Read the book: «Метод параноика. Как взять под контроль неопределённость в проектах при создании цифровых продуктов для бизнеса»
Пролог
Что такое «Метод параноика»
Вряд ли можно себе представить съёмку разных фильмов с одним и тем же актёрским составом. Участников необходимо подбирать каждый раз под новые роли. Создание цифровых продуктов тоже требует уникального состава специалистов, а значит нужен тот, кто сможет объединить их в действующую команду. «Метод параноика» заимствует идею из киноиндустрии и вводит роль продюсера, а вместе с ней и продюсерский подход работы над ИТ-проектами.
Данный подход может использоваться и в действующем бизнесе, и при запуске стартапов, но независимо от сферы применения, остаётся ещё один вопрос, требующий решения. Если вы когда-нибудь занимались проектами, то знаете, насколько их сложно спланировать и оценить. Неопределённость – ключевое свойство проектной деятельности. В отличие от классического производства, при создании цифровых продуктов невозможно точно спрогнозировать сроки и бюджет проекта и дело тут не в низкой компетенции специалистов. Суть проектного процесса состоит в принятии решений и их поиск не может быть предсказуемым по определению. Любой проект состоит из тысяч решений и только найдя ответ на один вопрос, можно увидеть следующие за ним вопросы и так шаг за шагом до полной готовности продукта.
Конечно, уровень неопределённости в типовых проектах обычно низкий, ведь работа в них связана не их поиском, а с воплощением уже ранее принятых решений. Примером может служить разработка цифровых продуктов в одной и той же отрасли, но для разных компаний с одинаковой бизнес-моделью. Поэтому даже опытные специалисты, будучи связанными с одной областью деятельности, часто не принимают всерьёз фактор неопределённости, просто потому что практически никогда не сталкиваются с ним в полной степени.
По мере же того, как мы будем перемещаться в пространство по-настоящему уникальных задач, где нет и не может быть типовых решений, уровень неопределённости будет стремительно возрастать. В случае, если цель состоит в создании компании, формирующей новый сегмент рынка и работающей по ранее неизвестной бизнес-модели, то и характеристики используемых цифровых инструментов будут неизвестными, и одной из задач как раз будет их определение. Это особая область проектной деятельности и для неё требуются специальные подходы, в основе которых лежат инструменты контроля неопределённости. Формулируя «Метод параноика», я как раз и ставил своей целью собрать набор таких инструментов.
Может показаться, что вопросы работы над проектами должны волновать прежде всего ИТ-специалистов. В конечном счёте ведь это именно они принимают в них участие и отвечают за успех. В таком взгляде скрывается одна из системных причин, не позволяющих компаниям в проектах получать результаты, которые бы решали их задачи. Дело в том, что цифровые продукты являются инструментами, на которые опираются современные бизнес-модели. Да, специалисты помогают воплотить идею в реальном продукте, но без видения предпринимателей, способных охватить своим взглядом все аспекты работы компании, первоначальный замысел решения будет лишь фантазией на заданную тему, не наполненной практическим содержанием. Вот почему представители бизнеса должны быть такими же активными участниками проектной работы, а значит им не менее важно понимать принципы, по которым она строится.
Собственно «Метод параноика» является набором таких принципов. Собранные вместе, они с одной стороны выступают в качестве путеводителя, опираясь на который можно пройти путь от первоначального осознания необходимости изменений в бизнесе и поиска концепции решения до её реализации на технологическом и организационном уровне. И все это сделать, избежав неожиданных и неочевидных ловушек, коими полна проектная работа. С другой стороны, принципы метода, как и вся книга в целом, задают общее пространство смыслов, идей и концепций, в которых можно описать цифровые продукты и технологию их создания. Все это позволяет бизнесу и специалистам понять друг друга и начать разговаривать на одном языке. Согласитесь, без такой возможности было бы сложно работать вместе над одним проектом.
Изначально книга была задумана как исследование подхода, который мы с коллегами используем в своей проектной практике и который позволил нам решить традиционные для этой деятельности проблемы, связанные с качеством, сроками, а самое главное с пониманием действительных целей проектов по созданию цифровых продуктов. Мне хотелось разобраться, в чем именно состоит суть интуитивно выработанного нами подхода и где проходит грань между моим личным стилем работы и теми общими принципами, которые могут быть использованы бизнесом и специалистами.
Подход, описываемый в книге, в определённый момент обрёл своё название «Метода параноика» и это неспроста. Я убеждён, что по-настоящему качественные результаты в проектах можно получить только максимально концентрируясь на исходной цели и задачах по её достижению, с одной стороны держа в уме общую картину, с другой – не упуская из вида каждую из важных деталей.
Как устроена книга
Книга состоит из десяти глав, пролога, который вы читаете, и короткого заключения. Первые три главы задают контекст для следующих глав, обозначают проблематику и вводят общий язык. По сути, они отвечают на ключевые вопросы: что, кто и как. Первая глава отвечает на вопрос ЧТО такое цифровые продукты в бизнесе. Ответ кажется простым, но ровно до тех пор, пока не начинаешь его искать. Вторая глава – КТО занимается их созданием в частности и как устроена цифровая индустрия в целом. Тут тоже не обошлось без интересных открытий, особенно с учётом склонности людей все упрощать. Но вы ведь не из них? Третья глава подробнейшим образом разбирает КАК обычно принято подходить к ведению проектов и как неопределённость смешивает карты тем, кто самоуверенно пытается заранее все спрогнозировать. Это моя любимая глава.
Даже если вам кажется, что вы отлично все знаете и так, я советую прочитать первые главы, т.к. уверен, что они дадут возможность посмотреть на привычные темы с новой стороны и систематизировать уже накопленный опыт. Чтобы вам было спокойнее, скажу, что, работая над книгой, я ставил перед собой цель удивить самого себя. Проводя исследование, я старался найти неочевидные причины, связи и смыслы в уже давно известных вещах.
Оставшиеся восемь глав описывают то, что называется «Методом параноика». Все начинается с четвертой главы, которая является общим введением в метод, задаёт границы его применимости и связывает источники неопределённости с каждым из пяти принципов. Далее следуют главы, описывающие каждый из перечисленных выше принципов. Между ними затесалась интересная шестая глава, дополняющая идеи принципа проектирования под названием «Кодекс проектировщика». Это одновременно и размышления о его роли при работе над проектом, и концепция профессионального развития.
«Красная», «чёрная» и «белая»
Это первая книга из серии, посвящённая методу. Всего их запланировано три – «Красная», которую вы сейчас читаете, а ещё «Чёрная» и «Белая». Конечно, когда я только задумался о том, чтобы написать книгу, то ни о какой серии не было и мысли. Книга должна была быть одна и сразу обо всем! Довольно быстро я понял, что это невозможно. Во-первых, объём материала, который по задумке должен был войти в книгу, делал бы её похожей на «Войну и мир». Даже если бы нашёлся читатель, способный одолеть такой объём, то моих сил и терпения точно не хватило бы на её написание. Во-вторых, учитывая широкий набор тем, пересечение теории и практики, рассмотрение вопросов как со стороны бизнеса, так и со стороны специалистов, то непонятно кому вообще такая книга была бы адресована.
Вообще в попытке понять, кто мой читатель и самое главное, в чем может быть для него польза, я вывел многоуровневую модель знаний. Это получилось случайно, но как известно, все самое интересное оказывается побочным результатом другой деятельности. Зато, теперь я понимаю, как нужно подходить к исследованиям, к структурированию информации, а потом и её распространению. Итак, три уровня потребности в знаниях:
1)
инструментальный
– приёмы и навыки, которые вам необходимы в моменте для выполнения текущих задач;
2)
интерпретационный
– внешнее объяснение и прогнозирование на основе фактов и способов оценки, которые вам недоступны, но вместе дают общую картину;
3)
системный
– объяснение базовых механизмов, лежащих в основе происходящих событий, позволяющее вам самостоятельно прогнозировать и давать оценку.
В обычной жизни каждый из нас максимально нуждается в первом уровне. Как доехать до аэропорта? Взять такси. Где позавтракать? Вот адрес кафе. В профессиональной сфере то же самое. Как реализовать проект? Найти команду. Как оформить техническое задание? Вот шаблон документа и инструкция к нему. Существует миллион таких вопросов и на каждый нужен ответ здесь и сейчас, чтобы мы могли действовать.
По моей статистике, самые читаемые – это статьи с описанием инструментов и рабочих приёмов, например, «5 шагов для разработки мобильного приложения». Поэтому такой популярностью пользуются интернет-ресурсы, каналы и учебные курсы, на которых даётся ясное и простое объяснение базовых вещей, которые позволят сразу начать работу.
После того, как вы разберётесь с тем, как вам сделать или получить что-то здесь и сейчас, обычно возникает следующий вопрос. Ваших знаний уже хватает, чтобы чувствовать себя уверенно, занимаясь привычными задачами, и это даёт возможность оглядеться и увидеть чуть-чуть больше. Оказывается, что не все так очевидно, как кажется новичку, и нужен кто-то, кто поможет разглядеть нечто большее. Например, вы ведёте проект и вроде бы делаете все правильно, но периодически возникают проблемы и их источник для вас неочевиден. И тут опытный коллега может интерпретировать ситуацию и помочь собрать из разрозненных фактов общую картину, а из них вывести искомую причину. Но сами вы пока ещё к такой интерпретации не готовы.
Если смотреть на это шире, то мы постоянно прибегаем к помощи и ищем объяснение происходящих явлений и событий. Наверняка вы так же, как и я, смотрите ролики экономистов и историков, предпринимателей и визионеров, проще говоря профессионалов с системным мышлением. Они в силу большего количества знаний и опыта, который успели обобщить, способы видеть на другом масштабе и уровне абстракции, а вследствие этого давать ответ о том, что стоит за тем или иным фактом. Так что неудивительно, что вторыми по популярности являются материалы, в которых авторы стараются дать свою интерпретацию и в нашем случае это касается всех связанных тем: бизнеса, технологий, организации проектов, дизайна, ведения финансов, планирования, ну и конечно же прикладных областей, для которых создаются цифровые продукты.
Идём дальше. Когда вы действительно чем-то увлечены, вам хочется проникнуть в саму суть вещей. Уверен, у каждого деятельного человека есть то, в чем он по-настоящему разбирается и смотрит гораздо глубже, чем это может показаться необходимым. Но это только кажущаяся избыточность. Дело в том, что профессионалы фокусируются на технике, а мастера на смысле. Это даёт им неоспоримое преимущество, они способны сделать то, что другим не под силу. Найти новую бизнес-модель там, где кажется уже все придумано, обнаружить нетипичный способ использования технологий, пройти сложный проект от начала и до конца, доведя его до успешного запуска.
Так работает системный уровень и добраться до него можно только пройдя первые два – инструментальный и интерпретационный. Как говорил Дон Хуан в книгах Кастанеды, ученик должен опираться на правила, потому что он не «видит», но воин – «видит» и может действовать по своему желанию. Понимание явлений, технологий, процессов, природы людей на системном уровне даёт вам свободу, которой вы не обладали до этого. Поэтому, если вы хотите в чем-то преуспеть, стоит стремиться к тому, чтобы набраться опыта и понять законы, лежащие в основе явлений вокруг.
Теперь, после такого развёрнутого объяснения думаю мне будет проще показать планируемую структуру материалов по «Методу параноика». Если коротко, то:
1)
«Красная» книга описывает
системный
уровень и через множество примеров даёт
интерпретацию
того, как можно смотреть на проектную работу.
2)
«Чёрная» книга должна служить
инструментальным
руководством, рассматривающим то, как базовые принципы метода могут быть применены на практике, хотя конечно без качественных объяснений, т.е.
интерпретационного
уровня в ней тоже не обойтись.
3)
Ну и «Белая» книга – это парафраз от термина «
White
Paper
», обозначающего набор материалов, в сжатой форме дающих информацию о методе и его приёмах, т.е. чисто
инструментальный
уровень, в нашем случае комплект примеров проектной документации и артефактов.
Может показаться странным, что первой выходит книга, описывающая метод на системном уровне. Безусловно, с точки зрения привлечения широкой аудитории, опубликовать вначале что-то более практическое было бы правильнее. Но как я уже сказал выше, эта книга – одновременно и представление метода, и исследование, целью которого было выявить саму суть и причины, по которой используемый нами в реальных проектах продюсерский подход приносит результаты. Без такой предварительной работы создать непротиворечивый набор инструментов было бы невозможно.
Доказательством верности такого подхода оказалось то, что, работая над «Красной» книгой я много раз делал для себя серьёзные открытия, которые шли вразрез с тем, что считается статус-кво. Казалось бы, столько всего было обсуждено с коллегами, столько выполнено проектов, но последовательная логика подводила к совсем другим выводам. И что интересно, эти выводы в дальнейшем подтверждались на практике.
В литературе есть такое выражение: «герой книги начал жить своей жизнью». Что-то похожее произошло и с описываемым методом. Обозначив аксиономические отправные точки, приложив базу знаний в виде систематизированного опыта, а дальше начав двигаться по логическому дереву, модель проектной работы предстала в несколько ином виде, чем мне представлялось изначально. В результате получилась системная, концептуально целостная конструкция, которая подобно фундаменту способна выдержать и интерпретационный и инструментальный уровни метода.
Помимо трёх частей книги, мы с коллегами задумались и уже начали работу над учебными материалами как в живом формате с личным общением, так и в виде записанных лекций. Это тем более интересно, т.к. каждый из нас имеет практику преподавания. Вся информация о «Методе параноика» собрана на ресурсе https://paranoidmethod.org, включая книги, материалы и т.д. Кстати, «Красная» книга доступна в открытом виде на этом же ресурсе. Там же можно найти ссылки на все внешние источники и каналы.
История вопроса
Индустрия создания цифровых продуктов – это экосистема. Как будет показано дальше, большинство проектов реализуется несколькими компаниями, командами и даже отдельными специалистами в симбиозе друг с другом. Клиенты обращаются в одну компанию, например дизайн-бюро, эти ребята нанимают себе в помощь продакшен для разработки и т.п. Часто нельзя точно определить полный состав проектной команды и где географически находятся все её участники.
Компания «ГАЛС СОФТ», которую я создал в 2002 году, тоже не была исключением. За 15 лет существования компании, вплоть до момента, когда я придумал новый формат – продюсирование ИТ-проектов, мы выполнили больше тысячи проектов и для большинства из них привлекали внешних участников. Очень быстро мы поняли, что недостаточно передать подрядчику простую постановку задачи в виде требований к продукту. Количество возможных интерпретаций и способов реализации могло быть каким угодно, но самое главное, что результат работы мог быть непредсказуемым. Постепенно все больше ключевых проектных решений мы начали принимать на своей стороне и уделять проектированию много внимания. Нашим языком общения с другими членами команд стала проектная документация. Это был единственный способ локализовать неопределённость, от которой зависела успешность проектов, которые мы выполняли для наших клиентов.
С помощью проектирования появлялась возможность управлять качеством будущего продукта, ведь у проектировщика есть возможность смотреть на всю картину в целом, избегать локальной оптимизации в угоду общих целей проекта, при этом обеспечивать целостность всей архитектуры продукта. А самое главное – выявлять возможные риски в технической реализации ещё до начала разработки.
Анализируя полученный опыт, я думаю, нам в некотором смысле повезло. Мы практически сразу начали работать с крупными клиентами (системный интегратор КРОК, компания Майкрософт), поэтому, в отличие от других команд, не могли работать в формате «все в одной комнате». Нам нужно было расширять состав проектных команд, одновременно вести пару десятков проектов. При этом мы занимались работой на результат, когда клиент ждал от нас готовый продукт, а не просто покупал часы разработчиков. Иными словами, мы не могли оставаться с иллюзией, что можно делать сложные продукты без проектирования и документации. Как показала практика, даже в проектах, где дизайнеры и разработчики сидят рядом друг с другом, устного общения оказывается недостаточно.
Чтобы мои слова не показались необоснованными, я приведу в качестве примера проекты, над которыми нам повезло поработать. История «ГАЛС СОФТ» началась с того, что я в возрасте 23 лет, будучи начинающим разработчиком с 5-летним стажем, при этом начитавшимся книг про проекты создания операционных систем, задумал сделать систему управления предприятием. На тот момент я уже участвовал в похожем проекте, и мои старшие коллеги показали, как системный взгляд на задачи позволяет находить нетривиальные решения. Например, мы спроектировали распределённую модель хранения данных о движениях товаров для нескольких офисов, не имеющих постоянного сетевого соединения. Все это было сделано ещё до появления чего-то похожего на блокчейн.
В работе над своим продуктом я хотел пойти дальше. Вместе с командой «ГАЛС СОФТ» мы разработали систему, имевшую встроенный редактор бизнес-процессов с внутренним скриптовым языком, распределённую сетевую архитектуру, базу данных с динамической структурой, возможность интеграции с внешними системами. На создание продукта ушло два года. Первым клиентом стал крупнейший на тот момент в России системный интегратор КРОК, в 2004 году внедривший нашу систему на полторы сотни рабочих мест. Мы сделали интеграцию с внутренним порталом для ведения документооборота по регламенту и со складской системой для отслеживания движений оборудования при поставках клиентам.
В дальнейшем мы много работали над созданием корпоративных систем и порталов, например, мы развивали корпоративные порталы Майкрософта и ТНК-BP, разрабатывали системы для анализа продаж в Хонде и Логитеке, делали внутренний сервис для Лаборатории Касперского. С каждым следующим проектом появлялся новый опыт, мы многому научились в том числе и у своих клиентов. При этом попытки создания сложных систем без предварительной глубокой проработки и проектирования всегда приводили к серьёзным проблемам в проектах.
Самые интересные проекты начались, когда мы занялись мобильными приложениями. Нашим первым проектом было создание мобильного приложения для livejournal.com. В тот момент в 2009 году «Живой Журнал» был жив как никогда и нам повезло создать приложения для Android и Windows Phone. Безусловно, это были непростые проекты, не в последнюю очередь по нашей вине. Тогда мы только искали оптимальный процесс, который бы объединял работу проектировщиков, дизайнеров и разработчиков. В дальнейшем мы создали приложения для Ведомостей и Афиши. А спроектированное и разработанное нами мобильное приложение издательского дома Коммерсантъ стало одним из лучших приложений в мире для СМИ по версии Google в 2014 году. На тот момент мы ещё не до конца отладили проектный процесс, но важность предварительного проектирования поняли в полной степени, и это давало свои результаты.
После работы с медийными брендами мы переключились на сервисные приложения. Приложения для СМИ технически были относительно простыми, но должны были хорошо выглядеть, в них был важен дизайн. При создании мобильных приложений для Промсвязьбанка, онлайн-бухгалтерии «Моё дело», интернет-магазина «М. Видео» и сервиса «Связной Трэвел» уже нужно было тщательно прорабатывать и техническую архитектуру. Так мы постепенно пришли к пониманию того, что проработка проекта не должна ограничиваться UX-проектированием. Мы взяли прошлый опыт создания корпоративных систем и построили проектный процесс, который включал в себя все аспекты проектирования – функциональное, интерфейсное и техническое. Я думаю, что мы были первой компанией, разработчиком мобильных приложений, которая так тщательно подходила к созданию продуктов от этапа проектирования до авторского надзора на этапе разработки.
В определённом смысле, благодаря такому подходу, мы достигли потолка в развитии компании. Дальнейший рост компании потребовал бы, как это ни странно, упрощения проектов, над которыми мы могли бы работать. Мне же хотелось двигаться дальше и пробовать свои силы в чем-то ещё более интересном и сложном, кроме того, мне нравится непосредственно процесс проектирования и работать исключительно в административной роли мне не хотелось. Так, в результате я договорился об объединении «ГАЛС СОФТ» с одной из дружественных компаний и в 2016 году появился новый бренд на рынке заказной разработки мобильных приложений. Я же, после некоторого перерыва, запустил Цифровую артель Eleven, в которой выступаю как управляющий партнёр и продюсер ИТ-проектов.
Для цифровой артели я искал принципиальную новую модель работы над проектами. Было понятно, что классические менеджеры проектов не справляются со сложностью задач, которые мне бы хотелось решать. Первоклассные продукты всегда рождаются на стыке смежных дисциплин, и даже собрав вместе в одной команде разных специалистов, не всегда получается создать что-то хорошее. Нужна интеграция идей в голове одного человека. Но и этого недостаточно, нужны ещё и организационные полномочия, дающие возможность решать кадровые и бюджетные вопросы. А все вместе должно увязываться с бизнес-задачами, ради которых создаётся новый цифровой продукт. Так появилась роль продюсера ИТ-проектов и «Метод параноика».
