым неизменно продвигая собственное здоровое развитие.

3.6.2. Цель детализированного управления – избежать обращения экспансии в смятение

До 1998 года Huawei развивалась очень быстро. Практически каждый год компания показывала удвоение объемов продаж. Начиная с 2001 года Huawei расширяет свое присутствие на зарубежных рынках. Проблема заключается в том, что если мы, параллельно расширяясь, не решаем проблемы собственного обустройства, то наши собственные внутренние смуты при внешних неурядицах могут стать фактором риска для компании, вплоть до полного краха. Huawei тогда удалось сдержать внешнее давление и выйти на европейские рынки только благодаря тому, что компания привела в порядок внутреннее управление, внедрила у себя передовые управленческие практики и отстроила благоприятную систему менеджмента.

Рост предполагает наличие крепкого фундамента. При отсутствии твердой почвы под ногами любой самострой обернется самоубийством. Без прочной основы не стоит и задумываться о расширении. Представим себе ситуацию, что у Huawei есть какая-то ненадежная продукция плохого качества, которую удается сбагрить лишь благодаря мощной рекламе и пространным сопроводительным текстам. И что мы в итоге получим? Если мы не имеем хорошей системы постпродажного обслуживания, то с какими еще сложностями придется столкнуться Huawei? Если система производства не останавливается на достигнутом и не добивается надлежащего совершенствования качества продукции и техники работы, то разве в ходе использования к продукции Huawei не будут возникать постоянные вопросы? Наконец, если компания позволяет себе расти в системе сервиса, не принимая во внимание себестоимость, то Huawei такими темпами быстро погубит саму себя. Все описанные гипотетические проблемы требуют негипотетического решения. Huawei должна закладывать основательный фундамент под собственное развитие. И во всестороннем продвижении методов управления компании следует полагаться на общие усилия всех своих сотрудников.

Начиная с 1998 года Huawei неизменно перенимает и изучает передовые достижения мирового сообщества в области системы менеджмента и постоянно продвигает реформы во всем – от разработки продукции, организации цепочек поставок и финансов до системы реализации и обслуживания. Цель здесь заключается в формировании системы менеджмента, которая отвечает потребностям развития компании. Детализированное управление в рамках процесса развития предполагает стремление к поиску порядка посреди хаоса. Цель детализированного управления – избежать обращения экспансии в смятение, становление упорядоченной и высокоэффективной компании при отказе от какой-либо закрытости и зашоренности. Между расширением и детализированным управлением нет противоречия, как раз наоборот: важно эффективно совмещать два указанных начала. Именно потому, что мы стараемся крепко удерживать бразды правления в процессе развития и постоянно совершенствуем систему управления, Huawei сейчас занимает в мире определенное место под солнцем.

3.6.3. Нарушайте равновесие и продолжайте расширяться

С философской точки зрения любая вещь в состоянии баланса рано или поздно должна его утратить. Только так возникают новые жизненные силы. Здесь напрашивается аналогия с обычным человеком, который в любом случае когда-нибудь скончается, но оставит после себя новую жизнь – потомков. Что есть смерть, если не нарушение баланса отдельно взятой жизни? В процессе движения компании вперед прежнее состояние равновесия утрачивается, но ему на смену приходит новая точка баланса. Так компания и переходит на новый этап развития.

Движущая сила жизни заключается именно в расхождениях, без которых не было бы и жизненных сил. Если бы на свете не существовало разности электрических потенциалов, то у нас не было бы электричества. Если бы на свете не существовало перепадов уровней воды, то не было бы гидроэнергии. Если бы на свете не существовало разницы температур, то не было бы ветра, а без ветра на Земле не было бы жизни. Аналогичным образом расхождения внутри компании как раз активизируют сотрудников на усиленное стремление к их преодолению. Внутренний дисбаланс оборачивается оптимизацией сил организации.

Искать хаос в порядке – фактически альтернативное прочтение максимы «нарушайте равновесие и продолжайте расти». Ставка лишь на детализированное управление может привести к атрофии функций компании. Детализированное управление нельзя приравнивать к отсутствию роста. Перед лицом конкуренции нужно сохранять смелость и стремиться как к борьбе, так и к победе. Одерживает победу лишь тот, кто находит в себе храбрость добиваться ее. Поймать рыбу в мутной воде может только особо сильный человек. Освоение и захват рынка – это вам не крестиком вышивать. Нельзя заниматься исключительно детализированным управлением. У вас обязательно должны быть ясные цели по дальнейшему развитию. Следует усваивать главные противоречия рынка и их основные аспекты. Для привлечения ключевых клиентов нужно иметь план. И вот когда стратегия срабатывает, а крепостные ворота падают, тогда мы и можем говорить о том, что руководство избрало правильную линию поведения и эффективную стратегию, проявив твердую волю, напористость и стойкость, а также умение жертвовать собой в решающий момент.