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1Geschäftsprozesse und Marketingkonzept im St. Galler Management-Modell – eine Einführung
1.1Fallstudie LÄDERACH

LÄDERACH – Chocolatier Suisse

Vom Spezialisten für den Fachhandel und die gehobene Gastronomie zur Konsumentenmarke

Die Firma LÄDERACH geht zurück auf eine von Rudolph Läderach Senior 1926 in Netstal GL gegründete Bäckerei. 1962 gründete Rudolf Läderach Junior als Chocolatier einen Betrieb in Glarus. Den Durchbruch schaffte das junge Unternehmen mit einer patentierten Erfindung zur Herstellung dünnwandiger Truffes (Hohlkugeln). Diese Erfindung vereinfachte die professionelle Herstellung von Truffes als Halbfabrikate für Gastronomie und Fachgeschäfte wesentlich bei einer gleichzeitigen qualitativen Verbesserung. Zehn Jahre später erfolgte als erster Schritt ins Ausland die Gründung von Confiseur LÄDERACH GmbH & Co KG in Deutschland. Auch das Exportgeschäft wird aufgenommen.

Im Jahre 2004 hat sich das Unternehmen nach einem Generationenwechsel unter Jürg Läderach zu einer starken Marke im B2B-Bereich, d. h. im Geschäft mit dem Fachhandel und der gehobenen Gastronomie entwickelt. Es stand die Frage an, wie weit das Unternehmen sich ein zweites Standbein als Konsumentenmarke aufbauen soll und kann und ob es sich damit auch im B2C-Geschäft langfristig etablieren soll. Im nachfolgenden fiktiven Geschäftsleitungsdialog, der aus dem Jahre 2003 stammen könnte, werden wesentliche Aspekte dieser Entscheidung sichtbar:

Geschäftsführer:

«Mit unserer heutigen Marktstellung im B2B-Geschäft haben wir eine weitgehende Sättigungsgrenze erreicht. Im Wettbewerb mit anderen Anbietern von Halbfabrikaten im Schokoladebereich stehen wir teilweise in einem Verdrängungswettbewerb. Wir liefern hochwertige Halbfabrikate, insbesondere unsere weltweit beliebten, qualitativ hochstehenden dünnwandigen Truffes-Schalen, an Fachhändler wie Konditoreien oder an die spezialisierte Gastronomie. Diese veredelt dann unsere Produkte zu ‹eigenen› Truffes und [17] Desserts. Dabei konsolidiert sich der Abnehmer-Markt sukzessive. Immer mehr Konditoreien schließen sich zu größeren Unternehmen zusammen oder werden aufgekauft. Einzelne Hotels integrieren sich immer mehr in Hotelketten, die zentrale Einkaufsabteilungen betreiben. Auf der anderen Seite unserer Wertschöpfungskette sind die auch immer größeren Anbieter von Kakaorohprodukten wie Barry Callebaut, die sich auch zunehmend konsolidieren und eine größere Marktmacht haben. Die Kakaoernten werden zunehmend von internationalen Handelshäusern aufgekauft und sind immer mehr zum Spielball von Rohstoff-Spekulation geworden. Zwischen Kakaoanbietern und Fachhandel eingeklemmt, sind wir mit schrumpfenden Margen konfrontiert. Ein stagnierender Absatzmarkt und schrumpfende Margen sind längerfristig eine Bedrohung für die Entwicklung unseres Unternehmens. Wir müssen uns deshalb ein zweites Standbein schaffen.»

Marketingleiterin:

«Genau vor dieser Entwicklung habe ich seit Jahren gewarnt. Wer heute den direkten Zugang zum Endkunden, d. h. zu den Konsumentinnen und Konsumenten, hat, ist in einer stärkeren Position. Der Endkunde bestimmt schlussendlich, was er kauft und nur wenn wir bei den Konsumentinnen und Konsumenten eine stark verankerte Marke sind, sind wir nicht auswechselbar und können für unsere Qualität auch den angemessenen Preis einfordern. Gebundene, zufriedene, loyale Kundinnen und Kunden, denen wir einen relevanten Kundenwert schaffen, sind denn auch unser wichtigster Vermögensteil, gewissermaßen unser Kundenkapital oder Customer Equity.»

Produktionschef:

«Der Aufbau eines zweiten Standbeins mit einer Produktelinie, die sich direkt an Endkunden richtet, bedeutet auch eine Verlängerung der Wertschöpfungskette. Wir müssten die Produktion umstellen, um konfektionierte Endprodukte wie Pralinen vermehrt selbst produzieren zu können. Dies bedeutet einen massiven Investitionsschub. Außerdem möchte ich die Kollegin Marketingleiterin etwas in ihrer Euphorie bremsen. Auch der Endkundenmarkt ist gesättigt. Im sich immer mehr konsolidierenden Fachhandel stehen wir im Wettbewerb mit etablierten Schokoladenmarken. Im traditionellen Lebensmittelhandel wie Coop und Migros in die Verkaufsregale zu kommen, ist eine große Herausforderung für Marketing und Verkauf.»

Finanzchefin:

«Natürlich sehe ich als Finanzchefin auch die Notwendigkeit, einen Geschäftsbereich aufzubauen, bei dem wir wieder größere Margenspielräume haben. Umgekehrt hat ja bereits schon Kollege Produktionschef auf die Notwendigkeit von großen Investitionen einerseits in den Ausbau von Produktionsanlagen, [18] andererseits in den Aufbau der notwendigen Reputation für eine starke Marke und in den Aufbau der notwendigen Distributionskanäle hingewiesen. Ich möchte aber noch einen anderen Aspekt erwähnen: Wenn wir die Wertschöpfungskette verlängern und quasi an unseren heutigen Abnehmern vorbei an den Endkundenmarkt gelangen, konkurrieren wir unsere heutigen Kunden. Dies könnte der Loyalität unserer heutigen Geschäftskunden abträglich sein und unser bewährtes Standbein zusätzlich unter Druck setzen.»

Geschäftsführer:

«Meine Damen und Herren, ich sehe Ihre Bedenken aus übergeordneter Sicht. Im Interesse, unsere Unternehmung auch erfolgreich in eine nächste Generation führen zu können, möchte ich aber doch den Schritt zum Aufbau eines zweiten Standbeins wagen. Ich sehe dies als notwendigen Schritt, um sich in einem sich immer stärker konsolidierenden, d. h. von größeren Unternehmen geprägten, Markt zu behaupten, die notwendigen Margen zu sichern und unsere traditionellen Kernkompetenzen in der Bearbeitung von Schokolade auszunutzen. Ich möchte deshalb die Marketingleiterin beauftragen, für den Eintritt in den Endkundenmarkt ein Marketingkonzept zu erarbeiten und möchte den Produktionsleiter bitten, uns die notwendigen Konsequenzen in Bezug auf unser Leistungserstellungskonzept und die notwendigen Leistungsinnovationen darzustellen.»

Tatsächlich hat die Firma LÄDERACH im Jahre 2004 den Schritt in den Endkundenmarkt mit dem Kauf der Merkur Confiserie AG vollzogen. Merkur Confiserie AG betrieb damals ein Netz von 41 Spezialgeschäften in der ganzen Schweiz. Damit hatte Läderach die Möglichkeit, über einen starken und gut etablierten Detaillisten direkt an die Endkunden zu gelangen und somit ein effektives Distributionskonzept umzusetzen. Sukzessive wurden die Merkur-Geschäfte als Läderach-Schokoladen-Boutiquen neu positioniert, womit im Sinne von Brand-Stores auch die Marke Läderach beim Endkunden wirksam positioniert werden konnte. Parallel wurden auch die Leistungserstellungsprozesse angepasst, beispielsweise durch die Inbetriebnahme eines neuen Vertriebs- und Dienstleistungszentrums in Bilten GL im Jahre 2006 oder 2012 durch die Eröffnung der Schokoladenfabrik in Bilten. Im Jahre 2012 präsentiert sich die Unternehmung mit einer integrierten Wertschöpfungskette von der Fabrikation von Halbfabrikaten über Konsumentenprodukte bis hin zur Distribution zum Endkonsumenten mit einer starken Marke sowie klar definierten Geschäfts- und Kompetenzfeldern. Das Unternehmen geht bereits in die nächste Generation, in dem Elias Läderach als Konditor-Confiseur in die Produktentwicklung des Familienunternehmens eingestiegen ist und Johannes Läderach nach seinem Master-Abschluss an der HSG im Jahre 2011 ebenfalls in das Unternehmen eintrat. [19]

Reflektionsfragen:

1.Wie bettet sich Läderach in den Wertschöpfungsprozess «Schokolade» ein?

2.Wie erklärt sich die «Grenze» des Unternehmens in der Wertschöpfungskette?

3.Welches sind die wichtigsten Unternehmensziele aus der Sicht des Eigentümers?

4.Welches sind die wichtigsten Voraussetzungen, dass das Unternehmen überlebt und die Ziele des Eigentümers erreicht werden können?

5.Welches sind die Merkmale der bestehenden B2B-Unternehmensstrategie, insbesondere die wichtigsten Eckpunkte bezüglich Zielmarkt, strategischen Ressourcen und Kooperationen?

6.Welches sind die wichtigsten Chancen und Gefahren des Wechsels der Strategie mit dem Aufbau eines zweiten Standbeins?

7.Wie stellt sich die Wertschöpfungskette der Unternehmung bei der alten und bei der neuen Strategie dar?

8.Welches sind die wichtigsten Themen, die beim Wechsel der Strategie bearbeitet werden müssen?

1.2Wertschöpfungsprozesse, Unternehmen und Management
1.2.1Wertschöpfungsketten und –prozesse

Ziel jeder menschlichen Anstrengung ist die Generierung von Nutzen. Nutzen kann dabei definiert werden als «Fähigkeit eines Gutes, ein bestimmtes Bedürfnis des Konsumenten befriedigen zu können» (Suchanek, Lin-Hi & Piekenbrock, 2015). So spaltet man Holz und zündet ein Feuer an, um das Bedürfnis nach Wärme zu befriedigen. Der ökonomische Wert eines Objektes ist definiert durch den daraus zu erwartenden Nutzenstrom. So wird Wert definiert als «Ausdruck der Wichtigkeit eines Gutes, die es für die Befriedigung der subjektiven Bedürfnisse besitzt» (Suchanek, Lin-Hi & Piekenbrock, 2015). Spaltet ein Mensch mehr Holz, als er unmittelbar für sein Feuer braucht, und legt er einen Holzstapel an, so schafft er einen ökonomischen Wert. Diesen kann er später für Kochen oder Heizen nutzen, oder auch verkaufen. [20]

Komplexere Produkte oder Dienstleistungen erfordern mehrere Stufen der Bearbeitung. So braucht es für Schokoladeprodukte die Produktion von Kakao, den Transport in ein Produktionsland, das Rösten/Schmelzen/Conchieren als eigentliche Schokoladeproduktion, die Konfektionierung im Sinne der Überführung in die Endform (z. B. Tafelschokolade), Verpackung, Transport und Verkauf. Diese Abläufe werden als Wertschöpfungskette (oder -prozess) bezeichnet (vgl. Gutenberg, 1971, 21ff, oder Porter, 1986, 61ff)). Jedes Element einer Wertschöpfungskette lässt sich dabei wieder in einzelne Sub-Aktivitäten unterteilen (z. B. Kultivierung von Boden, Pflanzung von Kakaobäumen und Ernte im Fall der Kakaoproduktion). Die tiefste Stufe einer Wertschöpfungskette definiert sich durch die technischen Bedingungen: was mit der gleichen Technik (Arbeitsgang oder Maschine) gemacht werden kann (z. B. Düngung oder Ernte).

Abb. 1: Beispiel einer Wertschöpfungskette (Quelle: eigene Darstellung)

Wertschöpfungsprozesse müssen, schon aufgrund der erforderlichen Ressourcen oder Kompetenzen, arbeitsteilig, oft geographisch verteilt, erbracht werden. Kakaoproduktion braucht tropisches Klima, Schokoladeproduktion braucht Milch und Maschinen, zum Verkauf bedarf es der Kundenkontakte in attraktiven Märkten.

Ein arbeitsteiliger Wertschöpfungsprozess muss organisiert werden (vgl. Weick, 1979: Organisation als Prozess des fortlaufenden Organisierens). Es muss aus einem System von Unternehmen und Organisationen, d. h. aus einer «Menge von geordneten Elementen mit Eigenschaften, die durch Relationen verknüpft sind» (Suchanek, Lin-Hi & Piekenbrock, 2015), (wie z. B. verschiedenen Kakaoherstellern, Milchproduzenten, Transportmitteln, etc.) ein Wertschöpfungsprozess gestaltet werden. [21]

Abb. 2: Unternehmungssysteme, Wertschöpfungsnetzwerke, Wertschöpfungsketten (Quelle: eigene Darstellung)

Als Wertschöpfungssystem kann die Menge von Unternehmen, Organisationen und Entitäten verstanden werden, mit denen das Unternehmen in direkter (z. B. als Lieferant oder Kunde) oder indirekter (z. B. durch Wissensaustausch) Beziehung steht. Heute wird in verschiedenen Kontexten auch von «Ökosystemen» gesprochen. Nach Moores ursprünglicher Definition eines Business Ecosystem entwickeln beteiligte Organisationen gemeinsam neue Fähigkeiten, indem sie sowohl kooperativ als auch kompetitiv zusammenarbeiten um Kundenbedürfnisse zu befriedigen, neue Produkte zu entwickeln und Innovationen zu gestalten (Moore, 1993, 76).

Business Ecosystems sind für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens entscheidend. Wenn ein Unternehmen in einem direkten und indirekten Kontakt mit hervorragenden Lieferanten, Beratern, kompetenten Behörden etc. operiert, dann kann es sich besser weiterentwickeln (z. B. durch bessere Informationen, womit Bewilligungsverfahren rasch umgesetzt werden können) und es kann bessere Qualität günstiger liefern (z. B. durch leistungsfähige Zulieferer oder Vertriebspartner mit gutem Know-how über die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden).

Management als reflexive Gestaltung von Wertschöpfung (vgl. Rüegg-Sturm & Grand, 2015) hat zur Aufgabe, [22]

– die Beziehungen im Business Ecosystem produktiv zu gestalten (z. B. durch Kooperationen),

– konkrete Wertschöpfungsprozesse in Form von arbeitsteiligen Wertschöpfungsketten zu gestalten.

Zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen innerhalb von Wertschöpfungsketten bestehen Schnittstellen, oft technische Übergänge. So braucht es für die Schokoladenproduktion und Verpackung andere Maschinen. Diese Aktivitäten können deshalb auch von unterschiedlichen Personen bzw. Organisationen (z. B. Zulieferer) erbracht werden – es ergeben sich Transaktionsschnittstellen und an diesen entstehen Transaktionskosten. Transaktionskosten können dabei definiert werden als Kosten, die durch die Benützung des Marktes entstehen (vgl. Wlliamson & Masten, 1995, 233ff), konkret Kosten für die Suche von Partnern, das Aushandeln von Verträgen, sowie Abschluss und Kontrolle derselben (vgl. auch Kapitel 2.2.1).

Wie eine Wertschöpfungskette auf Organisationen aufgeteilt wird, wie weit die Wertschöpfungstiefe eines Unternehmens reicht, bzw. wieviel einer Wertschöpfungskette selber abgedeckt wird, hängt wesentlich vom Verhältnis Transaktions- versus Organisationskosten ab (vgl. Crew, 1975; Coase, 1937: Theory of the Firm). So würde ein Schweizer Schokoladeproduzent zwar Transaktionskosten sparen, wenn er auch eigene Plantagen besäße, dafür würden die Organisationskosten, wie die Kosten für die Steuerung und Kontrolle von Geschäftseinheiten mit anderer Produktionslogik in Übersee, steigen.

Abb. 3: Wertschöpfungskette, Transaktionsschnittstellen und Unternehmen (Quelle: eigene Darstellung) [23]

1.2.2Organisationen, Unternehmen und Management

Organisationen als einheitlich geleitete, rechtlich unabhängige Einheiten gibt es nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch in Verwaltung (z. B. autonome Anstalten), Kirche (Kirchgemeinden), Politik (z. B. Staaten) oder in gesellschaftlich-kulturellem Bereich (Vereine).

Organisationen können auch als Systeme dargestellt werden. Elemente sind einzelne Personen (z. B. Fachexperten) und auf einer nächsten Stufe Abteilungen (Finanzabteilung, Marketingabteilung), die in die Leistungsprozesse integriert werden müssen. Moderne Organisationen richten ihre Organisation konsequent nach Prozessen wie Leistungsprozessen (z. B. in einer Verwaltung Erteilung von Baubewilligungen) oder Kundenprozessen (z. B. Betreuung des Kunden in Vermögensangelegenheiten) aus (vgl. Osterloh & Frost, 1996). Unternehmen können entsprechend definiert werden als zweckorientierte, produktive, soziale Systeme (vgl. Ulrich, 1968).

Organisationen und Unternehmen, aber auch ganze Wertschöpfungsketten, müssen, wie bereits erwähnt, organisiert, d. h. bewusst gestaltet, werden. Dies kann mit dem generellen Begriff des «Managen» umfasst werden. Die traditionelle Vorstellung von «Managen» kommt im Managementkreislauf nach Fayol zum Ausdruck.

Abb. 4: Managementkreislauf nach Fayol (Quelle: Fayol, 1929, 34ff) [24]

«Vorschau und Planung» ist als Analyse und Festlegung von Zielen die Grundlage für Organisation, Leitung und Koordination, auf die dann die Kontrolle folgt. Indem die Resultate der Kontrolle in die Analyse und Zielsetzung einfliessen, entsteht ein Kreislauf. Für die Erreichung von Zielen resp. die Überwindung von «Gaps» zwischen Ist-Zustand und Zielen, werden Maßnahmen gesetzt, deren Wirkung dann kontrolliert wird, was zu neuen Zielen führen kann. Hinter dieser Vorstellung von Management steckt ein mechanistisches Verständnis, z. B.

– dass ein klares Bild von der Ausgangsanalyse besteht. Soziale Erscheinungen wie die Marktakzeptanz einer Unternehmung lassen sich jedoch mit Daten nur annäherungsweise erfassen. Mit einem positivistischen Ansatz (d. h. der Überzeugung, dass sich alles objektiv messen lässt, vgl. Spoun, 2011, 61f) wird man der komplexen Realität von sozialen Systemen wie Unternehmen jedoch nicht gerecht. Vorherrschendes Paradigma, d. h. Grundmodell, in den Sozialwissenschaften ist deshalb der Konstruktivismus. Danach gibt es keine objektive Welt, sondern Menschen «konstruieren» sich aufgrund ihrer Wahrnehmung (z. B. auch über Vorurteile und Gerüchte) zusammen mit anderen Menschen in einem Verständigungsprozess eine «Realität» (vgl. Eberle, 1984).

– dass es klare Ziele gibt. Häufig gibt es jedoch in einem Unternehmen unterschiedliche Ziele von Abteilungen und Stakeholdern, die laufend neu verhandelt werden müssen. Oft kann man Ziele auch nicht definitiv festlegen, weil die Zukunft unklar ist und erst mit den laufenden Erfahrungen/Marktrückmeldungen definiert werden kann.

– dass Maßnahmen einfach durchgesetzt werden können. Oft müssen jedoch Maßnahmen ausgehandelt werden, oft können sie nicht einmal in Hierarchien einfach befohlen werden, sondern es braucht interne Überzeugungsprozesse.

Bereits in der ersten Generation des St. Galler Management Modells wurde deshalb Management als Gestalten, Lenken und Entwickeln sozialer Systeme (Ulrich & Krieg, 1972) beschrieben. Die vierte Generation versteht Management als reflektive Gestaltungspraxis (vgl. Rüegg-Stürm & Grand, 2015). Es gilt, in einem sozialen System gemeinsame Auffassungen zu erreichen, sich auf Ziele zu einigen und Überzeugungen für die Notwendigkeit von Maßnahmen zu gewinnen. [25]

1.2.3Unternehmen und Umwelt

Ein Unternehmen handelt in einer Umwelt. Dazu gehören das wirtschaftliche Umfeld (Lieferantenbeziehungen, Nachfrage, Märkte), das gesellschaftlich-politische Umfeld (lokale Kultur, politische Interessen, daraus ergebenden Rechtsrahmen) und das natürliche Umfeld (natürliche Ressourcen, Lage, etc.). Im St. Galler Management-Modell wird Umwelt verstanden als «der für eine Organisation existenzrelevante Möglichkeits- und Überlebensraum» (vgl. Rüegg-Stürm & Grand, 2015, 86). Darin muss ein Unternehmen seine organisationsspezifische Ressourcenkonfiguration entwickeln. Dazu gehören beispielsweise bei einem Biotech-Unternehmen der Zugang zu einer regionalen Universität und der Austausch mit einem Lieferanten-Netzwerk, das den Zugang zu neuen Technologien erlaubt.

Da sich das Umfeld laufend verändert, z. B. die Bedürfnisse von Kundinnen und Kunden oder neue Technologien, muss ein Management eine zweifache Aufgabe lösen: Einerseits eine bestimmte Wertschöpfung möglichst gut und günstig, d. h. effektiv und effizient erbringen – was Standardisierung und Stabilisierung erfordert. Andererseits muss es laufend auf Umfeldveränderungen reagieren und sich erneuern – was Differenzierung, Aufbrechen von Routinen («Unlearning») und Wandel erfordert. Da bestehen oft Konflikte: Ein Unternehmen, das statisch effizient ist und heute die beste Schokolade herstellt, kann dynamisch ineffizient sein, wenn es starr organisiert ist und damit nicht flexibel auf Trends reagieren kann.

Oft werden in Unternehmen mit optimierten, standardisierten Prozessen die Cash-Flows und Gewinne erarbeitet (so z. B. im Detailhandel mit dem klassischen Vertrieb über Ladenketten). Gleichzeitig bauen Unternehmen zur Sicherung ihrer Marktanteile neue, oft disruptive Geschäftsmodelle auf der Basis von Informationstechnologie auf (z. B. mit neuen Online-Geschäftsmodellen). Häufig generieren diese neuen Geschäftsmodelle keine Deckungsbeiträge und erst recht keine Gewinne. Trotzdem erfordern sie viel Managementaufmerksamkeit (Organisation neuer Wertschöpfungsprozesse) und hochqualifiziertes, teures Fachpersonal. Unternehmensleitungen sehen sich dadurch mit einem Zielkonflikt konfrontiert: Einerseits gilt es, «alte» Geschäftsmodelle zu optimieren, andererseits sollen neue, teils disruptive Ansätze erprobt werden (vgl. Franz, Bieger & Herrmann, 2017). Organisationen sehen sich in einem Dilemma zwischen der Exploitation (Ausschöpfung) alter Gewissheiten und der Exploration (Erkundung) neuer Möglichkeiten (March, 1991). Die gleichzeitige Beherrschung der zwei gegensätzlichen [26] Fähigkeiten wird als organisationale Ambidexterity («Beidhändigkeit») bezeichnet (Tushman & O’Reilly, 1996).

Zur Umwelt gehören auch die Anspruchsgruppen (Stakeholders). Ein Unternehmen kann nur überleben, wenn es bei allen Anspruchsgruppen legitimiert ist und als attraktiv angesehen wird, so dass diese weiter im Unternehmen zusammenwirken. Verlieren beispielsweise die Kapitalgeber gegenüber einem Unternehmen das Vertrauen und ziehen ihr Geld zurück, geht das Unternehmen in Konkurs oder wird an einen neuen Eigentümer verkauft. Ein Unternehmen, das das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verletzt, hat Rekrutierungsprobleme auf dem Arbeitsmarkt und wird allenfalls sogar bestreikt. Klar ist auch, dass ein Unternehmen ohne Kundinnen und Kunden keine Erlöse erzielen kann.

Wie erwähnt unterliegt ein Unternehmen laufend neuen Herausforderungen durch Änderungen in den verschiedenen Umwelten und bei Stakeholdern. Beispielsweise verändern rechtliche Rahmenbedingungen die Ressourcen eines Unternehmens, wenn durch eine Zonenplanänderung Grundstücke im Unternehmensbesitz als Bauzone eingezont und damit wertvoller werden. Ein gesellschaftlicher Wertewandel kann dazu führen, dass Produkte auf eine geringere Nachfrage stoßen oder sogar als ethisch bedenklich eingestuft werden – was bei bestimmten noch in den 60er-Jahren breit akzeptierten Genussmitteln heute der Fall ist. Oder die Globalisierung der Märkte führt dazu, dass neue Konkurrenten eintreten und sich eine Unternehmung neu positionieren muss.

Eine Unternehmensleitung steht deshalb dauernd vor neuen Herausforderungen und muss in einem Strom von Ereignissen kommunizieren, reflektieren, überzeugen, stabilisieren, intervenieren und Entscheide treffen. Es muss die Ressourcenkonfiguration mit/in der Umwelt optimiert und Legitimität bei den Stakeholdern erreicht werden. Im oben dargestellten Beispiel ist die Firma Läderach mit der Konsolidierung, den Konzentrationsprozessen des Abnehmermarkts und des Fachhandels konfrontiert und steht somit vor einem erhöhten Margendruck. Es ergeben sich Entscheidungsnotwendigkeiten zur strategischen Ausrichtung, zu Märkten, Produkten und Produktionsweisen. Für diese Anpassungen müssen Stakeholder wie Kapitalgeber und Mitarbeitende überzeugt werden. [27]

1.3Einbettung der Geschäftsprozesse in das St. Galler Management-Modell

Um diese komplexen Zusammenhänge zwischen Wertschöpfung, Organisation und Management zu ordnen, übersichtlich darzustellen und um allen an Unternehmensentscheiden beteiligten Akteuren einen Orientierungsrahmen bieten zu können, werden Management-Modelle entwickelt. Grundsätzlich kann ein Modell verstanden werden als vereinfachtes Abbild einer komplexen Realität (Gomez, 1981, 87; Schwaninger, 2009, 53). Ein Management-Modell macht Managementvorgänge systematisch greifbarer und lässt Management dabei zu einer «kritisierbaren und optimierbaren Realität» werden (Rüegg-Stürm & Grand, 2013, 4). Es bietet ein Bezugssystem für die Reflexion und ist Grundlage für den gemeinsamen konzeptionellen Austausch beispielsweise in Leitungsteams.

Jedes Modell bildet immer nur einen Ausschnitt der Realität aus einer bestimmten Perspektive ab. Ein Modell ist wie eine Landkarte, die erst ihren Wert gewinnt, in dem man vereinfacht, abstrahiert und so Übersicht schafft. Eine Wanderkarte enthält andere Elemente als eine Luftfahrtkarte. In diesem Sinne ist das St. Galler Management-Modell ein formales Orientierungsmodell, das sich vor allem auf die Zielsetzung ausrichtet, den Entscheidungsträgern in einem Unternehmen eine Orientierung bei ihrer Arbeit, ein «Leerstellengerüst für Sinnvolles» (vgl. Ulrich & Krieg, 1972) zu bieten und damit den «Prozess der kollektiven Erwartungsbildung und Verständigung zur aktuellen Situation und zu möglichen zukünftigen Entwicklungsperspektiven» zu fördern (Rüegg-Stürm & Grand, 2013, 7; vgl. aber auch Ulrich, 1968; zum St. Galler Management-Modell Bleicher, 1991, 302ff; Rüegg-Stürm, 2003; Rüegg-Stürm & Grand, 2013; H. Ulrich, 1968; zu Unternehmensmodellen Bartak, Little, Manzano, & Sheahan, 2010, 121).

Die Herausforderungen im Management verändern sich, insbesondere getrieben durch sozioökonomische Entwicklungen wie die Deregulierung und Öffnung von Märkten, aber auch durch technologische Entwicklungen, die neue Formen der Arbeitsteilung ermöglichen. Heute werden Unternehmen immer größer, respektive in immer komplexere und weitere Wertschöpfungsnetzwerke eingebunden. Wertschöpfungsprozesse werden zu unternehmensübergreifenden Geschäftsmodellen (vgl. Kapitel 6.2) weiterentwickelt.

Das St.Galler Management-Modell (SGMM) wurde seit den 1970er-Jahren in vier Generationen weiterentwickelt, um den sich verändernden Anforderungen und Schwerpunkten im Management Rechnung [28] zu tragen. Während im SGMM der ersten Generation die unternehmerischen Funktionen bzw. Aufgaben (Produktion, Verkauf, Personal, Finanzwesen) und deren Koordination im Vordergrund stand (vgl. Abb. 5), stehen bei den neuen Generationen Prozesse, insbesondere die Geschäftsprozesse im Fokus (vgl. Abb. 7). Immer war die unternehmerische Wertschöpfung im Fokus. Diese ist nicht kontextlos, sondern eingebettet in verschiedene Umwelten und getragen von verschiedenen Anspruchsgruppen.

Die Einführung in die marktorientierte Führung von Unternehmen und Organisationen folgt hier einer weiterentwickelten Version des SGMM der dritten Generation (vgl. Rüegg-Stürm & Grand, 19). Nachfolgend werden die wesentlichen Schlüsselkategorien, die sich im Wesentlichen durch alle Generationen des SGMM durchziehen, vorgestellt.

Abb. 5: St.Galler Management-Modell der ersten Generation (Quelle: Ulrich & Krieg, 1962)

1.3.1Anspruchsgruppen

Eine Unternehmung (als zweckorientiertes, produktives soziales System, vgl. Ulrich, 1968) kann nur existieren, wenn alle relevanten Stakeholders (Anspruchsgruppen) mitwirken. Diese bilden einen primären Orientierungsrahmen für das Management und sind deshalb auch im [29] äußeren Kreis verschiedener Generationen des St. Galler Management-Modells dargestellt worden (vgl. Bleicher, 1994; Rüegg-Stürm, 2003). Anspruchsgruppen werden in der vierten Generation als «organisationsrelevante Repräsentanten unterschiedlicher Umweltsphären bzw. Diskurse» verstanden (vgl. Rüegg-Stürm & Grand, 2014, 56).

Für eine Unternehmung wie Läderach sind neben Lieferanten, wie beispielsweise Kakaohersteller, und Kunden, in der alten Strategie die Gastronomiebetriebe und der Fachhandel, vor allem die Mitarbeitenden, die oft eine langjährige Bindung zum Unternehmen haben und Teil seiner Kernkompetenz ausmachen, wichtige Anspruchsgruppen. Daneben sind Unternehmen insbesondere in strategischen Investitionsphasen auf Kapitalgeber wie Drittaktionäre oder Banken angewiesen. Für den Bau von neuen Produktionsanlagen braucht es staatliche Bewilligungen, weshalb die Beziehungen zum Staat, aber auch zu Medien und Non-Government-Organisations (NGOs) wie Umweltschutzorganisationen von Bedeutung sind. Mitbewerber spielen eine Rolle als Konkurrenten und/oder Kooperationspartner. Koopetition bezeichnet dabei einen Zustand, bei dem mit einem anderen Unternehmen eine Kooperation eingegangen wird, obwohl man in anderen Märkten gleichzeitig Konkurrenz ist (vgl. Padula & Dagnino, 2007, 36f). Beispielsweise bestünde eine Koopetition, wenn die Firma Läderach mit einem anderen Halbfabrikatehersteller im Schokoladebereich kooperiert, indem beide in einer Branchenorganisation gemeinsam auf die Weiterentwicklung von staatlichen Regulierungen Einfluss nehmen, aber gleichzeitig miteinander weiterhin im Abnehmermarkt in Konkurrenz stehen.

Als Kerngruppe eines Unternehmens ist es Aufgabe des Managements, den Zusammenhalt des Unternehmens, respektive das Zusammenwirken der verschiedenen Anspruchsgruppen und deren weitere Teilnahme am Unternehmen zu sichern (vgl. Abb. 6; vgl. Ulrich, 1986, Rüegg-Stürm, 2009, 70). Als Gegenleistung für die weitere Teilnahme am Unternehmen kann das Management den Anspruchsgruppen

– Teilhabe an der Wertschöpfung (bspw. Löhne an Mitarbeiter, Zinsen an Kapitalgeber, Mitgliederbeiträge an NGO’s, Dividenden an Aktionäre, Steuern an den Staat),

– Teilhabe an Image und Reputation (bspw. wenn ein Unternehmen als wichtige Marke zur Attraktivität eines Standortes beiträgt) oder

– Teilhabe an der Weiterentwicklung und am Kompetenzaustausch (z. B. wenn mit Konkurrenten eine gemeinsame Branchenforschungsstelle betrieben wird) anbieten. [30]

Abb. 6: Anspruchsgruppen einer Unternehmung

Wie bereits erwähnt, haben Anspruchsgruppen je nach Kontext unterschiedliche Bedeutungen. In einer Wachstumsphase stehen Mitarbeitende bzw. der Personalmarkt im Vordergrund, in einer Start-up Phase vielmehr der Abnehmermarkt.

1.3.2Umwelt

Im St. Galler Management-Modell der vierten Generation wird Umwelt verstanden als der «für eine Organisation existenzrelevante Möglichkeits- und Umweltraum» (vgl. Rüegg-Stürm & Grand, 2015, S. 42). Klassische Umweltsphären sind die natürliche Umwelt, die gesellschaftliche Umwelt und die wirtschaftliche Umwelt (vgl. Bleicher, 1994; vgl. auch die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit u. a. im Brundtland-Bericht, Hauff, 1987a; Littig & Grießler, 2004). Es lassen sich wichtige Teilbereiche dieser Umweltsphären ausdifferenzieren, beispielsweise die Bereiche Politik und Recht als Teil der gesellschaftlichen Umwelt. Aufgrund der rasanten Entwicklung und zunehmenden Bedeutung wird Technologie heute als eigenständige Umweltsphäre betrachtet.

Ein Unternehmen bzw. jede Organisation muss aus der Umwelt als Möglichkeitsraum relevante organisationsspezifische Ressourcenkonfigurationen erschließen und damit unternehmerische Möglichkeiten und Potentiale ableiten (vgl. Rüegg-Stürm & Grand, 2015; 2014, 42; oder auch Teece, Pisano & Shuen, 1997; Shane, 2003; Conner & Prahalad, [31] 1996). In der natürlichen Umwelt kann die Aussichtslage eines Hotels eine Ressource sein, die Potentiale schafft, Sight Seeing Touristen aus Übersee anzuziehen. In der technologischen Umwelt können neue IT Technologien, die man sich durch Zusammenarbeit mit Hochschulen erschliesst, neue und effizientere Leistungsprozesse ermöglichen.

Eine Umweltanalyse (vgl. auch Chancen-/Gefahren-Analyse, Kap. 2.4) ist darauf ausgerichtet, Potentiale, aber auch Gefährdungen (z. B. Aufkommen eines neuen Konkurrenten) in den verschiedenen Umweltsphären zu identifizieren. Dabei sind die Umwelten je nach Kontext und Problemlage bzw. Ziel des Unternehmens unterschiedlich relevant. Bei marktorientierter Führung geht es vor allem um die wirtschaftliche Umwelt, insbesondere um Nachfragermärkte und Lieferantenmärkte.

Abb. 7: St. Galler Management-Modell, Weiterentwicklung der 3. Generation, Aufgabenperspektive auf organisationale Wertschöpfung (Rüegg-Stürm & Grand, 2019) [32]

1.3.3Umwelt und Nachhaltigkeit

Thema und Ziel einer Unternehmensentwicklung ist heute explizit oder implizit immer auch die Nachhaltigkeit. Dabei kann eine nachhaltige Entwicklung als eine Entwicklung definiert werden, «die es den heute lebenden Menschen ermöglicht, ihre Bedürfnisse zu befriedigen, ohne die Entwicklungsmöglichkeiten zukünftiger Generationen zu schmälern» (Brundtland-Bericht, 1987, 24; Übersetzung nach Hauff, 1987b). Eine nachhaltige Entwicklung zeichnet sich demnach dadurch aus, dass sie nicht mehr Ressourcen verbraucht als sie generiert, beziehungsweise wieder regeneriert werden können (vgl. auch Ekardt, 2011; Schmidheiny, 1992). Nachhaltigkeit ist in diesem Sinne ein intergeneratives Konzept. Dabei geht es darum, dass nachfolgende Generationen nicht weniger, sondern idealerweise mehr Ressourcen und Handlungsoptionen zur Verfügung haben. Im Sinne einer Triple-Bottom-Line (vgl. Savitz & Weber, 2006, 177) wird heute Nachhaltigkeit vor allem auf die drei Hauptumweltsphären Wirtschaft, Gesellschaft und Natur bezogen.

Bei der Beurteilung von unternehmerischen Projekten muss häufig eine Güterabwägung vorgenommen werden. Beispielsweise muss für den Ausbau eines Produktionszentrums im Bereich der natürlichen Umwelt eine Ressourceneinbusse in Kauf genommen werden (Land das für den Bau benötigt wird), um gleichzeitig im Bereich der wirtschaftlichen Umwelt (vermehrte Wertschöpfung) und im Bereich der gesellschaftlichen Umwelt (zusätzliche berufliche und kulturelle Entfaltungsmöglichkeiten für Mitarbeitende und damit für die Region) Werte schaffen zu können. Diese Interessenabwägung zwischen den verschiedenen Umweltsphären ist nicht zuletzt Aufgabe der Öffentlichkeit und Politik und wird auch durch kulturell geprägte Werthaltungen und Normen beeinflusst (vgl. auch Abb. 8 und u. a. Brundtland-Bericht; Hauff, 1987b). Diese Interessenabwägung ist ein komplexes Problem, indem es Wechselwirkungen bei den Wirkungen gibt. So kann eine positive Wirkung auf die wirtschaftliche Umwelt (Höhe des Einkommens) zu einer Verbesserung in der natürlichen Umwelt (höhere Bereitschaft, teurere, umweltgerechte Produkte zu konsumieren) führen. Wichtig sind deshalb systemische (Netzwerk-)Analysen.

Socially Responsible Leadership (häufig auch CSR, Corporate Social Responsibilty) kann dabei definiert werden als eine nachhaltige Unternehmensführung mit dem Ziel eines Ausgleichs zwischen den Ansprüchen interner und externer Stakeholder im Kontext einer zunehmend globalen und vernetzten Stakeholder-Gesellschaft (vgl. auch Maak, 2007, 329-243; Pless & Maak, 2008, 236). Social Responsible Leadership [33] im Sinne eines verantwortungsvollen Handelns setzt voraus, dass die Wirkungen des Handels einer Unternehmung auf verschiedene Umweltbereiche erkannt, im Sinne einer Gesamtabwägung beurteilt und in Handlungskonsequenzen überführt werden.

Abb. 8: Triple-Bottom-Line

1.3.4Ordnungsmomente

Management im Sinne einer reflektiven Gestaltungspraxis wird auf drei Sinnhorizonte bezogen: den normativen, den strategischen und den operativen Sinnhorizont (vgl. Abb. 9; Bleicher, 1994, 43ff). Jeder dieser Horizonte hat eine andere Tiefe der Umweltanalyse, einen anderen Zeithorizont und organisatorische Zuständigkeit (es geht um andere «Reichweiten» der Potentiale, Ziele und auch Verantwortlichkeit). [34]

Abb. 9: Inhalte der drei Sinnhorizonte (Bieger, 2007, 61; ergänzt nach Espejo, Schuhmann, Schwaninger, & Bilello, 1996, 230; Pümpin & Prange, 1991; Schwaninger, 1990, 50)

Das normative Management befasst sich mit Fragen des langfristigen Unternehmenszwecks, den das Unternehmen in der Gesellschaft und der Wirtschaft erfüllen soll, also mit Vision und Mission, Normen und Werten bzw. der Identität, die das Handeln im Unternehmen prägen sollen (vgl. Bleicher, 2004, 157ff). Im Sinne der Governance geht es auch um die Regelung von Verantwortung und Arbeitsweise zwischen den verschiedenen Führungsebenen. Verantwortlich für die Definition der Governance sind die Eigentümer im Sinne einer Eigentümer-Strategie respektive der Verwaltungsrat. Zusammengefasst werden die Entscheide des normativen Managements oft in einem sogenannten Unternehmensleitbild. Zielsetzung ist die Sicherstellung der längerfristigen Legitimität des Unternehmens, d. h. dass es von den relevanten Anspruchsgruppen immer noch als notwendig und sinnvoll angesehen wird und damit überleben kann. Das normative Management erfordert damit einen intensiven Dialog mit den Anspruchsgruppen. [35]

Das strategische Management wird häufig im Schnittpunkt zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung gestaltet. Dabei bestehen Unterschiede je nach Corporate Governance Tradition eines Landes (vgl. auch Berger & Steger, 1998, 137; Hill, 1985). In Deutschland ist der Aufsichtsrat traditionell nicht ein Gestaltungsrat, der die Strategie mitprägt und an den Diskussionen aktiv teilnimmt. In diesem System (dualistisches Corporate Governance-System) mit einer klaren Trennung zwischen Aufsicht und Gestaltung wird die Strategiebildung vor allem durch die Geschäftsleitung geprägt. In der Schweiz hingegen liegt die Verantwortung für die oberste Geschäftsführung und damit auch für die Strategie beim Verwaltungsrat (monistisches System). Er kann einzelne Aufgaben an eine Geschäftsleitung delegieren, hat aber klar definierte unentziehbare Aufgaben, zu denen auch die Gestaltung der Strategie gehört.

Ziel jeder Unternehmensstrategie ist die Stärkung bzw. Erhaltung der Wettbewerbs- und damit Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens. Sie richtet sich deshalb auf die Sicherung und Weiterentwicklung von Erfolgspotentialen aus. Diese können im Sinne einer Inside-Out-Perspektive in Form von internen Ressourcen (z. B. Kernkompetenzen) oder im Sinne einer Outside-In-Perspektive in Form von externen Ressourcen, die in der Umwelt erschlossen werden (z. B. positives Image einer stark verankerten Marke) bestehen.

Mit dem operativen Management befassen sich die Handlungsträger aller Stufen im Unternehmen. Ziel ist die Wirtschaftlichkeit, respektive die Sicherung einer ausreichenden Wertschöpfung. Zielgrößen sind dabei primär Erfolg und Liquidität respektive Cash-Flow, aber auch je nach Funktion Subziele wie die Optimierung des Lagerbestandes. Wichtige Planungsinstrumente sind die Budgetplanung oder auch das Prozess-Management, beispielsweise für die effizienzorientierte Steuerung der Leistungserstellung oder Produktion, aber auch Marketingpläne für den optimalen Einsatz und die Abstimmung der Marketinginstrumente.

1.3.5Geschäftsprozesse im St. Galler Management-Modell

Ein Unternehmen wird definiert als «zweckorientiertes», «soziotechnisches» System das gegen Entgelt Leistungen für Dritte generiert (vgl. auch Rüegg-Stürm, 2003, 20f, in Anlehnung an Ulrich, Hill, & Fehlbaum, 1994, 20ff). Als Elemente des Systems Unternehmung generieren Menschen mit Maschinen in einem Prozess Leistungen und vermarkten [36] diese so, dass ein Mehrwert entsteht, der für die Entschädigung der Anspruchsgruppen für ihre Mitwirkung bzw. für die Abgeltung der verwendeten Ressourcen zur Verfügung steht. Ohne Geschäftsprozesse generiert das Unternehmen keinen Mehrwert und kann deshalb auch seine Anspruchsgruppen nicht entschädigen respektive für eine weitere Mitwirkung motivieren. Verschiedene Autoren bezeichnen deshalb die Geschäftsprozesse auch als primäre Prozesse (vgl. u. a. Porter, 1986, 62). Den zentralen Gestaltungsfokus von Management in der Praxis bildet damit die organisationale Wertschöpfung (Rüegg-Stürm & Grand, 2015, 114). Bereitstellung von Infrastruktur, Personalwesen oder Finanzen ermöglichen und unterstützen Geschäftsprozesse und können als Unterstützungsprozesse verstanden werden (vgl. Abb. 10).

Abb. 10: Die primären Prozesse bzw. Geschäftsprozesse nach Porter (Quelle: in Anl. an Porter, 1986, 62)

Ein Geschäftsprozess kann definiert werden als ein «Bündel von Aktivitäten, die eine oder mehrere Arten von Input beanspruchen und einen Output mit einem Wert für einen Kunden generieren» (Hammer & Champy, 1995, 50). Der Input wird von Lieferanten direkt oder auf Vorleistungsmärkten bezogen, der Output an Märkte oder Kunden direkt geliefert. Dabei ist es insbesondere entscheidend, Entwicklungen und Veränderungen nicht zu verpassen, weshalb das Management immer auch sekundäre Beschaffungsmärkte und sekundäre Absatzmärkte im Auge haben muss. So hat man im obigen Beispiel bei der Firma Läderach besonders auch die Rohwarenmärkte für Schokolade als Einflussfaktoren zu beachten, genauso wie die Kunden des Fachhandels, z. B. die Käufer von Pralinen in Konditoreien, gewissermaßen als Kunden der Kunden mit einzubeziehen sind (vgl. Abb. 11). [37]

Abb. 11: Geschäftsprozess und Märkte

Wie oben erwähnt werden Geschäftsprozesse innerhalb von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsnetzwerken und auch durch neue Formen der Integration des Kunden (z. B. im Rahmen langfristiger Kundenbeziehungen bei integrierten Serviceleistungen wie bei Mobility Lösungen) zu Geschäftsmodellen weiterentwickelt.

1.4Ziele von Geschäftsprozessen

Als primäre Prozesse tragen Geschäftsprozesse wesentlich zum Erfolg und schließlich zum Überleben einer Unternehmung bei. Entsprechend können die Zielbeiträge von Geschäftsprozessen auch nach den verschiedenen Sinnhorizonten (bzw. -ebenen) des Managements strukturiert werden.

So stellt sich auf der normativen Ebene die Frage, welchen Sinn die Leistungen einer Unternehmung für die Gesellschaft hat. Werden die Leistungen, die durch die Geschäftsprozesse bereitgestellt werden, als nicht mehr sinnhaft angesehen, so verliert die Unternehmung ihre Legitimität und damit die Unterstützung von Anspruchsgruppen beispielsweise auch staatliche Konzessionen. In der Schweiz ist beispielsweise der Fall eines Freizeitparks bekannt. Dieser hatte als wesentliche Attraktion ein Delphinarium. Im Nachgang zum Tod von zwei Delphinen ergab sich in der Öffentlichkeit und in der Politik eine Debatte zur Haltung von Meeressäugetieren in derartigen Parks. Im Laufe dieser Debatte wurde der Attraktions- und Bildungsnutzen im Verhältnis zu den Werten einer artgerechten Tierhaltung als geringer eingestuft, so dass verschärfte Vorschriften, die zum Verbot der Haltung von Delphinen führten, beschlossen wurden. Das Unternehmen hat durch den Verlust der wahrgenommenen Legitimität ein staatliches Verbot eines Teils seiner Aktivitäten in Kauf nehmen müssen. [38]

Auf normativer Ebene müssen Primärwertschöpfung (d. h. erbrachte Leistungen wie produzierte Nahrungsmittel oder bei einer Partei die Durchsetzung politischer Interessen) und Zusatzwertschöpfung (z. B. Beitrag der Organisation zum Image eines Standortes) beachtet werden.

Auf strategischer Ebene geht es um die Beiträge von Geschäftsprozessen bei der Erschließung von Ressourcen wie z. B. Generierung neuer Kompetenzen (interne Ressourcen) oder Erschließung und Sicherung von Marktpositionen, beispielsweise in Form von Image auf Zielmärkten (externe Ressourcen).

Auf der operativen Ebene geht es insbesondere auch um Ziele, die sich direkt oder indirekt in finanzwirtschaftlichen Größen ausdrücken. Grundlage für Erträge eines Unternehmens oder einer Organisation ist, dass für Kunden ein Nutzen (Customer Value), ein sogenannter Kundenwert, erzeugt wird, der dann zu Zahlungsbereitschaft beim Kunden und somit zu Erträgen beim Unternehmen führt. Sei dies eine direkte Entschädigung in Form von Verkaufserlösen oder eine indirekte Entschädigung in Form beispielsweise von Subventionsbeiträgen bei einer Leistung mit öffentlichem Charakter (z. B. beim öffentlichen Verkehr).

Der nachfragespezifische Kundenwert im Sinne eines Kundenvorteils (Customer Value) kann definiert werden als relativ wahrgenommener Nutzen einer Leistung im Vergleich zu den relativ wahrgenommenen Kosten einer Leistung aus der Sicht des jeweiligen Kunden (Woodruff, 1997, 142) (vgl. Abb. 12). [39]

Abb. 12: Wahrgenommener Kundenwert (Quelle: in Anlehnung u.a. an Matzler, 2000)

Der Kundennutzen ergibt sich aus einer Gegenüberstellung von Bedürfnissen respektive Erwartungen gegenüber der Erfüllung dieser Erwartungen durch eine Leistung. Aus dieser Gegenüberstellung ergibt sich die Qualität (Seghezzi, Fahrni, & Hermann, 2007, 33f). Eine hohe Qualität besteht dann, wenn die individuellen Erwartungen erfüllt oder gar übertroffen werden, was nach dem Konfirmationskonzept zu Kundenzufriedenheit führt (vgl. Doenges, 1982). Die Kundenzufriedenheit wiederum wird von Kunden im Vergleich zur erwarteten Zufriedenheit bei alternativen Leistungsangeboten bewertet. Daraus ergibt sich die relative (d. h. im Vergleich zu Alternativen) wahrgenommene Kundenzufriedenheit. Bei den Kundenkosten können die materiellen Kosten (beispielsweise Kaufpreis) und die immateriellen Kosten (beispielsweise Wartezeiten) berücksichtigt werden.

Der relativ wahrgenommene Kundenvorteil führt zu sogenannten verhaltenswissenschaftlichen Reaktionen (Behavioral Outcomes, vgl. dazu auch Bagozzi, Dholakia, & Basuroy, 2003, 273). Dies sind z. B. die Zahlungsbereitschaft oder auch Verhaltensweisen wie Weiterempfehlungen, Kundenloyalität und Wiederkäufe oder die Reklamationsbereitschaft.

Aus Unternehmenssicht ist der Wert eines Kunden definiert durch die von ihm erzielbaren Umsätze bzw. dem Wert der positiven Behavioral Outcomes abzüglich der kundenspezifischen Kosten (z. B. Marktbearbeitungskosten) (Customer Equity, vgl. auch Rust, Lemon, & Zeithaml, 2004, 110; Tomczak, Kuss, & Reinecke, 2007, 109-127; Kumar & George, 2007). Unternehmen mit einer ausgereiften Datenbasis zu einzelnen Kunden, wie bspw. bei Fluggesellschaften über die Vielfliegerprogramme, ermitteln so den zu erwartenden künftigen Kundenwert (Customer Lifetime Value: diskontierte zukünftige Umsätze oder Deckungsbeiträge). Der Wert der Kunden wirkt über «Profit Links» direkt auf den Unternehmenswert (vgl. Abb. 13). Kunden werden von Unternehmen dann entsprechend ihres Kundenwerts kategorisiert. So werden sogenannte «A-Kunden» mit einem hohen Kundenwert intensiver bearbeitet und gepflegt, bei Fluggesellschaften z. B. mit sogenannten Status- oder Goldkarten. [40]

Abb. 13: Konzeptioneller Zusammenhang zwischen Kundenwert, Wertschöpfung und Unternehmenswert; als Beispiel eines Profitability Links nach Larivière, 2008

Die im Rahmen der Geschäftsprozesse erwirtschaftete Wertschöpfung einer Unternehmung ist notwendig, um die verschiedenen Anspruchsgruppen (Kapitalgeber, Arbeitnehmer, Staat via Steuern, etc.) für ihre Mitwirkung, resp. bereitgestellten Ressourcen zu entschädigen und Mittel für die Weiterentwicklung zu gewinnen. Ohne die mit den Geschäftsprozessen erzielte Wertschöpfung kann die weitere Mitwirkung der Anspruchsgruppen und damit das Überleben der Unternehmung nicht gesichert werden. Die Verteilung der Wertschöpfung ist dabei auch das Spiegelbild des Gewichts der einzelnen Ressourcen und Anspruchsgruppen für den spezifischen Geschäftsprozess. Ist beispielsweise eine bestimmte Kategorie von Arbeitskraft oder Kapital (z. B. Eigenkapital) knapp, so steigt im Wettbewerb um diese Ressourcen deren Anteil an der Wertschöpfung des einzelnen Unternehmens.

Wertschöpfung kann definiert werden als die Differenz zwischen dem Wert des Inputs und dem Wert des Outputs der Geschäftsprozesse (vgl. Porter, 1986, 19, 74). Konkret werden dabei von den Umsatzerlösen die Kosten für die Vorleistungen abgezogen. Die Nettowertschöpfung ergibt sich dann nach Abzug der notwendigen Abschreibungen, die [41] dem «Verzehr» von Anlagegütern entspricht (vgl. Abb. 14). Die Summe der Wertschöpfung aller Unternehmen in einem Land entspricht vereinfacht dem Bruttoinlandsprodukt gemäß volkswirtschaftlicher Gesamtrechnung (Produktionskonto) (Weizsäcker & Horvath, 2010).

Abb. 14: Berechnung der Wertschöpfung

Wie erwähnt berechnen Anspruchsgruppen den Wert eines Unternehmens aus ihrer Perspektive, also aus den potentiellen auf sie fallenden Wertschöpfungsbeiträgen. Aktionäre messen deshalb den Unternehmenswert aus der Summe der Barwerte der zukünftig erzielbaren Dividenden (respektive dem erzielbaren Discounted Free-Cash-Flow). Die Höhe der Wertschöpfung hängt wesentlich von der Fähigkeit der Unternehmung ab, die Zahlungsbereitschaft der Kunden für ihren Output durch dessen Qualität, dessen Image und die sinnvolle Integration in eine Gesamtproblemlösung zu maximieren (Effektivität: die richtigen Dinge tun) und die Leistungen kostengünstig zu erstellen (Effizienz: die Dinge richtig tun) (vgl. auch Drucker, 1974).

1.5Struktur der Geschäftsprozesse

Im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses werden physische Produkte wie Schokoladekugeln oder Dienstleistungen wie ein Flugtransport erstellt. Begleitet werden Leistungserstellungsprozesse durch Kundenprozesse und Leistungsinnovationsprozesse. Reine Leistungserstellung [42] reicht in einer Marktwirtschaft nicht. Die erstellten Leistungen müssen im Rahmen von Kundenprozessen an Kunden geliefert, bei ihnen bekannt gemacht oder im Sinne von Marken in ihrem Denken und Bewusstsein verankert werden. In einem dynamischen Wettbewerb reicht auch Leistungserstellung und Leistungsvermarktung in Form von Kundenprozessen nicht. Leistungen müssen genauso wie Leistungsprozesse oder auch Vermarktungsprozesse laufend erneuert werden. Dies ist die Aufgabe der Innovationsprozesse (vgl. Abb. 15).

Abb. 15: Struktur der Geschäftsprozesse