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Capítulo 2

Gestión y control presupuestario en las áreas de alojamiento

Contenido

1. Introducción

2. La gestión presupuestaria en función de sus etapas fundamentales: previsión, presupuesto y control

3. Concepto y propósito de los presupuestos. Justificación

4. Definición de ciclo presupuestario

5. Diferenciación y elaboración de tipos de presupuestos más característicos para las áreas de alojamiento

6. Resumen

1. Introducción

No es novedad que las empresas practiquen un control administrativo, si bien las técnicas empleadas evolucionan constantemente.

Además, en las actuales tendencias de administración, prevalece un control menos restrictivo, ya que en el caso contrario se puede ocasionar un impacto negativo en la motivación del personal. Por ello, es importante que la dirección dote al personal de capacidad de autocontrol, de autonomía y de responsabilidad y que intente que fluya la información a todos los niveles.

Otro aspecto importante es que la dirección de las empresas disponga del mayor número de herramientas para realizar la planificación con el objeto de que los distintos planes tengan las mínimas desviaciones.

Así, en la empresa, una vez que hemos analizado exhaustivamente el entorno, definido los fines de la organización y marcado los objetivos a alcanzar, en primer lugar, planificaremos, posteriormente reflejaremos numéricamente (de forma monetaria o no) los presupuestos y, por último, controlaremos para volver de nuevo a planificar.

2. La gestión presupuestaria en función de sus etapas fundamentales: previsión, presupuesto y control

La gestión presupuestaria se define como la actividad de la dirección de una empresa o administración dedicada a determinar en volumen y en valor las previsiones de actividad de la organización en el plazo de un año, es decir, todo lo que pensamos que puede suceder en el ejercicio venidero; y posteriormente a seguirlas a medida que los resultados del ejercicio se van produciendo, mediante una permanente comparación entre previsiones y realizaciones.

Sus objetivos son:

1 Prever, mediante los presupuestos, los planes y los programas, lo que se cree que sucederá en el ejercicio venidero.

2 Prever los acontecimientos a través de información de ejercicios pasados.

3 Exponer detallada y numéricamente los objetivos empresariales.

4 Marcar estándares para medir su realidad y eficacia empresarial.

5 Mejorar la coordinación interdepartamental, ya que toda actividad hotelera debe estar muy relacionada entre sí.

6 Enseñar al equipo humano a trabajar en común y en busca del resultado final que se ha marcado.

7 Dar un uso racional a los recursos.

La información de ejercicios pasados es útil.

La gestión presupuestaria significa prever:

1 Cuánto dinero se va a gastar.

2 Cuánto dinero se va a ingresar.

3 Qué beneficios se van a obtener.

4 Cuántas personas se van a necesitar.

5 Cuál será el coste de personal.

6 Qué elementos de inversión se necesita.

7 Qué cantidad de efectivo se debe tener en cada momento.

Y transcurre en las siguientes etapas:

1 Previsión.

2 Presupuestos.

3 Control.

La previsión supone expresar o acopiar en un documento todas y cada una de las cuestiones que se tienen que tener previstas antes de iniciar la actividad, de forma que nada quede al azar, asegurándonos unas posibilidades de éxito mayores.

Significa reflexionar sobre:

1 Inversiones necesarias. Componentes materiales y humanos necesarios para llevar a cabo la actividad empresarial.

2 Capacidad financiera. Fuentes económicas con las que se cuenta para financiar el plan de inversiones.

3 Previsión de ventas. Se establece a partir de los datos del mercado y del precio del producto.

4 Previsión de gastos a partir de la previsión de ventas.

5 Previsión de fondos líquidos que se van a requerir en la actividad de explotación.

En el presupuesto, al inicio de cada ejercicio económico, las empresas, siguiendo los objetivos establecidos, elaboran un plan que contiene el conjunto de los ingresos y gastos empresariales previstos para ese período, así como las necesidades de inversión y financiación y, por último, en base a todo lo anterior, el presupuesto de tesorería. El presupuesto es el documento contable que incluye dicho plan.

A partir de los datos que ofrecen los distintos presupuestos, se elaboran el balance previsional y la cuenta de pérdidas y ganancias previsional, que dan a conocer una situación teórica de la empresa en un futuro inmediato.

El control, es decir, la fase en la que los registros y anotaciones que se han ido realizando se comparan, da a conocer las desviaciones que se han producido en los distintos parámetros del análisis.

Importante

Para que la gestión presupuestaria tenga éxito, es muy importante que cada responsable, a todos los niveles, esté convencido de que con los medios que tiene a su disposición, en los plazos marcados y sin sobrepasar los costes presupuestados, es posible alcanzar los objetivos propuestos.

3. Concepto y propósito de los presupuestos. Justificación

La principal función de la dirección de la empresa es la función de planificación, que desarrolla mediante la elaboración de los diferentes planes (plan de producción, plan de inversiones, plan de financiación, etc.).

El presupuesto es, por lo tanto, el resultado de los diferentes planes que elabora la empresa.

Y a través de el, la dirección de la empresa contará con un informe detallado que preverá datos como qué capital se gastará, cuáles serán los costes e ingresos, o cuáles serán los recursos humanos que se necesitarán.

3.1. Concepto de presupuesto

Los presupuestos son la representación en términos numéricos de los planes para un establecido período de tiempo. O dicho de otro modo, es un plan numérico para asignar recursos a actividades específicas. Son, por lo tanto, las previsiones de resultados que se esperan lograr reflejados en términos financieros o monetarios o en términos no financieros, según hagan referencia a cuestiones de ingresos, gastos, capital, o a cuestiones de horas de mano de obra, materias primas, número de clientes, etc.

El presupuesto puede estar expresado en términos monetarios.

A través de los diversos presupuestos que debe confeccionar la empresa, la dirección obtiene un informe anticipado, que le sirve para confiar autoridad y a la vez responsabilidad a niveles inferiores del organigrama, además de ser un excelente sistema de control de cada una de esas unidades.

El presupuesto es una herramienta básica de planificación a corto y medio plazo, pues suele estar referido a un plazo de tiempo establecido, normalmente un año.

Además, es una herramienta clave de política económica, pues es el punto de partida de todas las decisiones que toma la dirección de la empresa. Permite fijar prioridades y evaluar el logro de sus objetivos.

Es un eficaz instrumento de control para la dirección de la empresa y una herramienta de estudio, pues a través del examen de desviaciones se aprende de los errores y aciertos pasados.

En la elaboración de los presupuestos de hostelería siempre es aconsejable ir partiendo, para su realización, de una composición de departamento por departamento, ya que de esta forma, al ser diversos tipos de servicio, será más fácil su exactitud y no se incurrirá en un enjuiciamiento global. Recordemos que dentro de un mismo establecimiento tenemos arrendamientos (salones, habitaciones), venta de productos a los que hemos añadido solo la mano de obra (por ejemplo, las bebidas) y venta de artículos que han pasado por un proceso de elaboración y transformación (por ejemplo, las comidas).

Una forma muy cómoda de presentación y seguimiento de los presupuestos para un año sería confeccionar un listado mensual de las previsiones, donde por columnas se tendrían las diferentes cuentas y los diferentes meses.

La siguiente tabla presenta un ejemplo de sistema de presentación de presupuesto.

3.2. Propósito de los presupuestos. Justificación

Los presupuestos pretenden y tienen su razón de ser en los siguientes aspectos:

1 Descentralización de autoridad: la planificación se basa en elaborar presupuestos detallados para cada sección o departamento.

2 Definición de responsabilidades: cada sección, departamento o persona individual debe responsabilizarse del cumplimiento del presupuesto o la parte del mismo que le corresponda, que debe ser flexible para que los responsables puedan establecer formas y medios de lograrlos.

3 Motivación del personal: todo el personal ha de participar para su logro, por el placer de su cumplimiento, por la gratificación monetaria o en forma de incentivos que se pueda implantar, y como medio para realizar carrera profesional.

4 Analizar desviaciones por parte de la dirección: comparar la realidad alcanzada con la presupuestada y estudiar sus diferencias si las hubiere.

4. Definición de ciclo presupuestario

El ciclo presupuestario es el conjunto de operaciones o procesos o etapas específicas que se desarrollan en la elaboración de los presupuestos, siguiendo un orden determinado, y que tienen un carácter continuo.

Las etapas o fases que este incluye son las siguientes:

1 Fase de elaboración. Es responsabilidad de las diferentes áreas o departamentos de los establecimientos hoteleros, la confección de sus presupuestos según las normas y directrices establecidas por la dirección. Los presupuestos se suelen elaborar para un período equivalente a un ejercicio contable (año económico) y se presentan antes de comenzar con este.

2 Fase de aprobación. Debe ser la dirección de la empresa la que apruebe los presupuestos presentados por los diferentes departamentos.

3 Fase de ejecución. Las diferentes áreas o departamentos deberán cumplir y aplicar todos los propósitos y previsiones.

4 Fase de control. Durante el desarrollo del presupuesto, deben ser aplicados por la dirección dispositivos de control a través de los cuales se verifica si se está cumpliendo lo establecido. Estos dispositivos de control deben ser acometidos tanto por la dirección como por los responsables de cada área o departamento.En ella se trata de examinar y cotejar de forma sistemática lo que se ha previsto y lo que realmente ha acaecido.

Nota

La empresa podrá lograr con mayor garantía sus objetivos si de forma continua se observa su grado de cumplimiento, tomando medidas correctivas cuando se dan desviaciones.

4.1. Análisis de las desviaciones

Se entiende por desviación la diferencia entre lo acontecido y lo previsto, y puede ser positiva o negativa. Es negativa cuando lo previsto es menor que lo real y positiva, cuando lo previsto es mayor que lo real. No obstante, el signo de la desviación no es indicativo de ser bueno o malo para la empresa en sí mismo.

Ejemplo

Si tenemos previstas unas ventas de un millón de euros y hemos alcanzado un millón cien mil euros, hemos ingresado mayor cantidad de dinero, pero seguramente, al no prever con precisión, nuestra plantilla puede haber estado escasa con la consiguiente mala atención, o no habremos realizado las oportunas inversiones en equipamiento, etc.

Ante cualquier desviación se deben tener los reflejos e instrumentos necesarios para responder y realizar las oportunas correcciones.

El intervalo entre dos observaciones no debe ser tan largo que no permita tomar a tiempo las oportunas medidas correctoras, ni tan corto que el sistema atienda a desviaciones no significativas y resulte innecesariamente costoso.

Además, demasiada información puede tener un efecto desmotivador, por lo que se deben incorporar solo las desviaciones que se consideren relevantes.

Lo importante de las desviaciones es el análisis de sus causas. Se debe preguntar el porqué de esta desviación y a costa de qué factores.

Calculamos al menos 3 tipos de desviaciones:

1 Desviaciones de ventas.

Ingresos previstos-Ingresos reales = +- Desviaciones en ventas

1 En cantidad: vender cantidades diferentes a las previstas.

(Qp-Qr) x Pp

1 En precio: vender a precios diferentes de los previstos.

(Pp-Pr) x Qr

b. Desviaciones en coste de ventas.

Gastos previstos-Gastos reales = +- Desviaciones en costes de ventas

1 En cantidad: cuando se utilizan más o menos costes de ventas (materias primas).

(Qp-Qr) x Pp

1 En precio: cuando se compran materias primas a un precio diferente al previsto.

(Pp-Pr) x Qr

c. Desviaciones en otros costes.

5. Diferenciación y elaboración de tipos de presupuestos más característicos para las áreas de alojamiento

Gastos reales - Gastos previstos

Las empresas y las áreas de alojamiento suelen elaborar los siguientes presupuestos:

1 Presupuesto de capital: es decir, aquel que reúne todo lo referente a operaciones a largo plazo. Son presupuestos de capital:El presupuesto de inversiones.El presupuesto de financiación.

2 Presupuesto de explotación: en el que se incluyen las operaciones a corto plazo. Son presupuestos de explotación:Presupuesto de ingresos.Presupuesto de gastos.Presupuesto de tesorería.Presupuesto de mano de obra, tiempo, material, etc.

A continuación explicaremos cada uno de estos presupuestos de forma detallada:

5.1. Presupuesto de capital

Se refiere a los gastos de capital en maquinaria, equipamiento, instalaciones, etc., siendo unos a corto plazo y otros a largo plazo; pero todos ellos suponen incluir inversiones en la empresa que no se pueden cambiar cada día y, por tanto, gastar fondos de la empresa, por lo que requieren de un tratamiento siempre muy meticuloso.

Para ello, se debe armonizar, por un lado, las inversiones y las necesidades financieras a largo plazo, para el mantenimiento y la expansión de la empresa, y por otro, los capitales permanentes que nos aseguran la financiación a largo plazo. Es decir, se ha de tener en cuenta:

1 La inversión en sí.

2 La financiación.

3 El riesgo.

4 La evolución de los beneficios futuros.

Y se realizará siguiendo tres pasos:

1 Estudio de en qué invertir: a través de estudios de la demanda y de la oferta (estudio de necesidades).

2 Presupuesto de inversiones: en él se determinan los proyectos de inversión, que pueden ser:De expansión: para aumentar la capacidad productiva.De renovación: para mantener la capacidad productiva.De modernización: para mejorar la capacidad productiva.

3 Presupuesto de necesidades de financiación: donde se recogen las necesidades financieras para ejecutar los presupuestos, es decir, la capacidad que tiene la empresa tanto de captar como generar recursos externos e internos (autofinanciación), e igualmente, la cuantificación de los mismos.

Es importante saber en qué se va a invertir.

Ejemplo

La dirección de un hotel decide realizar una inversión en detectores de presencia para el encendido de luces en los pasillos para disminuir el consumo en electricidad, mejorar la imagen, etc. En este caso, se deberá determinar la inversión temporalizándola y, posteriormente, estudiar si se tiene autocapacidad de financiación o si se precisa de financiación externa, determinando igualmente, su cuantificación en los mismos períodos.

5.2. Presupuesto de explotación

Presupuesto de ingresos o presupuesto de ventas

Es el presupuesto esencial dentro de la empresa, en el que se apoyan los otros, ya que del volumen de ventas de productos o servicios esperados calculamos los gastos en que se incidirán, y por lo tanto, el margen de otras operaciones, la necesidad de tesorería y de inversiones.

Básicamente prevé los ingresos mediante la evaluación de la cantidad de venta de los distintos productos o servicios, y el precio de venta de cada uno de ellos. Con estos, se calcula el total de ingresos expresados en unidades monetarias.

Dentro de las empresas de alojamiento se tienen en cuenta los siguientes factores:

1 Número de alojamientos contratados o reservados.

2 Cantidad de camas disponibles en el hotel.

3 Períodos de actividad, días, meses, años.

4 Total de estancias al 100 % de ocupación.

5 Total de habitaciones al 100 % de ocupación.

Para determinar la cantidad, se hace lo siguiente:

1 Se desglosan uno a uno los productos y servicios que ofrece la empresa. En hoteles: habitaciones dobles, uso individual, etc., y a su vez cada uno de ellos se segmenta por tipología de clientes (empresas, particulares, agencias, grupos, etc.). El motivo de este minucioso desglose es que los precios, comisiones, márgenes, etc., de cada producto y servicio son diferentes.

2 Se tienen como referencia los datos históricos de años anteriores, ya que estos sirven como punto de referencia para determinar las cantidades que se espera vender.

3 Se tiene en cuenta el volumen máximo de ventas. Es decir, en el caso de un hotel de 300 habitaciones, lo máximo que pueden vender diariamente son 300 habitaciones.

4 Se estudia el entorno: mercados competitivos, tendencias, comportamientos sociales, situación política y económica del país, etc.

5 Se analiza el nivel de satisfacción. El estudio de las expectativas y satisfacciones de los consumidores de los productos y servicios que comercializa la empresa llevan a la determinación del grado de repetitividad y de publicidad directa de nuestra empresa. Además, ayuda a conocer los puntos fuertes y débiles de la empresa.

Para determinar los precios, lo más idóneo es establecerlos en función de poder obtener un beneficio suficiente que rentabilice la inversión.

Importante

Para determinar los precios, lo más idóneo es establecerlos en función de poder obtener un beneficio suficiente que rentabilice la inversión.

El precio mínimo de un producto viene determinado por los costes de producción y su precio máximo lo fijan los compradores. Por lo tanto, el precio debe estar en una posición intermedia entre los dos extremos.

Los precios se establecen partiendo de tres criterios:

1 Económicos.

2 El cliente.

3 El mercado.

Los precios se pueden fijar a través de varios métodos.

Métodos de fijación de precios

Basados en los costes

Previamente será necesario definir y fijar los costes empresariales, absolutos y unitarios, es decir, totales y por cada producto o servicio. Y para ello se debe:

1. Determinar la cantidad de productos que se desea vender (Q).

2. Determinar los gastos en términos absolutos y unitarios, mediante las siguientes fórmulas.

CFu = CF totales/Q

CV totales = CVu x Q

Donde:

CF: costes fijos.

u: unitarios

CV: costes variables.

3. Determinar el beneficio que se desea obtener de la siguiente manera:

a. Por cada producto.

CFu + CVu + Bºu

b. Total.

CF + CV + Bº

4. Determinar los ingresos mediante la siguiente fórmula.

P X Q

Donde:

P: el precio.

Q: la cantidad vendida.

5. Determinar la cantidad mínima que se tendrá que vender para no caer en pérdidas; esto se hace mediante la siguiente fórmula.

q = CF/( p - Cvu )

Donde:

q: la cantidad mínima

p: el precio de venta.

Una vez que la empresa ha considerado los costes totales podrá determinar los tipos de precios que pueden servirle de punto referencia en la fijación del precio al producto o servicio. Estos tipos de precios son:

1 Precio objetivo o base: cubre los costes totales y ofrece beneficio. A partir de esa cifra, el precio será tan alto como el mercado nos lo permita, es decir, que no perdamos clientes.

Precio Base = CT + Bº

Donde:

CT: los costes totales.

Bº: el beneficio.

Importante

Es importante que las empresas determinen o conozcan su punto de equilibrio o umbral de rentabilidad, ya que si no vende por encima de él tendrá pérdidas y en la medida que venda por encima de él tendrá beneficio.

1 Precio técnico o mínimo: no ofrece beneficio. Su cálculo se determina hallando el punto muerto. El punto muerto, punto de equilibrio o umbral de rentabilidad, es aquella cifra de ventas en la que la empresa cubre únicamente todos sus gastos.

I = CT

Donde:

I: los ingresos.

CT: los costes totales.

1 Precio de contribución al beneficio: consiste en vender a precios por debajo de aquel que nos da un beneficio, es decir, que únicamente cubra la totalidad de los costes. Solo es recomendable su aplicación en momentos de introducción de productos en el mercado (precio de lanzamiento) o cuando se aplica una estrategia de dumping (echar a la competencia del mercado).

Aplicación práctica

Supongamos un hotel de 200 habitaciones con una previsión de ocupación del 70 %, unos costes totales para dicha ocupación de 3,6 millones de euros, y un valor del hotel de 7,2 millones de euros. Los propietarios esperan obtener un beneficio del 15 %, es decir, de 1,08 millones de euros.

Calcule el precio medio que cubre los costes totales con una ocupación del 70 % y obteniendo un beneficio de 1,08 millones de euros.

SOLUCIÓN

Ingresos totales = Costes totales + Beneficio

1 It = 3,6 + 1,08= 4,68 millones €

2 It = Cantidad Ventas x Precio Unitario

3 Cantidad Ventas = 200 x 70 % x 365 días = 51.100 habitaciones

4 Precio unitario = Ingresos totales/Cantidad Ventas

5 Pu = 4.680.000/51.100 = 91,58 €

El precio medio de la habitación debe ser como mínimo de 91,58 € para cubrir el total de los costes y obtener un beneficio de 1,08 millones de euros.

Basados en la demanda (el cliente)

Es el criterio más subjetivo, ya que los precios se fijan considerando la psicología del consumidor (precios psicológicos) y teniendo en cuenta la elasticidad de los distintos segmentos, es decir, si subimos un precio se compran menos unidades y al bajar el precio se demandan más. Pero es muy simple decir hoy en día que la demanda de productos turísticos se basa únicamente en el precio, ya que en esta influyen muchos factores más.

Kreul, con su teoría de los Magic Numbers, dice que:

La primera cifra de la izquierda es la que domina en la decisión.

La cifra final de 0 es la más popular, seguida del 5 y el 9. El 5 da sensación de oferta y el 9 de liquidación, baja calidad.

Se deben emplear números que den la impresión de bajo precio más que de alto. Cuando nuestros clientes son extranjeros hay que procurar que la conversión a su moneda sea aproximada a valores enteros.

Cuando tengamos un listado de precios, las distancias entre el mayor y el menor hay que procurar minimizarlas.

Basados en la competencia (el mercado)

Fijamos los precios en función de lo que hace la competencia (pero sin llegar a fijar precios por debajo de coste).

La empresa líder es la que suele fijar el precio en todo el sector y todas las empresas la seguirán, a no ser que alguna/s tengan una ventaja o desventaja competitiva.

Este podrá ser superior, igual o inferior, comparado con la calidad o servicios prestados. Así, un precio superior solo es recomendable si se ofrece una calidad superior.

El yield management

No es un método de cálculo de precios, sino un sistema para optimizar la gestión de la facturación, muy utilizado hoy en día en la gestión hotelera. Trata de maximizar las ventas en cada momento, aplicando un precio diferente en función de la demanda.

Y se hace:

1 Aumentando el número de ventas (sacrificando en ocasiones el precio) cuando la oferta es mayor que la demanda.

2 Subiendo el precio medio de venta cuando la demanda es mayor que la oferta.

Para ello, tiene en cuenta todas las variables y circunstancias del mercado como: políticas de precios, niveles de ocupación, calidad producto/ servicio, inversiones en formación, etc.

Y se calcula con la siguiente fórmula:

Yield = Ratio de ventas x Ratio promedio de precio de venta

Donde:

Ratio de Ventas = Cantidad unidades vendidas/cantidad máxima posible

Y donde:

Ratio Promedio de Ventas = Precio medio venta/precio medio potencial

Presupuesto de gastos

Consiste en determinar con precisión los costes en que incurrirá la empresa de forma general, o cada departamento o cada producto/servicio de forma particular.

Los costes pueden ser:

Costes fijos: en los que incurre la empresa independientemente de cual sea su cifra de ventas. Los gastos fijos más frecuentes y habituales de los hoteles (empresa de alojamiento) son:

1 Gastos de personal (sueldos, seguridad social, uniformes, manutención, etc.).

2 Mantenimiento y reparación.

3 Publicidad y propaganda y R.R. P.P.

4 Prima de seguros.

5 Alquileres (local, maquinaria, equipos, transporte, etc.).

6 Servicios de profesionales independientes.

7 Amortización, etc.

Costes variables: son los que están directamente relacionados con la cantidad o volumen de producción. Los más habituales son:

1 Materias primas.

2 Suministros (agua, gas, electricidad, teléfono, etc.).

3 Comisiones.

4 Material de oficina, etc.

Costes semifijos o semivariables: tienen una parte fija y otra variable.

Definición

Coste Cantidad que se emplea o consume para producir un servicio o producto.

Ejemplo

El consumo de electricidad de un establecimiento de alojamiento tiene un consumo fijo como consecuencia de la iluminación de halls, escaleras, oficinas, etc., y otro variable que depende del volumen de ocupación y otros acontecimientos extraordinarios (banquetes y otras celebraciones).

Presupuesto de tesorería de caja o liquidez

Su objetivo es conocer en todo momento la cantidad de dinero disponible, es decir, mantener constantemente una equilibrada y adecuada liquidez que nos permita hacer frente a todas las obligaciones de pago a corto plazo y, a su vez, no tener excedente de tesorería (caja/banco), ya que los excedentes en tesorería se consideran recursos innecesarios e infructuosos porque ofrecen rentabilidad cero o nula.

Es el más dinámico, por lo que hay que hacerlo prácticamente a diario.

Y debe tener en cuenta para su cálculo:

1 Cobros:Facturación o venta del ejercicio.Cobros al contado.Cobros a 30, 60, 90 días.Descuentos.Ingresos atípicos o ajenos a la explotación, etc.

2 Pagos:De explotación: compras, sueldos y salarios, transporte, impuestos, etc.Inversiones.Servicio financiero de créditos: reembolso de créditos, intereses.Servicio de capitales: distribución de dividendos, etc.

Presupuesto de mano de obra, mantenimiento, tiempo y material

Estos presupuestos tienen una gran importancia durante la planificación y han de ser lo más precisos posible, ya que es de suma importancia en este tipo de empresas; y además lo son para observar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos.

Cuanto más elevado sea el volumen de ventas más elevado será el coste de mano de obra y, por lo tanto, este presupuesto.

Intervienen en él:

1 El volumen de ventas.

2 El personal por departamento en número y categoría.

3 Salario por categoría.

4 Mano de obra temporal y extra.

5 Seguridad social.

6 Comida, uniformes, comisiones, etc.

No se expresan en términos monetarios, se expresan en cantidades. Entre las más usuales se encuentran las siguientes:

1 Horas de mano de obra: en el que se considera a la plantilla actual por departamentos o secciones.

2 Horas/máquinas: es muy utilizado por aquellos departamentos que subcontratan algunos o todos los servicios que prestan, como por ejemplo los departamentos de lavandería de algunos hoteles.

3 Unidades de material: es muy tenido en cuenta en las empresas hoteleras, ya que su control es crucial en la gestión y supervivencia.

4 Mantenimiento: tiene en cuenta el desgaste, las reposiciones, los servicios exteriores, etc.

5.3. El Uniform System of Accounts for Hotels (USAH)

Es el modelo de presentación de los ingresos y gastos producidos en una empresa, en especial en las hoteleras, aunque puede extenderse a otras del sector. Por lo tanto, no es un presupuesto de ingresos y gastos, sino un modelo de presentación de los resultados de explotación de manera que permita conocer dicha explotación por cada centro de actividad.

Sabía que…

Su uso está muy extendido por todo el mundo, pero se utiliza principalmente en América del Norte y específicamente en Estados Unidos, donde fue desarrollado en 1926.

Se calcula de la siguiente manera:

1 A cada departamento, producto o servicio que hayamos establecido, en primer lugar se le imputan los costes directos, pudiendo así obtener el beneficio bruto sobre las ventas (GOI).

2 En segundo lugar, se imputan los costes generales en que ha incurrido la empresa con los que se obtiene el beneficio bruto operacional (GOP).

3 Y por último, se imputan los costes fijos, de cuya diferencia se obtiene el beneficio neto operacional (NOP).

Nota

1 GOP: Gross Operating Profit.

2 GOI: Gross Operating Income.

3 NOP: Net Operating Profit.

6. Resumen

La gestión presupuestaria se define como la actividad de la dirección de una empresa o administración dedicada a determinar en volumen y en valor las previsiones de actividad de la organización en el plazo de un año. Y transcurre en las etapas de previsión, presupuestos y control.

Los presupuestos son las previsiones de resultados que se esperan lograr reflejados en términos financieros o monetarios o en términos no financieros.

Estos tienen su razón de ser en:

1 La descentralización de autoridad.

2 La definición de responsabilidades.

3 La motivación del personal.

4 El analizar desviaciones por parte de la dirección.

El ciclo presupuestario es el conjunto de operaciones o procesos o etapas específicas que se desarrollan en la elaboración de los presupuestos, siguiendo un orden determinado, y que tienen un carácter continuo, y las etapas o fases que lo incluye son: fase de elaboración, fase de aprobación, fase de ejecución y fase de control.

Las empresas y las áreas de alojamiento suelen elaborar los siguientes tipos de presupuestos:

1 Presupuesto de capital: es decir, aquel que reúne todo lo referente a operaciones a largo plazo. Son presupuestos de capital:El presupuesto de inversiones.El presupuesto de financiación.

2 Presupuesto de explotación: en el que se incluyen las operaciones a corto plazo. Son presupuestos de explotación:Presupuesto de ingresos.Presupuesto de gastos.Presupuesto de tesorería.Presupuesto de mano de obra, tiempo, material, etc.

Ejercicios de repaso y autoevaluación

1. De las siguientes frases, indique cuál es verdadera o falsa.

1 En la empresas, en primer lugar, se presupuesta, luego se planifica y por último se controla.VerdaderoFalso

2 Las etapas de la gestión presupuestaria son: previsión, presupuestos y control.VerdaderoFalso

3 El presupuesto es la etapa donde se comparan los registros y anotaciones que se han ido realizandoVerdaderoFalso

2. Señale la opción correcta.

1 Son objetivos de la gestión presupuestaria prever lo que se cree que sucederá en el ejercicio venidero.

2 Son objetivos de la gestión presupuestaria mejorar la coordinación interdepartamental.

3 Son objetivos de la gestión presupuestaria dar un mayor uso de los recursos.

3. Seleccione la opción correcta.

1 Los dispositivos de control deben aplicarse antes del desarrollo del presupuesto.

2 Los dispositivos de control deben aplicarse durante el desarrollo del presupuesto.

3 Los dispositivos de control deben aplicarse al finalizar el desarrollo del presupuesto.

4. Relacione los siguientes elementos.

1 Costes totales más beneficio.

2 Ingresos igual a costes totales.

3 Precio que no cubre los costes.

 Precio de contribución al beneficio.

 Precio mínimo.

 Precio base.

5. Complete las siguientes oraciones:

1 La gestión presupuestaria se define como la actividad de la ____________ de una empresa o administración dedicada a determinar en volumen y ____________ las previsiones de actividad de la organización en el plazo de ____________.

2 A través de los diversos ____________ que debe confeccionar la empresa, la dirección obtiene un informe ____________, que le sirven para confiar autoridad y a la vez responsabilidad a niveles inferiores del organigrama, además de ser un excelente ____________ de cada una de esas unidades.

3 El intervalo entre dos ____________ no debe ser tan largo que no permita tomar a tiempo las oportunas ____________, ni tan corto que el sistema atienda a desviaciones ____________ y resulte innecesariamente costoso.

6. ¿Qué objetivos persigue la gestión presupuestaria?

7. Enumere y describa brevemente las fases del ciclo presupuestario.

8. ¿Cuáles son los principales presupuestos de explotación?

9. Un hotel de 100 habitaciones tiene la siguiente situación:

Costes fijos diarios = 3.000 €Costes variables = 30 % de los ingresosPorcentaje de ocupación previsto = 80 %

Calcule el precio mínimo o punto muerto.

10. Un hotel dispone de 150 habitaciones, distribuidas en 120 dobles, 20 individuales y 10 dobles con salón y con unos precios de 100 €, 90 € y 150 €. Calcule el Yield Management sabiendo que hemos tenido una ocupación del 80 % y una facturación de 10.650 €.