Read the book: «GENS-лидерство: Новая практика менеджмента»

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436–ФЗ от 29.12.2010 г.)

Редактор: Камилл Ахметов

Главный редактор: Мария Султанова

Руководитель проекта: Екатерина Булгакова

Арт-директор: Татевик Саркисян

Дизайнер: Анастасия Иванова

Корректоры: Мария Мягких, Елена Сербина, Евгений Бударин

Верстка: Белла Руссо

© Шиманская В., Вертоградов В., 2025

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2025

* * *

В книге упоминаются социальные сети Instagram и/или Facebook – продукты компании Meta Platforms Inc., деятельность которой по реализации соответствующих продуктов на территории Российской Федерации запрещена как экстремистская.

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Вступительное слово
доктора экономических наук, декана экономического факультета МГУ имени М. В. Ломоносова, заведующего кафедрой прикладной институциональной экономики экономического факультета МГУ Александра Аузана

Конечно, я сразу согласился написать предисловие к книге, потому что Георгий Генс из тех выпускников экономического факультета МГУ имени М. В. Ломоносова, которыми факультет гордился, гордится и будет продолжать гордиться. Он был ярким и интересным человеком, и ему удалось создать и развить одну из крупнейших ИТ-компаний. Да и авторы книги – тоже люди не чужие экономическому факультету МГУ, каждый из них имеет свою траекторию успехов, и теперь эти траектории переплелись в совместной работе Владимира Вертоградова и Виктории Шиманской.

Самое остроумное – то, что секреты менеджмента, исходящие из опыта Георгия Генса, его ученикам и последователям удалось упаковать в несколько удачных формул. И первая из этих формул – ГЕНС. Правда, латинскими буквами. Фамилия автора оказалась ключом к таким установкам, как рост (growth), эмпатия (empathy), новации (novation) и устойчивость (sustainability). Эта же формула работает в качестве последовательности действий. Авторы полагают, что компания может использовать этот алгоритм как смену акцентов на разных этапах развития, начиная с установки на рост и заканчивая созданием устойчивости.

Наиболее интересный, с моей точки зрения, элемент GENS-формулы и то, что может показаться неожиданным, – это эмпатия. Установка на эмпатию действительно может следовать из установки на рост, потому что рост для ИТ-компании связан с человеческим капиталом, с людьми; с установкой на человека, с прекрасной формулой Георгия Генса: «Каждый человек хорош, пока он не доказал обратного». И в этом смысле Генс оказался, конечно, провидцем, потому что в нынешних экономических условиях длительного дефицита труда рынок перевернулся. Он стал рынком не работодателя, а работника. И теперь главный вопрос для HR (с которыми, кстати, мы с коллегами по экономическому факультету МГУ и Институту национальных проектов проводили совместные исследования в компании ЛАНИТ¹) – не каковы компетенции этого человека, а каковы его ценности и интересы, понимание которых позволит его удержать, развить, использовать его возможности. Путь от установки на рост через человека к вроде бы очень странной для бизнеса установке про эмпатию.

И это опять-таки момент, проявившийся в ИТ-компаниях раньше, чем в остальных секторах экономики, но теперь становящийся чрезвычайно важным. Давайте задумаемся: в условиях экспансии искусственного интеллекта что может быть точками нашей человеческой устойчивости, успешности, способности взаимодействовать нашим естественным интеллектом с его величеством искусственным интеллектом? Думаю, что это интуиция, воображение и эмпатия.

Почему эмпатия – скорее всего, конкурентное преимущество, значение которого будет нарастать как преимущество именно человека и естественного интеллекта? Это продукт эволюции. Выживание гена произошло благодаря тому, что мы сформировали правило, которое в эволюционной биологии именуют, кажется, правилом Гамильтона: я готов отдать свою жизнь за двух своих родных братьев, четырех двоюродных, восемь троюродных, чтобы сохранить ген (или в социальной жизни это звучит известным, не всегда благородным, но всегда эффективным принципом «свои против чужих»). Вот это стремление понимать человека как своего и находить ему место, в котором и он будет вас воспринимать как своего, видимо, ровно это имеется в виду в формуле Генса как эффективное применение эмпатии.

Если говорить о содержании книги (поскольку сама формула изложена кратко уже во введении), то оно наполнено сопоставлениями теории и кейсов. Иногда они поддерживают друг друга, иногда противоречат друг другу. Как понимать опровержение той или иной теории менеджмента или экономики реальным бизнес-опытом? Есть ли это окончательная победа опыта, рождающего знания, над знанием, которое рождено другими способами, через сложные и разнообразные исследовательские пути? С моей точки зрения, это не очевидно. Как человек, который занимается и исследованиями, и практическими проектами, хочу сказать, что вывод о том, что и где эффективнее, зависит от того, на какой дистанции мы это рассматриваем.

Сообщу неожиданный факт. Продвинутые банковские регуляторы нанимают на работу не только очень большое количество аналитиков, но и небольшое количество теоретиков. А зачем? Дело в том, что, когда возникает принципиально новый вопрос, аналитик не может на него ответить. И бизнес-кейс не даст вам никакой помощи. Но, может быть, на него ответит теоретик. Потому что теория начинается с поиска нового вопроса.

Есть в этой книге положения, с которыми хочется спорить. Ну, например, Георгий Генс, как и известный российский экономист Владимир Мау, был большим противником разработки стратегий, разговора о стратегиях и полагал, что стратегия – это работа на познание и понимание клиента. Я придерживаюсь другой точки зрения. Соглашаясь с тем, что мы редко угадываем отдаленное будущее, тренды меняются, их приходится корректировать, я тем не менее хочу заметить, что очень важно, чего мы хотим достичь. Каков образ будущего у человека, у страны, у компании? И этот образ будущего – это совершенно не обязательно полная и абсолютная удовлетворенность клиента. Не говоря уже о том, что клиент изменчив, структура спроса меняется, возникают принципиально новые виды спроса. Поэтому я бы настаивал на том, что стратегии делать надо и надо тратить время на их создание, и тратить время на пересмотры трендов. Но при этом очень важно делать длинные взгляды, потому что, с моей точки зрения, успех корпоративной культуры, о которой тоже пишут авторы книги, сводится к 3Д – Длинному взгляду, Доверию большинству людей и Договороспособности. Это экономически продуктивные элементы, и начинается все с длинного горизонта, с представления о том, какого будущего вы хотели бы достичь.

Еще один момент, вызывающий споры, – это установка по поводу либерального стиля управления. Звучит очень приятно, особенно для управляемых. Но по результатам исследований различных российских крупных компаний, которые мы проводили с коллегами по Институту национальных проектов², хочу сказать, что реальная ситуация гораздо сложнее.

Коллективистские установки в одних регионах страны и видах деятельности совершенно не соответствуют индивидуалистическим установкам в других регионах (мегаполисы, Урал, Сибирь, Дальний Восток). И поскольку это может перемешиваться даже в рамках одного предприятия или в рамках большой компании, которая работает с разными технологиями и в разных регионах, не всегда высвобождение деятельности дает эффект. Потому что если люди настроены на командную работу и ждут координации сверху, а вы полагаете, что они настроены на индивидуальную работу, и ждете, когда они дадут результат, – ни вам, ни им результата не дождаться. Впрочем, как и наоборот, если людям, настроенным на самостоятельную работу, как это часто бывает в ИТ-компаниях – в том числе с самого начала было в ЛАНИТ (наличие многочисленных самостоятельных групп), – вы начнете навязывать централизованное управление, это парализует их инновационную активность. Потому что индивидуализм является важным источником радикальных инноваций, принципиально новых идей, а коллективизм может быть серьезным источником инкрементных инноваций (лучше других сделали то, что было сделано до вас).

В заключение хотел бы заметить, что книга, которая состоит из кейсов, описанных не понаслышке, а взятых из опыта реальной большой успешной российской компании, заслуживает прочтения хотя бы потому, что она дает возможность и узнать то, что знают внутри компании, а снаружи не знают, и подумать над тем, почему те или иные идеи здесь срабатывают, здесь не срабатывают, а в каком-то случае требуют творческого изменения.

Вступительное слово
ИТ-предпринимателя Сергея Мацоцкого

Когда я вспоминаю Гошу – а мы с Георгием Генсом были знакомы с начала 1990-х годов и прошли вместе многое, – первое, что приходит на ум, это его жадность до жизни. Ему было интересно буквально все вокруг. Он не просто хотел попробовать новое – он хотел этого очень сильно и в этом был невероятно активен. Интересы его поражали своей широтой: от бизнеса до спорта. Важно, что его жадность не распространялась на деньги – он легко шел на риск, мог проиграть и так же легко и открыто говорил о своих неудачах и потерях.

Второе, что всегда выделяло Гошу, – его исключительная доброта. Он щедро делился знаниями и опытом, чтобы помочь другим. С ним всегда было легко общаться: открытость и искренность были его естественными чертами. Эти качества он проявлял и в бизнесе. Отношения с заказчиками бывают сложными, конфликты почти неизбежны, но Гоша умел выстраивать с ними настоящую дружбу – честную, теплую, надолго. Удивительно, что даже с конкурентами он сохранял такой же открытый, доверительный диалог.

В нашей ИТ-среде, где пересекались партнеры, конкуренты и заказчики, Гоша был настоящим связующим звеном. Такой же дух царил и в его компании ЛАНИТ: теплая, почти семейная атмосфера, в которой ценились открытость и доверие.

Руководителей можно условно разделить на идеологов и менеджеров. Идеологу интересна сама суть дела: он вдохновляется, обсуждает, заражает команду своей энергией. Менеджер – это тот, кто выстраивает процессы, организует, структурирует. И те и другие могут быть успешны.

Гоша, безусловно, был идеологом. Он умел организовывать работу, но для него это было вторично. Его сила была в другом – в идеях, в желании обсуждать их с друзьями и коллегами, уточнять и развивать в процессе. Он вдохновлял и заряжал других и сам черпал энергию в этом общении.

Многие рабочие принципы, описанные в этой книге, Гоша, как мне кажется, реализовывал интуитивно, не всегда осознанно. Просто он так жил. Его путь к успеху – это сочетание таланта, интуиции и опыта, именно в таком порядке.

Конечно, всем хочется найти формулу успеха: разложить ее на части, понять, как она устроена, соотнести со своим стилем. Прекрасно, когда такая формула описана в книге. Но настоящая ценность появляется лишь тогда, когда она реализована во всей своей сложности и глубине. Вот когда рождается что-то по-настоящему яркое, живое, притягательное.

Формулу Генса невозможно скопировать, но ею нужно вдохновляться!

Введение
О чем эта книга

Георгий Владимирович Генс создал компанию ЛАНИТ («Лаборатория новых информационных технологий») в 1989 г. и руководил ею без малого 30 лет – до своей безвременной кончины в 2018 г. Под его руководством компания (с 2005 г. – группа компаний) ЛАНИТ стала лидером отечественного рынка информационных технологий и одной из крупнейших ИТ-корпораций России. Пионер развития банковских технологий и платежных систем, внедрения сетевых операционных систем, сетевой, платформенной и облачной интеграции, создания систем автоматизации документооборота, технологий управления жизненным циклом изделий, информационных систем электронного государства, проводник сертифицированного ИТ-образования и технологий в сфере культуры – все это о ГК ЛАНИТ.

ГК ЛАНИТ десятки раз занимала лауреатские и призовые места в рейтингах отечественного ИТ и консалтингового бизнеса – ИД «Коммерсант», «Эксперт РА», РБК, CNews Consulting, CNews100, «РИА Рейтинг», РА RAEX, IDC, TAdviser100, «Лучшие ИТ-работодатели России» и др.

Мог ли такой успех быть заслугой одного талантливого человека, «вручную» управляющего многомиллиардным бизнесом?

Всю жизнь Георгий Генс решал сложные бизнес-задачи и получал опыт управления реальными проектами. Он осознанно ставил перед собой задачи эффективного развития и ускоренного роста компании, постоянно тренируя свой helicopter view – это был и его личный интерес, и вызов самому себе. Из всего многообразия известных, зарекомендовавших себя российских и международных практик развития лидерства и бизнеса Георгий Генс отбирал те, которые он считал наиболее перспективными для внедрения и развития в рамках ЛАНИТ. Можно соглашаться или спорить с его выбором, но успехи ГК ЛАНИТ говорят сами за себя. Георгий Генс создал крупнейшую частную российскую ИТ-компанию благодаря системе менеджмента, которую он сознательно и неуклонно культивировал все эти годы.

Авторы книги проанализировали опыт, накопленный, успешно апробированный и внедренный в процессы группы компаний, и структурировали его в виде системы знаний. В этой книге мы расскажем о четырехуровневой управленческой парадигме, выкристаллизовавшейся в ЛАНИТ и ставшей залогом рекордных результатов ГК ЛАНИТ на российском рынке, – о GENS-лидерстве.

Основы парадигмы
GENS-лидерства

Каждый уровень парадигмы GENS-лидерства соответствует одной из четырех основных концепций управления ЛАНИТ, комплексно применяемых на практике (рис. 1).

Каждый уровень, соответствующий одной из букв акронима GENS, развертывается в виде уникальной триады бизнес-блоков (рис. 2).

Рис. 1. Общая концепция GENS-лидерства

Рис. 2. Двенадцать столпов GENS-лидерства

Каждый из этих блоков, наследуя ценности уровня, построен на практиках, принципах и философии, проверенных опытом ГК ЛАНИТ.

Ознакомившись со списком этих блоков и структурой книги, читатель, вероятно, обнаружит, что он знаком со многими заявленными темами. И это не случайно – почти все они входят в основные программы обучения управлению бизнесом. Но далеко не всем выпускникам программ MBA довелось создать компании, стоявшие у истоков отечественного ИТ-рынка и росшие вместе с рынком – и даже быстрее рынка!

G: Growth – Развитие
Стратегия, менеджмент, тренды

Идея роста – в фундаменте жизни. Это закон природы, которому подчиняется и рынок. Как растет и развивается человек, так и компания должна расти и развиваться – ведь в терминах теории систем она функционирует так же, как и живой организм. «Рост быстрее рынка» – базовый постулат, с которого всегда начиналось любое планирование в ЛАНИТ и в соответствии с которым оценивались результаты.

С точки зрения акционера рост заключается также в росте экспертизы и размера команды, в развитии сотрудников, в расширении их круга общения, в повышении их потребностей, расширении ви́дения и т. д. Один из принципов Георгия Генса в работе с людьми гласил: любой человек – хороший, пока не докажет обратного. Вот почему рост сотрудников в ГК ЛАНИТ стал одной из базовых потребностей бизнеса – это фундамент развития компании.

E: Empathy – Эмпатия
Команда, коммуникации, клиентоориентированность

Любой бизнес – это прежде всего люди. Не понимая человеческих эмоций, мотивов, намерений, не проявляя к ним внимания, невозможно заниматься бизнесом. Люди хорошо работают, когда они видят, что их понимают и ценят. Георгий Генс считал, что плохая работа сотрудника – это проблема руководителя, который не нашел человеку подходящего места. Именно благодаря эмпатии, которая становится обязательной чертой не только каждого руководителя, но и компании в целом, бизнес приобретает человеческое лицо.

«Глубина контроля у Генса подменялась отношениями с людьми. Георгий верил в умных людей. История успеха Генса сводится к нескольким парадоксальным парадигмам: неглубокий контроль, жесткость и требовательность к исполнителям и колоссальная вера в людей. Там, где у других списки подразделений, у Георгия были списки фамилий. Он работал не с сотрудниками, а с людьми», – Тихон Смыков, президент Inventive Retail Group.

Кроме того, именно люди – потребители продуктов и услуг компании, поэтому фокус на людях очень важен для того, чтобы настроить сбыт, оказывать услуги и решать проблемы пользователей.

N: Novation – Инновации
Стартапы, корпоративная культура, рост в кризис

Любой, кто хочет заниматься бизнесом – и это особенно касается ИТ-бизнеса, – желает создавать новое, быть на гребне волны актуальных тенденций, откликаться на самые передовые и острые вызовы. Заниматься инновациями – значит быть открытым новым возможностям, создавать новые конструкции, смотреть на хорошо известные вещи по-новому, анализировать свой бизнес-опыт и свои знания через призму новых компетенций.

Как известно, в начале своей карьеры Георгий Генс занимался программированием. Это научило его видеть различные аспекты роста компании как алгоритмические задачи, вырабатывая собственный подход к менеджменту и лидерству. Получив значительный опыт работы в академической среде, Георгий Генс формировал компанию как экосистему дружественных и самостоятельных команд. Тридцать лет назад это было инновацией, а сегодня – повсеместный тренд ИТ-бизнеса.

S: Sustainability – Устойчивость
Масштабирование, финансы, этика

Структура компании непосредственно влияет на ее устойчивость и задает возможности для масштабирования, а финансовые ресурсы позволяют более гибко принимать стратегические решения. Несмотря на регулярные кризисы в российской и мировой экономике и на высочайший уровень конкуренции в ИT-отрасли, ГК ЛАНИТ довольно быстро стала лидирующей компанией с горизонтальной структурой управления.

«Хорошо, но при чем здесь этика?!» – может спросить читатель помоложе. Опытному менеджеру ответ уже известен: этика коммуникаций, исполнение контрактов и других обязательств, общая репутация компании – исключительно важный элемент общей конструкции.

Структура книги
Как лучше ее читать?

Итак, в книге четыре части. Каждая часть состоит из трех глав – итого в ней 12 глав, соответствующих бизнес-блокам GENS-лидерства.

G: Growth – Развитие

1. Стратегия

2. Менеджмент

3. Тренды

E: Empathy – Эмпатия

1. Команда

2. Коммуникации

3. Клиентоориентированность

N: Novation – Инновации

1. Стартапы

2. Корпоративная культура

3. Рост в кризис

S: Sustainability – Устойчивость

1. Масштабирование

2. Финансы

3. Этика

В каждой главе читателю предлагаются теоретические основы соответствующего бизнес-блока, практические кейсы и выводы.

Концепцию GENS-лидерства можно упрощенно рассматривать как программу действий для молодой компании:

• Сначала компании нужен быстрый рост (G: Growth), который обеспечит финансовые ресурсы, необходимые для выживания.

• Когда потенциал роста как основного драйвера развития компании начинает снижаться, пора переходить на уровень эмпатии (E: Empathy) – внимательнее смотреть, чего хотят клиенты, и еще больше внимания уделять команде, продолжая работать над ростом и расширением бизнеса.

• Потенциал эмпатии гаснет? Значит, настало время инноваций (N: Novation) – нужно использовать внешние и внутренние стартапы для роста, уточнять методологию менеджмента, искать новый подход к управлению.

• Инновации дадут много энергии, но, чтобы все работало стабильно, с максимальной прибылью и не требовало постоянного ручного управления, требуется переход на уровень устойчивости (S: Sustainability).

И все же – и это станет понятно при более глубоком знакомстве с концепцией GENS-лидерства – правильнее применять все 12 подходов одновременно, поскольку каждый из элементов не только ценен сам по себе, но и усиливает остальные. Например, эмпатия становится фундаментом корпоративной культуры, которая невозможна без качественных коммуникаций, основанных на этике ведения бизнеса. Поэтому книгу завершает обобщающий раздел «Заключение: тезисы GENS-лидерства». Вы можете периодически обращаться к нему, когда чувствуете, что тонете в деталях и вам нужен тот самый helicopter view, который успешно практиковал сам Георгий Генс.

Что ж, теперь вы готовы! В увлекательном путешествии по парадигме GENS-лидерства вас ждет много неожиданных поворотов, которые удивительным образом приведут вас к знакомым концепциям, а за ними последуют новые повороты. Желаем вам приятного чтения!

G: Growth – Развитие

«Главный секрет успеха в том, чтобы уметь получать удовольствие от того, что делаешь»³.

«Остановиться, оставить все, как было, – самый слабый результат. Мы ориентированы на появление синергии»⁴.

Георгий Генс

Итак, мы начинаем увлекательное бизнес-путешествие по концепции GENS-лидерства!

Первый элемент концепции – развитие. Это понятие Георгий Генс часто использовал как синоним роста бизнеса. Расти быстрее рынка – базовая задача, которую любой менеджер ЛАНИТ впитывает с первых дней работы. В 1995 году Георгий Генс принял решение, что в его компании ни в коем случае не будут работать более 200 человек⁵, но жизнь распорядилась иначе: на момент написания книги в группе компаний ЛАНИТ более 14 500 сотрудников. Вовремя отменить собственное неверное решение, признать ошибку⁶ – важный компонент GENS-лидерства, к которому мы будем часто обращаться в этой книге, разбирая кейсы.

«Я всегда был нацелен на развитие и убежден, что большие компании должны расти быстрее рынка», – Георгий Генс.

У аквариумистов есть миф о том, что рыбки растут до размера, в котором им комфортно находиться в аквариуме, поскольку расти дальше нет смысла – масштабы их мира этого не позволяют. Это утверждение не нашло научного подтверждения, зато оно во многом справедливо для бизнеса: отсутствие новых горизонтов роста в компании – мощный стоп-фактор для любых сотрудников. В первую очередь – для талантливых и амбициозных, которые стремятся развивать свою карьеру и тем самым сильнее всех влияют на рост компании. Но как увеличить размеры «аквариума» бизнес-среды?

«Какими определениями я охарактеризовал бы нашу компанию в первую очередь? Очевидно “растущая” (но не взрывным, а стабильным образом), “ищущая новое”, “молодая” (по возрасту людей), “абсолютно надежная”, “держащая свое слово”. Мы – не просто фирма, продающая престижную технику. Мы – лаборатория, испытывающая новые средства и системы, которые позволяют решать не только сегодняшние, но и завтрашние задачи наших клиентов», – Георгий Генс⁷.

Сегодня эти слова звучат так же актуально.

Обсуждая наследие Георгия Генса, чаще всего вспоминают одну из самых известных его фраз: «Большие компании должны расти быстрее рынка»⁸. Он считал, что такое целеполагание должно быть нормой для любой крупной компании – и не только в сфере ИТ. У большого бизнеса всегда больше возможностей для роста, и их обязательно нужно использовать (рис. 3).

Никто не говорит, что расти быстрее рынка легко. Небольшие компании часто жалуются, что делать это им мешает конкуренция. Эта проблема есть и у лидеров рынка – часто несколько крупных игроков удерживают баланс в определенном сегменте рынка и поэтому не могут быстро расти друг относительно друга.

Тем не менее Георгий Генс был убежден, что именно конкуренция стимулирует компании развиваться быстрее, отсутствие же конкуренции, напротив, лишает компании стимула развиваться. Попав в группу лидеров рынка, вы можете опередить остальных, постоянно предлагая что-то новое: новые продукты, новые услуги, новые бизнес-модели. Именно инновации – базовый и, возможно, наиболее эффективный инструмент роста для крупной компании в любой отрасли.

Рис. 3. Основа GENS-стратегии: крупная компания должна расти быстрее рынка

Получив, пожалуй, лучшее на тот момент экономическое образование в Советском Союзе – на экономическом факультете МГУ имени М. В. Ломоносова, Георгий Генс стал заниматься именно инновациями. В середине 1980-х годов он был заведующим отделом экспертных систем и искусственного интеллекта ВНИИНС⁹. Спустя 40 лет, когда пишется эта книга, искусственный интеллект по-прежнему является инновационным направлением, которым занимаются несколько центров компетенции группы компаний ЛАНИТ: НОРБИТ, Центр компетенций больших данных и искусственного интеллекта ЛАНИТ, «ЛАНИТ-Терком», Artezio и др.¹⁰.

Рост через привлечение талантов, которые будут растить бизнес

Опытные топ-менеджеры иногда в шутку называли уникальную бизнес-модель ЛАНИТ «сборищем кооперативов». ЛАНИТ начинался с кооператива «Пронто», созданного в 1988 году¹¹, и вырос не в большую, иерархически управляемую корпорацию, как другие крупные компании, а стал, используя современную терминологию, бизнес-экосистемой для самостоятельных ИT-компаний.

Мы еще неоднократно вернемся к обсуждению того, почему Георгий Генс оставлял так много независимости каждому подразделению. Важная особенность этого подхода – возможность привлекать лидеров, которые готовы брать на себя риски, продвигать инновации личным примером, быть «играющими тренерами» и… не готовы оставаться на вторых ролях. Они готовы подчиняться только одному начальнику – руководителю-акционеру компании – и решительно против процедур классического топ-менеджмента корпораций.

Действительно, топ-менеджеры крупных компаний тратят на отчетность и коммуникации с руководством до 60% рабочего времени¹². Предлагая талантливым руководителям модель «без бюрократии», с возможностью постоянного прямого контакта с первым лицом, которое лично готово помогать в любых вопросах, Георгий Генс мог не только привлекать в компанию лучшие кадры, но и получать от них максимум, экономя их ресурсы благодаря отмене всевозможной процессуальной и бюрократической нагрузки. Не случайно значительная часть топ-менеджмента ЛАНИТ работает в компании больше 20 лет. Все эти люди нашли для себя в компании Генса идеальные возможности самореализации, а многие прошли все позиции карьерного роста при поддержке самого Георгия Владимировича.

ЛАНИТ – компания навсегда

Георгий Генс всегда считал, что важно создать такое место работы, на котором сотрудник захочет работать долго, желательно – всегда. Подготовленный читатель сразу вспомнит японскую концепцию «пожизненного найма»: человек выбирает одну компанию для карьеры и работает в ней до самой пенсии¹³.

Кроме того, в ЛАНИТ – в отличие от большинства крупных, особенно международных, компаний – никогда не запрещали работать родственникам. Много пар создалось и продолжило работать в ЛАНИТ, на работу приходили дети и родители сотрудников. Сейчас во многих компаниях только зарождаются традиции приглашения в офис детей и родственников, а в ЛАНИТ до 2011 года, пока компания была относительно небольшой, все праздники происходили с участием членов семей. Затем компания стала слишком крупной, но идея важности общения с родственниками вовсе не ушла на второй план – просто в ЛАНИТ стали практиковать другие активности, такие как профориентационная игра «Билет в ЛАНИТ», в рамках которой дети и подростки знакомятся с миром ИT-профессий, бесплатное обучение детей в «Сетевой Академии ЛАНИТ» и, конечно, новогодние праздники. В концепции GENS-лидерства семья – важнейшая часть жизни сотрудника. Если семья поддерживает человека, он лучше работает и получает от этого больше удовольствия.

Стоит ли удерживать лучших сотрудников, если они решили покинуть компанию? Все зависит от причин. Если сотрудник не разделяет ценности компании, не принимается коллективом, совершил не соответствующие традициям компании поступки – нет смысла бороться за него. Если же он устал от текучки, хочет новых задач, новых вызовов, новой деятельности – можно предложить возможности роста внутри компании.

Будучи крупной компанией, ЛАНИТ старается обеспечивать ценных сотрудников новыми задачами, которых достаточно много во всех направлениях. Такая компания невозможна без внутреннего вертикального доверия между сотрудниками и руководителем – и без того, чтобы гарантом выполнения всех договоренностей и базовых принципов выступало первое лицо компании.

«ЛАНИТ – это компания, из которой, на мой взгляд, практически невозможно уйти. Почему обычно уходят из других компаний? Становится скучно, неинтересный руководитель, мало денег, нет возможностей для развития. Но у нас почему-то наоборот! ЛАНИТ – настолько большая компания, что в ней можно заниматься чем угодно.

ЛАНИТ в чем-то напоминает мне МГУ, который я окончил. В отличие от многих других вузов, там не заставляют учиться – там дают возможности. Если ты будешь сильно разгильдяйничать, тебя, конечно, выгонят. Если ты ждешь, что кто-то будет тебя иерархически продвигать, ставить задачи и т. п., то лучше рассматривать другие компании. ЛАНИТ дает все возможности реализоваться, но для этого нужно что-то делать самому – зато выиграть можно практически что угодно», – Владимир Вертоградов, управляющий директор НОРБИТ, вице-президент ЛАНИТ¹⁴.

Итак, стабильный рост возможен за счет высокой квалификации, экспертизы, профессионализма каждого сотрудника в отдельности и всей команды, постоянного поиска инноваций, формирования команды сторонников и обеспечения надежности для сотрудников, клиентов и партнеров – это и есть кратчайшее выражение формулы развития по модели GENS-лидерства.

Георгий Генс никогда не требовал, чтобы подразделения разрабатывали стратегические документы, – но постоянно изучал тренды, новые продукты, встречался с заказчиками, партнерами, изучал опыт других компаний. В его понимании стратегия роста для крупного бизнеса заключается не в формировании рынка под продукты и услуги компании, а в максимальном использовании возникающих на рынке возможностей – это мы обсудим в главе «G1. Стратегия».

Требуя от сотрудников инноваций, предлагая им рисковать, нельзя самому не быть вовлеченным в этот процесс. Просчитанный риск – уже не риск, а бизнес-проект. В 1990-е годы некоторые московские казино участвовали в рисках своих клиентов, возвращая сильно проигравшимся игрокам кешбэк 10% от потраченной суммы, чтобы поддержать их лояльность. Узнав об этом факте, Генс математически доказал, что при подобном кешбэке игра в рулетку, учитывая вероятность выигрыша в ней, становится игрой с положительной суммой¹⁵. Так и в любом новом проекте Георгий всегда был готов вместе с сотрудниками участвовать в оценках новых направлений и разделять риски. Личное лидерство руководителя в процессах развития обязательно для GENS-модели, и мы подробно это обсудим в главе «G2. Лидерство. Операционный менеджмент».

Нужно ли опираться на международные тренды, развивая современную российскую компанию? Этот вопрос сегодня особенно актуален. В то время, когда компания ЛАНИТ формировалась, будущее ИT-отрасли в России показывали в первую очередь западные тренды. Сейчас, когда эта книга готовится к печати, часть «завтрашних» тенденций в Россию приходит скорее с Востока, из Азии, а часть становится явным следствием политико-экономических событий. Как использовать международные тренды на благо развития бизнеса, мы обсудим в главе «G3. Мировые тренды».

G1. Стратегия

Классический подход к стратегии развития бизнеса начинается с анализа внешней и внутренней среды компании для выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Затем определяются миссия и видение компании, которые задают направление для дальнейших действий.

«Рассуждения о “миссии” компании он считает скорее модой и все же полагает, что для ЛАНИТ это “обеспечение эффективного развития бизнеса клиентов на основе применения современных ИТ”», – из публикации о Георгии Генсе¹⁶.

Управление бизнесом основано на создании стратегии, ее адаптации под особенности компании и дальнейшей реализации. Стратегия представляет собой комплексный план, который направлен на:

• укрепление позиций компании на рынке;

• координацию действий;

• привлечение и удовлетворение клиентов;

• успешную конкуренцию;

• достижение долгосрочных целей.

Формирование стратегии включает в себя тщательный анализ различных направлений развития и выбор подходящего пути, рынков для освоения, потребностей клиентов, методов конкуренции, ресурсов и бизнес-моделей. По сути, стратегия определяет выбор компании в отношении направлений роста, рынков, методов ведения бизнеса и конкуренции.

Разработка и реализация стратегии – важнейшие задачи менеджмента, поэтому востребованы специалисты, способные эффективно формировать будущее компании. Они создают стратегию и отвечают за выбор бизнес-модели, без которой компания может потерять направление, а ее конкурентоспособность падает, возникают внутренние проблемы и снижается эффективность.

О том, насколько GENS-подход к стратегии соответствует традиционным представлениям, вы сможете судить, прочитав эту главу до конца. Мы подробно рассмотрим ключевые принципы, на которых построен элемент G1.

Принцип 1. Основа стратегии – не тратить время на ее создание

Да, в основе GENS-лидерства лежит не пыльный свод правил, а постоянный процесс анализа и корректировки направлений деятельности. Ориентация на потребности клиентов и использование ресурсов компании для максимизации возникающих возможностей позволяет оставаться впереди конкурентов. Поэтому топ-менеджмент ЛАНИТ не тратит время на разработку больших стратегических документов – но, разумеется, это не значит, что у ЛАНИТ нет стратегии.

Стратегия ЛАНИТ всегда развивалась гибко и итеративно, в тесном взаимодействии руководства и всех сотрудников компании – и без больших объемов письменной документации. В XXI веке такой метод разработки любых продуктов называют аджайл.

Принцип 2. Стратегия как искусство отказа

Одно из самых сложных решений в бизнесе – отказаться от развития направления, в которое уже много вложено. Умение вовремя сказать нет становится важным навыком. Впрочем, стоит учитывать и ситуации, когда выгоднее согласиться на новые условия.

Принцип 3. Цель – стать частью [процессов] заказчика

Как должна работать компания, чтобы клиенты возвращались с новыми заказами снова и снова? Дело только в клиентоориентированности или в некоем особом отношении к бизнес-процессам работы с клиентами?

Далее мы детально разберем каждый из этих принципов. Изучив их, вы сможете самостоятельно применить их на практике.

GENS-лидерство:

основа стратегии – не тратить время на ее создание

Многие молодые компании (а также не очень опытные консультанты по менеджменту) считают, что стратегия как документ, обязательный к прочтению всеми топ-менеджерами и сотрудниками, – краеугольный камень успешного развития любого бизнеса. Для консультантов разработка подобных стратегических документов – способ зарабатывания денег, остальные же просто следуют знаниям, полученным в университете. И здесь важно помнить о том, что хоть в традиционных российских вузах и работают прекрасные преподаватели, но мало кто из них является практиком, особенно в области стратегического менеджмента. Перенять знания у практиков можно, скорее, в бизнес-школах, но самые опытные менеджеры, которых хвалят за рыночные решения, как правило, делятся своим опытом неохотно, разве что в формате коротких мастер-классов (рис. 4).

Рис. 4. Стратегия как постоянный процесс в концепции GENS-лидерства

В одном из интервью Георгий Генс сказал, что ЛАНИТ не разрабатывает стратегию специально, не видит смысла тратить на это время. Вместо этого он постоянно анализирует рынок, ищет свободные или вновь появляющиеся ниши рынка и прикидывает, могут ли его компании стать успешными в этих сегментах.

«Мы будем развивать то, что мы развиваем – интересные продукты разных брендов, но есть у нас такие продукты, где мы оказались неожиданно успешными: это марка IRBIS, например. Это разработано и спроектировано в России, произведено в Китае… Мы контролируем качество, например все процессы, и так далее… Мы производим огромное количество планшетов, неожиданно стали одним из лидеров в этой области, производим телефоны и многое другое. Около миллиона устройств уже продали», – Георгий Генс (2007 г.)¹⁷.

В концепции GENS-лидерства компания, которая обладает большими ресурсами, финансовыми и человеческими, не придумывает стратегию своего поведения, а постоянно исследует новые возможности и реализует их лучше конкурентов.

Конечно, ЛАНИТ мог бы в соответствии с классическим подходом исследовать свои сильные стороны, выбрать, что он хочет предлагать своим заказчикам, составить план на несколько лет и начать его реализовывать, постоянно актуализируя. Многие компании (особенно стартапы) пошли по такому пути – но далеко не все такие компании стали успешными. В числе мировых технологических корпораций, которым удалось пройти подобный путь, – Amazon, Google, Microsoft, Facebook¹⁸, Tesla. Российскими примерами такого масштаба развития бизнеса являются «Яндекс», OZON и, конечно, ЛАНИТ. Таких компаний немного, поскольку угадать потребности рынка и тем более сформировать свой собственный рынок получается у немногих – остальные закрываются.

Одна из ключевых идей GENS-лидерства – всегда отталкиваться от потребностей клиентов и, опираясь на доступные ресурсы компании, использовать возникающие возможности лучше конкурентов.

Например, в 1990 году компания Novell привезла в Россию свое программное обеспечение¹⁹, а Георгий Генс стал ее первым партнером и обеспечил продажи по базе своих клиентов. Мог ли Генс провести анализ всех производителей программного обеспечения в мире и угадать, что в будущем именно Novell сделает настолько востребованное в России ПО? Конечно нет. Зато он мог узнать потребности своих постоянных клиентов и удовлетворить их лучше конкурентов. Компьютеризация в России началась сравнительно поздно и поэтому развивалась очень быстро. Это означало, что российским заказчикам очень скоро потребуются системы управления локальными сетями – а в 1990-е годы номером один на этом рынке было семейство операционных систем Novell NetWare.

«Главные принципы работы на протяжении всей истории ЛАНИТ оставались неизменными. Это ориентация на развитие бизнеса клиентов, комплексность решений, выбор лучших поставщиков, строгое следование стандартам (прежде всего – стандартам качества), развитие региональной инфраструктуры для приближения услуг к заказчикам», – Георгий Генс²⁰.

Генс всегда предпочитал осваивать либо пустые рыночные ниши, либо высококонкурентные и высокомаржинальные. Первое легко понять: если существует пустая рыночная ниша, крупной компании следует ее занять. Но второе? Дело в том, что Георгий Генс, как мы уже отмечали, твердо верил в пользу конкуренции. У крупной компании достаточно ресурсов, чтобы развиваться на рынке, на котором присутствуют сильные конкуренты, и это развитие необходимо для будущего компании. При таком подходе к принятию стратегических решений о развитии компании риск ошибиться существенно ниже: источником информации для принятия решения являются клиенты, с которыми уже выстроены деловые отношения и которые заинтересованы в сотрудничестве.

Крупные международные компании, похоже, придерживаются аналогичной практики при разработке стратегии. Стив Балмер²¹ был уверен, что если на определенном рынке нет лидера с долей 60%, то Microsoft может рассматривать его как перспективный для себя. Обладая неограниченными – по сравнению с подавляющим большинством других ИT-компаний – финансовыми и институциональными ресурсами (и в первую очередь огромной базой клиентов, использующих Microsoft Windows, Microsoft SQL Server и Microsoft Office), Microsoft могла мгновенно вытеснить многих конкурентов с рынка, который она считала перспективным для себя. Например, выпустив антивирус, Microsoft не только повысила привлекательность своей операционной системы, но и вытеснила с рынка других производителей антивирусов.

Практика GENS-менеджмента: сила в людях

Название ЛАНИТ («Лаборатория новых информационных технологий») появилось благодаря Андрею Пандре²², одному из первых популяризаторов ИТ в России. Он придумал звучное и легко запоминающееся название, которое отражало высокотехнологичный подход компании и одинаково расшифровывалось по-русски и по-английски.

В первые годы ЛАНИТ напоминал экспериментальную лабораторию НИИ²³. Компания привлекала лучших специалистов из разных институтов и объединяла их в свободной и непринужденной обстановке, вдохновляющей на поиск новых решений и создание уникальных продуктов. В начале 1990-х годов офис ЛАНИТ был скорее творческой студией, где в атмосфере доверия рождались и воплощались идеи.

Однако по мере роста компании стало ясно, что для устойчивого развития необходима ориентация на клиента. Как основатель ЛАНИТ, Георгий Генс подчеркивал, что важно учитывать потребности заказчиков, и фокусировал внимание членов команды на том, что нужно не просто любить свою работу, но и четко понимать, для кого она выполняется.

«Нужно уметь слышать голос клиента, а не свой собственный, понять его, а не свои сиюминутные интересы. Это обеспечит долгосрочное сотрудничество и позволит занять лидирующие позиции на рынке», – Георгий Генс.

Этот принцип привел в ЛАНИТ Сергея Марьина, директора департамента систем автоматизированного проектирования (САПР). На одном из мероприятий для ИT-специалистов Марьин познакомился с Генсом. В ходе беседы выяснилось, что Марьин – эксперт по внедрению системы Unigraphics, которой как раз заинтересовался новый клиент ЛАНИТ. Генс сразу предложил Сергею работу, и Марьина приятно удивило, что Генс подбирает специалистов в соответствии с запросами клиентов, а не пытается продать клиентам уже готовые решения.

«Я сразу понял, что с таким отношением к заказчику открываются огромные перспективы для развития этого направления в ЛАНИТ, и не ошибся. САПР быстро выделились в отдельный департамент», – Сергей Марьин, вице-президент ЛАНИТ по цифровой трансформации машиностроения.

GENS-лидерство: стратегия как искусство отказа

Меткое определение «Стратегия – это искусство отказа» принадлежит известному российскому экономисту Александру Аузану²⁴, его смысл интуитивно понятен любому руководителю. На корпоративном уровне ресурсы любой компании всегда ограниченны, и задача менеджмента – выбрать наиболее перспективные направления, вовремя остановив инвестиции в неперспективные.

«Мы довольно широко определяем рынок информационных технологий, стремимся освоить наиболее перспективные, интересные направления и быть в них лидерами», – Георгий Генс²⁵.

Отказ от продолжения инвестиций – одно из самых сложных решений для любого руководителя, так как придется не только списать в убытки потраченные средства, но и разочаровать команду, которая верит в свое направление, потратила много эмоциональных и физических сил и по-прежнему надеется на успех (рис. 5).

Известен ряд подходов к принятию подобных решений: от определения контрольных пунктов, которые позволяют продолжить инвестиции, до разнообразных взвешенных оценок перспективности проекта. Такие подходы снижают не сложность принятия решения, а скорее ответственность лица, принимающего финальное решение, которое разделяет ее с другими сотрудниками и ссылается на «общепринятые подходы». Согласно концепции GENS-лидерства, подобные стратегии принятия решений малоэффективны.

Рис. 5. Стратегия как искусство отказа

В компании Sony Ericsson изучили 200 проектов по выпуску мобильных телефонов, которые реализовывались в 2001–2009 годах, чтобы проанализировать эффективность подходов к принятию решений. Примерно шестая часть проектов была закрыта еще до запуска в производство. С некоторыми проектами Sony Ericsson добилась значительных успехов на рынке мобильных телефонов, многие модели стали культовыми благодаря прекрасному качеству звука и дизайну²⁶. В 2009 году был даже выпущен телефон с прозрачным дисплеем X5 Pureness – в 2024 году на массовом рынке все еще нет аналогичных моделей.

Но большинство продуктов давало очень скромную прибыль, хотя они утилизировали много ресурсов компании, – в итоге суперуспешные инициативы тонули в море не слишком успешных. Компания продолжала финансировать те проекты, перспективы которых со временем становились менее обнадеживающими, и недостаточно инвестировала в те проекты, шансы на успех которых возросли в процессе реализации. Это привело к тому, что компания не смогла аккумулировать достаточно инновационных разработок, чтобы отреагировать на появление смартфонов, что в итоге и предрешило ее судьбу: в конце 2011 года Ericsson согласилась продать Sony свою долю в совместном предприятии. Sony еще несколько лет пробовала возродить успех. По данным на 2024 год, доля Sony на мировом рынке смартфонов составляет менее 1%²⁷.

Согласно концепции GENS-лидерства, отказ от продолжения инвестиций находится в области ответственности руководителей подразделений, но не содержит четких методов принятия решений. Если подразделение финансово успешно, оно может самостоятельно принимать решения об инвестиционном бюджете и рисковать. Если затраты будут велики, а прибыли не будет, то руководители подразделения накажут себя сами, потеряв прибыль и бонусы. Если же с финансовыми результатами все хорошо, значит, и инвестиции были сделаны верно.

«Если бы люди вокруг меня никогда не ошибались, наверное, нам удалось бы заработать в пять раз больше денег. Если бы еще и я не ошибался, то в 100 раз больше. На самом деле, ошибаются все. Но это не должно быть умышленно, у человека должны быть основания ошибиться…» – Георгий Генс.

В ЛАНИТ пробовали внедрять альтернативные подходы, например привлекать внешних экспертов для проведения аудита инвестиционных проектов, но результаты такого аудита редко оказывались значимыми. Так, в 2017 году эксперты порекомендовали закрыть направление CRM²⁸ как малоперспективное. Спустя два года ЛАНИТ стал – и с тех пор остается – крупнейшим разработчиком и внедренцем CRM-систем в России.

Искусство отказа особенно актуально для крупных успешных компаний, обладающих большими ресурсами и, скорее всего, большими возможностями для инвестирования. Но успешность компании отличается не размерами инвестиции на R&D²⁹, а их эффективностью. Всем известно, что Apple успешно инвестирует в разработку собственных продуктов, но не все знают, что на счетах компании лежит сумма $162 000 000 000³⁰ (ранее она превышала $200 000 000 000³¹) и Applе вовсе не стремится потратить ее на дополнительные инвестиции³².

Практика GENS-менеджмента: уроки из ошибок

В 1990-х годах компания ЛАНИТ занимала лидирующие позиции на рынке серверного программного обеспечения, являясь главным дистрибьютором компании Novell, которая тогда была крупнейшим игроком в этой области³³. В тот период Microsoft имела сравнительно меньшую долю на рынке, и имя Novell было на слуху у большинства профессионалов.

Когда директор московского представительства Microsoft предложил ЛАНИТ стать ее дистрибьютором, Георгий Генс решил отказаться. И, как показало время, зря. Спустя несколько лет процесс получения статуса дистрибьютора Microsoft уже требовал значительных усилий и переговоров.

«Человек может ошибаться в чем-то сложном, например взялся за новый проект, но не получилось, и тут ничего не поделаешь. В простых же вещах никто не имеет права на ошибку. Простые вещи должны выполняться на уровне рефлекса, на автомате», – Георгий Генс.

Георгий Генс признал свою ошибку и часто использовал этот случай как урок, демонстрируя, что ошибаться может каждый. Главное – это способность признать ошибки и быстро предпринять шаги для их исправления³⁴.

GENS-лидерство: цель – стать частью [процессов] заказчика

В бизнесе нередко используется выражение «подсадить на иглу». Оно описывает ту ситуацию, когда, однажды купив что-то у поставщика, заказчик не может перестать приобретать у него дополнительные товары или услуги. Самый известный бытовой пример – бритвенный станок. Сам он стоит недорого, но, пока вы его используете, вы вынуждены регулярно покупать сменные лезвия того же производителя.

Другой известный пример из недавнего прошлого – замена Microsoft Office на альтернативные российские продукты. Подобные офисные пакеты имеют большинство необходимых функций, но компания, которая достаточно давно внедрила Microsoft Office, скорее всего, пользуется огромным количеством корпоративных отчетов и финансовых расчетных моделей Microsoft Excel и не сможет малой кровью перенести их на другой офисный пакет. Оценка затрат на подобный перенос, как правило, существенно удорожает процесс перехода и снижает мотивацию менеджмента и финансовых подразделений, в результате заказчик продолжает использовать Microsoft Office и отказывается от миграции на отечественный продукт.

В капиталоемких отраслях зачастую неизбежна зависимость от поставщика или даже взаимозависимость между партнерами. Например, СССР, выходя на европейский рынок газа, не мог построить трубопроводы, так как не имел труб большого диаметра. Проблему решили, заключив соглашение на 20 лет³⁵, в рамках которого:

• Deutsche Bank выдал кредит на закупку труб;

• компания Mannesmann получила огромный заказ на трубы большого диаметра;

• Ruhrgas взял на себя сбыт советского газа в Германии – поначалу по 3 000 000 000 м³ в год;

• из средств, получаемых за газ, оплачивался кредит.

Данное соглашение связывало всех участников, но все были в выигрыше и достигали своих целей.

Для удержания клиентов компании применяют различные подходы:

• чтобы повысить удовлетворенность и частоту покупок, совершенствуют качество обслуживания и программы лояльности;

• чтобы усилить лояльность, прорабатывают персонализацию и эмоциональную связь с брендом;

• чтобы удерживать клиентов, настраивают регулярное взаимодействие и эффективное решение проблем;

• чтобы улучшить клиентский опыт и создать дополнительную ценность, занимаются инновациями и глубоко анализируют потребности и специфику потребления.

Но даже если использовать все эти подходы, вряд ли удастся удерживать заказчика в течение 20 лет – тем более в России и особенно в ИT-отрасли. Даже рамочные контракты без определенного объема гарантированных поставок редко заключаются более чем на пять лет.

Тем не менее ЛАНИТ работает с заказчиками десятилетиями. В подходе GENS-лидерства удержание заказчика происходит за счет глубокого погружения в его бизнес-процессы, чтобы заказчик воспринимал поставщика как партнера в достижении своих бизнес-целей. В этом контексте поставщик может либо обеспечить привычное потребление, либо стать частью производственной цепочки заказчика. Думая о продлении контракта, заказчик будет сравнивать уровень экспертности существующего и потенциального поставщиков и, скорее всего, решит, что тратить время на погружение нового поставщика в особенности своей работы будет неэффективно.

При стратегическом планировании важно учитывать не только позицию компании относительно конкурентов, но и ее положение среди лидеров. Для этого российские экономисты предложили матрицу SV, которая классифицирует рынки в зависимости от доли и силы лидирующих компаний, позволяя адаптировать стратегию компании на основе рыночных возможностей и ее положения внутри или за пределами группы лидеров. В бизнес-образовании и консалтинге также широко используется бизнес-модель Остервальдера. Кроме того, для определения стратегий роста бизнеса пригодится матрица Ансоффа. Она помогает выбрать направление развития, оценить риски новых инициатив, анализировать конкурентную среду и планировать выход на новые рынки, улучшая распределение ресурсов компании.

Обо всех этих инструментах мы поговорим ниже.

Виды конкуренции между лидерами рынка – матрица SV

Если компания является одним из лидеров на рынке, при выработке стратегических решений важно оценивать не только ее положение относительно конкурентов, но и ее позиции внутри лидирующей группы. Российскими экономистами в 2021 году была предложена матрица SV (Strength vs Variety)³⁶, которая позволяет адаптировать стратегию компании в соответствии с тем, какими возможностями она обладает на определенном рынке и каковы силы участников лидирующей группы.

Для использования такого инструмента сначала определяется лидирующая группа на рынке (обычно по занимаемой доле на рынке), а потом анализируются различия сил лидеров. В зависимости от получаемых значений соответствующий рынок попадает в один из четырех квадрантов матрицы (рис. 6).

В правую часть матрицы относят те рынки, на которых лидирующая группа удерживает 65% и более. Верхний правый квадрант G назван в честь компании «Газпром», поскольку в России она доминирует на рынке производителей газа и значительно превосходит другие компании, также входящие в лидирующую группу.

Рис. 6. Матрица SV (Strength vs Variety, Сила vs Разнообразие). Источник: www.svmatrix.online

В правом нижнем углу расположен квадрант В4 (Big Four), в который попадают несколько игроков с примерно сопоставимыми возможностями. Стратегия компании, которая является одним из лидеров на таком рынке, – конкурировать с более мелкими бизнесами и выстраивать партнерские отношения с другими лидерами, чтобы не пустить в группу новых участников. Такая ситуация до 2021 года существовала в России на рынке аудита, когда четыре доминирующие международные компании контролировали 70–80% рынка аудиторских услуг³⁷.

Квадрант RO (Red Ocean) получил свое название в честь термина «красный океан», предложенного Ким Чаном и Рене Моборн в книге «Стратегия голубого океана» 2005 года. Красный океан – это область активной конкуренции между всеми участниками рынка. Попадая в красный океан, даже лидеры, которые вместе удерживают 30–65% рынка, активно конкурируют и с более мелкими игроками, и между собой.

Квадрант I назван в честь компании IKEA, которая ранее была долговременным лидером в России. На рынках подобного типа лидеры также находятся в конкуренции «все против всех», но существуют один или два доминирующих лидера, существенно опережающих других по своим возможностям.

Матрица SV позволяет провести анализ рынка и оценить, на что должны быть направлены усилия компании в зависимости от поведения лидеров и каковы возможности самой компании попасть в эту группу. Подобный анализ особенно важно делать крупной компании, так как ее возможности могут позволить попасть в группу лидеров, но ее стратегия будет зависеть от того, к какому типу относится рынок.

Подход GENS и матрица SV имеют несколько схожих аспектов, касающихся стратегического управления и анализа рыночной позиции компании. Оба подхода акцентируют внимание на необходимости адаптации стратегии к рыночной ситуации и на оценке конкурентоспособности компании. Матрица SV помогает определить, как компании позиционировать себя относительно конкурентов, и анализирует силу участников лидирующей группы. GENS-лидерство ориентируется на постоянный анализ рынка для выявления новых возможностей, а также подчеркивает необходимость оценки потребностей клиентов и того, как компания может использовать свои ресурсы для достижения конкурентных преимуществ. Важно отметить, что с точки зрения матрицы SV разные бизнесы ЛАНИТ находятся в разных квадрантах, и поэтому их стратегии могут отличаться, особенно учитывая аджайл-подход ЛАНИТ к разработке стратегий.

Таким образом, оба подхода дополняют друг друга через анализ рыночной ситуации и фокус на потребности клиентов, что позволяет компаниям оставаться конкурентоспособными и востребованными.

Все по полочкам – бизнес-модель Остервальдера

Канва или шаблон бизнес-модели – инструмент стратегического управления, который помогает визуализировать, разрабатывать и совершенствовать бизнес-модели. Первое упоминание канвы бизнес-модели появилось в диссертации Александра Остервальдера в 2004 году, где тот представил концепцию «Онтология бизнес-моделей». Широкую известность и популярность этот инструмент получил с выходом книги «Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора», написанной Александром Остервальдером и Ивом Пинье в 2010 году.

Важной особенностью канвы бизнес-модели является ее универсальность: она подходит как для стартапов, так и для крупных корпораций, давая возможность быстро тестировать и адаптировать бизнес-модели в условиях изменяющегося рынка. Этот инструмент стал основой для дальнейшего развития концепции бережливого стартапа, способствующего быстрому запуску и корректировке бизнес-идей на основе обратной связи от клиентов.

Канва бизнес-модели широко используется в образовательных программах, консультациях и воркшопах по всему миру, что делает ее незаменимым инструментом в арсенале современных бизнес-аналитиков и предпринимателей.

Шаблон состоит из девяти ключевых элементов.

1. Потребительские сегменты. Разделение клиентов на группы с разными потребностями, поведением или другими характеристиками.

2. Ценностное предложение. Описание продуктов или услуг, которые создают ценность для каждого из потребительских сегментов.

3. Каналы сбыта. Пути, по которым компания доставляет свои ценностные предложения клиентам.

4. Взаимоотношения с клиентами. Способы, которыми компания взаимодействует с каждым из сегментов клиентов.

5. Потоки доходов. Источники дохода от каждого клиентского сегмента.

6. Ключевые ресурсы. Основные активы, необходимые для создания и предоставления ценностного предложения.

7. Ключевые виды деятельности. Важные действия, которые компания должна выполнять для реализации своей бизнес-модели.

8. Ключевые партнеры. Внешние организации или компании, которые играют важную роль в успешной реализации бизнес-модели.

9. Структура затрат. Основные расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.

Эта модель помогает предпринимателям и менеджерам структурировать и понять основные компоненты своего бизнеса, а также увидеть взаимосвязи между ними. Компания Netflix использует канву Остервальдера, чтобы систематизировать свои ключевые элементы бизнеса и стратегию³⁸. В основе модели Netflix лежит понимание потребностей аудитории, что позволяет предлагать широкий спектр контента, включая фильмы, сериалы и оригинальные проекты, доступные по подписке. Основные ресурсы включают платформу потокового видео, технологическую инфраструктуру и обширную библиотеку контента. Отношения с клиентами строятся на персонализации и удобстве использования, а каналы дистрибуции сосредоточены на цифровых платформах. Основные партнеры компании – это продюсеры контента, технологические компании и интернет-провайдеры. Доходы поступают от подписок, что обеспечивает устойчивую финансовую модель. Структура затрат включает лицензионные платежи, создание контента и развитие технологий. Такая модель помогает компании Netflix оставаться конкурентоспособной и постоянно адаптироваться к изменениям рынка (рис. 7).

Рис. 7. Шаблон бизнес-модели Остервальдера на примере Netflix

Подход GENS-лидерства и матрица канвы Остервальдера схожи: они акцентируют внимание на понимании потребностей клиентов и гибкости в адаптации стратегий. При этом подход GENS сфокусирован на постоянном анализе рынка и создании ценности для клиентов, чтобы компания оставалась конкурентоспособной, а канва Остервальдера предлагает структурированный подход к разработке бизнес-моделей, включая сегментацию клиентов и ценностные предложения. Таким образом, эти концепции взаимно дополняют друг друга в стратегическом управлении, нацеленном на одно и то же – важность долгосрочных отношений с клиентами и необходимость систематического анализа для выявления новых возможностей.

Выбор направления роста – матрица Ансоффа

Для разработки стратегии развития продуктов компании можно использовать другой классический маркетинговый инструмент – матрицу Ансоффа, предложенную Игорем Ансоффом, выдающимся экономистом и специалистом по стратегическому менеджменту. Ансофф, которого часто называют отцом стратегического управления, разработал эту матрицу в 1957 году как способ систематизации подходов к обеспечению роста бизнеса (рис. 8).

Матрица Ансоффа анализирует стратегические варианты роста и может быть полезна для оценки рисков и возможностей новых инициатив, помогая выбрать одно из четырех направлений роста³⁹.

1. Существующий продукт на существующем рынке. Увеличение объемов продаж на текущем рынке за счет повышения количества сделок и расширения клиентской базы. Например, если сейчас вы продаете 100 кг кофе в месяц, вы можете поставить цель увеличить этот объем до одной тонны.

2. Существующий продукт на новом рынке. Расширение бизнеса на новые целевые аудитории или географические регионы. Например, начните продавать по 100 кг кофе в месяц в соседних городах или странах.

3. Новый продукт на существующем рынке. Разработка и продвижение новых или усовершенствованных продуктов для текущего рынка. Например, можно предложить покупателям кофе, обжаренный по новой технологии, о которой они еще не знают.

4. Новый продукт на новом рынке (диверсификация). Внедрение совершенно новых продуктов на новые рынки. Диверсификация может осуществляться разными способами. Например, можно использовать существующие ресурсы для создания нового продукта. Кофейня может запустить точку «кофе с собой» в том же помещении, используя зерно от проверенных поставщиков, или расширить продуктовый ассортимент: к продаже кофе добавить чай и кондитерские изделия.

Рис. 8. Матрица Ансоффа для выбора стратегий роста

Подход GENS и матрица Ансоффа имеют общие черты во взгляде на стратегическое управление и способствуют более глубокому пониманию рыночных возможностей и формированию устойчивых стратегий роста. Обе методологии помогают определить направления роста бизнеса и оценить риски, связанные с новыми инициативами. Подобно матрице Ансоффа GENS-лидерство также акцентирует внимание на анализе конкурентной среды и планировании ресурсов, которые позволяют компаниям адаптироваться к изменениям и эффективно развиваться.

Например, в 1996 году ни один из крупных учебных центров на рынке ИT-образования не предлагал курсов для пользователей ПК. «Сетевая Академия ЛАНИТ» сделала этот шаг, разработав соответствующие курсы и предложив обычным пользователям, нуждающимся в повышении квалификации, обучение по операционным системам семейства Microsoft Windows и программным продуктам семейства Microsoft Office, при этом успешно разрабатывать подобные курсы и проводить обучение могли штатные тренеры «Сетевой Академии ЛАНИТ». Соответствующие курсы уже почти 30 лет являются частью бизнеса «Сетевой Академии ЛАНИТ», в последние годы в сетке курсов появились предложения по программному обеспечению отечественных разработчиков.

Выводы

Концепция GENS-лидерства предлагает уникальный подход к формированию стратегии компании, который отличается от традиционных методов планирования. В отличие от статичных стратегических планов, GENS-лидерство подразумевает постоянный анализ рынка и гибкость в принятии решений. В основе концепции лежат три ключевых принципа, каждый из которых направлен на достижение конкурентного преимущества через адаптацию и отказ от устаревших моделей стратегического управления.

Первый принцип GENS-лидерства заключается в отсутствии жестко закрепленной стратегии. Вместо этого акцент делается на динамическое реагирование на потребности клиентов и использование ресурсов компании для эффективного захвата рыночных возможностей. В отличие от традиционного подхода, который требует долгосрочного планирования и структурирования, GENS-лидерство сосредоточено на гибкости и адаптации.

Генс утверждал, что компании следует входить в пустые или высокоприбыльные ниши, в которых есть значительные возможности роста и конкуренции. Вход в насыщенные рынки также возможен, если компания обладает значительными ресурсами и способна превзойти конкурентов, но источником стратегических решений должны быть сами клиенты и их потребности, а не внутренние корпоративные документы. Это позволяет минимизировать риски ошибок, поскольку решения принимаются на основе актуальных данных и прямого взаимодействия с рынком. Так, с 2012 года розничное направление бизнеса ЛАНИТ развивается в рамках компании Inventive Retail Group. Розничный рынок, безусловно, является весьма насыщенным. На этом рынке компании Inventive Retail Group удалось добиться почти непрерывного роста в течение всего периода с 2012 года по настоящее время, и сегодня это компания с развитым региональным присутствием розничных магазинов и растущими онлайн-продажами, работающая также на рынке дистрибуции и корпоративных продаж.

Второй принцип – стратегия как искусство отказа. Отказ от дальнейших инвестиций является частью стратегии и ответственности руководителей подразделений. Особенностью данного принципа является отсутствие четких методик принятия решений, акцент делается на самостоятельности и ответственности подразделений.

Если подразделение компании финансово успешно, оно имеет право самостоятельно решать, куда инвестировать средства и какие брать на себя риски. В случае неудачи последствия ложатся на само подразделение, что создает стимул для более взвешенного подхода к принятию решений. Если подразделение продолжает быть успешным, это подтверждает правильность выбранного курса и вложений. Такая модель стимулирует руководителей к осознанным действиям и самодисциплине, что в конечном итоге способствует улучшению финансовых результатов компании в целом.

Третий принцип – стратегия интеграции в процессы заказчиков. Он позволяет компании стать не просто поставщиком, а партнером, интегрированным в производственную цепочку клиента. Идеальный результат применения такой стратегии – обеспечить высокий уровень взаимодействия с клиентом и глубокое погружение в специфику его бизнеса, при которых клиенту становится невыгодно менять поставщика. Этот принцип строится на глубоком понимании бизнеса клиента и создании условий, при которых смена поставщика становится экономически нецелесообразной.

Уникальные принципы GENS-лидерства хорошо сочетаются с популярными инструментами стратегического планирования, такими как матрица SV, канва бизнес-модели Остервальдера и матрица Ансоффа.

В концепции GENS-лидерства ключевыми элементами являются скорость принятия решений и гибкость, основанная на ориентации на потребности клиентов и возможности на рынке. Это перекликается с идеями канвы бизнес-модели Остервальдера, которая упрощает стратегическое планирование и помогает оперативно выявлять основные элементы бизнес-модели. Канва позволяет не делать долгий анализ и сосредоточиться на главном: какие ключевые ресурсы и процессы нужны для создания ценности для клиентов, какие предложения наиболее релевантны. Таким образом, канва бизнес-модели Остервальдера помогает не только понять бизнес-модель, но и улучшить взаимодействие с клиентами, так как она фокусируется на создании ценности для потребителей. Эта концепция соответствует идее GENS-лидерства – сосредоточиться на действии и взаимодействии с клиентами, не тратя время на создание сложных стратегий.

Принцип «Стратегия как искусство отказа» требует умения выбирать, от чего отказаться, даже если в развитие направления уже было вложено много ресурсов. Матрица Ансоффа, которая анализирует стратегические варианты роста, может быть полезна для оценки рисков и возможностей новых инициатив. Этот инструмент помогает руководителю понять, когда нужно двигаться в новом направлении и когда пора отказаться от определенных продуктов или рынков. Например, при расширении рынка или внедрении новых продуктов можно использовать матрицу Ансоффа для объективной оценки рентабельности и рисков, чтобы синхронизироваться с принципом GENS-лидерства и отказаться от нерентабельных направлений.

Третий принцип GENS-лидерства подчеркивает важность интеграции компании в процессы клиента, что понятно на интуитивном уровне и в целом соответствует большинству современных трендов маркетинга и использования технологий во взаимодействии с заказчиками. Если заказчику без тебя «плохо», он будет заинтересован долго с тобой сотрудничать.

Подход GENS-лидерства позволяет компании сохранять конкурентоспособность и адаптироваться к быстро меняющимся условиям, оставаясь гибкой и ориентированной на результат, и может быть усилен классическими инструментами менеджмента.

G2. Лидерство
Операционный менеджмент

Традиционно в корпоративных структурах лидер – это человек, стоящий на вершине иерархии и принимающий ключевые решения, влияющие на всю организацию. Такой лидер – стратег, который распределяет ресурсы, контролирует выполнение задач и несет ответственность за успех или неудачу компании. В основе этого подхода лежит операционный менеджмент, который предполагает эффективное управление бизнес-процессами, минимизацию затрат и повышение производительности. Основная цель операционного менеджмента – обеспечение стабильной и устойчивой работы компании через контроль и координацию всех ее ресурсов и подразделений.

Однако в современном мире, в котором быстро меняющиеся условия требуют гибкости, такой подход часто оказывается недостаточным. И тогда на сцене появляется подход GENS-лидерства, который основан на совершенно иных принципах. В этой модели лидер – не просто руководитель, а «играющий тренер». Он не наблюдает со стороны, а активно участвует в операционной деятельности компании, работает наравне с командой, вдохновляя и мотивируя сотрудников своими действиями. Такой лидер – часть команды, он не только задает направление, но и помогает преодолевать сложности, становясь для своих сотрудников примером.

«В ЛАНИТ… человек сорок ключевых сотрудников, и потеря каждого из них нежелательна для компании. Я – просто один из сорока», – Георгий Генс⁴⁰.

Одна из ключевых идей операционного менеджмента в концепции GENS-лидерства – управлять командой так, будто это команда супергероев. Каждый член команды имеет уникальные навыки и способности, которые важно развивать и использовать на благо общих целей. Лидер в данном контексте выступает как коуч, который помогает каждому сотруднику раскрыть свой потенциал, направляя его энергию и усилия в нужное русло.

GENS-лидерство предполагает либеральный стиль управления. Лидер в этой модели не стремится к жесткому контролю, он делегирует полномочия и доверяет команде принимать решения, мягко контролируя результаты обычными методами – по телефону, в ходе регулярных совещаний, планерок и т. п. Это позволяет сотрудникам чувствовать себя частью чего-то большего, развивает их инициативу и ответственность.

О том, как эти три принципа раскрываются в процессах, выстроенных по модели GENS-лидерства, мы и поговорим далее.

«Люблю видеть, когда мои сотрудники проявляют инициативу, хотят сделать что-то новое», – Георгий Генс⁴¹.

GENS-лидерство: быть играющим тренером

В отличие от спорта, в бизнесе можно достаточно долго быть играющим тренером, так как накапливаемый опыт позволяет быстрее анализировать и принимать решения. Когда первое лицо компании активно участвует в бизнесе, это всегда дает бизнесу существенную поддержку, особенно в российских условиях, когда нередко требуются неформальные гарантии и авторитет владельца, особенно в случаях крупных контрактов. И наоборот, когда владелец отстраняется от бизнеса, компании может быть сложно лидировать на корпоративном рынке, поскольку первые лица заказчиков хотят выстраивать диалог и иметь возможность коммуникаций с первым лицом своих поставщиков.

Термин «играющий тренер» пришел в ИT-сферу бизнеса из мира спорта. Он подразумевает, что руководитель одновременно занимается как управленческими задачами (планирует, контролирует), так и вполне рядовыми (пишет код, настраивает серверы и т. д.). Об этом подходе до сих пор спорят. Одним из ключевых его минусов называют нехватку времени на решение всех задач и необходимость переключать фокус – одновременно быть сконцентрированным на конкретной задаче и смотреть на ситуацию в целом, что, кажется, не под силу человеку: переключение фокуса чаще всего приводит к значительной потере контекста. К тому же такая гибкая роль может путать подчиненных, встроенных в иерархическую систему: непонятно, как взаимодействовать с руководителем – вертикально, как с начальником, или горизонтально, как с ближайшим коллегой?

Однако у подхода играющего тренера есть и существенные плюсы, которые были очевидны Георгию Генсу, мастерски умевшему совмещать функции руководителя и исполнителя.

1. Глубокое понимание процессов. Участие в реализации проектов и совместная работа с командой помогают лучше осознавать возможности и ограничения сотрудников, а значит, точно и быстро оценивать стоимость и сроки выполнения задач.

2. Укрепление авторитета и единение с командой. Работа в команде над задачами способствует росту авторитета руководителя, так как позволяет демонстрировать свои технические навыки и знание предмета. Кроме того, совместное преодоление трудностей укрепляет командный дух, что, в свою очередь, повышает общую продуктивность.

3. Повышение скорости решения задач. Сочетание играющим тренером глубокого понимания деталей с активной ролью в команде обеспечивает более высокую производительность. Он выполняет свою долю прикладных задач и не нуждается в том, чтобы его постоянно вводили в курс дела: это позволяет сократить время на разработку и повысить адаптивность проектов.

4. Быстрая обратная связь. Работа играющим тренером позволяет вам видеть результаты своей деятельности в реальном времени, а не знакомиться с ними в формате еженедельных или ежемесячных отчетов как классическому руководителю. Играющий тренер видит плоды своей работы здесь и сейчас, что позволяет корректировать все процессы на лету и обеспечивает бесконечный приток внутренней мотивации.

Каким должен быть играющий тренер в России? В книге Александра Аузана «Культурные коды экономики: как ценности влияют на конкуренцию, демократию и благосостояние»⁴² есть прекрасная цитата об особенностях российского менталитета: «Россия – это страна умных, но недоговороспособных людей». У лидеров компаний индивидуализм, который мешает договороспособности, развит еще сильнее! Советский и российский писатель Даниил Гранин дал такое определение индивидуализма: «Индивидуалисты – это люди, которые действуют, не спрашивая разрешения, которые способны к рискованным шагам и самостоятельным планам».

Для инновационной компании такие люди сверхценны, но как удержать несколько таких звезд в компании, если они хотят быть самостоятельными? Возможно, одной из самых ярких инноваций Георгия Генса стало создание коллектива индивидуалистов, готовых трудиться друг с другом и вместе с ним, таким же индивидуалистом. Чтобы такой подход работал, самому Георгию Владимировичу надо было постоянно поддерживать свой авторитет не только формальными способами, но и реальным действиями, что укрепило подход играющего тренера. Иногда думают, что играющими тренерами могут быть только молодые менеджеры, сами недавно «стоявшие у станка», управляющие небольшими коллективами (10–20 человек). Тем не менее в ЛАНИТ этот принцип операционного менеджмента встроен гармонично и продолжает приносить великолепные результаты.

«Для меня развитие компании – гораздо ближе к спорту, нежели к зарабатыванию на жизнь. Есть идея оставаться лидером, делать интересные проекты, достигать чего-то», – Георгий Генс⁴³.

Практика GENS-менеджмента: только смелым покорится Центробанк

В 1991 году в здании Центробанка на Неглинке царила особая атмосфера. Высокие потолки, массивные люстры, дубовые двери и мраморные полы подчеркивали значимость этого учреждения. В кабинетах принимались решения государственной важности, и доступ в них был строго ограничен.

Но однажды тишину приемной директора Департамента информатизации Игоря Дуброво нарушил испуганный голос секретарши:

– Нет! Нет! Вам туда нельзя! Игорь Глебович, я пыталась его остановить!

В кабинет влетел молодой человек в костюме без галстука и с уверенностью заявил:

– Здравствуйте, Игорь Глебович. Хочу безотлагательно поговорить с вами о важном деле. Ждать более не могу.

В то время Центробанк запускал новую систему электронных платежей, и Дуброво курировал этот масштабный проект. Молодой человек, как выяснилось, был главой молодой ИT-компании, которая предлагала свои услуги и была готова к сотрудничеству с Центробанком. Позже Дуброво вспоминал: «Я сперва оторопел от такого “откровения”, если не сказать наглости, но когда услышал этот уверенный голос и посмотрел в умные голубые глаза внезапного посетителя, решил подробнее расспросить его о цели визита».

Звали того настойчивого молодого человека, конечно, Георгий Генс, и компания его называлась, разумеется, ЛАНИТ. Никто тогда не знал, что через 10 лет Дуброво станет вице-президентом ЛАНИТ. В том штурме кабинета было поровну и расчета, и безрассудства. У Генса не было ни опыта крупных проектов, ни необходимого числа специалистов. Предложение столь серьезной госструктуре было рискованным шагом. Однако риск оказался оправдан. Сотрудничество развивалось настолько успешно, что уже в 1993 году Центральный банк подписал с ЛАНИТ Генеральное соглашение о совместной деятельности.

Вскоре Генс попросил организовать встречу Дуброво с первым вице-президентом IBM. Игорь Глебович выделил для этого время только через девять месяцев, и хотя американцы восприняли это спокойно, Генсу было неловко. Георгий Владимирович поинтересовался, когда он сам может прийти к Дуброво, и тот ответил просто:

– В любое время.

«Что отличало ЛАНИТ с самого начала? Есть люди, которые легко зажигаются, но мгновенно гаснут. Георгий Генс, загоревшись какой-то идеей, умеет разжечь костер. Он может предложить решение проблем не только под готовые наработки и имеющихся специалистов. Он может взяться за новый пласт, при этом он всегда находит нужных людей, умеет мобилизовать соратников – и проблема решается с блеском», – Игорь Дуброво, первый вице-президент, генеральный директор ЛАНИТ⁴⁴.

GENS-лидерство: управлять как командой супергероев

В 1930-е годы психолог Курт Левин⁴⁵ разработал концепцию лидерских стилей. Он выделил три базовых лидерских стиля: авторитарный, демократичный и либеральный. Каждый из них имеет свои особенности и применяется в зависимости от контекста и целей команды.

1. Авторитарный стиль управления характеризуется высоким уровнем контроля со стороны лидера. При этом подходе лидер принимает все ключевые решения и диктует правила, следуя принципу строгого подчинения. Сотрудники ограничены в возможностях принятия решений, часто они выполняют задачи, поставленные директивно, и не могут выражать свое мнение или влиять на процесс.

Плюс. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, когда требуется быстрое принятие решений и четкое следование инструкциям.

Минус. Он может приводить к снижению мотивации и удовлетворенности сотрудников из-за отсутствия вовлеченности и чувства автономии.

2. Демократичный стиль управления предлагает более сбалансированный подход, при котором лидер активно вовлекает членов команды в процесс принятия решений. В этом случае сотрудники имеют возможность высказывать свои идеи, предложения и мнения, а лидер учитывает их при принятии окончательных решений.

Плюсы. Демократичное управление способствует более высокому уровню мотивации и удовлетворенности, чем авторитарное, так как сотрудники чувствуют себя ценными и вовлеченными в процесс. Этот стиль помогает создавать открытую и доверительную атмосферу, способствующую инновациям и совместному решению проблем.

Минус. В некоторых случаях процесс принятия решений может быть медленным из-за необходимости согласовывать различные мнения.

3. Либеральный стиль управления отличается высокой степенью автономии для сотрудников. Лидер предоставляет команде свободу действий и минимально вмешивается в процесс выполнения задач.

Плюсы. Такой подход позволяет членам группы проявлять инициативу и использовать свои индивидуальные навыки и способности. Важным аспектом является доверие к команде, а также уверенность в ее способности справляться с поставленными задачами самостоятельно.

Минусы. Затрудняются контроль персонала, взаимодействие между подчиненными, внедрение непопулярных решений.

«Вопрос заключается не в талантливых людях, а в людях, которые имеют талант управлять талантливыми людьми, что даже сложнее, чем управлять стандартными людьми», – Георгий Генс⁴⁶.

Именно либеральный стиль управления ярко представлен в работе супергероев в большинстве фильмов компании Marvel. Сложные и многогранные персонажи, обладающие уникальными сверхспособностями, требуют гибкого подхода к управлению. Вместо жесткой регламентации действий лидеры этих групп, такие как Капитан Америка или Железный Человек, ставят перед командой глобальные задачи и доверяют участникам групп решать, как именно их выполнить. Ключевая особенность этой модели заключается в том, что каждый супергерой, несмотря на свои особенности и характер, действует в рамках общей цели и сам принимает решения, руководствуясь личной экспертизой.

Именно такой подход заложен в основу лидерства и операционного менеджмента в концепции GENS-лидерства. Георгий Генс акцентирует внимание на гибкости и доверии, что напрямую связано с либеральным стилем управления:

«Чем больше свободы у людей, тем лучше они реализуются», – Георгий Генс⁴⁷.

GENS-лидерство дает сотрудникам свободу принятия решений, а сам лидер формулирует общие цели и обеспечивает необходимые ресурсы, оставляя за подчиненными свободу в выборе способов их достижения. Это способствует созданию атмосферы, в которой каждый чувствует свою значимость и вовлеченность в общий процесс. В бизнесе – реальном мире супергероев – этот подход помогает раскрыть потенциал каждого участника команды, приводя к успешному выполнению самых амбициозных задач.

Практика GENS-менеджмента: моя команда – мое богатство

В 1984 году Георгий Генс, занимавший пост заведующего лабораторией ВНИИНС⁴⁸, начал формировать свои управленческие принципы под руководством Леонида Манихаса.

Манихас как руководитель был сосредоточен на поддержке и развитии своих подчиненных. Генс отмечал: «Леонид Моисеевич считал своей основной задачей помогать работать подчиненным. Если к нему не было вопросов, то он не вмешивался в процесс. Когда же он видел хоть какие-то проблемы, он сразу же предлагал помощь».

В дальнейшем, уже после основания ЛАНИТ, Манихас продолжил работать в компании на должности исполнительного директора до своей кончины в начале 2004 года. Генс подчеркивал: «Я доверял ему на 100%. Он блестяще понимал, что такое отношения с людьми, и умел создать замечательную атмосферу в коллективе»⁴⁹. Что это, как не проявление либерального стиля управления, когда руководитель и подчиненный могут в перспективе поменяться местами при полном сохранении доверия?

Георгий Генс первым в России сдал экзамены на сертификат категории A Международной ассоциации по управлению проектами (IPMA)⁵⁰. Генс подчеркивал, что получение подобных профессиональных степеней не только отражает личные достижения, но и служит стимулом для всей команды – ведь если руководитель достигает высоких результатов, это мотивирует сотрудников стремиться к профессиональному росту и улучшению своих навыков.

Эти примеры показывают, что успешный бизнес строится на людях, в которых видят супергероев, а человеческий капитал является важнейшим элементом эффективности и развития компании.

Как пасти котов – Хэнк Рейнуотер

«Как пасти котов: наставление для программистов, руководящих другими программистами» – практическое руководство для разработчиков, которые неожиданно оказались на руководящих должностях⁵¹. Хэнк Рейнуотер рассматривает в книге вызовы управления программистами – весьма независимыми людьми, которые не поддаются традиционным подходам к менеджменту (откуда и аллегория о «выпасе котов»).

Главная идея книги – помочь программистам адаптироваться к роли лидера. Рейнуотер объясняет, что эффективное руководство требует иных навыков, нежели программирование: кроме технических знаний, здесь важны общение, мотивация и умение работать с динамикой команды. Автор также подробно описывает характерные черты программистов, подчеркивая, что понимание этих особенностей – ключ к успешному управлению. Он делает важный вывод о том, что гибкость и адаптивность важнее строгого следования определенному стилю лидерства, поскольку жесткий контроль может подавлять креативность и продуктивность в технических командах.

Исходя из идей Рейнуотера, можно составить чек-лист качеств и умений лидера.

1. Выстраивать эффективную коммуникацию.

2. Держать баланс между потребностями проекта и возможностями команды.

3. Обеспечивать мотивацию и поддержание морального духа команды.

4. Признавать достижения сотрудников и предоставлять им возможности для профессионального роста.

5. Постоянно учиться и адаптироваться.

6. Извлекать уроки из неудач, а не только из успехов.

7. Сохранять профессиональную компетентность наряду с развитием мягких навыков.

Рис. 9. Чек-лист по управлению командой программистов. Составлен по книге «Как пасти котов: наставление для программистов, руководящих другими программистами» Хэнка Рейнуотера

И конечно, весь этот чек-лист соответствует управленческим навыкам, необходимым при либеральном стиле менеджмента, характерном для модели GENS-лидерства. Не случайно в качестве образа программиста выбран именно кот, который тяжело поддается дрессировке. Известный дрессировщик кошек Юрий Куклачев в одном из интервью говорил, что секрет успеха – подобрать для кошки такой номер, который ей близок и поэтому ей его нравится исполнять. Это удивительно перекликается с подходом Георгия Генса: найти для каждого сотрудника наиболее подходящее ему место работы, а не стремиться изменить его под имеющиеся в компании позиции.

Модель братьев Стругацких

В знаменитой фантастической повести братьев Аркадия и Бориса Стругацких «Понедельник начинается в субботу», вышедшей в 1965 году и сверхпопулярной в советское время, описана модель управления, характерная для ведущих НИИ Советского Союза. В нарративе Стругацких Научно-исследовательский институт Чародейства и Волшебства (НИИЧАВО) – фантастический НИИ, занимающийся поиском счастья и расположенный в вымышленном древнем городке Соловец на сказочном севере России. В НИИЧАВО работает множество отделов и подразделений: отделы Линейного Счастья, Смысла Жизни, Предсказаний и Пророчеств, Недоступных Проблем или Социальной Метеорологии и, конечно, Отдел Технического Обслуживания.

Если анализировать основы операционного менеджмента НИИЧАВО, можно понять, что институт работает на принципах научного подхода, совмещенного с креативностью и инновациями: сотрудники ориентированы на экспериментирование и научные методы, при этом максимально поощряются нестандартное мышление и творческий подход, а умение работать даже с самыми парадоксальными ситуациями считается чуть ли не первейшей компетенцией, как и способность быстро адаптироваться к неожиданностям и изменениям. Институт возглавляет директор Янус Полуэктович Невструев, который един в двух лицах – как А-Янус (талантливый администратор) и У-Янус (один из крупнейших научных авторитетов в своей области). Как и Генс, Невструев выбрал для себя подход играющего тренера.

О сотрудниках НИИЧАВО:

«Они приняли рабочую гипотезу, что счастье в непрерывном познании неизвестного и смысл жизни в том же. Каждый человек – маг в душе, но он становится магом только тогда, когда начинает меньше думать о себе и больше о других, когда работать ему становится интереснее, чем развлекаться в старинном смысле этого слова. И, наверное, их рабочая гипотеза была недалека от истины, потому что так же как труд превратил обезьяну в человека, точно так же отсутствие труда в гораздо более короткие сроки превращает человека в обезьяну. Даже хуже, чем в обезьяну», – А. и Б. Стругацкие. «Понедельник начинается в субботу».

Описанный Стругацкими научный мир во многом напоминает современные ИT-компании – ведь многие из них именно такими и стремятся себя представлять: открытыми для творчества и самореализации, наполненными увлеченными сотрудниками, которые сами ищут новые задачи. Правда, по сюжету книги только один из героев является программистом, но в современной ИT-компании доля программистов тоже не так велика: не меньше половины штата составляют аналитики, консультанты, архитекторы, тестировщики, маркетологи, продавцы. Всех их объединяет то, что они, как и герои Стругацких, участвуют в создании интеллектуальной собственности.

Книга «Понедельник начинается в субботу» была одним из любимых произведений Георгия Генса, так что она вполне могла повлиять на его формирование как руководителя – тем более что работать он начинал именно в НИИ. Многие принципы, заложенные Стругацкими, родственны принципам управления в ЛАНИТ, выработанным Георгием Генсом, и применимы в концепции GENS-лидерства.

Выводы

В традиционной модели управления лидер стоит на вершине иерархии, принимая ключевые решения и управляя ресурсами компании для обеспечения ее стабильной работы. Этот подход эффективен в стабильных условиях, но недостаточно гибок для современного, быстро меняющегося мира.

Концепция GENS-лидерства, напротив, предлагает лидеру активно участвовать в операционной деятельности компании, работать вместе с командой и мотивировать ее своим примером. Георгий Владимирович Генс для многих был не только первым лицом компании ЛАНИТ, но и наставником, он помогал сотрудникам раскрывать весь потенциал и использовать свои уникальные навыки на благо общей цели. В рамках такой модели управления лидер делегирует полномочия, доверяет команде принимать решения и поддерживает атмосферу сотрудничества и доверия, что способствует развитию инициативы и ответственности сотрудников.

Принцип «Быть играющим тренером» перекликается с идеями Хэнка Рейнуотера, отраженными в книге «Как пасти котов: наставление для программистов, руководящих другими программистами». Рейнуотер считал, что управление программистами требует уникального подхода, поскольку они часто бывают независимыми и не поддаются традиционным методам менеджмента. Он подчеркивал, что лидерство требует не только технических знаний, но и навыков общения, мотивации и работы с командной динамикой. Георгий Генс реализовал это на практике, поддерживая баланс между потребностями проекта и возможностями команды, признавая достижения, предоставляя возможности для профессионального роста и извлекая уроки из неудач.

Второй принцип – управлять командой супергероев – доказывает, что Георгий Генс был рожден, чтобы сделать сказку былью. В повести братьев Стругацких «Понедельник начинается в субботу» описывается модель управления, характерная для научно-исследовательских институтов Советского Союза. Это могло повлиять на стиль руководства Георгия Владимировича, который начинал свою карьеру в НИИ. И здесь, наверное, стоит напомнить о том, что ЛАНИТ означает «Лаборатория новых информационных технологий»! В соответствии с либеральным стилем управления в подходе GENS-лидерства акцент делается на свободе действий и минимальном вмешательстве лидера в рабочие процессы. Это способствует более глубокому пониманию процессов, укреплению авторитета руководителя, повышению скорости решения задач и быстрому получению обратной связи.

G3. Мировые тренды

В 2010-е годы мировые ИT-производители стали все активнее предлагать клиентам решения, которые располагались вне инфраструктуры заказчика – во внешних центрах обработки данных (ЦОДах).

Конечно, были и объективные аргументы за использование этой технологии вместо ранее принятых подходов, когда системы располагались на собственных серверах клиентов. Но, видимо, основной причиной тренда на переход в облака были финансовые показатели ИT-компаний. Размещенная во внешнем ЦОДе система требовала от заказчиков постоянных оплат. Бизнесы с постоянной выручкой значительно выше ценились на фондовом рынке, а поскольку акции крупных ИT-компаний продавались на бирже, их менеджеры, бонусы которых обычно непосредственно зависят от стоимости компаний, быстро осознали, насколько им выгоден облачный тренд. Планы продаж ИT-компаний были переверстаны на облачные решения. Чтобы стимулировать сотрудников, им сначала повысили бонусы за продажи облачных версий решений, а потом, например в российском представительстве Microsoft, просто перестали платить премии за продажи классических версий софта.

Ажиотаж подогревался публикациями в прессе. Например, 29 декабря 2020 года в «РБК Тренды» вышла статья с броским заголовком «Почему компании по всему миру массово переходят в облака»⁵². Статья была насыщена красноречивыми фактами и просто утверждениями:

• «…объем глобального рынка облачных вычислений в 2020 году оценивается в $371,4 млрд, а к 2025-му аналитики прогнозируют более чем двукратный рост – до $832,2 млрд при среднегодовом темпе роста 17,5%»;

• «…74% топ-менеджеров уверены, что около 95% нагрузки переместится в облачные сервисы в ближайшие пять лет»;

• «…благодаря гибким и легко масштабируемым облачным технологиям компания Alibaba установила новый рекорд в e-commerce на недавнем “Дне холостяка” (11 ноября). Объем продаж компаний-участниц составил $38,4 млрд».

Одним из ключевых показателей облачного бума должна была быть надежность размещения приложений. Утверждалось, что профессиональный ЦОД сможет обеспечить более высокие показатели, чем обычная непрофильная компания. Но оказалось, что существуют большие вопросы к надежности ЦОДов. Журнал «Компьютерра» в статье «Полный провал: 10 эпических аварий и отключений дата-центров» приводит следующие причины (которых не могло быть у ЦОДов обычных компаний)⁵³:

• арест ЦОДа полицией за размещение на части серверов запрещенного или пиратского контента;

• перегрев магистральных электрических кабелей и обесточивание оборудования ЦОДа;

• удары молний;

• ошибочное включение системы газового пожаротушения;

• внедорожник, который влетел в будку силового трансформатора ЦОДа;

• прогрызшие кабель белки.

Как известно, в последние годы некоторые западные компании стали по требованию своих регуляторов отключать российских клиентов. Иногда компаниям давали всего несколько десятков часов, чтобы они успели скопировать свои данные и перенести работающие информационные системы в новое расположение. Вот пример письма от компании Miro, которое получили пользователи из России и Беларуси⁵⁴ (рис. 10).

Обещанная «повышенная надежность облаков» обернулась полной зависимостью российских компаний от провайдеров услуг. Кроме того, она стала причиной многих личных профессиональных трагедий, ведь ряд компаний к тому моменту перевел многие свои процессы «в соответствии с мировыми трендами» во внешние облака.

Самый известный компьютерный сбой международного масштаба произошел в июле 2024 года. Из-за программного обновления приложения от компании CrowdStrike обрушилась операционная система Windows, что привело к сбою в аэропортах, банках, на телеканалах и т. п. в США, Испании, Германии, Британии, Индии, Японии и многих других странах. Примечательно, что подобных проблем не испытали компании в России и Китае, поскольку к этому моменту они уже в большой степени добились независимости ключевой инфраструктуры от внешних поставщиков оборудования и программного обеспечения.

Конечно, нельзя сказать, что международные тренды теперь невозможно использовать для прогнозирования изменений на локальных рынках. Конечно, в текущих условиях многие тренды нуждаются в дополнительной проверке, но информация об изобретении новых технологий и материалов, появлении новых продуктов и т. п. должна учитываться при принятии стратегических решений, и Георгий Генс всегда ее учитывал.

Рис. 10. Это реальное сообщение от Miro

Консалтинговые компании Forrester и McKinsey в числе мировых ИT-трендов, которые на начало 2024 года не были реализованы в России, называют следующие⁵⁵.

• Боты TuringBot – программные роботы на базе ИИ, поддерживающие разработчиков ПО, включая генерацию кода, оптимизацию и прогнозирование потребностей.

• Квантовая безопасность – методы защиты данных от угроз квантовых компьютеров, актуальные в условиях роста возможностей квантовых вычислений.

• Нулевое доверие на периферии (Zero Trust Edge, ZTE) – объединяет принципы нулевого доверия и периферийные сетевые технологии, повышая безопасность и управление распределенными системами.

• Иммерсивная реальность – системы, использующие пространственные вычисления для интеграции данных и объектов в виртуальный мир.

• Достижения биоинженерии – генная терапия и инновации в сельском хозяйстве и продуктах питания.

Технологический прогресс ускоряется. Примеры экспоненциального развития очевидны: телефону потребовалось 75 лет, чтобы достичь 50 000 000 пользователей, радио – 38 лет, телевидению – 13 лет, iPhone – три года, а игре Pokemon Go – всего две недели.

«Ваш смартфон в 100 000 раз быстрее компьютера, отправившего человека на Луну, и способен снимать видео, для которого раньше потребовалась бы целая съемочная бригада», – Шерил Сандберг, бывшая CEO Facebook⁵⁶⁵⁷.

Технологии, которые сейчас кажутся фантастикой, могут стать частью повседневной жизни в ближайшие 20 лет. Как должна на пороге будущего вести себя большая компания, основанная еще в прошлом веке?

Подход GENS-лидерства в части взаимодействия с мировыми трендами строится на трех ключевых принципах.

1. Изучая будущее, жить настоящим.

2. Ловить попутный ветер.

3. Помнить о разнице и сходстве поколений.