Read the book: «Технический директор. Эффективное техническое лидерство», page 3

Внедрение правильных системных изменений

У некоторых новых руководителей, вооружившихся приоритетами и целями, так и чешутся руки поскорее что-нибудь изменить. Чуть позже это будет действительно необходимо, но в первые дни работы только отвлечет вас от главного. Ваша задача как руководителя высшего эшелона – добиться долгосрочных улучшений для достижения поставленных целей, что является результатом не просто внесения изменений, а внесения правильных изменений. Кроме того, долгосрочные усовершенствования базируются на выстраивании систем, а не на выполнении тактических действий, создающих лишь видимость прогресса.

Эти системные изменения, будь то хорошие или плохие, проявляются медленно, и ваше подразделение сможет поддержать одновременно лишь ограниченное их число. Вот почему, чтобы стать по-настоящему эффективным менеджером, вы должны сначала разобраться в системах, которые применяются в работе, а потом уже приступать к их перестройке. Если вы начнете действовать, до конца во всем не разобравшись, вы сможете сымитировать успех в краткосрочной перспективе, но будете вынуждены вернуться к тем же самым проблемам через несколько месяцев, но с меньшим лимитом доверия и поддержки команды.

Если бы мне пришлось составить краткий список главных ловушек, в которые попадают новые руководители, то спешка с внесением изменений до понимания сути проблемы, несомненно, стала бы номером один. Две другие частые ошибки – это суждение без понимания контекста («Ах, эта технология ужасна, что за дураки взяли ее?») и воспоминания о прошлых работодателях (раздражающий рефрен «На моей последней работе мы…»).

Учиться – значит размышлять

В начале карьеры большинство проблем, над которыми вы работаете, сложны, потому что они для вас новые. Сложно решать задачи, с которыми вы никогда раньше не сталкивались. Однако в вашей команде наверняка найдутся люди, у которых есть опыт преодоления подобных проблем и которые понимают их особенности.

Можно потратить непропорционально много энергии, пытаясь решить рядовую задачу, прежде чем обратиться за помощью. Ломать зубы о гранит науки – так себе ценность. Истинная же – эффективно учиться. Требуемый результат – стать специалистом в своей области; страдания на этом пути необязательны.

Однажды я проходил собеседование в компании, которая давала новым сотрудникам инструмент для поиска компромиссов между упорством и обучением: «правило 20–40». Тратьте не менее 20 и не более 40 минут на решение проблемы, прежде чем попросить о помощи. Я сомневаюсь, что эти цифры идеально подходят конкретно вашей команде, но они дают хороший ориентир: разрешите себе просить своих товарищей о помощи и обещайте, что вы, в свою очередь, потратите время на помощь им.

Подход «упорный труд – залог победы» в основном имеет смысл, когда вы сами или кто-то другой за вас управляет входящим потоком рабочих задач. На раннем этапе вашей карьеры ваш менеджер или старший коллега помогают вам управлять количеством тикетов, которые вы берете на каждом спринте. По мере того как вы поднимаетесь по карьерной лестнице, вас все больше будет захлестывать лавина неотфильтрованных бизнес-задач. В медленно растущей компании и число проектов растет достаточно медленно, в этом случае, работая быстрее, вы будете справляться с дополнительными обязанностями, особенно если периодически нанимать новых сотрудников. Однако в быстрорастущих компаниях или командах высокая интенсивность труда оказывается бессмысленной. Вы не только станете слишком загружены, чтобы обучать своих товарищей по команде, но и не найдете силы, чтобы учиться самому. А это поведет вас по нисходящей спирали: чем интенсивнее вы работаете, тем меньше успеваете и в конечном счете выгораете.

Когда вы заняты решением сложной проблемы (такой, когда ни у кого нет достаточного опыта, чтобы помочь вам с ней), единственное решение – остановиться и подумать. Вы учитесь через размышления (https://lethain.com/offsites), особенно когда дело касается самых сложных проблем и вам приходится бороться с устоявшимися стереотипами в поисках ответов на новые вызовы.

Итак, ловите главный совет: если вы находитесь в быстро меняющейся, сложной ситуации – притормозите! Перестаньте пороть горячку. Не бейтесь в эту стену, в ней нет двери. Так вы никогда не справитесь с глубинными проблемами. Даже если кажется, что надо еще чуть поднажать для достижения результата, помните: это никогда не приведет вас туда, куда вы пытаетесь попасть. (Это похоже на мой аргумент против дежурства по принципу «следуй за солнцем» (https://lethain.com/dont-follow-the-sun).)

А вот заключительный совет людям, которые управляют теми, кто пытается справиться со сложной проблемой: помогите им остановиться, перегруппироваться, создать условия для перерыва, размышлений и роста, чтобы преодолеть преграды! Новые вызовы не заставят себя долго ждать, так что нужно сохранить силы на обратный путь (https://www.youtube.com/watch?v=GM-znjDGubE).

Задачи на первые 90 дней

Ваши идеальные первые 90 дней – это время, потраченное исключительно на изучение и подготовку к 91-му дню, когда вы приступите к полноценной работе. Если позволят обстоятельства, все так и будет, но реальность может оказаться иной.

Если в первые же дни знакомства с компанией вы обнаружите в ее работе серьезные дефекты, я, так и быть, разрешаю вам не идти по моему списку и вместо этого потратить время на их устранение. В этом случае вы можете вернуться к некоторым из моих рекомендаций через девять месяцев вместо трех, и это нормально. Но даже если вы сосредоточены на тушении пожара, постарайтесь не тратить на это все свое время. Вам предстоит достичь успеха как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, поэтому не увлекайтесь исправлением чрезвычайных ситуаций настолько, чтобы забыть о стратегических задачах.

Еще один важный момент, который определяет продолжительность вашего онбординга – это размер и сложность бизнеса, в котором вы начинаете работать. Чтобы разобраться в рабочих процессах компании, в штате которой 20 человек, вам потребуется меньше времени, а если 2000 – то, вероятно, все три месяца. Применяйте правило 90 дней, как и все другие, – с учетом имеющегося контекста.

Обучайтесь и укрепляйте доверие

Когда вы только приступаете к ранжированию своих задач на период онбординга, начните с установления доверия в коллективе путем знакомства с людьми, с которыми будете работать. Разберитесь, как работает бизнес, узнайте как можно больше. Вот некоторые действия, которые вы можете предпринять, чтобы сплести свою сеть поддержки за первые 90 дней.

Попросите своего руководителя, генерального или технического директора, четко изложить свои ожидания в отношении вас

Классический вопрос, который следует задать: «Как должен выглядеть мой успех?» Ответы могут быть очень общими, вроде «иди и придумай, как быть полезным», что совершенно нормально, но, если у них есть более четкие ожидания, вам следует их знать.

Выясните, действительно ли в компании что-то не так и требует немедленного внимания

Компании на удивление живучи, хотя их раны на первый взгляд кажутся несовместимыми с жизнью. Но подразделение, в котором вы начинаете работать, может иметь серьезную проблему, и в этом случае вам следует отойти от обобщенного подхода и сосредоточиться на снижении уровня опасности с красного до оранжевого. (В некоторых случаях люди настолько привыкают к проблеме, что забывают о ней, и это может оказаться неприятным сюрпризом для новичка.)

Отправьтесь в аудиотур

Если в вашем отделе менее 30 человек, постарайтесь встретиться с каждым из них лично в течение первых 90 дней. В дальнейшем вам придется сочетать командные и индивидуальные встречи, чтобы успеть пообщаться с бо́льшим количеством людей. Выйдите за пределы своего отдела. Найдите время, чтобы встретиться с теми в компании, с кем вы не будете работать напрямую, сделайте это в неформальной обстановке, например во время обедов.

Составьте график личных встреч

Нужно будет составить график встреч один на один и в формате skip-level как можно быстрее, так как это ключевой способ учиться у команды. Определите количество времени в неделю, которое вы хотите потратить на личные встречи, чтобы не перегружаться по мере роста подразделения. Некоторые руководители предпочитают не проводить такие мероприятия в течение первых 90 дней, чтобы посвятить это время широкому кругу вопросов, не углубляясь в детали. Я же считаю, что важно начать как можно раньше, но здесь есть место для экспериментов. При проведении встреч 1: 1 помните о двух важных аспектах: встречайтесь с разными коллегами и стейкхолдерами, а не только с членами своей команды, и старайтесь отнестись к ним как к людям, а не как к винтикам функционирующего механизма.

Расскажите о том, что вы увидели

Чтобы завоевать доверие коллег, показывайте им, что вы их внимательно слушаете и не торопитесь с выводами. Я обнаружил, что еженедельные электронные письма всем сотрудникам отдела являются эффективным форматом взаимодействия (подробнее в главе 11), но вы также можете использовать ежемесячное общее собрание или другие возможности.

Участвуйте в корпоративных чатах

Присоединитесь к рабочим чатам – причем не только своего подразделения! – и понаблюдайте, что там происходит. Обычно появление нового руководителя «ломает» ход общения, потому что теперь от вас ожидают, что вы будете определять его темы, как на собрании. Я считаю, что полезно попросить людей в течение некоторого времени оставить все, как было, но просто знайте, что ваше присутствие кардинально меняет ситуацию.

Тикеты группы поддержки клиентов

Многие компании имеют искаженное представление о том, как обстоят дела с их продуктом на самом деле, но клиенты всегда возвращают их к реальности. Лучший способ услышать мнение пользователей как можно раньше – подключиться к тикетам группы поддержки. Вместе со своей командой по работе с клиентами, если она у вас есть, просматривайте входящие тикеты. Если такой группы нет, рассмотрите возможность получения входа в CRM-систему и покопайтесь там самостоятельно.

Проводите встречи с клиентами и партнерами, а также пользовательское тестирование

То, какие задачи поставить при организации таких встреч и тестирования, будет зависеть от типа продукта и бизнеса, которым вы управляете. Главное – изучить, как компания взаимодействует с людьми, которые определяют ее успех.

Найдите аналитику бизнеса и узнайте, как запрашивать данные

Найдите, где находится ваша бизнес-аналитика (скорее всего, в хранилище данных), и научитесь создавать собственные запросы к базе данных. Необязательно разбираться во всех нюансах этого процесса (в конце концов, данные – тонкая материя), но важно понимать, как извлекать нужные сведения для устранения волнующих вас проблем. В крупных компаниях, скорее всего, для вас это будет делать специалист по анализу данных или бизнес-аналитик, и напрямую писать запросы к базе вам не придется.

Создавайте внешний круг поддержки

Чем дальше вы продвигаетесь по карьерной лестнице, тем меньше людей в вашей компании будут обладать компетенциями, сопоставимыми с вашими, и тем большее значение приобретает профессиональный нетворкинг, выходящий за рамки вашей текущей команды и компании. Многие решения, которые вы будете принимать как руководитель, дают отложенные результаты, и в этой ситуации вам помогут рекомендации опытных специалистов. Вот несколько советов по созданию внешнего круга поддержки.

Поддерживайте связи с людьми, выполняющими схожие обязанности

Вы занимаете лидирующую позицию в компании, и никто другой не может выполнить обязанности, схожие с вашими, поэтому вам придется искать наставников и модели поведения за пределами своей организации. Найдите небольшое сообщество руководителей и присоединитесь к нему, например к группе профессионалов в Slack, закрытых чатах или где-то еще. Возможность рассказать о проблемах и узнать мнение опытных специалистов значительно ускорит ваше профессиональное развитие.

Обратитесь к бизнес-тренеру

Один хороший бизнес-коуч может заменить целую группу поддержки. Тренеры и менторы уже помогли десяткам таких же, как вы, проходившим через те же трудности, что и вы; они вникнут в ваш личный контекст, а ваша компания заплатит им за то, чтобы они дали вам обратную связь, которая вам может не понравиться. Если вы не знаете ни одного коуча, лучший способ найти его – поговорить с коллегами по отрасли.

(Но есть и противоположное мнение, с которым со мной поделился один из руководителей: бизнес-тренеры оказываются наиболее полезными, когда вы уже встроены в рабочий контекст, поэтому вам, возможно, стоит обратиться к коучу немного позже, а не в первые три месяца.)

Позаботьтесь о себе

Инвестируйте в себя, чтобы у вас были силы для инвестирования в других. Посещайте психолога, высыпайтесь и регулярно выполняйте физические упражнения.

У вас может возникнуть соблазн отложить все это на потом, но не поддавайтесь ему. Напротив, воспользуйтесь этим волшебным временем, когда вы начинаете что-то новое и в вашей жизни происходят крупные перемены. Обращение к потенциальному наставнику со словами: «Слушай, я впервые получил работу, с которой ты уже давно и успешно справляешься, и я бы хотел задать тебе пару вопросов!» – помогает на удивление хорошо, особенно если добавить к этому короткие и четкие вопросы.

Управление временем и энергией

Несколько недель назад я купил цифровое пианино. Одной из причин этой покупки было то, что наш сын любит музыку. Если он оказывается рядом с инструментом, то будет с восторгом стучать по клавишам, и остановить его будет довольно трудно. Другой причиной было то, что я чувствовал себя опустошенным и каким-то образом пришел к сомнительному выводу, что игра на фортепиано наполнит мою жизнь новым смыслом. Я учился музыке около четырех лет в детстве, особого успеха не добился, но умею читать ноты и играть с листа, так что было бы приятно снова заняться этим. Есть какая-то магия в создании музыки собственными руками.

Покупка пианино взрослым человеком, который не играл 30 лет, – это уже повод собой гордиться, но еще это доставляет мне огромное удовольствие. Больше всего меня удивляет то, что для этого всегда находится время. Игра на фортепиано заряжает меня энергией. Я сейчас на ранней стадии восстановления утраченных навыков, поэтому улучшения легко заметить: появляется беглость, я меньше спотыкаюсь между тактами и могу сыграть простое произведение по памяти. Вместо того чтобы ежедневно забирать энергию, фортепиано наполняет меня ею. Это урок, который я уже много раз учил, но все еще умудряюсь забывать: от усталости меня излечивают нотки радости, и ничего хорошего не получится, если опустошить свою жизнь до нуля.

А еще я избавился от ненужных вещей. Выбрасывать хлам из своей жизни – моя стандартная реакция на чувство тревоги, так что за последние три года выбрасывать стало уже нечего: мы даже не смотрим телевизор, с тех пор как родился ребенок. Я полностью переделал свой домашний офис, упростив интерьер настолько, насколько это вообще возможно. Я купил шредер и уничтожил все документы, которые накопил за последние 15 лет. В шифоньере безупречный порядок: все аккуратно разложено по полочкам. Я выбросил старые носки и заменил их все тремя парами: деловыми, короткими и спортивными. Теперь сортировать и складывать носки стало в разы быстрее. «Это действительно важно», – бормочу я себе под нос, пытаясь убедить самого себя.

Хотя я купил пианино и выбросил носки, я вернулся к одной из своих наименее продуктивных привычек: поиску признаков того, что мою работу ценят. Есть ли новые твиты о моих статьях? Сколько у меня подписчиков в Twitter (X)? Каков рейтинг продаж моих книг на Amazon?

Обновил ли я трекер продаж моих книг за последние несколько кварталов? Сколько у моих рассылок подписчиков? Мне стыдно признаться, но рост этих цифр делает меня счастливее, хотя можно умереть с голоду на диете такого рода квазидостижений.

После многих лет копания в себе я понял: мою душу питает хрупкий баланс между семьей, хобби вроде игры на пианино и теми успехами, которых я добивался в своей профессиональной работе и писательстве. Когда у нас появился ребенок, я стал больше времени, чем когда-либо прежде, проводить с семьей и особенно с женой. Это были самые волшебные и одновременно трудные моменты в моей жизни. Даже в те дни, когда наш сын болел и не переставая плакал, я чувствовал, что это совершенно особенное время.

Мои профессиональные дела идут хорошо, но руководящая работа вносит более значительный вклад в мое ощущение счастья, чем личные достижения. Это стало особенно заметно, когда я перестал заниматься наймом людей в свою команду и начал больше времени уделять проблемам компании, помогая ей справляться с продолжающимися кризисами, вызванными пандемией и рецессией. Раньше я посвящал все субботы своей писательской деятельности, но теперь мне сложно сформулировать хотя бы несколько строк. Некоторое время я даже переживал, что утратил писательский дар, но если у меня оказывается неделя отпуска – несмотря на то что у нас маленький ребенок! – муза прилетает обратно.

Тем не менее я все еще ловлю себя на том, что тоскую по прошлому, в котором было так много возможностей, и с нежностью вспоминаю о той своей жизни, какой она была три или четыре года назад. В ней было так много свободного времени, что можно было улучить часок на любое занятие. А теперь я пытаюсь принять тот факт, что надо выбирать что-то одно, пожертвовав другим. И я работаю над тем, чтобы находить в повседневности как можно больше маленьких радостей. (Подробнее об этой теме в главе 9.)

Разберитесь в организационных процессах

Многие менеджеры предпочитают не вмешиваться в организационные процессы, чтобы не провоцировать ненужные разногласия, которые могут помешать развитию компании. Но, переходя на высокую должность, нужно избавляться от этих стереотипов. Да, вы не сможете изменить все за одну ночь – для этого потребуется много рук и погруженность в детали, – но крайне важно с самого начала обращать внимание на это и выявлять любые структурные пробелы, которые необходимо устранить. Вот несколько способов, с помощью которых вы сможете лучше понять оргпроцессы в первые 90 дней своей работы.

Документируйте существующие организационные процессы

Многие оргпроцессы никак не задокументированы – они находятся в головах тех, кто ими управляет. Опишите процессы, с которыми вы сталкиваетесь, и убедитесь, что вы полностью их понимаете (пройдясь по вашим записям с членами команды). Созданные вами документы в будущем облегчат онбординг новых сотрудников.

Внедрите одно-два изменения, но не больше

Когда вы разберетесь в делах, у вас появится длинный список изменений, которые, по вашему мнению, могут помочь вашей команде. Сократите этот список до одного или двух пунктов, обсудите его с коллегами, чтобы интегрировать в рабочие планы, и затем приступайте к реализации (https://lethain.com/good-process-is-evolved).

Запланируйте рост бизнеса на следующий год

Большинству подразделений не хватает документа, в котором был бы четко описан текущий размер бизнеса, цели роста и развития на следующий год и перечень преобразований, которые потребуются для достижения этих целей. Напишите такой план. Определите критически важные сферы, которым необходимо уделить особое внимание.

Настройте каналы коммуникации

Организуйте ежемесячные Q&A встречи, чтобы коллеги могли задавать вам вопросы, начните отправлять еженедельные сообщения по методу «5–15» (https://lethain.com/weekly-updates) (короткие обновления статуса, которые занимают 5 минут на чтение и не более 15 минут на написание), чтобы людям было легче отслеживать прогресс в работе, и настройте списки получателей этой рассылки. Многое будет зависеть от того, какие виды коммуникации приняты в компании, но создайте несколько явных каналов для общения и проинформируйте о них свою команду.

Находите время не только для инженеров

Обычно в составе инженерного подразделения есть специалисты, которые не занимаются напрямую разработкой программного обеспечения, например TPM (Technical Product Manager, технический продакт-менеджер) или SRE-специалист (https://lethain.com/specialized-roles). Уделите им время! Их влияние на процессы часто недооценивается, но оно значительно. Потратьте время на то, чтобы выслушать их.

Проведите выборочную проверку инклюзивности

Когда вы только начинаете работать как руководитель, вам может показаться, что компания поддерживает принципы инклюзивности и наделяет всех работников равными правами, но не делайте поспешных выводов. Проанализируйте компенсации, чтобы понять, не практикуется ли дискриминация по полу, расе и т. д. (https://increment.com/teams/pay-fair/). Познакомьтесь с людьми, которые работают не в офисе, особенно теми, кто постоянно на удаленке.

Выясните особенности найма

Большинство первых лиц компании определяют укомплектование штата как свой самый важный вклад в благополучие компании. Вам придется фокусироваться на двух задачах: лично осуществлять поиск и отбор кандидатов на руководящие позиции, а также повышать эффективность найма инженеров.

Как лучше понять процесс подбора персонала?

Отслеживайте показатели воронки найма (https://lethain.com/hiring-funnel) и его процесс

Метрики воронки найма – это путь к пониманию самой процедуры и того, что в ней можно улучшить. Анализ этих метрик – это ключ к переходу от процесса, который идет как получится, к процессу, который активно улучшается. Для этого раз в одну или две недели проводите встречи, ориентированные на обсуждение набора новых сотрудников: соберите в одном помещении рекрутеров и менеджеров по найму, чтобы совместно решать имеющиеся задачи.

Участвуйте в собеседованиях, онбординге и заключительных переговорах

Понаблюдайте, как проводятся собеседования в компании, и получите представление о том, как это работает. Помните, что ваше присутствие в кабинете рекрутера изменит ход беседы, но в меньшей степени, если интервью проводится с кандидатами на руководящие должности.

Решите, нужно ли полностью переделать процесс найма

Если руководитель инженерного отдела, под началом которого вы работали ранее, не придавал большого значения правильному подбору персонала, то, возможно, у вас просто нет подходящего примера, которому можно было бы следовать. В этом случае вам придется строить процедуры с нуля. Не переусердствуйте с сохранением сформировавшихся ранее процессов, особенно если ваша команда не считает, что их стоит спасать.

Определите, кого в вашей команде не хватает (не более трех позиций)

У вашего отдела рекрутинга ограниченная пропускная способность, и каждая новая открытая вами вакансия создает для него дополнительную нагрузку. Скорость найма будет наивысшей только тогда, когда вы максимально сфокусированы на одной вакансии. Поэтому определите небольшое количество ключевых позиций, на которые нужно найти персонал. Если каждая из них является приоритетной, значит, у вас нет приоритетов.

Оффер для перспективных кандидатов

Участие нового руководителя в заключительных переговорах с высокоприоритетными кандидатами – один из лучших способов помочь команде. Кроме того, это бесценно для формирования вашего собственного метода подбора персонала и укрепления имиджа компании.

Начало работы над имиджем инженерной команды

Для повышения эффективности набора инженеров в команду укрепляйте ее профессиональную репутацию, и тогда люди будут сами стремиться присоединиться к ней. Это медленный процесс, поэтому особенно важно начать как можно раньше. Заведите инженерный блог, выступайте на конференциях, активно присутствуйте в Twitter (X) и т. д. – чтобы заинтересовать людей работой в вашей команде.

Разберитесь, как организованы рабочие процессы

Долгосрочная ценность инженерного направления заключается в открытии новых путей и возможностей развития, но при этом необходимо непрерывно поддерживать продукт и следовать дорожной карте компании. Самая большая ошибка, которую может совершить новый лидер, – это разрушить существующие рабочие процессы до того, как у них появится проверенная альтернатива. Вместо этого сохраните то, что работает, и в ходе итераций вносите небольшие изменения в то, что не работает, и измеряйте результаты. Вот несколько шагов, которые вы можете предпринять.

Понаблюдайте за работающими процессами и выясните, масштабируются ли они

Потратьте немного времени на то, чтобы выяснить, что люди думают о существующих процедурах: какие из них работают, а какие нет. Есть очень много разных подходов к решению рабочих задач, и люди часто начинают воссоздавать то, что они делали раньше, вместо того чтобы выслушать других.

Установите внутренние метрики продуктивности инженерной команды¹¹

Я бы рекомендовал начать с метрик от Accelerate (https://lethain.com/accelerate-developer-productivity), хотя для их применения в некоторых случаях потребуются значительные инвестиции в инструменты и процессы, особенно в мобильной разработке.

Определите внешние метрики продуктивности инженерной команды

Важно, чтобы некоторые из ваших показателей продуктивности были сформулированы в терминах влияния на бизнес (рост доходов) или вклада во влияние на бизнес (проведенные эксперименты). Широкие определения заставляют вас мыслить широко и учитывать, как все части бизнеса работают вместе.

Рассмотрите возможность внесения небольших изменений в процесс и контроль

Не нужно много изменений, но вот два, которые я предложил бы рассмотреть: включить в план еженедельных совещаний обзор существующих процессов и перейти к такой организационной структуре (https://lethain.com/running-an-engineering-reorg), которая устраняет любые препятствия на пути к выполнению инженерных задач. Если вы вносите структурные изменения, убедитесь, что они просуществуют как минимум год.

Вникните в суть технологии

Важная часть вашей работы в качестве руководителя – это поддержка, кураторство и продвижение принятых в компании подходов к решению технологических задач. Конечно, инициировать крупные изменения технологий лучше не ранее, чем по прошествии первых 90 дней в должности, но бывает, что процессы остро нуждаются в улучшениях, и критически важно внедрить их прямо сейчас. Вот некоторые действия, которые следует предпринять для лучшего понимания технологии.

Определите, эффективна ли используемая технология

Спросите людей, работающих с различными технологическими стеками вашей компании, насколько хорошо имеющиеся инструменты помогают им в работе. Есть ли шероховатости, которые крадут их время?

Узнайте, как принимаются важные технические решения

В некоторых компаниях есть группы по обзору технологий или группы архитектуры (https://lethain.com/scaling-consistency), которые принимают важные или требующие обсуждений технические решения, но чаще используются неформальные механизмы. Изучите, как эти процессы работают в вашем новом подразделении.

Создайте простое изменение и внедрите его

Крайне важно сформировать собственную ментальную модель того, как происходит разработка в вашей компании, и лучший способ сделать это – время от времени вносить небольшие изменения и запускать их в продакшен.

Поучаствуйте в on-call ротации

У вас, вероятно, пока недостаточно знаний, чтобы помочь разобраться в инцидентах, но вы можете подключиться к платформе PagerDuty (или подобной) в качестве наблюдателя и получить опыт от присутствия на дежурстве.

Посещайте разборы инцидентов

У небольших компаний может не быть программы реагирования на инциденты (https://lethain.com/incident-response-programs-and-your-startup), но, если она есть, эти встречи и последующие отчеты являются исключительно ценным источником информации, и вам следует им воспользоваться.

Восстановите историю принятия технологических решений

По меньшей мере контрпродуктивно оспаривать технологические решения, принятые до того, как вы присоединились к компании, но очень полезно заглянуть в прошлое и узнать факторы, повлиявшие на тот или иной выбор. Большинство идей, которые сегодня кажутся плохими, были отличными в контексте, которого больше нет: запишите, какие тогда были обстоятельства, чтобы вы и будущие сотрудники могли проследить ход развития технологий в данной компании.

Задокументируйте существующую технологическую стратегию

Удивительно, но лишь у немногих компаний есть оформленная в письменном виде инженерная стратегия (подробнее об этом в главе 3), поэтому документируйте то, что вы узнали о ней, и делитесь этими заметками с командой – та ли это стратегия, которая вам всем нужна?

Избегайте антипаттернов, распространенных среди начинающих руководителей в сфере технологий: потока идей обо всем на свете и нежелания тщательно обосновывать свои предложения. Чрезмерное разнообразие возможных вариантов не добавляет лидеру авторитета в глазах подчиненных, которые воспринимают все это с долей скепсиса, но еще хуже – продвижение легкомысленного, не подкрепленного доказательной базой решения, которое вызывает раздор в командах. К сожалению, некоторые руководители с инженерным бэкграундом никак не могут избавиться от этих привычек.