Read the book: «HR-инжиниринг»

Назначение модуля

Кто «применяет» HR-инжиниринг?

Специалисты авторитетной бизнес-инжиниринговой компании «БИГ МЕНЕДЖМЕНТ», участники программы МВА Московского государственного строительного университета (МГСУ) в сотрудничестве с издательством «Эксмо» в рамках модульной программы «Навигатор для профессионала».

О чем четвертый модуль Навигатора?

О современных методологиях регламентации деятельности персонала и развития человеческих ресурсов в компании, подходах к построению систем управления человеческими ресурсами, применении информационных технологий в задачах управления персоналом (рис. 0.0.1).

Что такое Навигатор?

Это, прежде всего, актуальная информация из первых рук – от профессионалов и для профессионалов, издаваемая в формате модульной программы. По форме изложения материал может напоминать: презентацию решений с пояснениями «смотрите сюда, обратите внимание на это»; справочник для профессионала «что это такое»; пошаговое руководство «делай так»; слайдовые подборки «это важно». По отзывам пользователей, такой формат удобен как для профессионалов, так и для тех, кто стремится ими стать и для этого учится.

В качестве заглавной книги модульной программы выступает доработанная и переизданная уже шестой раз «Настольная книга руководителя. 7 нот менеджмента». – М.: ЭКСМО, 2007.

Несмотря на небольшой возраст проекта серии «Навигатор для профессионала», эта серия получила признание, и первые издания уже переиздаются с расширениями и добавлениями.

Рис. 0.0.1. Что рассматривается в четвертом модуле «Навигатора для профессионала»

Почему Навигатор?

Потому что главная задача серии – сориентировать читателя в особо актуальных секторах единого информационного поля, охватывающего многообразную среду современной экономики, оставив ему свободу выбора собственного пути освоения материала. Отсюда прочие задачи серии:

– систематизировать фрагментарную информацию типа «методология такая», «способ решения такой», «было сделано так», «рекомендуют это» профильных консалтинговых компаний как российских, так и зарубежных;

– показать лучшую практику;

– представить удобные навигационные подборки актуальных слайдов и презентаций;

– обозначить сферы деятельности и решения, еще не освещенные или недостаточно полно освещенные в литературе;

– через единую систему навигации внести элемент систематизации в уже известное и подробно описанное;

– сделать это в наиболее удобной для специалиста форме.

Как применять Навигатор?

Практика применения ранее вышедших модулей показала, что в зависимости от ситуации и потребностей модульная программа «Навигатор для профессионала» может использоваться (рис. 0.0.2) как:

– персональная справочная система специалиста;

– корпоративная справочная система (единая система терминов и понятий для всех специалистов компании);

– инструмент для изучения решений, приведенных в настольной книге руководителя «7 нот менеджмента»;

– опорные материалы в учебных курсах, курсах корпоративного обучения, курсах дистанционных программ обучения, программах MBA и MBI;

– методические материалы по организации и совершенствованию деятельности компаний;

– опорные материалы в линиях дистанционной и инжиниринговой поддержки разработок систем управления и их компонент.

Рис. 0.0.2. Как применять Навигатор

Как устроен Навигатор?

Сегодня в серии «Навигатор для профессионала» издано пять модулей:

1. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / Под ред. В.В. Кондратьева. Изд. 6-е переработанное и дополненное. – М.: Эксмо, 2007.

2. Даешь инжиниринг! (изд. 2-е перераб. и доп.). – М.: Эксмо, 2007.

3. Проектируем корпоративную архитектуру (изд. 2-е перераб. и доп.). – М.: Эксмо, 2007.

4. Показываем бизнес-процессы. – М.: Эксмо, 2007.

5. HR-инжиниринг. – М.: Эксмо, 2007.

Навигатор – это и вся серия в целом, построенная в соответствии с едиными навигационными принципами. Навигатор – это и каждая книга серии (модуль), освещающая ту или иную тему. И наконец, навигатор – это отдельно взятый конечный элемент книги (разворот) – самодостаточный информационный носитель, снабженный системой операционных и тематических координат, позволяющий читателю не забывать, на какой широте и долготе единого информационного поля экономики он в данный момент находится. Это поле можно представить в виде таблицы (рис. 0.0.3), в которой столбцам соответствуют отраслевые практики, строкам – функциональные методики. При этом базовой, отражающей общие для модульной программы принципы организации, универсальные структурообразующие и методологические модели бизнеса, является настольная книга руководителя «7 нот менеджмента» (изд. 6-е перераб. и доп.). Для удобства обложкам книг серии присвоен индивидуальный цветовой акцент.

Рис. 0.0.3. Единое информационное поле экономики, в котором работает Навигатор

Как пользоваться модулем?

Модуль состоит из тематических блоков, а каждый блок – из элементов. Возможно как последовательное, так и целевое ознакомление с материалами модуля, ведь каждый элемент отвечает на конкретный вопрос специалиста, возникший в процессе работы, и может быть встроен в оперативном порядке в собственный рабочий процесс.

Система навигации, которой снабжен каждый элемент, позволяет читателю сразу видеть:

– в каком тематическом блоке он в данный момент находится (горизонтальная панель);

– из какого операционного ракурса рассматривается интересующий его предмет (вертикальная панель). Таких операционных ракурсов шесть:

– Систематизация;

– Методики;

– Рекомендации;

– Практикум;

– Слайды;

– Поддержка.

Детализация операционных ракурсов достигается с помощью пиктограмм, которые несут углубленную смысловую нагрузку, поэтому они активно используются в схемах и рисунках модуля.

Где применяется для обучения?

Материалы Навигатора нашли применение в качестве опорных конспектов в различных учебных программах и проектах:

– МВА и МВI Государственного университета управления (ГУУ);

– МВА в строительстве Московского государственного строительного университета (МГСУ);

– вузовской подготовки по специальности «Менеджмент»;

– корпоративных университетов и в корпоративных программах крупных компаний («Волга – Днепр», «Третья генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (ОГК-3), «Киевская инвестиционная группа» и др.);

– в специализированных дистанционных программах обучения профессионалов, осуществляемых «БИГ МЕНЕДЖМЕНТ».

Какие дополнительные сервисы могут быть предоставлены читателям Навигатора?

По тематике навигаторов организована консалтинговая и инжиниринговая поддержка заинтересованных пользователей в форме:

– корпоративных и открытых тренингов и семинаров;

– дистанционного обучения;

– проектов разработки, развития и внедрения систем управления и их компонент.

Подробности на сайте проекта:

www.big-group.ru

Работает контактная линия проекта:

e-mail: office@big-group.ru

Тел.: (495) 255-11-11

Факс (495) 252-24-36

Что дальше?

Тема следующего, пятого, модуля «Навигатора для профессионала» – методологии стратегирования, построение систем стратегического управления и адаптивных корпоративных архитектур.

Навигатор для профессионала. Модуль № 5.

Стратегируем здесь и сейчас.

Искренние благодарности авторов за помощь и поддержку

Андрюшиной Т. Н. – руководителю проекта Департамента образовательных программ Международного центра финансово-экономического развития (МЦФЭР);

Васиной Л. И. – начальнику Департамента управления персоналом ОАО «РЖД»;

Дубинникову И. В. – заместителю генерального директора, административному директору ОАО «Силовые машины»;

Журавлеву А. Л. – директору Института психологии РАН, члену-корреспонденту РАН;

Коледовой С. А. – директору по административным вопросам ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»;

Кондратьеву Е. В. – менеджеру-координатору ООО «БИГ МЕНЕДЖМЕНТ»;

Лазаревой Н. А. – главному редактору журнала «Менеджер по персоналу» (Киев, Украина);

Лапиной Е. В. – заместителю директора Департамента управленческих технологий ОАО «Волга – Днепр»;

Лысенко С. В. – директору Департамента персонала Киевской Инвестиционной Группы (Киев, Украина);

Прохоренковой О. Б. – менеджеру-координатору ООО «БИГ МЕНЕДЖМЕНТ»;

Фаломееву Д. Ю. – главному специалисту Проектного офиса ОАО «Третья генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (ОГК-3);

Чернышеву А. С. – заведующему кафедрой психологии Курского государственного университета;

Чуйкову В. А. – Председателю совета директоров ЗАО «ГОТЭК-ИНВЕСТ»;

Швец А. М. – директору по управлению персоналом ЗАО «МОСКАБЕЛЬМЕТ».

1. Методология HR-инжиниринга

Три аспекта рассмотрения понятия «управление человеческими ресурсами». 1. Одна из современных концепций управления персоналом, сменившая долго существовавшую концепцию признания персонала обычным активом компании (перспектива управленческой теории). 2. Комплексное управление системой взаимодействия людей, объединенных совместной деятельностью и общим организационным пространством (перспектива управленческой практики). 3. Одна из функциональных областей (перспектива функциональной области менеджмента).

HR-инжиниринг – методология системной организации управления человеческими ресурсами, интегрирующей человека, корпоративную архитектуру и информационные технологии. Методологическую основу HR-инжиниринга составляют системный подход (базовая методология), бизнес-инжиниринг, информационные и социально-психологические подходы (частные методологии).

Методология управления человеческими ресурсами – подход к построению и внедрению системы управления человеческими ресурсами.

Системный подход – представление объектов рассмотрения как систем. Системный подход образует методологический фундамент HR-инжиниринга.

Развивающая социальная среда – особое социально-психологическое пространство, в котором существенно расширяются возможности сотрудников по достижению устойчивого развития компании и своего профессионально-личностного роста.

Технократический подход к управлению персоналом – основан на отношении к персоналу как к обычному ресурсу компании (приоритет экономических методов).

Гуманистический подход к управлению персоналом – основан на отношении к персоналу как особому ценному ресурсу компании (приоритет психологических методов).

Менеджмент эффективности персонала – управленческая концепция, основанная на балансе технократического и гуманистического подходов и предназначенная для поддержки со стороны человеческих ресурсов процессного управления и управления знаниями.

Процессное управление – управленческая концепция, опирается на признание бизнес-процессов основой конкурентоспособности компании.

Управление знаниями – управленческая концепция, базируется на признании знания основой конкурентоспособности компании и превращении его в интеллектуальный актив компании.

1.1. Позиционирование понятия «Управление человеческими ресурсами»

Рис. 1.1.1. Характеристики для определения понятия «Управление человеческими ресурсами»

Практик, пренебрегающий теорией, уподобляется кормчему, который отправляется в путь, не имея компаса.

Леонардо да Винчи

Понятие «Управление человеческими ресурсами» можно рассматривать в нескольких перспективах (рис. 1.1.1).

С точки зрения управленческой теории управление человеческими ресурсами – это одна из концепций управления персоналом, сменившая долго существовавшую концепцию признания персонала обычным активом компании. Анализ развития концепций управления персоналом свидетельствует о вытеснении технократических моделей управления гуманистическими.

Не успели менеджеры признать человеческие ресурсы важнейшим и невозобновляемым ресурсом организации, как на смену этому тезису приходит понимание человека как основного субъекта организации и особого объекта управления. Важнейшей функцией управления становится обеспечение профессиональной и даже личностной самореализации сотрудников – главного условия стабильно высокой производственной мотивации и конструктивной творческой активности. Создание добавленной стоимости бизнеса будет во все более возрастающей степени зависеть от того, каким образом удастся включить креативные и исполнительские способности человека. Однако среди исследователей менеджмента ведутся споры о том, существуют ли принципиальные отличия концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами. Очень часто эти понятия употребляются как синонимы.

С точки зрения управленческой практики управление человеческими ресурсами – комплексное управление системой взаимодействия людей, объединенных совместной деятельностью в общем организационном пространстве. Ключевые термины: комплексное управление, система взаимодействия людей, организационное пространство. Комплексность управления означает то, что человеческим ресурсом следует управлять не как обычным ресурсом компании, но как саморазвивающимся ресурсом. То есть технические (профессиональные) и управленческие (стратегические и административные), «человеческие» компетенции менеджеров должны реализовываться в векторах согласованного целеполагания и сбалансированного воздействия. Организация системного взаимодействия людей имеет большее значение для эффективной деятельности компании, чем управленческое воздействие на каждого из сотрудников или вложение в те или иные организационные, финансовые, технологические ресурсы. Конфигурация и механизмы соединения индивидуальных компетенций в ключевые компетенции компании являются основными предпосылками успеха. Границы организационного пространства имеют тенденцию к расширению: не только штатный персонал, но также бывшие и будущие сотрудники, и даже поставщики и потребители попадают в поле деятельности менеджеров компании.

С точки зрения функциональной области менеджмента управление человеческими ресурсами находится в ряду функциональных областей менеджмента (маркетинг, финансы, стратегии и др.), но вместе с тем принципиально отличается от любой из них. Можно выделить следующие его особенности:

– во-первых, даже сам термин «управление» в этой сфере менеджмента не является корректным и нуждается в уточнении, поскольку человек не является объектом управления. Человек является объектом только лишь в качестве единицы теоретического изучения и производственного планирования, но в реальной жизнедеятельности он проявляет субъектность, т. е. самостоятельную активность, самоуправляемость, избирательное восприятие и свободный выбор решений. Поэтому корректнее говорить не об управлении человеком, но о работе с человеком по эффективному использованию его потенциала, по обеспечению эффективности производственного взаимодействия и производственных взаимоотношений;

– во-вторых, именно человеческий, а не какой-либо другой ресурс включает и связывает воедино все бизнес-процессы компании, непосредственно поддерживает организационную культуру и корпоративные стратегии. Компания достигает своей эффективности благодаря правильной организации потоков работ, направленных в конечном итоге на удовлетворение потребностей заинтересованных сторон;

– в-третьих, управление человеческими ресурсами осуществляют все менеджеры компании, имеющие подчиненных. При этом существует и специализированный отдел – служба управления персоналом;

– в-четвертых, человеческий ресурс в решающей степени обеспечивает успешность и устойчивость любых организационных изменений и управленческих новаций, гармонизируя основные подсистемы организационного поведения – технологическую, формальную, внеформальную и неформальную.

Руководителям компании следует осознать многомерность этого понятия. Это осознание должно опираться на четкие параметры обозначения места и роли управления человеческими ресурсами в системе менеджмента. Путаница, которая возникает при употреблении близких понятий «управление персоналом», «управление кадрами», скорее всего, означает естественный период оттачивания своего – корпоративного – взгляда на данное явление, но никак не отсутствие компетентности.

Полезно создать свой корпоративный глоссарий и подвергнуть «терминологической ревизии» употребляемые менеджерами понятия. Это важно, во-первых, в силу действия законов эффективной коммуникации, которые требуют полной стыковки «кодирования» и «декодирования» мыслей и идей общающихся сторон.

Во-вторых, наличие единого понятийного пространства облегчает анализ корпоративной ситуации в сфере персонала и поиск адекватной стратегии управления.

В-третьих, признание многомерности понятия становится устойчивым плацдармом для разработки системы управления человеческими ресурсами.

Можно сформулировать следующий вывод.

Теоретические дискуссии должны стать обязательным условием становления российского менеджмента персонала, поскольку нам приходится в кратчайшие сроки преодолевать свою изоляцию от мировой управленческой практики и науки, создавая отечественную азбуку управления и формируя стандарты. Как известно, любые наработки только тогда становятся стандартами, когда их разделяет большинство участников деятельности. Создавая корпоративные глоссарии, менеджеры объективно накапливают ценный материал, используя который исследователи менеджмента смогут выявить наиболее типичные определения – основу терминологических стандартов.

1.2. Управление человеческими ресурсами как система

Рис. 1.2.1. Системное представление управления человеческими ресурсами

Понятия «система», «системный подход» являются расхожими терминами у всех участников современного управления. Зачастую содержание понятия привязывается к профессиональной специализации: так, для специалистов по программному обеспечению системой является софт, для управленческих консультантов – иерархический набор организационно-распорядительной документации и т. д.

HR-инжиниринг – это методология системной организации управления человеческими ресурсами. Пример системного представления компонент HR-инжиниринга показан на рис. 1.2.1. Системность HR-инжиниринга задается выполнением ряда принципов (по А. Раппопорту).

Принцип иерархической взаимосвязанности элементов. Что считать элементами системы? Если воспользоваться терминологией бизнес-инжиниринга, то фундаментальными составляющими будут базовые понятия (логики) бизнеса: миссия и стратегия, структуры, процессы, культура. Функциональными составляющими будет классический набор кадровых процессов: подбор, развитие, оценка и стимулирование.

Построение системы управления человеческими ресурсами означает исполнение строгого алгоритма последовательного конструирования базовых логик бизнеса как фундамента системы и кадровых процессов – ее надстройки. Все элементы системы должны увязываться как по содержанию, так и по контурам управления: стратегическому, административному и операционному. В частности, оценка персонала на уровне процедур (административный и операционный контуры) должна развивать компетенции персонала, стимулировать его производственную активность, обусловливать расстановку кадров, а на уровне целеполагания (стратегический контур) должна давать информацию о потенциале человеческих ресурсов, динамике и перспективе их развития. Иерархичность построения системы задается разными выбранными основаниями, наиболее известен принцип вертикального соответствия всех элементов бизнеса требованиям стратегии. Успешная реализация принципа иерархической взаимосвязанности элементов определяется наличием в компании компетенции корпоративного архитектора.

Принцип целенаправленного изменения элементов и системы. Этот принцип предполагает переход от традиционного реактивного способа управления к способу проактивному, упреждающему.

В качестве основы выбираются стратегии и цели компании. Необходимо определять и в дальнейшем посредством специальных мероприятий формировать ключевые компетенции компании и персонала, ориентируясь на то, что составляет конкурентное преимущество компании в тактической и стратегической перспективах. Управление изменениями должно быть выделено в отдельное направление управленческой деятельности и распределено по зонам функциональной ответственности всех менеджеров компании.

Принцип достижения сверхсуммативности, синергетичности (целое не равно сумме составляющих частей). Синергизм компании определяется тем, насколько эффективно построено взаимодействие элементов системы и в конечном итоге корпоративной культурой, которая, в свою очередь, создается и воплощается не оборудованием или иными материальными мощностями, и даже не искусством организационного управления, но исключительно – персоналом.

Эффективность компании задается отношением персонала к труду, к компании, к коллегам, потребителям, к себе. А это отношение определяется жизненным смыслом человека, его мыслями и эмоциями, воплощенными в конкретной социальной установке, жизненной позиции человека.

Частным, но важным моментом HR-инжиниринга является включение человеческого ресурса как механизма гармонизации основных подсистем организационного поведения – технологической, формальной, внеформальной и неформальной. Проявление этого механизма в организационных инновациях выражается часто в том, что сначала персонал спонтанно создает некие способы исполнения корпоративных правил (внеформальная подсистема), а затем руководители процесса организационного развития выявляют эти способы и оформляют их в корпоративных регламентах (формальная подсистема).

Реализация системного подхода на практике позволит решить задачи, которые на первый взгляд кажутся почти несовместимыми (например, сформировать амбициозного высококомпетентного сотрудника и при этом сохранить его лояльность компании).

Последовательная реализация системного подхода неизбежно подводит к необходимости внедрения управленческих технологий нового поколения, основанных на интеграции управленческих воздействий. Эту интеграцию нужно осуществлять одновременно в трех направлениях:

– во-первых, действия менеджеров всех уровней должны соединяться в корпоративную систему целенаправленных, согласованных и хорошо осознаваемых организационных технологий управления человеком в компании, представленных в виде корпоративных стандартов;

– во-вторых, развитие технологий необходимо сочетать с развитием личных умений руководителей создавать продуктивные отношения с людьми на основе эффективного мотивирования и коммуникации, повышать свою стрессоустойчивость и работоспособность;

– в-третьих, устойчивая эффективность деятельности невозможна без средств информационной поддержки, поэтому необходимо внедрять комплекс управленческих инструментов.

По сути, речь идет о создании управленческих технологий нового поколения – интегрированных технологий. Это согласуется с выводом П. Друкера о том, что соединение возможностей информационных технологий и человека создаст главное конкурентное преимущество компаний XXI века.

Работа по построению системы управления в рамках отдельной компании требует специальной методологической поддержки, которая должна осуществляться одновременно по двум линиям – унификации и спецификации системы.

Унификация обусловлена необходимостью внедрения (распространения) корпоративных стандартов работы с персоналом на всем корпоративном пространстве, требованиями формирования единого корпоративного стиля взаимодействия сотрудников во внутренней и внешней среде, построения прогрессивной организационной культуры, а также требованиями экономичности и тиражирования (воспроизводства) организационных систем.

Спецификация обусловлена необходимостью учета социально-экономических и прочих особенностей подразделений/линейных предприятий, учета многообразной профессиональной специализации (специфики разделения труда в отрасли), необходимостью поддержки расширяющихся организационных инноваций.

Задача методологов (внешних или внутренних) – обеспечить непротиворечивость и комплементарность (взаимодополняемость) этих двух линий.