Read the book: «Erfolg ist ein Mannschaftssport»

1. Die (vermeintliche) Lösung

Unabhängig davon, dass der Begriff »Selbstorganisation« zunächst erläutert und abgegrenzt werden muss, handelt es sich bei der obigen Aussage um eine für die Eigendiagnose als tauglich befundene Lösung. Die Sache hat aber mehrere Haken. Zum einen ist mehr Selbstorganisation für nichts eine Lösung. Sie ist ein Aspekt komplexer Systeme (Kapitel 4, Unterkapitel »Selbstorganisation«) und kann nicht »gemacht« werden. Zum anderen setzen viele Menschen sie mit Selbstmanagement gleich. Dürfen sich die Mitarbeitenden ihre Arbeitszeit selbst einteilen, so arbeiten sie selbstorganisiert? Mitnichten. Zudem ist die Aussage selbst so blasig, dass dahinter immer noch Weiteres steht. »Eigentlich wollen wir, dass …«

2. Die (vermeintliche) Diagnose

»Wir brauchen mehr Selbstorganisation, weil die Mitarbeitenden zu wenig Eigenverantwortung zeigen, ihre Ideen nicht einbringen, nur Dienst nach Vorschrift machen etc. pp.« Die Schwierigkeit an vielen solcher Diagnosen ist, dass sie selten das tatsächliche Problem adressieren und die Problematik auf die Menschen verschieben. Es entsteht leicht eine Psychologisierung ganzer Unternehmen, in denen immer alles konkreten Menschen zugeschrieben wird. Ja, Menschen handeln. Die meisten Probleme, vor allem die Dauerbrenner, sind jedoch strukturell bedingt und nicht durch die Persönlichkeit der Handelnden. Die so gestellten Diagnosen bringen dabei ein Denkmodell an die Oberfläche, das weithin verbreitet ist, nämlich, dass die Menschen (im Schwerpunkt die Mitarbeitenden) irgendwie verkehrt seien, repariert, vervollständigt, entwickelt oder umerzogen werden müssten.

3. Das (vermeintliche) Problem

Der Mensch im Allgemeinen und im Besonderen wird immer wieder in den Problemfokus gestellt. »Mit unseren Mitarbeitenden geht das nicht. Die wollen sich nicht verändern. Die können nicht ›agil‹.« So hat man stets lineare Kausalketten zur Verfügung und kann viel Zeit für das »Korrigieren« der Mitarbeitenden verwenden. Bei schneller, oberflächlicher Betrachtung der Vorgänge wird leicht ein Symptom zum Problem erklärt. Das hilft nur leider nicht bei der Problemlösung, denn ein echtes Problem kommt wieder, wenn es nicht ursächlich bearbeitet wird.

4. Die Ursache

In der Komplexität unserer Organisationen ist es nicht immer leicht, eine Problemursache auszumachen. Oft kommen wir angesichts multikausaler Zusammenhänge nicht über die Arbeit mit Hypothesen hinaus. Und dann liegen Ursache und Wirkung zeitlich wie örtlich eher selten nah beieinander. Üblicherweise sind wir aber darauf gedrillt, schnell und eindeutig Ross und Reiter zu benennen, weshalb so oft das Postulat zu hören ist: »Wir brauchen mehr Selbstorganisation.«

Spinnen wir die Idee »Wir brauchen mehr …« weiter, dann wird also ein Unternehmen einige seiner Bereiche »selbstorganisiert aufstellen«. In der Praxis bedeutet das häufig, dass agile Methoden wie SCRUM eingeführt werden. Sonst ändert sich meist nichts. Der Appell lautet: Liebe Mitarbeitende, arbeitet jetzt agil, damit wir unsere Time-to-Market verbessern und wieder Marktanteile gewinnen. Die zweite Satzhälfte wird selten mitgeliefert, also verkürzt: Seid selbstorganisierter. Diese Erwartung stürzt alle Beteiligten in ein Dilemma.

Unsere Diagnosen

Reflektieren Sie als Team gemeinsam kürzlich diskutierte Probleme, Projekte, Entscheidungen. Machen Sie sich Notizen dazu, was Sie als Problem benannt haben, welche Ursache Sie identifizierten und mit welcher Lösung Sie Abhilfe schaffen wollten. Notieren Sie Stichpunkte dazu auf Post-its. Hinterfragen Sie nun noch einmal Ihre Diagnose, indem Sie die aufgeschriebenen Aspekte in die Kategorien Symptom, Problem, Ursache, Lösung und Diagnose einteilen. Dieser Schritt sollte im Diskurs stattfinden, er sorgt oftmals für Erkenntnisse über die jeweiligen mentalen Modelle. Es gibt in dieser Reflexion kein Richtig oder Falsch. Es geht vielmehr darum, sich der schnellen und häufig unterkomplexen Betrachtung von Situationen bewusst zu werden und für die Zukunft ein genaueres Hinschauen zu trainieren.

Strukturen, Vorgaben, Prozesse, Regeln, die Art der Zusammenarbeit bleiben gleich; ändern soll sich das Verhalten der Mitarbeitenden – gegen das bestehende System. Wie wird das ausgehen? Meist werden die Menschen verunsichert und trauen sich schlichtweg nicht, ernsthaft agil zu arbeiten. Es entsteht Unruhe, und man beschäftigt sich mit sich selbst, was kaum der Time-to-Market zugutekommt. Zur Absicherung werden eventuell weitere Prozessschritte etabliert, neue Abstimmungsrunden festgelegt oder sonst wie ein Ausgleich zwischen nicht erfüllbarer Erwartung und Arbeitserfüllung geschaffen. Nach einer Weile folgt womöglich die nächste Diagnose: »Unsere Mitarbeitenden können ›agil‹ nicht!«

Tragisch, denn die Mitarbeitenden werden diffamiert und das eigentliche Problem wird nicht gelöst. Im Gegenteil, es kann sich sogar verstärken, indem die Unsicherheit der Menschen zu noch mehr Absicherung, Vorsicht und damit Verlangsamung führt. Ich persönlich mag an dieser Stelle die Frage: »Wie haben Sie das den Mitarbeitenden beigebracht?« Warum ist Dienst nach Vorschrift so beliebt? Weil es so stressfreier ist oder sicherer oder bequemer. Dann sind wir wieder an dem Punkt, die Struktur zu hinterfragen. Wenn es für die Menschen besser ist, sich so als anders zu verhalten, liegt der Grund in der Art, wie Zusammenarbeit verabredet ist. Das ist der Hebelpunkt, er liegt nicht in den Menschen selbst.

5. Die Psychologisierung der Zusammenarbeit

»Frau Müller kommt dauernd zu spät zum Daily. Ihr sind wir doch total egal. Sie ist halt ein Ego-Shooter.« »Unser Chef macht nie klare Ansagen. Er ist eben ein introvertierter, harmoniebedürftiger Mensch.« Diese Zitate aus der Rubrik Hobbypsychologie sind nur zwei Beispiele für das, was minütlich in unseren Organisationen geschieht. Ein Mensch verhält sich, ihm oder ihr wird ein Motiv und die entsprechende Persönlichkeit zugeschrieben. Und es ist in der Tat recht schwer, sich dem zu entziehen. Werden wir doch damit groß und üben die Psychologisierung in der Kaffeeküche ebenso wie am Stammtisch. »Dein Kollege hat heute unkonzentriert Tennis gespielt? Bestimmt belastet ihn Ärger mit dem Boss.« Jedes Team hat meist so viele Hobbypsychologen wie Mitglieder. Und das Spiel »Lass uns psychologisieren« macht ja mitunter auch Spaß, aber es verstellt uns den Blick auf Wesentliches. Es lenkt unsere Aufmerksamkeit auf die einzelnen Menschen, weshalb Dynamiken, Wechselwirkungen und Strukturen weitgehend unbeachtet bleiben. Das ist nicht nur einfach schade, es ist ein Problem, denn die ewigen Versuche, die Menschen zu entwickeln, zu coachen, zu bilden, an Bord zu holen, einzunorden, zu motivieren und zurechtzustutzen, führen nicht zum Erfolg, wenn es darum geht, wie Zusammenarbeit stattfindet.

Die Psychologisierung verstellt uns den systemischen Blick. Fokussieren wir Individuen, schauen wir nicht auf das System. Somit entgehen uns weitere Lösungsmöglichkeiten, Ideen und Erkenntnisse. Deshalb ist es mein Anliegen, auch mit diesem Buch, den systemischen Blick auf Teams und Organisationen zu trainieren. Es geht um eine Sichtweise, nicht mehr, aber auch nicht weniger.

Hand aufs Herz

Denken Sie an ein markantes Ereignis, beispielsweise einen Konflikt, zurück. Lassen Sie die Situation noch einmal vor Ihrem inneren Auge entstehen, und erinnern Sie sich, welche Gedanken Sie hatten. Wie haben Sie über die handelnden Personen gedacht? Welche Motive haben Sie ihnen zugeschrieben? Wie kamen Sie darauf? Auf Basis welcher Annahmen haben Sie die Situation und die Beteiligten beurteilt? Inwieweit haben Sie die Umstände berücksichtigt? Welche Glaubenssätze lagen Ihren Gedanken zugrunde?

Die stete Psychologisierung halte ich für eine der »Lösungen«, die das Problem verschlimmern, weshalb mir auch in diesem Buch das Denken in Systemen so wichtig ist. In den folgenden Kapiteln gilt durchgängig der Grundsatz: Wir betrachten Teams, Gruppen, Abteilungen, Bereiche, Organisationen als komplexe, soziale Systeme.

Überall Systeme

Setzen Sie bitte für einen Moment gedanklich die »Systembrille« auf und schauen Sie sich in Ihrem Alltag um. Welche Systeme identifizieren Sie? Eventuell arbeiten Sie in einem oder mehreren Teams, die zu Abteilungen gehören. Sie sind in einem Unternehmen angestellt, engagieren sich in einem Verein, haben einen Freundeskreis, eine Familie, Nachbarschaft. Alles soziale Systeme. Am Wochenende gehen Sie im Wald spazieren oder betrachten das Gewitter am Himmel, bevor Sie im Garten das Mobiliar von Spinnweben befreien. Sie agieren in und mit natürlichen Systemen. Dann sind da natürlich auch technische Systeme, die Sie verwenden oder bedienen. Sie fahren Auto, Bahn, nutzen Flugzeuge und sitzen vor Ihrem Rechner. Apropos Rechner, die meisten Organisationen sind längst nicht mehr nur soziale, sondern soziotechnologische Systeme. Rechner führen Prozessschritte autark durch oder bereiten Entscheidungen vor, was vorher den Menschen vorbehalten war. Sie werden viele Systeme entdecken, wenn Sie Ihr Augenmerk darauf richten.

Wir bewegen uns ständig in diversen Systemen, und wir lernen, wie jedes einzelne tickt, und stellen uns darauf ein. Sie stimmen vermutlich meiner Behauptung zu, dass auch Sie sich bei einer feuchtfröhlichen Feier anders verhalten als in der Vorstandssitzung oder in der Sauna. Warum ist das so? In jedem sozialen System gibt es Verabredungen darüber, was geht und was nicht, wie Dinge gehandhabt werden, was belohnt oder sanktioniert wird. Diese Verabredungen sind die Struktur eines Systems. Struktur bestimmt Verhalten! Das ist wohl eine der wesentlichsten Erkenntnisse, wenn Sie durch die »Systembrille« auf die Welt schauen. Gleichzeitig reicht diese eine Erkenntnis nicht, um Systeme zu verstehen. Aus diesem Grund kläre ich mit Ihnen in dem nun folgenden Crashkurs die wichtigsten Aspekte sozialer Systeme.

Wann ist etwas überhaupt ein System? Die kurze Antwort lautet: Sobald es Wechselwirkungen gibt.

Ein Haufen Hundeleckerli ist eine Sammlung; Sie können beliebige Elemente hinzugeben oder entfernen, es bleibt ein Haufen. Der Mensch an sich (hier die Hundebesitzerin) ist ein komplexes System. Der Hund ebenfalls. Beide Körper erfüllen einen übergeordneten Zweck, das Überleben. Sichergestellt wird dieser über die Wechselwirkungen der einzelnen Elemente wie Herz, Gehirn, Muskeln, Knochen, Lunge, Blutkreislauf (ein System im System) und die weiteren Organe und Elemente. Gehen wir mit unserem Blick eine Ebene höher, weg von den Körpern und hin zu dem Mensch-Hund-Gespann, sehen wir auch ein System. Hund und Mensch interagieren und stehen in Wechselwirkung zueinander.

Ein System besteht aus Elementen, die miteinander verknüpft sind. Die so entstehenden Wechselwirkungen sorgen dafür, dass ein bestimmtes Ziel oder ein bestimmter Zweck erreicht wird.

Nachfolgend einige wesentliche Punkte, die Sie über soziale Systeme wissen sollten:

• Die wichtigsten Facetten sind ihre Elemente, ihre Struktur und ihr Zweck.

Elemente können materieller und immaterieller Art sein. Die Struktur (also die Verknüpfungen) lässt sich nur mit guter Beobachtung verstehen.

Der Zweck ist ebenfalls nicht immer gleich offensichtlich und hat mit dem offiziell formulierten nicht unbedingt viel gemein.

»The purpose of a system is what it does.« (Stafford Beer)

• Soziale Systeme sind nicht sicht- oder anfassbar, was es herausfordernd macht, sie zu benennen.

• Durch die Verknüpfungen entsteht Dynamik und damit immer ein Faktor von Zeitdruck. Systeme entwickeln sich stetig weiter und warten auf nichts und niemanden.

• Intransparenz entsteht durch die Menge an Wechselwirkungen. Es ist nicht möglich, ein Team oder eine Organisation vollständig in all ihren Verknüpfungen zu beschreiben. Wir betrachten immer nur Ausschnitte.

• Systeme sind vergangenheits-orientiert. Das, was sich einmal bewährt hat, hat die Tendenz zur Verfestigung.

• Systeme können nicht zentral gesteuert werden. Ihr Regelungsmechanismus ist Feedback. Dabei geht es nicht darum, einem anderen Menschen per Ich-Botschaft eine Meinung kundzutun, sondern Dynamiken im System zu sehen (siehe das nächste Unterkapitel: »Beobachten und beschreiben«).

• Systeme verhalten sich häufig kontraintuitiv und reagieren zeitverzögert.

• Systeme sind operational geschlossen. Das bedeutet, dass ihre Struktur nur durch die eigenen Wechselwirkungen bestimmt ist. Ein »Durchgriff« von außen, der die interne Struktur (nicht zu verwechseln mit der formalen Struktur) ändert, existiert nicht. Systeme sind somit quasi auf Selbstorganisation angewiesen.

• Systeme sind selbstorganisiert. Der grundlegende Aspekt hierbei ist, dass solche Systeme durch die Wechselwirkung ihrer Elemente eine Ordnung entstehen lassen. Diese können sie auch bei Störungen von außen aufrechterhalten. Selbstorganisation kann nicht »gemacht« werden, aber die systeminhärente Selbstorganisation kann durch ein Zuviel an Bürokratie, Vorgaben, Kontrolle oder Prozesse behindert werden.

Beobachten und beschreiben

Sie beobachten, das Team tut es und die Organisation ebenfalls. Vor allem beobachten diese Systeme sich selbst und das, was sie tun. Das ist Beobachtung 1. Ordnung. »Beobachtung« bedeutet, zu unterscheiden und zu benennen; das ist die Operation des Beobachtenden. »Der Unterschied, der einen Unterschied macht« – so der Kybernetiker Gregory Bateson, der damit deutlich macht, dass der Unterschied beim Beobachter liegt. Ob eine Führungskraft, eine Kollegin oder ein externer Berater ein »agiles Team« beobachten, ändert am agilen Team per se nichts. Welche Rückschlüsse die jeweiligen Beobachter aus ihren Betrachtungen ziehen und welches Verhalten sie daraus ableiten, wirkt aber sowohl auf das Team als auch auf den Beobachtenden. Es lässt sich jedoch nie ausmachen, wie gut oder umfassend das Beobachten ist. Es entsteht immer ein blinder Fleck. Ein Team oder eine Organisation beobachten eben auf ihre Weise, systemgegeben. Im Laufe der Zeit etabliert sich ein begrenzter Blick auf die Welt, auf sich selbst und die Umwelt. Das, was beobachtet wird, kann benannt werden. Das, was nicht beobachtet wird, nicht.

»Ich sehe was, was du nicht siehst«

Sie selbst sind just in diesem Moment ein Beobachtender 2. Ordnung, denn Sie lesen die hier aufgeschriebenen Ergebnisse meiner Beobachtungen. Ich schreibe über etwas, das für Ihren Arbeitsalltag relevant ist (sonst hielten Sie vermutlich dieses Buch nicht in den Händen), aber eben aus meiner Perspektive. Sie lesen in diesem Buch über Ihren Alltag mit einem anderen Blick, mit anderen Interpretationen und Schlussfolgerungen. Für Sie als Leser oder Leserin entsteht eine eigene Realität, die sich von Ihrer eigentlichen unterscheidet. Die Realität wird quasi gedoppelt, und das führt dazu, dass Ihre gewohnte infrage gestellt werden kann. Das, was für Sie bisher nicht hinterfragbar war, wird mit der Möglichkeit zur Veränderung versehen, allein dadurch, dass Sie meine Beobachtungen beobachten. Denn Sie werden irritiert und es taucht die Frage nach der »richtigen« Sichtweise auf. Die Irritation rüttelt an Ihren Vorurteilen und Überzeugungen, was zu Erkenntnissen, Aha-Erlebnissen und aktualisierten mentalen Modellen führen kann. Aber eben kann. Eine klare Ursache-Wirkungs-Relation lässt sich natürlich nicht aufmachen. Was Sie, liebe Leserinnen und Leser, als komplexe Systeme, die Sie sind, daraus machen, kann ich nicht vorhersagen. Warum aber ist es wichtig, den Prozess des Beobachtens hier zu erwähnen? Weil er immer stattfindet und enorm wichtig ist, wenn es darum geht, Systeme zu verstehen und passende Interventionen zu finden.

»Das Ideal der zweiwertigen Logik, wonach Aussagen entweder ›wahr‹ oder ›falsch‹ zu sein haben bzw. sind und etwas Drittes nicht möglich ist, ist ein typisches Landkartenphänomen, d. h. ein Merkmal des Zeichensystems, ein Artefakt, das durch den Beobachter produziert wird; die tatsächlich existierende Welt ist immer voller Widersprüche, Antagonismen, Unklarheiten, Vieldeutigkeiten und Oszillationen; daher ist Ambivalenz eigentlich die für Beobachter angemessene Normalverfassung; das macht es für den Beobachter nötig, immer wieder neu zu entscheiden, obwohl es keine sicheren Kriterien für die ›Richtigkeit‹ der Entscheidung gibt; das gilt für Entscheidungen über Beschreibungen von Phänomenen ebenso wie für Entscheidungen über ihre Erklärung und Bewertung und schließlich auch und vor allem für die daraus abzuleitenden Handlungskonsequenzen.« (Fritz B. Simon 2020, S. 116)

Um das Wie der Realitätskonstruktion geht es bei der Beobachtung 2. Ordnung, also bei dem, was Sie gerade tun, während Sie hier lesen. Sie erkennen meine Wirklichkeitskonstruktion und vollziehen meine Interpretationen nach. Es ist die zentrale Beobachterperspektive, wenn wir Organisationen beeinflussen wollen. Ohne Beobachtung (und Benennung) keine Hypothesen. Ohne Hypothesen keine Interventionen. Ohne Interventionen keine Irritation. Beobachten kann jeder, Beobachtete beobachten ebenfalls. Aber niemand hat den vollständigen Blick auf alles, wir betrachten immer nur Ausschnitte. Und dabei, das sei noch einmal deutlich erwähnt, sind alle Beobachtungen bzw. ihre Ergebnisse Konstruktionen. Sie sind unvollständig und subjektiv, also kritisierbar. Dieser Punkt lässt sich nicht auflösen, was aber auch nicht weiter schlimm ist. Lassen sich Beobachtungen so doch hervorragend für einen konstruktiven Diskurs nutzen.

Meiner Erfahrung nach können Menschen sehr gut Auskunft über das Was geben. Die Fakten und das Fachliche stehen in der Kommunikation miteinander klar im Vordergrund. Die Reflexion auf das Wie darf gerne noch mehr Übung bekommen. Man beginnt am einfachsten mit der Eigenreflexion als Übung zur Beobachtung.

Mein Tag als Kinofilm

Nehmen Sie sich zehn Minuten Zeit, um den Tag zu reflektieren. Holen Sie eine Situation, in der Sie sich geärgert haben, vor Ihr geistiges Auge. Empfinden Sie den Ärger noch einmal nach und schreiben Sie Ihre Gedanken, Empfindungen und Gefühle auf. Wechseln Sie nun gedanklich in die Position des Beobachters und dissoziieren Sie sich von der Situation. Dazu stellen Sie sich vor, Sie säßen im Kino und schauten die konkrete Situation als einen Kinofilm, der gerade vor Ihnen über die Leinwand flimmert. Was sehen Sie aus der Perspektive des Kinobesuchers? Was ist zu hören? Wie sehen Sie sich agieren? Schreiben Sie auch diese Betrachtung auf. Lesen Sie beide Versionen. Welche Unterschiede gibt es? Was fällt Ihnen auf?

Noch herausfordernder wird Beobachtung im und mit dem Team, denn die Struktur ist etabliert, und »die Menschen ticken so, wie sie eben ticken«. Dazu kommen die blinden Flecken (das, was sie nicht sehen) und die Tabus (das, was sie nicht aussprechen). Meiner Beobachtung nach bleiben deshalb viele Retrospektiven auf der Ebene des Was stecken. Für die Reflexion des Wie finden Sie in Kapitel 2 einige Impulse. Als »Grundlagenkurs« bietet es sich an, immer mal wieder auf die gemeinsame Kommunikation zu schauen.

Beobachtung, Interpretation, Bewertung

Während einer Ihrer üblichen Besprechungen, in der eine Situation oder ein Problem erörtert wird, richten Sie Ihr Augenmerk auf die drei Aspekte Beobachtung, Interpretation und Bewertung. Notieren Sie, wenn nötig, was in Ihrer Diskussion in welche Rubrik fällt. Sprechen Sie häufig direkt in Bewertungen? Liefern Sie zu Ihrer Interpretation die jeweiligen Beobachtungen mit? Wofür ist das gut? Was wäre, wenn Sie anders miteinander sprächen?

Beobachtung 2. Ordnung ist das Argument für externe Beratung, denn andere Beobachtende bringen neue Sichtweisen und Blickwinkel mit und wissen durchaus die blinden Flecken zu benennen. Erlauben Sie mir an dieser Stelle einen Hinweis: So nützlich es für eine Organisation sein kann, die andere Perspektive des Beratenden zu hören, ist oft die Diskrepanz zwischen eigener Realität und fremder Perspektive so groß, dass spontane Abwehrreaktionen von Verstummen über Schulterzucken bis zu spontanem »Das geht bei uns eh nicht« zu erwarten sind. Es kann auch gut sein, dass die Beobachtung gesehen, aber noch nicht besprochen werden kann. Eine gute, mitunter vorsichtige Dosierung hilft hier mehr als das Brecheisen.

Wenn wir beobachten, dann bewerten wir auch, und zwar immer. Beobachtung ohne Bewertung gibt es nicht. Dieser Aspekt ist zentral. Zum einen ist Bewerten häufig negativ konnotiert, weil sofort die Bewertung von Menschen assoziiert ist. Zum anderen braucht es intelligente Bewertungsmuster, um gerade in Selbstorganisation absichtsvoll erfolgreich zu sein. In tradierten Unternehmen ist es eine wesentliche Aufgabe der Führungskräfte, Bewertung vorzuleben und vorzugeben. »Wir machen das jetzt so und so« ist nichts anderes als eine Bewertung. Auch das berühmte »Ich habe das mal vorgedacht« ist aktives Vorschlagen eines Bewertungsmusters, auch wenn der Nachsatz »entscheiden sollt ihr aber selbst« lautet. Fallen diese Vorgaben weg, muss ein Team selbstständig gute Bewertungsmuster finden. Ein Aspekt, der bei dem Ruf nach »mehr Selbstorganisation« gerne übersehen wird. Gleichzeitig ist der Punkt, an dem bewertet wird, die Quelle für Konflikte (siehe Kapitel 5).

Ein Modell sagt mehr als 1000 Worte

Nach dem Beobachten kommt das Beschreiben und erst danach die Veränderung. Um ein System verändern zu können, müssen wir zunächst herausfinden, wie das System es schafft, so zu bleiben, wie es ist. Selbstverständlich können wir einfach über »mehr Selbstorganisation« sprechen und uns die Geschichte des eigentlichen Problems und unserer Lösungsidee erzählen. Dabei entsteht jedoch nur selten ein Systemverständnis, weil die Gedanken auf die vermeintliche Lösung gerichtet sind. Vorher sollten wir das System erkannt haben, zu verstehen versucht haben, wie es tickt.

Seit langer Zeit versuche ich, Menschen für die Arbeit mit Wirkungs- und Flussdiagrammen zu begeistern, weil sich damit vernetzte Systeme in ihrer Dynamik darstellen lassen. Und das Beste an ihnen: Man braucht meist nur einen Ausschnitt des Gesamtsystems zu modellieren, um die wichtigsten Einsichten zu gewinnen. An dieser Stelle werde ich mit Ihnen nun einen Superschnellkurs in der Erstellung von Wirkungsdiagrammen machen, damit Sie die Grammatik kennen.

Literaturtipps zur intensiven Auseinandersetzung mit Wirkungsdiagrammen:

Borgert, Stephanie: Unkompliziert!

Meadows, Donella: Die Grenzen des Denkens

Senge, Peter: Die fünfte Disziplin

Sherwood, Dennis: Einfacher managen

Es geht bei dieser Modellbildung immer darum, die Feedbackschleifen in einem System und seine Dynamiken zu begreifen. Unser Alltag ist voll von diesen Rückkopplungen, wir achten nur meist nicht darauf. Ob wir uns die Schuhe binden, joggen, die Zähne putzen oder ein Butterbrot schmieren, wir bewerkstelligen all das, weil es permanente Feedbackschleifen zwischen unserem Gehirn und den Körperteilen gibt. Feedback ist überall und es sorgt für Regelung. Wir erstellen hier ein simples Modell zum Thema »Kaffeeverbrauch im Büro«. Menschen trinken mitunter enorme Mengen Kaffee im Laufe ihres Arbeitstages. Weil er schmeckt, aber auch, weil er wach macht und die Leistungsfähigkeit steigert. An dieser Stelle widersprechen Sie eventuell und das ist in Ordnung. Es ist ein Modell, nicht die Wahrheit. Nehmen wir für den Moment an, dass es einen (zumindest empfundenen) Zusammenhang zwischen Kaffeekonsum und Leistungsfähigkeit gibt. Die Lesart des entsprechenden Wirkungsdiagramms lautet wie folgt:

Je mehr Kaffeekonsum, desto mehr Leistungsfähigkeit. Der Ursache-Wirkungs-Pfeil zeigt vom Kaffee zur Leistungsfähigkeit. Das Pluszeichen steht für »Je mehr von x, desto mehr y«. Nun stellt sich nach einer Zeit ein Gewöhnungseffekt ein, dem viele Menschen mit »mehr Kaffee« begegnen.

Je mehr Kaffeekonsum, desto mehr Gewöhnung. Je mehr Gewöhnung, desto mehr Kaffeekonsum. Der Doppelstrich auf dem Wirkungspfeil Gewöhnung – Kaffeekonsum steht für eine zeitliche Verzögerung, denn der Körper gewöhnt sich über die Zeit und nicht sofort. Nun ist eine Rückkopplungsschleife oder Feedbackschleife entstanden. Je mehr Kaffeekonsum, desto mehr Gewöhnung. Je mehr Gewöhnung, desto mehr Kaffeekonsum. Sie wirkt eskalierend und das ist eine Dynamik, die Sie alle bestens kennen: Wachstum. Nach diesem kleinen Modell würde es jetzt immer so weitergehen. Das geschieht in der Realität natürlich nicht, es gibt kein unendliches Wachstum.

Betrachten wir also weitere Elemente dieses Systems. Nervosität ist ein Effekt, der bei reichlich Kaffeekonsum häufig auftritt und dafür sorgt, dass der Mensch weniger Kaffee zu sich nimmt.

Je mehr Kaffeekonsum, desto mehr Nervosität (verzögert). Je mehr Nervosität, desto weniger Kaffeekonsum. Das Minuszeichen steht für »Je mehr von x, desto weniger y«. Diese zusätzliche Feedbackschleife wirkt balancierend. Generell gesprochen wirkt sie auf ein Ziel oder einen bestimmten Wert hin. Damit haben wir ein Beispiel für die Arbeit mit Wirkungsdiagrammen konstruiert, das die wichtigsten Erkenntnisse zusammenfasst:

• Unser Alltag ist voll von Feedbackschleifen, wir müssen sie nur erkennen.

• Feedbackschleifen wirken eskalierend oder balancierend, es gibt nur diese zwei Dynamiken.

• Wirkungsdiagramme sind Modelle und nicht die Wahrheit.

Gleichzeitig fehlt ein wichtiger Blickwinkel, denn so betrachten wir das Modell »Kaffeetrinken« rein statisch. Damit entgehen uns wieder wichtige Erkenntnisse über das System. Wollen wir die Dynamiken verstehen, dann brauchen wir den Blick über die Zeit. Wie aber verhält sich das System im zeitlichen Verlauf?

Schauen wir noch einmal auf die erste Feedbackschleife. Um dem Gewöhnungseffekt entgegenzuwirken, wird mehr Kaffee konsumiert. Es entstünde exponentielles Wachstum.

Nun wirkt aber die zweite Rückkopplungsschleife ausgleichend und damit entsteht ein klassisches Systemmuster, Oszillation nämlich.

Gemeinsam ein Modell des Problems oder der Situation zu entwerfen und dabei die wirkenden Rückkopplungsschleifen und das zeitliche Verhalten zu betrachten, ist ein mächtiges Werkzeug zur Analyse. Gleichzeitig haben Wirkungsdiagramme eine nicht unerhebliche Einschränkung. Mit ihnen lassen sich Bestände und Bestandsveränderungen nicht erfassen. Dieser Aspekt ist aber von zentraler Bedeutung, denn viele Problemdiskussionen drehen sich im Organisationsalltag um Mess- und Zählbares. Üblicherweise fokussieren wir auf die entsprechenden Bestände wie Anzahl der Aufträge, gewonnene Kunden, Budget, Mitarbeitende und so weiter. Die Zu- und Abflüsse sind jedoch entscheidend, denn darüber regelt sich der Bestand. Und das wiederum ist eine sehr dynamische Angelegenheit und selten in kurzen Kausalketten zu beschreiben. In Kapitel 8 werden Sie ein solches Stock-Flow-Diagramm zur Erläuterung von nachhaltigen Systemen kennenlernen, weshalb ich hier die wesentlichen Elemente am obigen Kaffeebeispiel kurz darstelle.

Der Kaffeebestand ist hier beispielsweise die Menge Kaffeebohnen in kg. Ein Bestand lässt sich bestimmen, zu jedem beliebigen Zeitpunkt. Bestände sind zeitpunktbezogen. Die Menge Kaffeebohnen verändert sich als Bestand nie direkt, sondern über die Zu- und Abflüsse (siehe Ventilsymbol in der Grafik oben). In diesem Beispiel ist es allein der Kaffeekonsum, der für eine Bestandsverminderung sorgt. Es könnte auch Diebstahl, Nutzung für Coffee Chili oder Ähnliches sein. Zu- und Abflüsse jedoch sind zeitintervallbezogen, denn wie sie auf den Bestand wirken, kann nur über einen Zeitraum gemessen werden. Auch verändert sich die Menge Kaffeebohnen nicht schlagartig, was bedeutet, dass Bestände träge sind und die Effekte von Zu- und Abfluss immer erst zeitverzögert sichtbar werden. Die Arbeit mit Stock-Flow-Diagrammen kann schnell herausfordernd und auch unübersichtlich werden. Spielen Bestände in dem System, das Sie modellieren, eine wichtige Rolle, sind sie trotzdem die erste Wahl.

Ein Modell unserer Welt

Probieren Sie es einfach aus und skizzieren Sie »Ihr Gedankenbild« als Wirkungsdiagramm. Für den Einstieg können Sie Plus- und Minuszeichen auch weglassen. Starten Sie mit einfachen Ursache-Wirkungs-Relationen zu einem konkreten Problem oder einer konkreten Situation. Was bewirkt was? Was hat eine Rückwirkung? Auf was wirken diverse Elemente ein? Es geht nicht darum, ein »richtiges« Modell zu entwerfen. Es geht darum, über die verschiedenen Denkmodelle ins Gespräch zu kommen und, wenn möglich, eine gemeinsame Sicht auf Wirkzusammenhänge zu erarbeiten.

Das, was ich in diesem Kapitel beschrieben habe, sind letztendlich die Minimalanforderungen an Komplex-Könner: Sie wissen um die Macht mentaler Modelle. Ihnen ist bewusst, dass die Welt, in der sie agieren, komplex ist. Sie identifizieren die jeweiligen Systeme und ihre relevanten Systemelemente. Sie erkennen (zeitliche) Dynamiken und sehen die Entwicklungsmöglichkeiten. Ich persönlich bin eine leidenschaftliche Systemikerin. Dabei ist »systemisch« eine Art, die Dinge zu betrachten. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Diese komplexitätsgerechte Betrachtungsweise biete ich Ihnen für den gesamten Inhalt dieses Buches an, undogmatisch, aber entschieden.

2
Gemeinsam sind wir . . .

Sind Sie eigentlich teamfähig? Was genau soll das sein, fragen Sie sich jetzt eventuell. »Teamfähigkeit« ist, ebenso wie »Teamarbeit«, ein Buzzword, das beinah nie definiert, dafür aber umso häufiger verwendet wird. Keine Stellenausschreibung ohne die Anforderung der »Fähigkeit, sich ins Team einzubringen«. Und so wird dann auch jede irgendwie zusammengestellte Menge Menschen »Team« genannt; sei es für ein Projekt, eine Taskforce oder eine kleine Abteilung. Damit ist der Grundstein gelegt für unklare Begrifflichkeiten und jede Menge Missverständnisse darüber, was diese Teams denn nun genau tun, können und leisten sollen. Dabei ist zunächst mal zu klären, in welcher Form die Menschen zusammenarbeiten und welchen Ausschnitt davon wir betrachten: Haufen, Gruppe, Team oder Organisation.

Im alltäglichen Sprachgebrauch wird oft nicht sauber zwischen den Begriffen unterschieden und »Gruppe«, »Team« und »Organisation« werden in einen Topf geworfen. So wird beispielsweise immer wieder unterstellt, dass mit Abflachung der formalen Hierarchie automatisch beglückende Selbstbestimmung und -verwirklichung in den Teams stattfinden. Das ist eine gnadenlose Trivialisierung von Organisation und dem Prozess des Organisierens. Außerdem führt die Umsetzung der Verflachung schnell zu einer Überforderung der Systeme und der Menschen. Nicht, weil diese es nicht könnten, sondern weil sie auf das Gegenteil konditioniert sind.

Soll in einem Unternehmen menschenfreundlich und zielorientiert Wertschöpfung betrieben werden, dann braucht es eine Betrachtung auf den unterschiedlichen Ebenen, denn Teams und Organisationen haben sehr verschiedene Strukturen mit divergenten Anforderungen an die Mitarbeitenden. Mit dieser Paradoxie müssen wir umgehen und das ist weder als Phänomen noch als Erkenntnis neu. Es wird nur dringlicher mit der steten Forderung nach Agilität, Selbstorganisation und New Work.

Haufen: Ob reine Projektabteilungen oder eine sogenannte »agile Speerspitze« wie im Beispiel unten: Die Menschen in solchen Abteilungen haben keine echte Notwendigkeit, miteinander zu interagieren, da kein »echtes« gemeinsames Ziel existiert. Deshalb ist die Distanz zwischen den Beteiligten in solchen Gruppierungen hoch und der Umgang bleibt unverbindlich. Der Haufen entsteht aus der Vorgabe der formalen Organisation, die Kommunikation ist sehr sachorientiert. Hier bleiben die Menschen meist Einzelkämpfer, denn ein »Wir« entsteht, wenn überhaupt, eher zufällig.

Gruppe: Im engeren Sinne ist sie ein soziales System, dessen Mitglieder ausnahmslos freiwillig und ohne von außen vorgegebenes Ziel teilnehmen. Die Struktur der Gruppe ergibt sich aus den Interaktionen der Mitglieder. Sie entsteht also im Laufe der Zeit. Jeder und jede Einzelne hat einen hohen Einfluss auf das Geschehen und die Dynamik innerhalb der Gruppe. Die Kommunikation erfolgt personen- und rollenbezogen und »Face to Face«. Damit ist schon klar, dass eine Gruppe nur bis zu einer gewissen Anzahl von Menschen möglich ist. Sie umfasst drei bis 20 Mitglieder und besteht über eine gewisse Dauer. Mit der Zeit entsteht ein Wir-Gefühl in der Gruppe, und Normen und Werte formen sich aus, die als Basis für Kommunikation und Interaktion dienen. Es ist dann klar, was »richtiges« Verhalten in der Gruppe ist. Dies wird jedoch nicht explizit ausgehandelt und formuliert, sondern entwickelt sich implizit.

HAUFEN ODER TEAM?

Die Beteiligten verstehen sich als »agile Speerspitze« eines Versicherers und arbeiten seit rund zweieinhalb Jahren agil. Methoden wie SCRUM, SAFe und LeSS sind allen bestens vertraut. Nun kommen sie als Gesamtabteilung mal wieder für einen Workshop zusammen und wissen nicht so recht, was sie miteinander anfangen sollen. Die einzelnen Teammitglieder arbeiten im Alltag in ihren jeweiligen Projekten und gleichzeitig möchten die Führungskräfte das Wir-Gefühl stärken und eine gemeinsame Identität entwickelt wissen. Es sollen schließlich alle »draußen im Feld« mit einer Stimme sprechen. So weit der Wunsch der Führung. Die Teilnehmenden suchen im Workshop händeringend nach inhaltlichen Punkten, die sie diskutieren und erarbeiten könnten. Sich selbst als Team betrachten, beobachten und reflektieren wird als nicht relevant abgetan. In der Diskussion um genau diesen Punkt wird deutlich, dass sie gar kein Team sind. Formal bilden sie zwar eine Abteilung, im Arbeitsalltag aber haben sie wenig bis gar nichts miteinander zu tun. Um ihre Aufgaben zu lösen, sind sie nicht aufeinander angewiesen, denn es existieren so gut wie keine Abhängigkeiten. Als Team existieren sie nur auf dem Papier. Damit ist Teamentwicklung im eigentlichen Sinne obsolet. Die »agile Speerspitze« ist, genau genommen, nur ein Haufen.

Team: Eine Unterscheidung zwischen Gruppe und Team halte ich für absolut notwendig, da auch in noch so agil oder selbstbestimmt arbeitenden Unternehmen keine Gruppen im engeren Sinne zu finden sind. Teams haben zwar manchmal die Größe einer Gruppe, haben aber immer Aufgaben und Ziele, die ihnen von der Organisation vorgegeben werden. Abteilung, Projektteam, Taskforce, wie auch immer ein solches Konstrukt genannt wird; es ist ein Zusammenschluss von Menschen, der ganz klar arbeits- und aufgabenbezogen – meistens von der formalen Organisation – »zusammengestellt wird«. Um die gemeinsame Aufgabe zu erfüllen, sind die Teammitglieder auf Kooperation angewiesen. Der Zeitraum, über den ein Team zusammenarbeitet, ist lang genug, dass soziale Dynamiken entstehen. Kommunikation findet nicht nur auf der Sachebene statt, sondern neben dem Was wird auch das Wie miteinander besprochen. Ein Team ist eine Mischform aus Gruppe und Organisation, wobei das Mischungsverhältnis variiert.

Netzwerk / Clique: Neben den offiziellen Bereichen, Abteilungen und Teams existieren in jeder Organisation immer auch informelle Kreise. Der wesentliche Unterschied zu Teams und Gruppen liegt in der Bindung zwischen den Menschen, die bei Netzwerken schwach bzw. lose ist. Sie lösen sich mitunter schnell wieder auf, basieren aber gleichzeitig auf der persönlichen, direkten Interaktion. Sie entstehen bedarfsabhängig. Das können informelle Karrierenetzwerke sein oder auch Leidensgemeinschaften von Menschen, die sich von der Organisation enttäuscht und unfair behandelt sehen.

Organisation: Als soziales System dient die Organisation dazu, unabhängige Handlungen in eine »passende« Abfolge zu bringen, damit spezifische Ergebnisse erreicht werden. Dazu ist ein hoher Grad an Formalisierung notwendig, damit überhaupt Hunderte oder Tausende von Individuen, Gruppen und Teams koordiniert werden können. Kommunikation findet vornehmlich auf der Sachebene statt, die Beziehungen zwischen den Menschen werden ausgelassen. So sind Organisationen quasi das Gegenteil von Gruppen, in denen es ja genau auf diese Beziehungen ankommt. Organisationen müssen so gebaut sein, dass der Einzelne austauschbar ist, sonst können sie auf Dauer nicht überleben. In ihnen sind die Normen explizit und ausgesprochen, die Menschen fügen sich ein und erfüllen die Erwartungen. Das führt, und zwar gewollt, zu Konformität. So ist es auch die Organisation, die die Systemgrenze bezüglich der Zugehörigkeit des Einzelnen zieht. Auf den Punkt gebracht dient eine Organisation in erster Linie zur Herstellung von Erwartbarkeit. Organisation und Team sind zu differenzieren in der Betrachtung, wenn es um Zusammenarbeit geht, denn in ihnen wirken verschiedene Dynamiken.

In diesem Buch fokussiere ich Teams und Organisationen, denn ich beziehe mich auf die Zusammenarbeit von Menschen im Organisationskontext. Neben den Besonderheiten, die diese Konstrukte als soziale Systeme ausmachen, sind die Dynamiken im Team wesentlich. Jedes Team, das über eine gewisse Zeit zusammenarbeitet, gelangt an den Punkt, sich mit Autorität, Führung, Rollen im Team und dem Umgang mit Macht auseinanderzusetzen. Ob und wie es das tut, hat erheblichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit. Mit einem Verständnis für Gruppendynamik lässt sich besser einordnen, was in einem Team passiert. Ganze Organisationen können wir damit nicht begreifen. Und nur das Team zu betrachten, reicht ebenfalls nicht. Warum also sollten Sie sich mit Gruppendynamik beschäftigen? Sie (als Team) werden von der Organisation und anderen Teams, Projekten etc. beeinflusst und beeinflussen diese ihrerseits. Wie gesagt: Ein Team ist ein soziales komplexes System und von außen nicht direkt steuerbar. Alle Anforderungen von außen (zum Beispiel »Werdet doch jetzt mal agil«) treffen auf die Dynamiken des Teams, auf die Normen und das Wir-Gefühl. Was dann passiert, hängt stark vom Team ab und weniger von den Anforderungen selbst. Zum einen ist nur das möglich, was im Team verabredet ist, zum anderen steht das Team in Wechselwirkung mit der Organisation und deren Erwartungen. Die Gruppendynamik zu betrachten und passend intervenieren zu können, ist zwar nur ein Aspekt, aber ein gnadenlos vernachlässigter. Das ist auch kein Wunder, versuchen wir doch seit Dekaden, die sozialen Dynamiken in Organisationen mittels Autorität und Prozessen zu unterbinden. Das funktioniert jedoch höchstens temporär, wenn beispielsweise in einem Workshop ausnahmslos alle Fragen nur von der anwesenden Führungskraft beantwortet werden (wobei auch das letztendlich eine Dynamik ist). Dynamiken, Kräfte und »Spiele« zwischen den Menschen sind immer wirksam. Also ist es besser, damit umzugehen, als es einfach geschehen zu lassen oder zu ignorieren.

Was zu betrachten wäre

In den meisten Unternehmen herrscht eine stark versachlichte Art, miteinander zu interagieren. Läuft das Projekt nicht, wird in den üblichen Gremien über Prozesse, Zielvorgaben und Budgets als die vermeintlichen Ursachen diskutiert. Richtet sich der Blick einmal unter die Sachebene, dann häufig auf einzelne Menschen bzw. Menschengruppen und ihre (vom Beobachtenden angenommene) Persönlichkeit.

In den vielen Jahren, in denen ich Teams in den verschiedensten Kontexten und Phasen begleitet habe, ist »das Spiel« immer wieder das gleiche. Ein Auftraggeber nimmt Kontakt zu mir auf, damit ich ein Team (oder eine irgendwie zusammengestellte Gruppierung) zu einem Sachthema begleite. Die formulierten Arbeitsfragen lauten häufig: Wie können wir besser werden, effizienter, noch besser zusammenarbeiten, Ziele erreichen, agiler werden, die kommende Veränderung erfolgreich gestalten? Dazu wird mir das gerade gültige Organigramm des Unternehmens präsentiert und ein Überblick über die (vermeintlichen) Persönlichkeitsstrukturen der handelnden Personen erläutert. In manchen Fällen wird mir mitgegeben, dass es im Team »menschelt« und dort auch mal hingeschaut werden sollte, aber um Gottes willen kein Psycho-Workshop gewünscht werde. So weit, so gut. Lasse ich mich darauf ein, beginnt die Arbeit recht oft mit einem Workshop. Ab dann wird es richtig spannend. Zum einen besteht häufig eine Diskrepanz zwischen dem formulierten Auftrag und dem, was das Team gerade braucht / sucht / möchte. Zum anderen beginnt nun die Beobachtung (wohl wissend, dass ich als Beobachterin nicht objektiv und unvoreingenommen bin). Was sind die Themen, die das Team öffentlich zeigt? Welche »Spiele« in Kommunikation und Interaktion sind hier etabliert? Was sind mögliche Tabuthemen? Wie gestaltet das Team Beziehungen untereinander? Die Hypothesen zu diesen Fragestellungen liegen nicht auf der direkt sichtbaren Ebene, manifestieren sich aber dort in Form dessen, was ansprechbar und wahrnehmbar ist.

Beim Thema Gruppendynamik wird gerne das Modell eines Eisberges bemüht, um das Sichtbare und das Latente zu beschreiben. Der Fokus in ersten Gesprächen, Auftragsklärungen und fast immer in der ersten Phase eines Workshops liegt auf der Sachebene. Und um es deutlich zu machen: Diese sollte auch nicht außen vor bleiben oder für unwichtig erklärt werden. Es geht hier um die Aufgabe, das Ziel und viele Rahmenbedingungen für das Team. Die Themen auf dieser Ebene sind offensichtlich und können besprochen werden. Unterhalb der Wasseroberfläche aber entsteht genau die Dynamik, die wir zu erfassen versuchen, um Erfolg, Probleme und Widerstände zu verstehen.

Wollen wir wirklich verstehen, welche Dynamiken wo, wie und mit welchen Konsequenzen wirken, reicht ein schneller, oberflächlicher Blick auf das Geschehen nicht. Zusammenarbeit zu verstehen bedeutet, auf mehreren Ebenen gleichzeitig zu beobachten und daraus gute Hypothesen zu bilden. Der Anspruch an die Beobachtenden, egal, ob als Teammitglied, Beratender oder Führungskraft, ist hoch, aber notwendig. Was immer Sie gerade erreichen wollen, welches Problem es zu lösen gilt oder welche Transformation Sie sich auf die Fahne geschrieben haben, Sie sollten dabei immer folgende Ebenen im Blick haben: Sachebene – Organisation – Team – Individuum.

Sachebene – Organisation – Team – Individuum

Die Herausforderung liegt darin, die Ebenen zusammen in den Blick zu nehmen und die Interaktionen und Übergänge dazwischen zu begreifen. Als Mensch sind wir nicht nur Individuum mit einer Persönlichkeit, wir sind vielmehr auch Produkt unserer Gruppen- und Teamzugehörigkeiten und beeinflussen unsererseits die jeweiligen Gruppierungen. Genauso wenig lässt sich ein Team isoliert begreifen, ohne die Organisation und die darin agierenden Menschen in den Blick zu nehmen. König und Schattenhofer (König / Schattenhofer 2016) sprechen in ihrem Buch Einführung in die Gruppendynamik von »Psychoschnitt« und »Sozioschnitt«.

Team ⇔ Organisation

Teams sind als soziale Systeme definiert, und das macht es notwendig, ein paar Gedanken auf die innere und äußere Umwelt eines Teams zu richten. Als soziales System ist ein Team eigenständig, wird aber natürlich beeinflusst. Es ist abhängig von seiner äußeren Umwelt, was vor allem die Organisation mit ihren Vorgaben und Erwartungen ist. Gleichzeitig wirkt jedes Team auf die Organisation selbst zurück. Kein Team entscheidet frei, wer Mitglied ist, welche Arbeitszeiten einzuhalten sind, welche Löhne gezahlt werden oder welche rechtlichen Vorgaben für sein Produkt gelten. Auch wenn es in den Freiheitsgraden selbstverständlich große Unterschiede gibt, ist ein Arbeitsteam niemals frei von einer äußeren Umwelt, frei von einer Organisation. Das bedeutet aber nicht, dass die Organisation das Team in all seinen Facetten bestimmt. Das Team entscheidet, wie es mit den Vorgaben, Zielen und Aufträgen umgeht. Ein Teil der Teamstruktur ist also von außen vorgegeben, ein wesentlicher entwickelt sich dynamisch. Das ist ein stetiges Spannungsfeld, es muss immer wieder nachtariert und Konflikte müssen bereinigt werden.

»EIGENTLICH ARBEITEN WIR JA SELBSTORGANISIERT …«

Die Geschäftsführung einer IT-Beratung hat entschieden, dass das gesamte Unternehmen nun agil werden solle. Es wurde ein Bereich gegründet, der der Organisation das agile Arbeiten beibringt. Dazu wurden viele SCRUM- und SAFe-Schulungen durchgeführt, Agile Master benannt und Meetings in Weekly-Stand-ups umbenannt. Offiziell arbeiten die agilen Teams eigenverantwortlich, selbstorganisiert und (natürlich) agil, weil man sich davon schnellere Lösungen erhofft. In der Realität aber wird fortlaufend »reinregiert«, das heißt, Anforderungen werden kurzfristig auch in laufenden Sprints neu priorisiert, und immer wieder wird par ordre du mufti in die laufende Teamarbeit eingegriffen. Der Konflikt, das ist sofort offensichtlich, existiert an der Schnittstelle zur äußeren Umwelt. Und es ist ein häufig zu beobachtendes strukturelles Problem, das aus der Idee »Wir brauchen Agilität« und der Realität letztendlich das Resultat »Die Organisation bleibt aber gleichzeitig, wie sie ist« entsteht.

Team ⇔ Individuum

Das zweite Spannungsfeld für jedes Team ist die Grenzziehung zur inneren Umwelt. Alle Mitglieder bringen, bewusst wie auch unbewusst, ihre Meinungen, Wahrnehmungen, Sorgen und Gefühle mit. Die Psyche des Einzelnen als Umwelt zu betrachten ergibt deshalb Sinn, weil sie keine determinierende Wirkung auf die Struktur des Teams hat. An dieser Grenze wird immer ausbalanciert, wie viel Raum der oder die Einzelne für seine bzw. ihre Bedürfnisse bekommt. In Selbsterfahrungsgruppen liegt der Fokus auf der inneren Umwelt, ein Arbeitsteam hat dafür nicht den Raum. Es würde sich »verlaufen«. Das bedeutet für den Menschen, dass er sich anpassen muss, in jeder Gruppe neu und auch anders. In einem Team ist kein Platz, um jede Befindlichkeit zu äußern oder jede Meinung mit allen zu teilen. Damit erzähle ich Ihnen nichts Neues, Sie erleben das selbst. Wichtig ist mir, dass dieser Prozess in jedem Team stattfindet. Und er ist nicht irgendwann abgeschlossen. Die große Aufgabe eines jeden Teams ist es, beide Grenzen fortlaufend zu balancieren, auszuhandeln, zu erweitern und auch zu verteidigen. Und dabei auch noch darauf zu achten, dass die Aufmerksamkeit sich nicht in nur eine Richtung verschiebt.

Meiner Erfahrung nach liegt in vielen Teams der Fokus auf der äußeren Umwelt, gleichzeitig werden die Ursachen für Probleme und Konflikte in den Individuen verortet. Meine Hypothese: Viele Teams haben einen blinden Fleck bezüglich ihrer Autonomie als soziales System und der sozialen Dynamiken. Aus diesem Grund finden Sie in den folgenden Abschnitten wichtige gruppendynamische Aspekte und Anregungen, wie Sie damit arbeiten können.

»Ich« und das Team

Die Forderung ist nicht neu, aber gerade in der agilen Arbeit oder im Rahmen einer Transformation zu mehr Selbstorganisation lauter denn je: »Sei teamfähig, kommunikativ, kooperativ, kreativ, kollegial …« Die Anforderungen an den Einzelnen sind enorm, denn die Existenz eines Teams ist meist zeitlich begrenzt und er oder sie gehört zu mehreren gleichzeitig. Das bedeutet ständige Wechsel zwischen verschiedenen Rollen in diversen Gruppierungen. Wir erleben uns selbst aber viel eher als Einzelperson und sind uns nicht fortlaufend bewusst, dass wir in der Zusammenarbeit natürlich immer Teil eines Teams sind. In unserem Verhalten sind wir jedoch nicht immer derselbe Mensch. Wir verhalten uns in einer Zweierkonstellation anders als in einer Kleingruppe, auch wenn dabei jeder Einzelne seine Identität mitbringt. Diese Prägung aus Erfahrungen, Bedürfnissen, Ängsten und Wünschen entsteht allerdings nicht im luftleeren Raum, sondern im Austausch und in der Auseinandersetzung mit anderen. Gleichzeitig hängen unser konkretes Denken und Handeln von der aktuellen Gruppe ab, in der wir agieren. Wichtig sind demnach immer zwei Dimensionen (die es zu betrachten gilt): die persönliche und die überpersönliche Identität.

»So bin ich eben« ist zwar ein durchaus populärer Nachsatz, hat aber mit einer Auskunft über die eigene Identität wenig zu tun. Die große Frage »Wer bin ich?«, die uns alle irgendwann umtreibt, soll nicht explizit Gegenstand dieses Buches sein, jedoch sind ein paar Aspekte wichtig, um von dem anhaltenden Es-ist-alles-in-der-Persönlichkeit-des-Einzelnenbegründet-Dilemma wegzukommen.

»Ich bin …« – eine Identitätsuntersuchung

Nehmen Sie Stift und ein Blatt Papier und beantworten Sie die Frage »Wer bin ich?«. Finden Sie zehn verschiedene Antworten. Schreiben Sie zügig, ohne die Antworten zu bewerten, und notieren Sie nur die Antworten, die für Sie persönlich und beruflich wichtig sind.

Bei der Betrachtung der Ergebnisse dürften Sie feststellen, dass auch Gruppenzugehörigkeiten unter den Antworten sind.

Möchten Sie diese Übung weiterführen, dann bringen Sie die zehn Aussagen in eine Reihenfolge, je nach Wichtigkeit. Stellen Sie sich vor, was passieren würde, wenn Sie auf den in der Aussage beschriebenen Aspekt verzichten müssten. Wie würde sich Ihr Leben verändern?

Mit Descartes wird die Selbstbeschreibung des Menschen als Subjekt eingeführt, in Abgrenzung zum Objekt. Das ist der Beginn, den Menschen selbstbezüglich, als selbstreferenziellen Mechanismus zu verstehen. Das Individuum in Abgrenzung zur Gesellschaft, der Einzelne gegenüber der Gruppe sind Unterscheidungen, wie wir sie auch heute noch denken. Dieses Denken bildet Oppositionen, und so scheint es gerade in Zeiten der Individualisierung und versprochenen Selbstfindung notwendig zu sein, das Individuum gegenüber der Gruppe, dem Team, der Organisation zu verteidigen bzw. ihm Selbstverwirklichung zu ermöglichen. Das ist mitnichten Aufgabe einer Organisation oder eines Arbeitsteams.

Gleichzeitig findet die Entwicklung unserer Identität immer statt. Als Mensch ist der Prozess der Identitätsbildung nicht in einem bestimmten Alter oder an einem fixen Punkt abgeschlossen, sondern dynamisch. Wir alle waren bzw. sind Kinder, Schüler, Auszubildende, Studierende, Eltern, Mitarbeitende, Führungskräfte, Golfspieler, Geschäftsführende, Autofahrer und so weiter. An der Aufzählung erkennen Sie direkt, dass unsere persönliche Identität viel mit Gruppenzugehörigkeit zu tun hat, sich also auch in der Zusammenarbeit stetig entwickelt.

Die soziale Identität

Jeder Mensch ordnet sich diversen Gruppen zu, beispielsweise nach Geschlecht, politischer Überzeugung, Beruf oder Haarfarbe. Je nach Kontext wechselt die Priorität dieser Zuordnungen. An Spieltagen der Fußballbundesliga bin ich persönlich deutlich mehr BVB-Fan als gerade in diesem Moment, denn jetzt gehöre ich stark spürbar zur Gruppe der Autorinnen. Das Wir-Empfinden innerhalb einer solchen Gruppe wird oft von banalen Dingen (gleiches T-Shirt oder Fahne) angesprochen. Wer die Werte einer Gruppe nicht teilt, erscheint den Gruppenmitgliedern weniger menschlich. Gruppenzugehörigkeit macht einen Teil des Selbstkonzeptes aus, denn jeder Einzelne »gewinnt« ein Stück Identität aus der Mitgliedschaft der jeweiligen Gruppe. Menschen streben nach einem positiven Selbstbild. Damit das auch für die und in der Gruppe gelingt, tendieren wir dazu, für sogenannte positive Distinktheit zu sorgen. Das bedeutet, wir grenzen wieder ab, jetzt allerdings die Eigengruppe (ingroup) von anderen Gruppierungen (outgroup). So bezieht beispielsweise die »agile Speerspitze« eines Unternehmens über die gegenseitige Bestätigung des enormen methodischen Wissens im Vergleich zu den Fachbereichen ein positives Selbstbild für die Gruppe und damit für die einzelnen Menschen darin.

Unter dem Begriff »minimales Gruppenparadigma« ist in zahlreichen Experimenten nachgewiesen, dass eine Kategorisierung von Menschen in zwei Gruppen nach einem völlig beliebigen Kriterium ausreicht, um positive Distinktheit zu etablieren. In der Folge, und deshalb ist es auch im organisationalen Kontext wichtig, entsteht leicht Diskriminierung, und zwar selbst dann, wenn es sich um einen Haufen und nicht um ein Team handelt. Das Phänomen ist bekannt, die häufig zu beobachtenden »Kämpfe« zwischen Alt und Neu, Vertrieb und Produktentwicklung oder IT und Fachbereich werden durch die tradierte, arbeitsteilige Organisation noch forciert.

Was denken wir uns eigentlich?

»Denkschreiben« ist eine gute Möglichkeit zur Reflexion, bei der durch das Aufschreiben die Fragestellung tiefer durchdacht wird, als wenn jeder Teilnehmende seine Gedanken einfach ausspricht. Fragestellungen können sein: Was denken wir über uns? Was denken wir über die anderen? Bitten Sie alle Teammitglieder, innerhalb von zehn Minuten ihre Gedanken zu diesen Fragen aufzuschreiben. Es arbeitet jeder für sich; dabei sollten die Teilnehmer zügig und unzensiert zu Papier bringen, was ihnen in den Sinn kommt. Im Anschluss betrachten Sie gemeinsam die Ergebnisse und reflektieren über gemeinsame Denkmuster. Die Fragestellungen können nach Bedarf konkretisiert und / oder erweitert werden.

WER IST HIER BESSER?

Vor einigen Jahren hat ein Unternehmen, das ich begleiten darf, im Rahmen seiner Digitalisierungsstrategie neben dem CIO-Bereich auch eine Organisationseinheit CDO etabliert. Das dazugehörige Stichwort war damals 2-Speed-IT, verbunden mit der Idee, man könne so die Umstellung von der »alten« auf die »neue« Welt gut bewerkstelligen. Es ging vornehmlich um die Arbeitsweise »Wasserfall« versus »Agil«. Das Team CDO sah sich als überlegen. »Wir bereiten die Zukunft« war ihr Motto. Das Team CIO betrachtete sich eine Zeit lang als das stärkere, weil seine Mitglieder ja noch für das »Brot- und Buttergeschäft« sorgten. Technologisch empfanden sie sich schnell als Verlierer, und irgendwann kippte ihr Selbstbild endgültig, weil sie den negativ ausfallenden Faktenvergleich bezüglich Geschwindigkeit bei der Entwicklung, Leistung, Ergebnisse und Akzeptanz in der Organisation nicht mehr leugnen konnten. Für eine kurze Zeitspanne hat das gemeinsame Jammern das CIO-Team noch zusammengehalten, schließlich kämpften sie gemeinsam gegen viele vom CDO vorgeschlagene Neuerungen. Dann ließ sich beobachten, wie das Team in kleine Gruppierungen zerfiel und die Mitglieder die Vergleichsgruppe wechselten. Statt gemeinsam auf CDO zu schauen, fingen die Kleingruppen an, sich gegenseitig zu bekämpfen. »Wir sind zwar nicht so fortschrittlich wie der CDO-Bereich, aber immer noch besser als die hier.« Die Fluktuation stieg, viele Mitarbeitende wechselten in den CDO-Bereich (wenn möglich) oder in andere Abteilungen oder auch Unternehmen.

Der britische Sozialpsychologe John C. Turner entwickelte mit Kollegen das Modell der Selbstkategorisierung, wonach Menschen in einem konkreten Kontext immer die am besten zur Situation passende Kategorisierung wählen. Die Auswahl findet auf drei Ebenen statt; es geht um eine Betrachtung der eigenen Person als:

• Mensch

• Mitglied in einer Gruppe

• Individuum

Turner stellt in seinen Arbeiten immer wieder heraus, dass durch Gruppenzugehörigkeit die eigene Identität in den Hintergrund treten kann, es kann zur Depersonalisierung kommen. Das wiederum schafft die Basis für Phänomene wie (zu starkes) Wir-Gefühl, Konformität oder auch Gruppendenken (siehe auch das folgende Unterkapitel zu »Konformität und ›Rollenspielen‹«). Voraussetzung ist immer ein positives Selbstbild. Diese möglichen Effekte sind zu berücksichtigen, denn sie können die Zusammenarbeit (vor allem interdisziplinär) und die Arbeitsergebnisse beeinträchtigen.

Was aber geschieht, wenn der Vergleich mit der anderen Gruppe nicht positiv ausfällt? Fühlt man sich aufgrund eines Stereotyps in der ingroup sozial unterlegen, nutzen die Menschen diverse Strategien, um das Selbstbild wieder positiv zu färben:

• Sie verlassen die eigene Gruppe (z. B. Abteilungs-, Projekt-, Firmenwechsel).

• Sie treten in Konkurrenz mit der outgroup (häufig auch nach Fusionen zu beobachten, wenn um die kleinsten Details der zukünftigen Prozesse, Abläufe, IT oder Ähnliches gekämpft wird, oftmals mit der Behauptung »Die dürfen das doch gar nicht«).

• Sie ändern die Dimensionssicht (»Die haben zwar einen guten Prozess x/y, aber keine Ahnung von agilem Vorgehen«).

• Sie suchen sich eine andere Vergleichsgruppe (»Soll die agile Speerspitze doch machen, was sie will; im Vergleich mit Abteilung y sind wir viel besser in …«).

Egal, ob wir einem Verein beitreten, in ein neues Projektteam kommen oder ein Unternehmen verlassen, wir haben den Rucksack unserer Prägungen und Erfahrungen immer dabei. Unsere Lebensgeschichte enthält auch die Erfahrungen, die wir mit Gruppen gemacht haben und machen, mit Familie, Verwandtschaft, Schule, Ausbildung, Arbeit und so weiter. Da gibt es den einen, der es liebt, in Gruppen zu sein und mit den Menschen auf Tuchfühlung zu gehen. Oder die andere, die mit Unvorhergesehenem und Turbulenzen nur schwer klarkommt. Als Individuen bringen wir unsere Fähigkeit, mit Wandel umzugehen, genauso mit wie die Antwort auf die Frage, wie viel an Distanz oder Nähe wir aushalten.

Ohne zu tief in die Psychologie einzutauchen, möchte ich Sie dennoch ermuntern, sich mit Ihrem »Rucksack« auseinanderzusetzen. Die Selbstreflexion der eigenen Geschichte in Bezug auf Distanz / Nähe und Wandel / Beständigkeit ist für alle Menschen sinnvoll, die in Arbeitsgruppen agieren.

»Eine Gesellschaft Stachelschweine drängte sich an einem kalten Wintertage recht nah zusammen, um sich durch die gegenseitige Wärme vor dem Erfrieren zu schützen. Jedoch bald empfanden sie die gegenseitigen Stacheln, welches sie dann wieder von einander entfernte. Wann nun das Bedürfnis der Erwärmung sie wieder näher zusammenbrachte, wiederholte sich jenes zweite Übel; so daß sie zwischen beiden Leiden hin und her geworfen wurden, bis sie eine mäßige Entfernung voneinander herausgefunden hatten, in der sie es am besten aushalten konnten.« (Arthur Schopenhauer, Die Stachelschweine, https://www.projekt-gutenberg.org/schopenh/stachel/stachel.html)

Hysterisch oder schizoid?

– »Was sagen wohl die anderen, wenn ich meine Idee vorstelle?«

– »Warum gibt es hier auf einmal eine neue Sitzordnung?«

– »Warum macht er / sie immer alles, nur um es dem Auftraggeber recht zu machen?«

– »Mit den Fragen wollen Sie mich doch sicher testen?«

– »Wieso bezieht er alles immer auf sich?«

Mit Grundformen der Angst betitelte Fritz Riemann (Riemann 2006) seinen Klassiker über die vier Grundängste, die alle Menschen in sich tragen und durchleben. In der Ratgeberliteratur wird er meistens vorgestellt, um andere Menschen einzuschätzen und besser verstehen zu können. Meiner Meinung nach sollte jeder Einzelne zuerst bei sich beginnen. Stören Sie sich nicht an den von Riemann verwendeten Begrifflichkeiten. Er beschreibt in seinem Modell Persönlichkeitsstrukturen, die mit den eventuell assoziierten Krankheitsbildern nicht direkt zu tun haben. In den 1950er-Jahren arbeitete Riemann psychoanalytisch mit vielen Patienten und formulierte aus dieser Arbeit heraus vier Grundängste:

Schizoid

Diese Menschen möchten als einzigartiges Individuum erkannt werden. Freiheit, Individualität und Eigenständigkeit sind ihnen wichtig. Ihre charakteristische Angst ist die vor Hingabe. Um nicht beeinflusst zu werden, gehen sie schnell auf Distanz. Sie wirken dabei häufig kühl und arrogant. Oft verfügen »Distanz-Typen« über eine scharfe Beobachtungsgabe und sind sehr klar in der Vertretung ihrer Position.

Depressiv

Ihnen sind Harmonie, Nähe und Geborgenheit sehr wichtig. Dafür sind sie bereit viel zu tun, sich selbst aufzugeben, Konflikte zu vermeiden, aber auch schnell Kontakte zu knüpfen und Verständnis für andere Menschen aufzubringen. Eine ihrer größten Sorgen ist der Verlust der sozialen Zugehörigkeit.

Zwanghaft

Zwanghafte Menschen sind verantwortungsvoll, pünktlich und zuverlässig. »Das Wort gilt« lautet ihr Motto, allerdings unumstößlich. Sie wirken oft stur und unflexibel, Chaos und Veränderung halten sie nur schwer aus.

Hysterisch

Die ewig Rastlosen sind immer auf der Suche nach Neuem, Kreativem, Genuss, Risiko und Drama. Sie stehen sehr gerne im Mittelpunkt und sind entsprechend unterhaltsam und temperamentvoll. Ihre größte Angst ist die Einschränkung der eigenen Freiheit. Die Zukunft interessiert sie nicht, sie leben im Hier und Jetzt.

Wir alle tragen diese Grundformen in uns, die meisten in einer gesunden Mischform. Und auch hier gilt: Es ist eine Frage des Kontextes, wo im Koordinatenkreuz wir uns verorten. In Abhängigkeit von der aktuellen Gruppe und der Situation verschiebt sich der Standpunkt. Gleichzeitig haben wir eine Präferenz, derer wir uns bewusst sein sollten, wenn wir unser eigenes Erleben in der Zusammenarbeit verstehen wollen.

Konformität und »Rollenspiele«

»Ich bin, wie ich bin, immer und überall« – würden Sie diese Aussage unterschreiben? Auf den ersten Blick vielleicht, nach einem Moment der Reflexion wohl nicht mehr. Auch wenn wir in Zeiten des »Finde dein wahres Ich« und »Sei du selbst« gerne glauben, eine feste Identität zu haben, verhalten wir uns gleichsam kontext- und rollenkonform. Wir handeln (mehr oder weniger) gemäß den gültigen Normen, die im aktuellen Team wirken. Norm ist das, was wir sollen. Dabei müssen wir zunächst zwischen den Normen bzw. Verhaltenserwartungen der Organisation und denen, die im Team entstehen, unterscheiden. Die übergeordnete Organisation gibt Normen vor, denen wir uns nicht entziehen können und auf die wir häufig wenig bis gar keinen Einfluss haben. Arbeitszeiten, Kleiderordnung, Urlaubsregelung etc. zählen dazu. Solche Normen sind explizit formuliert und für jeden klar. Dies ist das erste Verhaltensgerüst, das uns als Individuum und als Team beeinflusst.

Wandel oder Beständigkeit?

Nehmen Sie vier Blätter Papier und beschriften Sie sie mit »Schizoid«, »Depressiv«, »Zwanghaft«, »Hysterisch«. Legen Sie die vier Blätter gemäß dem obigen Koordinatenkreuz auf den Boden. Stellen Sie sich entsprechend Ihrer Selbsteinschätzung in das Koordinatenkreuz (entlang der Achsen Nähe / Distanz und Wandel / Beständigkeit) und reflektieren Sie folgende Fragen:

• Warum stehe ich hier?

• Was ist meine Stärke?

• Welchen Mehrwert stifte ich in meinem Team?

• Was möchte ich von den anderen »Typen« lernen?

• Welche Erinnerungen mit Gruppen sind prägend für mich?

• Was sind erfreuliche Begebenheiten?

• In welchen Situationen habe ich mich als Außenseiter, Besserwisser, schwarzes Schaf gefühlt?

• Welche Muster begegnen mir in meinen Teams immer wieder?

• Welche Signale sende ich, sodass mir die »alte« Rolle zugedacht wird?

• Wie kann ich das Muster unterbrechen?

VOM UMGANG MIT FEHLERN – EIN KLASSIKER

Ein Unternehmen aus der Energiewirtschaft hat in seinen Leitlinien zum Thema Fehlerkultur folgende Aussage: »Wir gehen mit Fehlern konstruktiv um und lernen aus ihnen.« Der Umgang mit Fehlern ist in den Schulungen für die Führungskräfte genauso ein aktuelles Thema wie in der Personalentwicklung und in jedem Projekt (das für sich auch jeweils eine Projektcharta erarbeitet). In einem der Projektmeetings wurde deutlich, dass eine recht große Position in der Planung schlichtweg nicht vorgekommen war und nun das Budget sprengen würde. Was, denken Sie, passierte? Genau, als Erstes stand die Frage »Wer war das?« im Raum. Dann meldeten sich diverse Teilprojektleitende, um zu bekräftigen, dass sie selbst aber alles richtig und gründlich gemacht hatten, um dann zu erörtern, wem man denn die Schuld und die Konsequenzen anheften könne. Was tatsächlich zu beobachten ist, ist das alte Blame-Game und eben kein konstruktiver Umgang mit Fehlern, sonst hätte das Team genauer nach der Fehlerursache und den möglichen Zusammenhängen geforscht. Das Thema war aber sogleich vom Tisch, als ein Schuldiger ausgemacht war. Zudem zeigt das Beispiel die Diskrepanz zwischen der Vorstellung davon, »wie wir sein sollten«, und dem realen Zustand.

Zudem entsteht immer auch eine Teamnorm, in deren Rahmen fortlaufend ausgehandelt wird, welches Verhalten okay ist und welches nicht. Die meisten Regeln entwickeln sich implizit und werden gar nicht besprochen oder direkt verabredet. Als Team können wir sie uns bewusst machen, indem wir gemeinsam reflektieren: »Was geht hier und was nicht?« Das gilt für den Umgang mit Fehlern, Humor, Pünktlichkeit, Vorurteilen und so weiter. Jeder Einzelne ist an der Entstehung der Teamnorm beteiligt. Sie wird von den Teammitgliedern etabliert und steuert gleichzeitig deren Verhalten. Ein rückbezüglicher Prozess also. In sozialen Systemen sind Normen vor allem ein verbindlicher Anspruch auf bestimmte Verhaltensweisen. Verhalten wird immer sozial bewertet und bei Nichteinhaltung der Norm sanktioniert, auf formaler und informaler Ebene.

Wir gehören diversen Gruppierungen an und sind damit immer auch mit den verschiedenen Normwelten konfrontiert. Das bringt reichlich Konfliktpotenzial mit sich. Denken Sie zum Beispiel an Mitarbeitende, die in der stark an der formalen Hierarchie orientierten Command-and-Control-Organisation und in einem agilen Projekt arbeiten. Die Art der Zusammenarbeit in der Linie ist sicher eine andere als in einem SCRUM-Team. Für den Einzelnen wird es schwierig, die Orientierung zu behalten, zumal dann noch der Aspekt der offenen und der verborgenen Normen hinzukommt.

Normen an sich sorgen für Sicherheit, denn sie geben vor, mit welchem konformen Verhalten wir »richtigliegen«. In all den ausgelobten Transformationen und agilen Maßnahmen treffen unterschiedliche Welten mit konträren Normen aufeinander. Nun könnte man glauben, dass die offiziellen Anforderungen der Organisation verbindlich seien und auf jeden Fall umgesetzt werden, à la »Wir haben jetzt verstanden, dass wir aus Fehlern lernen können, also erwarten wir ab sofort eine positive Fehlerkultur«. Was aber zu beobachten ist, ist etwas anderes. Das Team orientiert sich an den informellen Normen, die sich entwickelt haben und die immer noch gültig sind. Wurden sie nämlich gar nicht reflektiert und neu verabredet, dann ist die Forderung nach einem neuen Umgang mit Fehlern nicht mehr als eine Schicht Schminke. Die neue, explizite Norm hat sich noch nicht bewährt, die alte, implizite schon. Es ist somit ziemlich egal, was offiziell wie sein soll, das konkrete Verhalten zählt, und so warten erst einmal alle ab, ob sich das neue Verhalten irgendwo beobachten lässt. Es ist offensichtlich, wie groß die Wirkung von Normen in sozialen Gefügen ist. Wenn wir leistungsfähige, produktive Teams haben möchten, dann ergibt es Sinn, die geltenden Normen zu reflektieren.

Das »Muss-Soll-Spiel« (nach Antons et al. 2019)

Um normierendes Verhalten in der eigenen Kommunikation und im Team zu erkennen, wird eine Diskussion geführt und dabei auf normierende Formulierungen geachtet. Durchführung:

1 Zunächst wird die Motivation für diese Übung geklärt (eventuell kurzer Input zu Normen in Teams).

2 Das Team verständigt sich darauf, bestimmte normierende Worte für die folgende Diskussion nicht zu verwenden, zum Beispiel »Ich soll«, »Du musst«, »Er darf nicht«. Teamspezifische Formulierungen können ergänzt werden. Sollte jemand während der Diskussion eine solche Formulierung verwenden, muss er oder sie eine Spielmarke in den Topf geben.

3 Jeder Teilnehmende bekommt zehn Spielmarken.

4 Die Diskussion startet für einen festgelegten Zeitraum. Alle sind Hüter der Regeln!

Dauer: 30 Minuten oder bis ein Teammitglied keine Spielmarken mehr hat

Reflexionsfragen: Wie habt ihr die Spielregeln erlebt? Wie haben sich die Regeln auf das Teamverhalten während der Diskussion ausgewirkt? Was ist uns mit dieser Übung bewusst geworden?

Welche Normen sind in unserem Team gültig?

Die Reflexion lässt sich gut in Kleingruppen von zwei oder drei Teilnehmenden beginnen. Die Gruppen schreiben auf ein Flipchart alle Normen, die ihnen einfallen. Dazu verwenden sie ganze Sätze, also »Du darfst nicht dazwischenreden«, »Streiten ist bei uns tabu« und so weiter. Achten Sie darauf, dass in diesen Sätzen niemand namentlich genannt wird, da Normen nicht personifiziert sind. Tragen Sie die Ergebnisse zusammen, und überlegen Sie gemeinsam, welche Normen von der äußeren Umwelt an das Team herangetragen werden und welche über die Wechselwirkungen im Team selbst (innere Umwelt) entstehen. Diskutieren Sie, welche Norm eventuell ein Update benötigt, und verabreden Sie sich.

»Normen haben auch dann Bestand, wenn Jemand faktisch dagegen arbeitet. Normen scheinen ein Typ von Erwartungen zu sein, bei denen wir entschlossen sind, nicht zu lernen« (Luhmann 1987). Wir halten an bestimmten Normen auch dann fest, wenn wir sie laufend nicht einhalten. Offenbar fällt es uns schwer, eine Norm abzulegen oder zu verändern, wenn sie einmal etabliert ist. Im Nichteinhalten steckt gleichzeitig auch immer die Chance auf Innovation. Auch dafür sind Normen gut.