Read the book: «Арифметика категорийного менеджмента. Третье издание»

Предисловие.

Уважаемые друзья. Это уже третье издание книги «Арифметика категорийного менеджмента». За время после выхода второго издания в 2020 году произошло очень много событий. Книга стала настольной для множества категорийных менеджеров, легла в основу множества курсов в моей Бизнес-школе «Лига Коммерсантов», восьми видеокурсов для всех сфер торговли от FMCG до DIY, бытовой техники и электроники, даже фармацевтического бизнеса. Но время идет, рынок изменяется, появляются новые технологии и каналы сбыта, изменяющие как поведение потребителей, так и правила конкуренции.

Изменился и мой подход к работе. Если во время написания первого и второго издания я систематизировал свой опыт работы в ритейле, то при написании этой книги я буду опираться на реализованные в последние годы десятки проектов по внедрению категорийного менеджмента в работу розничных сетей в 6 странах. Но главную концепцию книги я постараюсь сохранить. В отличие от недавно вышедшей в электронном виде моей книги «Категорийный менеджмент. Алгоритмы для практиков», которая адресована в основном опытным менеджерам, в этой книге я буду рассказывать о простых технологиях повышения эффективности работы розничного магазина и делится профессиональными секретами, которые позволят просто решить сложные вопросы взаимодействия с покупателями и поставщиками, помогут бороться с конкурентами и управлять ассортиментом так, что магазин будет приносить гарантированную прибыль.

В книге с позиций категорийного менеджмента рассмотрим вопросы управления ассортиментом розничного магазина (сети), многие из которых иногда оставались «за кадром». Им не уделялось должного внимания даже экспертами по управлению ассортиментом, а обычные коммерсанты просто не представляли, что существуют «тонкие настройки», которые при небольших трудозатратах позволят существенно повысить прибыль магазина.

Мы детально рассмотрим:

Как правильно оценить потенциал своего магазина.

Определить позиционирование и выбрать конкурентные преимущества, которые будем использовать в борьбе за покупателя.

Как сформировать портрет своего целевого потребителя и сделать предложение, которое будет важно именно для него.

Как правильно оценить ситуации потребления и сделать покупателю правильное предложение.

Как работать с форматами.

Как квотировать ассортимент и наполнять матрицу на уровне отдельных товаров.

Как управлять товарными запасами и провести эффективное промо.

Сегодня в условиях интенсивного развития нейросетей и проникновения искусственного интеллекта (ИИ) практически во все сферы нашей жизни и работы, на мой взгляд, особенно актуальной для начинающих категорийных менеджеров становится задача понимания «физики» процессов. Еще при написании первых изданий я наблюдал, как сотрудники фактически саботировали работу продвинутого автозаказа, так как не понимали, как он работает и перепроверяли все цифры в таком близком и понятном EXCEL. Сегодня есть возможность создавать собственные промты. Но для того, чтобы обучить нейросеть необходимо правильно описать процесс и понимать, какой результат мы ожидаем получить. «Изюминка» книги в том, что все описанные в ней технологии сопровождаются простыми алгоритмами и формулами, которые любой руководитель розничного магазина сможет использовать в своей работе уже завтра как для автоматизации на основе стандартных IT решений, так и с помощью нейросетей.

Приятного чтения и успехов в розничной торговле.

Оглавление.

Введение

1. Основные правила эффективного управления ассортиментом.

Введение в категорийный менеджмент.

15 правил управления ассортиментом.

2. Оценка ресурсов предприятия и определение возможных стратегий развития.

2.1. Возможные стратегии розничной сети.

2.2. Ресурсы розничной сети и их оценка.

3. Рыночная стратегия в зависимости от наличия ресурсов.

3.1. Агрессивная стратегия.

3.2. Пассивная стратегия.

3.3. Режим паузы.

3.4. Стратегия выживания.

3.5. Омниканальные стратегии, изменение позиционирования и ассортиментного портфеля.

3.6. Алгоритм выбора стратегии сети.

4. Оценка потенциала района расположения магазина и трафика.

4.1. Виды трафика розничного магазина.

4.2. Алгоритм оценки потенциала района расположения магазина.

4.3. Использование новых технологий оценки потенциала района.

4.4. Пример расчета потенциала продаж с учетом емкости района, традиционного способа и места совершения покупки, ситуации потребления и конкурентного окружения.

5. Выбор и оценка целевого потребителя.

5.1. Новые тенденции в поведении потребителей

5.2. Исследование потребителей и выбор целевых групп. Источники получения информации и способы ее исследования.

5.3. Составление портрета целевого потребителя

6. Оценка конкурентного окружения.

6.1. Основные конкуренты розничного магазина.

6.2. Оценка опасности конкурентов.

6.3. Формирование структуры ассортимента магазина на основе анализа конкурентной среды.

7. Выбор формата магазина.

7.1. Алгоритм управления форматами магазинов.

7.2. Формирование омниканальной модели формата.

7.3. Оценка правильности определения формата магазина. Действия в случае выявления несоответствий.

7.4. Кластеризация и управление трафиком внутри формата.

7.5. Использование подформатов категории для повышения качества управления ассортиментом.

8. Формирование ассортиментной матрицы.

8.1. Построение ассортиментного классификатора.

8.2. Формирование ассортиментной матрицы.

8.3. Назначение ролей товарных категорий.

8.4. Формирование ассортимента магазина на уровне SKU.

8.5. Управление ценой и доходностью в категории.

9. Эффективные методы анализа и управления продажами.

9.1. Методы анализа статистики продаж.

9.2. Эволюция развития методов анализа коммерческой информации.

9.3. Правила эффективного анализа информации.

9.4. Современные технологии анализа продаж и перспективы использования нейросетей в ритейле.

10. Управление эффективностью магазина на основе статистической информации.

10.1. Алгоритм разработки системы оценки эффективности работы фирмы.

10.2. Алгоритм действий по результатам анализа статистической информации.

10.3. Алгоритм действий ритейлера по повышению трафика, товарооборота, прибыли.

11. Эффективные программы продвижения. Постановка задач, планирование, проведение, оценка результатов.

11.1. Акции, направленные на повышение лояльности потребителей без предоставления дополнительной выгоды.

11.2. Акции с возможным выигрышем.

11.3. Промо-акции с гарантированным выигрышем.

11.4. Ценовые акции.

11.5. Акции с возвратом денег.

11.6. Акции с возможностью выбора между беспроцентной рассрочкой и бонусами

11.7. Составление промо-плана или программы продвижения.

12. Управление товарными запасами.

12.1. Алгоритм работы системы автозаказа.

12.2. Правила оценки эффективности управления товарными запасами.

12.3. Алгоритм внедрения автозаказа.

13. Управление отношениями с поставщиками.

13.1. Алгоритм исследования поставщиков на основе системы показателей.

13.2. Проведение переговоров с поставщиками.

Заключение .

Введение.

Введение

Уважаемый читатель, перед тобой – книга, которая поможет более эффективно решать вопросы, стоящие как перед огромной розничной сетью, так и перед небольшим магазином. Для того, чтобы покупатель поверил нам и полюбил наш магазин надо, с одной стороны, сделать ему наилучшее предложение, с другой – не заиграться в «супер сервис», когда выбор становится очень сложным и один раз покупатель купит у нас, но больше никогда не придет.

Мне очень нравится одна история.

Парень приглашает девушку в гости и «согласует меню», в том числе возникает вопрос «Что будем пить?».

– У меня есть зеленый чай. Или ты хочешь кофе?

– Кофе, – отвечает девушка.

– Растворимый? Молотый? В зернах?

– В зернах.

– Либерика? Робуста? Арабика?

– Арабика.

– Бразильский? Колумбийский? Перуанский? Венесуэльский?

– Бразильский.

– Айриш? Глясе? Капучино? Эспрессо? Лунго?

– Слушай, а давай лучше чайку попьем!

Часто похожие ситуации происходят и с нами. Например, мы приняли решение качественно улучшить работу своего магазина. Стали изучать опыт успешных ритейлеров. И план действий, в принципе, нам понятен. Но как выполнить каждое из них?

Для получения информации о потенциальных потребителях и других данных для эффективного управления ассортиментом магазина необходимо проводить много исследований. Самому ими заниматься некогда, качественное исследование провести сложно – нет специалистов и времени, а покупать специализированные программы или нанимать экспертов – дороговато. В результате – в работу магазина вносятся небольшие косметические изменения, и все остается по-прежнему…

В этой книге я расскажу о простых технологиях повышения эффективности работы розничного магазина, и поделюсь профессиональными секретами, которые позволят просто решить сложные вопросы взаимодействия с покупателями и поставщиками, помогут бороться с конкурентами и управлять ассортиментом так, что магазин будет приносить гарантированную прибыль. Большую прибыль!!!

Описанные технологии основаны на личном опыте внедрения и общения с тысячами специалистов и ритейлеров.

Так как название книги – «Арифметика категорийного менеджмента», то и методики я буду рассматривать несложные. Ими сможет воспользоваться как розничная сеть, состоящая из сотен магазинов, так и владелец нескольких «магазинов у дома». Прочитав эту книгу, на вопрос «Что ты хочешь? Кофе или чай?» ваш покупатель сможете уверенно ответить «Эспрессо! И не задавай мне лишних вопросов! Именно за этим кофе я и пришел к тебе!».

Приятного чтения и успехов в работе!

Глава 1. Основные правила эффективного управления ассортиментом.

Когда работать по старинке становится уже не только не эффективно, но и дорого, тогда владелец магазина и приходит к выводу, что нужно менять подходы к управлению ассортиментом. Но что именно менять и как? Есть много книг западных гуру, которые интересно рассказывают, как Джон продавал Биллу катер или Фред «отжимал» скидку в ресторане. Увлекательно, но не всегда применимо в наших реалиях…

Есть много интересных наших, российских, книг, написанных истинными мастерами своего дела. Это хорошая и качественная литература. Если следовать рекомендациям авторов, действительно можно создать прибыльный бизнес. Но книги эти – достаточно объемные, а язык – довольно сложен…

И что же остается? Искать статьи в Интернете или спросить нейросеть «Как повысить прибыль магазина»! Сотни ресурсов рассказывают о розничной торговле, любой бот выдаст множество интересных, но иногда банальных и часто фантастических идей. На сайтах размещены десятки тысяч статей о том, как сделать работу магазина эффективной. Как отделить полезные советы от «информационного шума»?

Условно сайты о розничной торговле можно разделить на четыре группы:

Полезные. Материалы этих сайтов основаны на глубоком понимании вопроса и личном опыте авторов. Они делятся идеями, кейсами, частично технологиями. Но не один эксперт не раскроет все свои секреты. Полную информацию можно получить только в рамках обучения или консалтинга. Тем не менее, после обучения эти сайты реально полезны.

Условно полезные. На них простым и понятным языком теоретики излагают мысли, вычитанные в хороших книгах и полезных статьях. Такие материалы пользуются большим спросом, но являются «популярной литературой». Их может писать и нейросеть. В принципе, такие сайты в ближайшем будущем должны потерять популярность.

Экспертные. Это сайты, размещающие интервью с экспертами, которые «концептуально» и кратко рассказывают о том, что они сделали и какой получили результат. При этом не упоминается, какая команда работала над проектом, сколько было проведено исследований, сколько было проб и ошибок. Читатель такого сайта может принять идею, но реализовать ее без дополнительных исследований и системного подхода будет очень сложно.

Вредные. Статьи, размещенные на этих сайтах, очень похожи на условно полезные, но написаны они такими теоретиками, которые неправильно поняли описанные в полезных статьях и книгах технологии. Вредные статьи могут легко читаться, но при попытке внедрить изложенные в них рекомендации часто возникает эффект, который физики-ядерщики называют «Упс…». И магазин приходится продавать за долги.

Существует множество концепций формирования ассортимента магазина. Но самой известной считается категорийный менеджмент (КМ). Этой технологии уже несколько десятков лет и она с большим или меньшим успехом применяется в тысячах розничных торговых сетей по всему миру.

Введение в категорийный менеджмент.

Что же такое категорийный менеджмент? Это технология управления ассортиментом и торговым пространством магазина, согласно которой весь ассортимент делится на товарные категории (группы однотипных товаров) и каждая группа товаров рассматривается как отдельная бизнес-единица со своим руководителем – категорийным менеджером (байером, закупщиком и т. д.). При этом к такому управлению активно привлекаются и поставщики, и производители товаров.

Справка

«Отцом» категорийного менеджмента считается Брайан Ф. Харрис. В 1985 году розничная сеть Schnucks из Сент-Луиса (США) стала проигрывать в конкурентной борьбе. И тогда профессор университета Брайен Харрис предложил владельцам сети для решения проблемы свою программу «Аполлон», которую он продвигал в то время. «Аполлон» рассчитывал оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в каждой категории.

Следуя указаниям программы, сеть Schnucks отвела больше места наиболее продаваемым товарам в секциях детского питания. И продажи выросли на 20 %! Тогда компания Schnucks начала использовать программу «Аполлон» для всех своих категорий, и уже через два года ее основной конкурент «ушел» из Сент-Луиса.

Так началось развитие новаторской идеи, что магазин может увеличивать продажи, подходя к ассортименту как к совокупности категорий или товарных групп. А сам термин «категорийный менеджмент» был введен компанией Procter & Gamble в начале 1990-х годов.

Для того чтобы поставщики могли активно участвовать в управлении ассортиментом, их делают в определенной степени партнерами и присваивают роли. Таких ролей может быть три:

1. Капитан категории.

Производителю на аутсорсинг передается полное управление отдельной товарной категорией (подкатегорией) в розничной сети. Сотрудничество с Капитаном категории предполагает полную открытость взаимоотношений и обмен информацией (в том числе статистической). А также – определенную ответственность поставщика за результаты работы по управлению данной товарной категорией.

2. Партнер Категории.

Перед производителем ставятся тактические задачи, которые являются приоритетными для розничной сети в данный момент времени. Обмен данными может быть ограничен.

3. Привилегированный Поставщик.

Производитель декларируется как партнер какого-то проекта сети, но при этом его функция сводится к выполнению задач розничной сети в обмен на незначительные уступки.

Чтобы эффективно помогать розничной торговой сети в управлении ассортиментом, производитель должен понимать, по какому принципу товар делится на категории именно в этой сети – чтобы, как следствие, правильно определить конкурентов и показать важность своего товара для решения задач, стоящих перед категорией. Мне известно всего несколько проектов, когда производителю предоставляли право быть Капитаном категории. Классический пример – компания P&G. Более 10 лет сторонники категорийного менеджмента приводят данную компанию в качестве примера эффективного сотрудничества.

В 2007-м году, когда я курировал категорию элитного алкоголя в региональной розничной сети – лидере региона, а категорийный менеджмент был самой модной инновационной концепцией управления ассортиментом, у меня был совместный проект с компанией Diageo. Менеджеры компании предложили считать Diageo Капитаном категории «Элитный алкоголь». При этом они хотели формировать ассортимент, определять розничные цены, разрабатывать планограммы и программы продвижения товаров.

Рассмотрев предложенную ими планограмму (ассортимент других производителей они любезно согласились существенно не сокращать!), я увидел, что все лучшие места заняты продукцией Diageo. Кроме того, предлагается ввести еще десяток товаров от этого производителя, заведомо низкооборачиваемых. На вопрос «Для чего это нужно?», было получено два ответа:

1. Формальный, который был дан во время переговоров: «Наши маркетологи рассчитали, что такая выкладка и ассортимент позволят максимизировать прибыль в категории «Элитные напитки».

2. Истинный (менеджер проболтался…): «Чем больше мы введем в ассортимент наших товаров, и чем шире они будут расставлены, тем хуже будут представлены и меньше продадутся товары конкурентов». К сожалению, это обычная практика производителей. Их задача – победить в конкурентной борьбе и увеличить оборот своего товара.

Конечно, мы не договорились…

Капитан категории может быть эффективным в двух случаях:

1. При работе с категорией, в которой он является единственным поставщиком.

2. При работе с розничной сетью, которой он диктует свои условия. И у которой он (например, под угрозой прекращения сотрудничества) вытребовал себе право капитанства.

Кроме того, предоставление одному из поставщиков больших прав, чем другим, может быть расценено как создание препятствий для остальных при доступе на рынок.

Федеральная Антимонопольная Служба (ФАС) очень внимательно оценивает все случаи, когда одному поставщику предоставляют больше прав, чем остальным. Это может быть расценено как картельный сговор или дискриминация. А ограничения на оплаты от поставщика розничной сети делают практически невозможными инвестиции производителя в развитие категорий.

Если же не привлекать поставщиков в качестве капитанов и партнеров категории, то категорийный менеджмент сводится к эффективному управлению ассортиментом. О том, как с помощью категорийного менеджмента просто и эффективно управлять розничными продажами, мы и будем говорить. Но даже при правильном управлении ассортиментом можно не достигнуть результата, если действовать «как все» и не учитывать особенности рыночной ситуации и свои конкурентные преимущества.

Эта книга основана на авторских технологиях, в которых знание правил управления ассортиментом дополнено личным опытом, а также детально прописанными алгоритмами, фишками и профессиональными секретами.

Тем не менее, для того чтобы в дальнейшем говорить на одном языке нам необходимо ввести термины.

SKU (Stock Keeping Unit, дословный перевод с английского - единица удержания запаса) По сути это ассортиментная позиция (единица одной товарной группы, марки, сорта в одном типе упаковки одной емкости).

Фэйсинг-это единица продукции, видимая (в магазинах с самообслуживанием - доступная) покупателю. Таким образом, каждая ассортиментная позиция может занимать несколько фэйсингов на месте продажи. Но необходимо различать фэйсинги и запас продукции на полке по каждой позиции.

Товарная категория – группа товаров, тесно связанных между собой сходным функциональным назначением, целевым адресом (продажей одинаковым группам покупателей) и способом размещения в торговом зале.

Все товары в торговой сети распределены в рамках классификатора. При этом на верхнем уровне (название здесь не критично, можно называть «Отдел», «Сектор», а можно просто Уровень 1, уровень 2) категории делятся по товароведческому принципу или удовлетворяемой потребности (например «Бакалея», «Товары для дома» и т.д.), то на «нижних» уровнях используется комбинированный подход, объединяющий единство удовлетворяемых товарами потребностей, соответствие дереву принятия решения потребителем, общее размещения в торговом зале). При этом деление на нижних уровнях идет до уровня управляемости (30 – 100 SKU). Мой опыт исследования и разработки классификаторов показывает, что даже при похожих сферах деятельности и форматах нет двух одинаковых классификаторов, как нет сетей и полностью совпадающими целевыми аудиториями, и позиционированием.

Роль категории – присваивается в зависимости от особенностей спроса и задач, которые ставит перед категорией торговая сеть.

Я в своей практике рекомендую присваивать категориям одну из пяти ролей:

Целевая (приоритетная) – категория, предложение товаров и цены, в которой создают имидж магазина, как лучшего продавца данных продуктов, путем создания самого лучшего предложения для большинства покупателей. К этой категории относятся, обычно, товары повседневного спроса (или товары, которые необходимы большой группе покупателей). В целевой категории создается большой ассортимент и предлагаются самые выгодные условия.

• Основная – товарная категория, которая позволяет магазину позиционировать себя, как одного из лучших продавцов продуктов данной категории. Для этого необходимо предоставлять ассортимент и условия, как у основных конкурентов.

• Специальная – товарная категория, решающая два вида специальных задач:

Привлечение в магазин определенной группы покупателей, не являющихся целевыми для данной сети.

Привлечение покупателей в особых ситуациях, возникающих у целевых и основных групп покупателей, но редко.

• Удобство – категория, которая решает три группы задач.

Удобство потребления товаров из основных и целевых категорий.

Бытовое удобство.

Возможность побаловать себя импульсными покупками.

• Сезонная – товарная категория, продажи которой существенно изменяются в течение года. Роль сезонной категории со временем изменяется от основной или целевой до удобной, или же в низкий сезон товары категории вообще убирают из торгового зала.

Ценообразование в категории напрямую связано с ее ролью.

Широта (ширина) ассортимента – количество товарных категорий, представленных в ассортименте торговой сети.

Глубина ассортимента – количество товаров в товарной категории, при этом учитывается как количество товаров с разными свойствами, так и количество вариантов товаров со схожими свойствами.

Гармоничность товарного ассортимента - взаимосвязь товаров, представленных в магазине и соответствие их возможностям, ожиданиям и потребностям целевого потребителя. При гармоничном ассортименте целевой покупатель может найти товары, соответствующие его требованиям, во всех товарных категориях.

Высота ассортимента – средняя цена товаров в товарной группе (высоту ассортимента при оценке конкуренции будем определять как средний уровень цен на аналогичные товары).

Ценовой диапазон – диапазон цен на товары, по которым целевые покупатели формата готовы регулярно покупать товары.

Ассортиментный минимум - товары, которые обязательны к продаже во всех торговых точках сети. Чаще всего – это социальные товары, топовые позиции мировых и федеральных производителей, товары категории «фрэш» и товары СТМ (товары, выпущенные под торговыми марками, являющимися собственностью не производителя, а розничной сети).

Я выделяю три варианта ассортиментного минимума:

Нормативный - ассортимент товаров, наличие которого в торговой точке определено на законодательном уровне или же обязательное наличие которых зафиксировано в договоре между сетью и поставщиком. Это может быть набор социальных товаров или же, например, набор лекарственных препаратов.

Товароведческий или потребительский - минимальное количество товаров, которое должно быть на полке для того, чтобы покупатель смог удовлетворит свою потребность, а не ушел в другой магазин. Например, если в магазине будет только один вид мусорных пакетов, например, на 30 литров, покупатель, у которого ведро объемом 60 л не найдет нужный ему товар и уйдет в другой магазин.

Конкурентный - рассчитанное по определенной формуле количество SKU, которое необходимо обеспечить на полке для правильного позиционирования магазина на фоне конкурентов.

Региональный ассортимент - товары местных производителей, присутствующие исключительно в ассортименте магазинов данного региона.

Ассортимент формата - товары из ассортиментного минимума и товары, обязательно представленные во всех магазинах данного формата. Чем больше формат, тем больше товаров входит в эту матрицу.

Ассортиментная матрица сети – это полный перечень товаров, представленных в магазинах розничной торговой сети.

Выбор в категории – характеристика, которая показывает, как покупатель выбирает товары в категории. В соответствии с выбором ритейлер формирует предложение по ассортименту, цене, наполнению категории товарами известных или неизвестных брендов.

Есть три варианта категорий по выбору.

Ценовые категории – товарные категории, в которых большинство покупателей не видит большой разницы между дорогими и дешевыми товарами и поэтому не готов переплачивать. К таким категориям относятся категории с биржевыми товарами: сахар, соль, крупы и т.д. В этих категориях нет смысла вводить большой ассортимент в средний и высокий ценовые сегменты, так как все продажи сконцентрированы в низком.

Брендовые категории – товарные категории, доверие к товарам, в которых определяется силой брендов. Покупатель не готов покупать неизвестные товары, поэтому основные продажи сконцентрированы в среднем и высоком ценовом сегменте, где представлены известные бренды. В таких категориях нет смысла вводить в матрицу недорогие товары, так как из-за недоверия к брендам их продажи будут низкими.

Ассортиментные категории – товарные категории, в которых покупатель понимает, почему одни товары стоят дороже других, но при этом нет явных лидеров. В таких категориях покупатель ценит широкий ассортимент во всех ценовых сегментах и возможность выбора.

Роли товаров – статусы, присваиваемые в соответствии с теми задачами, которые сеть присваивает товарами в зависимости от категорий, к которой они относятся, уровня узнаваемости и продаж. Роль товара является одним из основных факторов при расчете его розничной цены.

Есть следующие роли:

Товары первой цены (ТПЦ) — не во всех категориях нужны, но, если вводятся, их цена должна быть существенно ниже цен на товары основного ассортимента, чтобы покупатели видели, что в магазине есть дешевые товары. Это подчеркивает его позиционирование магазина с выгодными ценами. В 99% случаев на товары первой цены используется стратегия EDLP— это постоянные низкие цены без промо. Когда товар выполняет свою роль или начинает уходить в убыток, его просто заменяют. При этом ТПЦ не считается товаром основного ассортимента и не должен хорошо продаваться. Если товар первые показывает высокие продажи, значит он интересен целевым потребителям и является предметом его повседневных покупок. Надо снижать границу ценового диапазона и искать новый ТПЦ.

Товары KVI - товары, которые хорошо известны на рынке, и их цены выставляются с учетом мониторинга конкурентов.

Когда говорят, что многие сети переходят от стратегии Hi-Low к EDLP, это означает, что все больше товаров становятся KVI. Но важно понимать, что чувствительность покупателей к этим товарам и восприятие магазина через их цены — разная и во многом определяется целевыми покупателями и позиционированием.

Поэтому сети формируют список топ-100 товаров, за которыми ведется постоянный мониторинг и устанавливаются цены c минимальным ИРЦ. Затем этот список расширяется до топ-200, топ-500, топ-1000 и так далее. Однако невозможно мониторить все товары, да и нет в этом смысла.

Есть товары, которые можно продавать дорого — к ним можно отнести товары с двумя ролями.

Имиджевые товары — это товары, которых нет у конкурентов и на которые можно устанавливать цены значительно выше, чем на товары основного ассортимента. При этом продажи, по аналогии с ТПЦ должны быть низкими. Имиджевые товары решают три задачи:

1. Подчеркивают экспертность категории.

2. Привлекают покупателей, которым нужен именно этот товар.

3. Оттеняют другие товары в высоком ценовом сегменте, влияя на ценовое восприятие.

Например, если покупатель обычно берет товар за 1000 рублей, но у него день рождения, он решает купить что-то дороже. Если самый дорогой товар стоит 3000 рублей, он может посчитать это слишком высокой ценой и выбрать вариант за 2500. Но если в ассортименте есть имиджевый товар за 5000, тогда товар за 3000 уже не кажется дорогим.

Нишевые товары — это товары, не представленные на рынке.

Это могут быть:

· Собственные торговые марки (СТМ) сети.

· Собственный импорт.

· Локальные производители.

· Продукция из других регионов.

Такие товары покупатель не может промониторить, он не знает их рыночной цены. Здесь ценообразование идет не от конкурентов, а от того, какую наценку закупщик считает оправданной для решения задач категории.

Ассортиментные товары.

А теперь о категории товаров, на которые действительно распространяются ценовые стратегии.

Это ассортиментные товары. Они составляют 70–80% ассортимента магазина, и по ним применяется нормативное ценообразование.

· Оценивается ситуация на рынке.

· Анализируется средний уровень цен.

· Выбирается стратегия.

Ценовой диапазон – диапазон цен на товары, по которым целевые покупатели формата готовы регулярно покупать товары.

Ширина ценового диапазона – разница в цене между самым дорогим и самым дешевым товаром, входящими в ценовой диапазон.

Ценовой сегмент – одна третья часть ценового диапазона. Границы сегментов рассчитываются путем прибавления к цене самого дешевого товара (нижняя граница ценового диапазона) ширины ценового диапазона, деленной на 3. Ценовой диапазон делится на три сегмента, расположенные по возрастанию цены – низкий, средний, высокий.

Ценовой ряд – товары линейки, расположенные в порядке возрастания регулярной розничной цены.

Регулярная розничная цена – цена, по которой потребитель покупает товары. Как правило регулярная розничная цена – розничная цена без акций. В виде исключения на основе анализа статистики категорийный менеджер может принять в качестве регулярной розничной цены акционную цену в случае, если акции проводились не менее, чем в течение 80% от продолжительности анализируемого периода или же продажи по акционной цене составили не менее 90 % от всего объема продаж.

Средний шаг цены в линейке – средняя разница в цене между двумя соседними товарами, которая рассчитывается как отношение ширины ценового диапазона на количество SKU в линейке.

Группа товаров – несколько товаров, предлагаемые покупателю по одинаковой или близкой розничной цене. Группа товара может признана ТПЦ в случае, если цена самого дорогого товара в группе существенно ниже соседнего товара и продажи группы незначительны и имиджевыми товарами если цена самого недорого товара группы существенно дороже остальных товаров и при этом продажи группы также незначительны.

Все эти термины и технологии назначения ролей категории, ролей товаров мы будем использовать в этой книге при управлении ассортиментом.

Для эффективного управления ассортиментом я сформулировал 15 правил, многие из которых пришли из категорийного менеджмента, но адаптированы к сегодняшней рыночной ситуации.

15 ПРАВИЛ УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ

Управление каждой категорией осуществляет категорийный менеджер (байер, закупщик и т. д.), который полностью отвечает за эффективность работы категории и ее финансовый результат. В его компетенции находятся все вопросы – от определения количества наименований товара (далее – SKU, аббревиатура от английского Stock Keeping Unit) и выбора поставщиков и до участия в разработке планограмм и программ продвижения товара.

При определении позиционирования и программы продвижения товара категорийный менеджер должен руководствоваться интересами магазина, а не идти у производителя «на поводу». Магазин является эффективным каналом взаимодействия производителя с конечным потребителем, но задачи магазина и производителя – отличаются.

Для достижения целей магазина привлекать к управлению категорией производителей полезно лишь в той степени, в какой их цели совпадают со стоящими перед категорийным менеджером задачами. После вступления в силу Федерального закона от 03.07.2016 № 273-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации" и Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях» это становится особенно актуальным.

При выборе специализации магазина и стратегии его развития необходимо учитывать конкурентное окружение и доступность ресурсов.

Ассортимент магазина должен быть привлекателен для целевого потребителя. Высокий трафик – залог успешной торговли.

Ассортимент нужно составить и разместить в магазине таким образом, чтобы потребитель покупал много товаров, которые выгодно продавать магазину.

Выгодно ли продать 1 000 тортов по акции и заработать на этом 1 000 рублей? По-моему, не очень.

А продать за месяц одну бутылку коллекционного коньяка, заработав 10 000 руб.? Тоже не очень интересный вариант.

Нужно продать 1 000 тортов, но таких, чтобы заработать на них 15, а лучше все 20 тысяч рублей и при этом еще продать 100 бутылок коньяка.

Весь товар делится на товарные категории. Но товарная категория – это «средний уровень». Категории делятся на подкатегории и отдельные товары. В свою очередь, несколько категорий объединяются в отделы, сектора и, в результате, образуют ассортимент магазина. На каждом уровне управления ассортиментом решаются свои задачи

В товарную категорию объединяются товары, близкие по основным характеристикам и условиям хранения, и удовлетворяющие схожие потребности покупателя.

Вся информация о товаре объединена в товарном классификаторе. Его нужно составлять таким образом, чтобы один товар мог быть отнесен только к одной товарной категории. Классификатор должен позволять проводить анализ продаж и управлять ассортиментом от уровня магазина и сети в целом до отдельного SKU.

Каждая категория выполняет свою роль в решении задач привлечение покупателей, борьба с конкурентами, повышение оборота и дохода магазина.

Формирование ассортимента и ценообразование в категории тесно связаны с ее ролью.

Каждый товар должен решать свою задачу.

При выборе поставщиков необходимо учитывать их надежность и заинтересованность в сотрудничестве. Если у поставщика нет заинтересованности в контракте с вами, он никогда не предложит наилучшие условия и будет поставлять товары «по остаточному принципу», выполняя, в первую очередь, заказы тех компаний, сотрудничеством с которыми дорожит.

Программа продвижения должна включать несколько временных горизонтов, а каждая акция решать четко сформулированную задачу сети. При формировании промо-плана необходимо учитывать предложения поставщиков и использовать их возможности, но руководствоваться при этом своими интересами.

Показатели для оценки эффективности управления ассортиментом и алгоритмы принятия управленческих решений должны быть понятны сотрудникам, а все расчеты – автоматизированы.

В принципе, эти правила понятны и очевидны для большинства ритейлеров. Но это только на первый взгляд...

На своих тренингах по жестким переговорам о контракте я рассказываю о техниках давления, манипулирования, позиционного торга. При этом опытные продавцы – участники тренинга говорят, что все это они знают и умеют и «сто раз так делали» … И продолжают пребывать в своем состоянии «неосознанной некомпетентности» до тех пор, пока не попробуют продемонстрировать эти техники перед другими участниками в переговорных поединках. На практике получается не очень… После этого они уже совершенно по-другому относятся к предлагаемым мною технологиям и кейсам. Так и при управлении ассортиментом: общее понимание принципов управления ассортиментов не позволит создать прибыльный магазин, если не подкреплено алгоритмами и детально описанными бизнес-процессами.

Проработав очень много лет в ритейле (начиная с его первых шагов в России, когда поставщики еще говорили «Ну и что, что ты – сеть?», и до того момента, когда принята уже вторая редакция Федерального закона № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации», призванного защитить поставщиков от произвола розничных сетей), я сделал выводы, которые позволили мне быть очень эффективным менеджером розничной сети. В книге я буду делиться своими профессиональными секретами.

Профессиональный секрет № 1.

Нужно перестать продавать и начать оказывать услуги покупателям и поставщикам.

Розничная сеть становится наиболее эффективной, когда предприятие, занимающееся куплей-продажей, превращается в предприятие сферы услуг. Оно оказывает услугу производителю, доставив его товары конечному потребителю, и оказывает услугу конечному потребителю, удовлетворяя его потребность в товарах. Чем лучше оказана услуга, тем большую скидку даст поставщик и больше денег принесет покупатель.

Так как розничный торговец не является производителем, и достаточно свободен в выборе того, как зарабатывать и какие и кому оказывать услуги, об открытии нового магазина он задумывается в случаях, когда:

Необходимо расширить существующую успешную розничную сеть, открыв еще один магазин. В этом случае предмет исследования – место для магазина, где он найдет много покупателей, которые захотят купить товары, в отношении которых он уже оказывает услуги своим поставщикам. Условно – будет востребован существующий в сети ассортимент.

Есть доступ к продукту на очень выгодных условиях (очень модное сейчас направление – специализированные магазины производителя или дистрибьютора), то есть у магазина нет большого выбора, кому из поставщиков оказывать услугу. Он сам заказчик. В этом случае предмет исследования – также место для магазина.

Есть доступ к торговым площадям (собственный магазин или возможность аренды на льготных условиях). В этом случае предмет исследования – специализация магазина. Предприниматель свободен в выборе способа зарабатывания денег – он может открыть магазин любой специализации или же сдать магазин в аренду. Здесь сначала идет выбор направления деятельности, а после этого – оценка потенциальных потребителей и поставщиков, которым потребуются предоставляемые магазином услуги.

В современных условиях покупатель уходит от простого удовлетворения потребностей к осуществлению выбора, каким способом эту потребность утолить. При этом потребность остается, а оценивается наличие ресурсов (деньги, время) и условия совершения покупки (удобство, безопасность, возможность выбора). На основании анализа этих факторов в первую очередь определяется способ и место совершения покупки, и уже после этого покупатель переходит к выбору товара. Если магазин сумеет предоставить покупателю такой набор услуг, что он выбирает его, несмотря на удаленность и цены – магазин будет успешным в любой кризис. Характерными примерами неценовой конкуренции в продуктовом ритейле являются Азбука Вкуса и ВкусВилл. К сожалению, при омниканальной торговле создать уникальный ассортимент все труднее. Именно поэтому большинство ритейлеров переходит от удовлетворения потребности к созданию настроения и потребительскому опыту, и от уникальных товаров к заполнению ниш товарами под собственными торговыми марками (СТМ).

Если же магазин не будет «оказывать услуги» потребителю и поставщику – он всегда будет слышать от покупателя «дорого», а скидки от поставщика получать только за объем выборки.

Но для того, чтобы получить лучшие условия от поставщиков и завоевать лояльность покупателей, необходимо понять, какие у нас есть ресурсы, какие из них дают нам преимущества, и как можно их использовать для победы в конкурентной борьбе.

Глава 2. Оценка ресурсов торговой сети и определение возможных стратегий развития.

Расскажу старый анекдот, который мне очень нравится.

Один мужичок подумал-подумал и решил стать миллионером. А как им стать? Выиграть на скачках! Собрал он все свои деньги, пришел на ипподром, зашел в конюшню и начал выбирать лошадь, на которую «поставить». А как выбрать? Все сильные, красивые! И вдруг слышит из угла конюшни: «Мужик, ставь на меня, не прогадаешь!». Посмотрел, а там стоит старая кляча. Он спрашивает: «Да как же ты выиграешь? Ты же старая!». А лошадь отвечает: «Выиграю, я секрет знаю!».

Мужик поверил и поставил на нее все свои деньги.

Наступил день скачек. Все лошади уже финишировали, и только минут через 20 после всех показалась и наша кляча. Мужик набросился на нее с упреками «Что же ты так меня подвела? Обещала выиграть и не выиграла! Я потерял все свои деньги!»

А лошадь отдышалась немного и говорит: «Ну, извини, мужик… Не смогла…»

Я неоднократно наблюдал, как небольшой магазин пробовал конкурировать с открывшимся рядом супермаркетом, выставляя минимальные цены на все, и проводя массированные акции… И очень скоро закрывался. Ну, не смог победить… А супермаркет при этом даже и не знал, что участвует в жесткой конкурентной борьбе.

У небольшого магазина было несколько вариантов развития, но он выбрал прямую конкуренцию, переоценив свои силы. И проиграл.

2.1. Возможные стратегии розничной сети

Одно из ключевых решений, которое необходимо принять при открытии нового магазина, – выбор его стратегии. Независимо от того, одиночный это магазин или торговая сеть, возможны четыре варианта рыночной стратегии:

1. Агрессивная. Захват новых рынков и ниш, увеличение своей доли, вытеснение конкурентов. К данной стратегии можно отнести и различные варианты омниканальности.

2. Пассивная. Попытка сохранить позиции на падающем рынке или защита своей доли в своей нише.

3. Режим паузы. Пережидание тяжелой ситуации с сохранением наиболее ценного ресурса. При сегодняшнем динамичном рынке эта стратегия ведет в тупик, так как помимо непосредственной работы и продаж для сети критически важно быть на слуху у целевой аудитории. Как только сеть выпадает из информационного поля она теряет своего покупателя. Вернуть его сложно и дорого, а иногда невозможно.

4. Выживание. Главная задача этой стратегии – любой ценой избежать убытков. При этом попытка уйти от потерь может осуществляться как при существующем бизнесе, так и путем перепрофилирования.

Рис. 1. Варианты конкурентной стратегии розничной сети

Выбор стратегии, в первую очередь, зависит от того, какие ресурсы есть в распоряжении компании. Ресурсы – это то, что помогает компании зарабатывать.

2.2. Ресурсы розничной сети и их оценка

Сначала введем определение.

Ресурс – количественно измеряемая возможность реализации торговой сетью определенных действий. С другой стороны, отсутствие ресурса делает выполнение этих действий невозможным или неэффективным.

Основные характеристики ресурса:

Важность в процессе деятельности торговой сети;

Ограниченность (сложность доступа к нему);

Качество и количество (насколько то, что есть в распоряжении компании, лучше или хуже того, что есть у конкурентов);

Сложность восстановления в случае его потери.

И еще одно определение, которое необходимо ввести – критический ресурс. Это важный ресурс, который выделяет торговую сеть на фоне конкурентов и который трудно будет восстановить в случае его потери. Если фирма выбирает стратегию выживания, но планирует возобновить свою деятельность и вернуться к агрессивной стратегии, этот ресурс необходимо сохранить любой ценой.

Для розничного торгового предприятия – независимо от того, огромная это сеть или несколько «магазинов у дома», – можно выделить следующие ресурсы:

Клиенты. Клиентская база нарабатывается годами и лояльные покупатели очень важны для любой компании.

Ассортимент. Ассортиментная матрица магазина – это самый действенный канал коммуникации с покупателем. Технологии создания, наполнения ассортиментной матрицы и управления ей уникальны для каждого магазина. Например, ваш магазин воспринимается покупателями как лучший в районе по предложению свежего мяса. И вдруг, в силу ряда причин, он перестает предлагать своим покупателям тот ассортимент продукции, ради которого они и приезжали с другого конца города… Вы понимаете, что произойдет?

Поставщики. Это те компании, которые позволяют поддерживать ассортимент и привлекать покупателя. Поставщики предоставляют хорошие условия только тем, кому доверяют, и кто может помочь им зарабатывать. И если в крупную розничную сеть производители выстраиваются в очередь, то для небольших ритейлеров отношения с каждым поставщиком, который готов дать товар на хороших условиях, очень ценны.

Персонал. Хороший персонал создает дополнительный трафик, а плохой продавец отвадит покупателей даже от замечательного магазина.

Производство. Собственное производство, даже небольшое (пекарня, разделка мяса, изготовление полуфабрикатов, салатов), позволяет магазину выделиться на общем фоне.

Склад и логистика. Наличие складских помещений позволяет более эффективно маневрировать товарными запасами, закупать товар под акции и перед подорожанием, а также приобретать сезонные и дефицитные товары на выгодных условиях. Наличие собственного распределительного центра и логистического подразделения позволяет работать с большим числом поставщиком, получая от них более выгодные условия.

Финансы. При сложившейся на сегодня стоимости заемных средств наличие собственных или «дешевых» денег может повысить рентабельность бизнеса в разы. Деньги можно обменять на выгодные условия поставки по очень «хорошему курсу».

Торговые площади. Уникальный ресурс любого розничного предприятия. От места расположения магазина на 50 % зависит успех предприятия.

Технологии работы и IT-система. Технологии на сегодня являются одним из важнейших ресурсов сети: технологии управления ассортиментом (которым и посвящена эта книга), технологии управления торговым пространством, продвижением, работы с клиентской базой – или дают сети конкурентное преимущество, или могут сделать ее аутсайдером. На сегодня одной из важнейших составляющих успеха розничной сети является эффективная IT-система, позволяющая формировать необходимые отчеты, управлять товарными запасами, отношениями с клиентами и поставщиками и решать множество других задач. На сегодня важным ресурсом является интернет-магазин, который позволяет создать сообщество лояльных потребителей, собирать персонализированную информацию, тестировать новые ниши и товары без ввода в ассортиментную матрицу.

Репутация. Зарабатывается годами, а потерять можно за один день. Если у магазина или розничной сети репутация «продавца товаров отличного качества по лучшим ценам» – от покупателей не будет отбоя. И наоборот…

Рис. 2. Ресурсы розничной сети

Итак, для того, чтобы розничное предприятие было успешным, необходимо правильно оценить свои ресурсы и выбрать рыночную стратегию, которая позволит наилучшим образом использовать сильные ресурсы и снизить риски из-за наличия слабых.

План действий по аудиту ресурсов менеджмент каждой компании должен формировать самостоятельно – с учетом реальной рыночной ситуации.

Глава 3. Алгоритм выбора стратегии в зависимости от наличия ресурсов.

Выбор стратегии во многом определяется наличием ресурсов. Практически нет торговых сетей, в распоряжении которой было бы бесконечное количество ресурсов. В условиях ограничений выбор стратегии строится или на наиболее эффективном использовании своих преимуществ для развития бизнеса или на минимизации потерь при доминировании конкурентов. В зависимости от наличия ресурсов и действий конкурентов в распоряжении компании всегда имеется несколько стратегий развития бизнеса.

3.1. Агрессивная стратегия

В основе агрессивной стратегии лежит захват новых рынков и ниш. Это подразумевает, что у компании для этого есть достаточно ресурсов, и она готова активно инвестировать не только в привлечение новых клиентов в свой рыночный сегмент, но и отнимать их у уже имеющихся на данной территории магазинов.

Иными словами, агрессивная рыночная стратегия с точки зрения ресурсов, заключается в том, что фирма-агрессор отнимает у конкурентов важные ресурсы, тем самым снижая эффективность деятельности конкурентов и увеличивая свою долю рынка.

Ресурс, используемый для агрессии, – ФИНАНСЫ

Розничная сеть, у которой есть свободные деньги, может увеличить свою рыночную эффективность следующими способами:

1. Получить большие скидки от поставщиков – за счет перехода к работе с меньшими отсрочками платежа.

2. Повысить качество обслуживания и привлечь новых клиентов за счет найма высококвалифицированного и дорогостоящего персонала.

3. Увеличить свою территориальную экспансию и привлечь новых клиентов, скупая или арендуя торговые площади.

4. Выпускать на рынок новые продукты (собственное производство, продукты под собственными торговыми марками), соответствующие актуальным потребностям целевых групп потребителей, и за счет этого привлечь новых клиентов и т. д.

Пример из жизни

В небольшом городе стояли рядом два магазина. Они мирно сосуществовали до тех пор, пока поблизости не открылся магазин сети М. И тут продажи в обоих магазинах начали падать.

Владелец первого стал экономить на всем. Что приходит в голову «нормальному» человеку в первую очередь? «У меня стало меньше денег – не буду платить за товар». Он перестал платить поставщикам. В ответ они подняли ему цены поставки, а потом вообще перестали возить товар. Увидев пустые полки, покупатель ушел из магазина. И скоро в районе стало одним магазином меньше…

Владелец второго магазина пошел другим путем. Он провел переговоры со всеми поставщиками и нашел тех, кого знают на региональном рынке, но кто не представлен в магазине сети М. При этом предпочтение отдавалось тем, кто готов дать отличные цены за небольшое уменьшение отсрочки и гарантии своевременной оплаты. В результате – магазин стал зарабатывать даже больше, чем до появления сети М, так как он вместе с М благополучно поделил покупателей и, соответственно, доходы первого магазина.

Ресурс, используемый для агрессии, – ПОСТАВЩИКИ

Хорошие отношения с поставщиками позволяют получить существенные конкурентные преимущества:

1. Допустим, у розничной сети сложились отличные отношения с поставщиками или же розничный магазин является частью торгово-производственного холдинга. В этом случае розничная сеть или магазин сохраняет стабильность поставок, имеет низкие входные цены и может привлекать потребителя низкими розничными ценами, забирая их у тех магазинов, которые не смогли договориться с поставщиками.

2. Розничная сеть является основным каналом сбыта для производителя. В условиях сокращения маркетинговых бюджетов производитель будет проводить промо-акции именно в этой сети, что позволит привлечь новых покупателей, и т. д.

Пример из жизни

По данным исследовательской компании Nielsen, одной из заметных тенденций в розничной торговле является увеличение количества специализированных магазинов, которые предлагают широкий ассортимент товаров определенного направления или ограниченного набора товарных категорий. В отличие от традиционных гипер- и супермаркетов, «специалисты» не дают покупателям возможность купить все и сразу, однако максимально полно удовлетворяют потребность в продуктах того или иного типа: небольшое разнообразие представленных групп товаров компенсируется богатым ассортиментом внутри каждой из них.

При этом большинство опрошенных покупателей считает, что в специализированных магазинах более привлекательный ассортимент и выше качество товаров. Одним из наиболее успешных магазинов-«специалистов» можно считать сеть «Красное и Белое», которая, имея узкую специализацию, открыла уже более 6 тысяч магазинов, и за счет собственного импорта и контрактного производства предоставляет товары, которые можно найти только в магазинах сети, и по самым выгодным ценам.

Ресурс, используемый для агрессии, – ПОКУПАТЕЛИ

1. Если покупатели лояльны к розничной сети, то при снижении покупательной способности продажи магазинов будут падать медленнее, чем у конкурентов и в среднем по рынку. Соответственно, доля рынка сети будет расти, что позволит получить более выгодные условия от поставщиков и т. д.

2. Лояльные покупатели являются эффективным рекламным носителем. «Сарафанное радио» донесет информацию о магазине и проводимых в нем акциях быстрее, чем газеты и рекламные листовки. К тому же доверие покупателей существенно повышает эффективность рекламных акций. Производители и поставщики хотят, чтобы их рекламные акции приносили максимальный эффект, поэтому такой розничной сети они будут предлагать свои акции и товары на наиболее привлекательных условиях.

Пример из жизни

В новостройке открылся небольшой продуктовый магазин. Формат – «у дома», площадь – чуть более 100 кв. м. И владелец магазина решил «громко заявить о себе»!

В течение недели он ходил по окрестным супермаркетам, рынкам, небольшим магазинам и подслушивал разговоры покупателей. И выяснилось, что самая большая проблема в районе – купить хорошую замороженную рыбу. А проблемы с уже имеющимся в продаже товаром данной категории – это фальсификация (замена обозначенной на этикетке рыбы дешевым аналогом), большое содержание воды (много глазури, водозадерживающих пищевых добавок) и высокие цены.

Для того чтобы привлечь покупателей, владелец магазина провел мониторинг рынка и нашел качественную рыбу. Вывесил во всех доступных местах, в чатах, разместил через местных блогеров информацию о том, что есть «волшебная» рыба, проинструктировал персонал о том, как рассказывать покупателю о товаре и выставил очень адекватную цену.

И через неделю все бабушки в районе только и говорили о честном магазине, в котором, наконец-то, можно купить хорошую рыбу. Покупатель пришел! А дальше – уже дело техники: началась работа с конверсией и средним чеком. По моей информации, на сегодня один этот магазин приносит своему владельцу больше прибыли, чем некоторые сети супермаркетов из 5– 6 торговых точек.

3.2. Пассивная стратегия

Выживание в рыночной нише заключается в том, что розничная сеть «ужимается». В первую очередь, руководство сети соглашается уменьшить свою личную прибыль. Кроме того, оно всячески масштабирует свой бизнес: снижает расходы, уменьшает затраты – до тех пор, пока бизнес все еще остается прибыльным.

Время, в течение которого сеть может придерживаться стратегии выживания, зависит от того, насколько велики личные накопления владельцев бизнеса, и каковы их личные расходы. Как только владелец магазина или сети не сможет компенсировать потери бизнеса и существовать на личные средства, ему придется выбирать один из двух путей:

1. Найти ресурсы и начать развивать бизнес, проводя агрессивную политику.

2. Переходить к стратегии сохранения критического ресурса или уходить с рынка.

3.3. Режим паузы

Пережидание кризиса с сохранением критического ресурса – это для тех, кто оказался в сложной ситуации: не может найти продавцов, произошел кассовый разрыв, возникли проблемы с закупкой товаров, стратегически важный производитель начал заниматься «сливами» на маркетплейсах и т.д. В результате магазин не может вести работу, но он планирует разобраться с временными трудностями и вернуться.

Находясь в режиме паузы возможна потеря доли рынка, лояльности покупателей и т.д. Фактически после преодоления временных трудностей придется начинать бизнес заново, собирая полный пакет ресурсов, приведенных на рисунке 1. Но начинать лучше не с «нуля» – можно сохранить свой самый важный ресурс, и он станет плацдармом для восстановления вашего бизнеса, предоставив конкурентное преимущество и позволит быстрее восстановить утраченные позиции.

Критический ресурс – ТОРГОВЫЕ ПЛОЩАДИ

В сегодняшней ситуации локация является основным преимуществом офлайн ритейлера. Если до развития служб доставки можно было привлечь уникальным ассортиментом покупателей в самый отдаленный район города, то сегодня с большой вероятностью он никуда не поедет, а купит нужные товары на маркетплейсе. Если же у торговой сети в аренде магазин, находящийся в районе с высоким трафиком, то в режиме паузы нужно постараться сохранить площади:

платить аренду и не работать;

временно изменить профиль;

сдать магазин в субаренду.

Когда же у предпринимателя появится возможность продолжить свой бизнес, он восстановит «старый» магазин, вернет старых лояльных покупателей и быстро окупит средства, потраченные на сохранение «критического ресурса».

Критический ресурс – ПЕРСОНАЛ

Например, в торговой сети есть собственное пищевое производство, на котором работает уникальный технолог. Обстоятельства складываются так, что производство нужно сворачивать. Понятно, что продавать оборудование вы не планируете. Но производство сокращается практически до нуля. Если вы уволите технолога, найти второго такого будет трудно. В этом случае имеет смысл сохранить ценного сотрудника, предоставив ему на время «некоторую» работу и приемлемую зарплату. Например, дать ему возможность работать на вашем оборудовании – и пусть придумывает новые рецепты!

Или, к примеру, в продуктовом магазине «у дома» продавщица «тетя Таня» знает всех жителей соседних домов. Поэтому в магазине всегда есть покупатели. И вы хотите сохранить такого ценного сотрудника. В этом случае минимизируйте бизнес – сдавайте часть магазина в субаренду, но оставьте «отдельчик» для «тети Тани».

3.4. Стратегия выживания

Эта стратегия в большей степени, чем все рассмотренные ранее, основана на экономике. В ее основе – идея, что «светлого будущего» не существует. Есть только сегодняшний день и текущие экономические показатели. Как только бизнес перестает приносить достаточную прибыль, сразу встает вопрос о целесообразности его сохранения.

При этом может быть принято решение даже о полном закрытии бизнеса и уходе с рынка «навсегда». Но уйти можно по-разному… Сейчас мы наблюдаем множество сделок по поглощению небольших розничных сетей и отдельных магазинов торговыми «гигантами». Как вы думаете, хорошую ли цену дают за сети?

Тот, кто не занимается стратегическим планированием, просто в определенный момент времени принимает решение – «Мы закрываемся». И начинает думать, что делать дальше. Серьезные же бизнесмены к уходу с рынка готовятся основательно, согласно «плана В». А «план В» – это постепенный отказ от второстепенных ресурсов и снижение объемов потребления основных. Сокращается ассортимент, оптимизируется список поставщиков. Фирма начинает работать только с надежными клиентами, передает на аутсорсинг склад и логистику. В результате, когда приходит время «уходить с рынка», – потери минимальны, а продаваемый бизнес – рентабельный и стоит хороших денег.

Как определить рыночную стратегию торговой сети?

3.5. Алгоритм выбора стратегии сети

1. Провести мониторинг ресурсов.

2. Выбрать критические ресурсы.

3. Оценить, насколько они выделяют вас среди конкурентов, и трудно ли будет эти ресурсы восстановить после кризиса.

4. Выбрать ресурс, который позволит проводить агрессивную стратегию и увеличить свою долю рынка

5. Если такого ресурса нет, то оценить свою финансовую устойчивость. При этом под финансовой устойчивостью я понимаю время, в течение которого функционирование сети может поддерживаться за счет внешних вливаний.

6. Определить время, когда «иссякнет» источник финансирования и нужно будет переходить к плану сохранения критического ресурса или уходить из бизнеса.

7. Составить план и график сохранения критического ресурса. Или составить план и график ухода из бизнеса.

Рис. 3. Алгоритм выбора стратегии розничного магазина

Далее мы рассмотрим, как с помощью правильного управления сделать ассортимент своим главным ресурсом! И с его помощью добиться лояльности покупателей, получить отличные условия от поставщиков, заработать много денег и отнять долю рынка у менее эффективных магазинов, проводя агрессивную политику.

Перед тем, как открывать магазин, необходимо провести исследование территории, потребителей и конкурентной среды.

Для определения направлений наших исследований воспользуемся концепцией маркетинг-микс 7Р, разработанной в 1981 году Б. Бумсом и Дж. Битнером, в которой они расширили концепцию 4P Т. Левитта для сферы услуг.

Согласитесь, современная розничная торговля – это именно сфера услуг. При этом услуги оказываются, в первую очередь, конечному потребителю, – в тот самый момент, когда ритейлер удовлетворяет его потребности в товаре, безопасности, сервисе. Но также розничная сеть оказывает набор услуг и для производителей – логистика, предпродажная подготовка, розничная продажа, реклама и продвижение.

Вот эти 7Р:

1. product (товар или услуга: ассортимент, качество, свойства товара, дизайн, эргономика);

2. price (цена: наценки, скидки);

3. promotion (продвижение: реклама, пиар, стимулирования сбыта и т. д.);

4. place (месторасположение: каналы распределения, персонал продавца, расположение торговой точки и т. д.);

5. people (все люди, прямо или косвенно вовлеченные в процесс оказания услуги)

6. process – процедуры, механизмы и последовательности действий, которые обеспечивают оказание услуги.

7. physical evidence (обстановка, среда, в которой оказывается услуга). Действия, информирующие целевую категорию клиентов о продукции или услуге, ее достоинствах и склоняющие к покупке. Материальные предметы, которые помогают продвижению и оказанию услуги.

Но сколько бы ни было у коммерсанта денег, какие бы ни были отношения с поставщиками, он никогда не добьется успеха, если к нему не придет покупатель. А покупатель придет только тогда, когда поймет, что ваш магазин – это именно то место, которое соответствует его требованиям.

При любой стратегии развития магазина и независимо от наличия остальных ресурсов, главное, что необходимо любому магазину, – это лояльный и, желательно, богатый покупатель.

Глава 4. Оценка потенциала района расположения магазина и трафика

После исследования своих ресурсов необходимо понять, а что мы можем предложить конечному потребителю, используя их? Почему наша услуга по удовлетворению его потребностей будет более востребована, чем предложения конкурентов?

Для привлечения покупателя, в первую очередь, нужно знать, для чего он приходит в магазин. Даже не так – нужно понять, как покупатель принимает решение о походе в магазин.

Конечно, 70-летняя пенсионерка и 30-летний бизнесмен имеют разные потребности и ценности. Для пенсионерки могут быть более важны экономия и близость магазина к дому, а для бизнесмена – качество товара и уровень сервиса.

Обязательные условия совершения покупки:

1. Возможность купить необходимый товар.

2. Совершить покупку в приемлемой для себя обстановке и при достаточном уровне сервиса. Магазин должен соответствовать имиджу и статусу покупателя.

3. Возможность затратить на совершение покупки приемлемое количество времени. При этом фактор времени может влиять на отношение к цене, безопасности, ассортименту. В ситуации цейтнота деньги отходят на второй план.Варианты уменьшения времени на совершение покупки: – купить все товары в одном месте; – быстро добраться до магазина ; – быстро найти товары в магазине; – затратить минимум времени на оплату товара.

4. Заплатить приемлемую цену. Т.е.:Купить товар по минимальной цене;Заплатить минимум с учетом бонусов и кэшбэков;Переплатить, но при этом понимать, за что отдает деньги: время, гарантии, престиж.

5. Иметь возможность выбора. Данный критерий важен только для групп покупателей, склонных к шопингу или в случае четко сформулированных требований к товару. В противном случае действует условие 1 – в магазине должен быть любой товар, позволяющий покупателю удовлетворить потребность.

6. Получить достаточные гарантии безопасности, как самого товара, так и совершения покупки.

7. Не испытывать настолько существенного дискомфорта при совершении покупки, что это сделает саму покупку нецелесообразной. Допустим, покупали товары для праздника, но из-за хамства консультанта праздник был испорчен.

8. Это условие вытекает из сегодняшней ситуации на рынке: Должно быть полное доверие к каналу покупки. Если есть недоверие, допустим, к курьерам, то покупка на маркетплейсе невозможна даже при самой выгодной цене.

Для разных групп покупателей значимость этих показателей различна, и это нужно учитывать при разработке концепции магазина.

На первом этапе, исходя из наличия ресурсов и оценки конкурентов есть смысл провести оценку покупателей по следующему алгоритму:

· Кого мы сможем привлечь?

· Есть ли эти группы покупателей в зоне доступности магазина.

· Что нужно для привлечения покупателей, находящихся вне зоны доступности.

· Помогут ли онлайн продажи создать необходимый трафик

Для того чтобы правильно определить позиционирование магазина существует множество сложных научных методик. Но у этих методик есть два общих минуса: для их использования необходимы много исходных данных и большой объем вычислений, что не всегда доступно небольшой компании. Кроме того, расчеты, проведенные по разным методикам, дают разные результаты, а так как методики сложные, то выбрать правильное решение иногда довольно затруднительно.

Кроме того, поведение потребителя и выбор магазина в условиях избыточного предложения товаров во многом определяется ситуацией потребления. На первый взгляд спорное заявление? А представьте себе, допустим, молодого человека 30 лет, которому надо купить продукты. Какие возможны ситуации: он забежал в магазин перед работой, купить себе что-нибудь к чаю, он зашел в магазин по дороге домой, купить еды на ужин, он выскочил из дома докупить «неожиданно закончившийся» продукт, он идет в гости или едет на дачу Согласитесь, в разных ситуациях он будет вести по-разному и предъявлять различные требования к месту расположения магазина, уровню сервиса и цен, широте ассортимента. Возможно, именно ситуацию потребления необходимо закладывать в основу классификации потребительских сегментов, но об этом мы поговорим позже.

Так с чего же начать исследование потенциала района? Для начала необходимо оценить такой ресурс, как торговые площади. Именно место нахождения магазина и возможность доступа к потенциальным клиентам зачастую определяет его специализацию.

Покупатель не возникает из воздуха. Есть несколько источников трафика:

· Покупатель приходит из дома или по дороге домой.

· Специально приезжает в магазин на автомобиле или общественном транспорте

· Заходит по дороге в какое-то расположенное поблизости место или заведение (парк, школа, больница).

Исходя из того, как покупатель добрался до магазина можно спрогнозировать и ситуацию потребления и причины выбора магазина. Самый распространенный способ узнать, как покупатель добирался до магазина – провести опрос. И здесь многие допускают распространенную ошибку – неточно сформулированные вопросы провоцируют неверную интерпретацию ответов.

Профессиональный секрет 2.

Неточно сформулированные вопросы могут привести к ошибке при оценке способа, которым покупатель добирается до магазина.

При опросе покупателей в магазине вопрос обычно звучит так: «Как вы добирались в наш магазин? Пешком? На общественном транспорте? На личном автомобиле?».

А теперь представьте жителя соседнего дома. Это на 100 % – наш покупатель, для которого наш магазин является магазином шаговой доступности. Но как он ответит на наш вопрос в зависимости от ситуации?

Если он работает в центре и ездит на работу на метро, то ответит: «На общественном транспорте». Если он заехал в магазин по дороге на дачу: «На автомобиле». Если вечером вышел из дома купить хлеба и молока: «Пешком».

Такие ответы приводят к ошибкам в анализе трафика и управлении ассортиментом. Чтобы создать ассортимент, который будет востребован здесь и сейчас необходимо точнее определиться со способом, которым потребитель добирается до магазина. Введем определения.

Пешком – это те, кто пришел в магазин пешком из ближайших домов или издалека, привлеченный уникальной ценностью, которую рассчитывает получить в магазине.

На общественном транспорте – те, кто специально приехал в магазин на общественном транспорте. Это те покупатели, которые не могут добраться до магазина пешком (живут далеко от магазина), поэтому составляют комбинированные маршруты с использованием общественного транспорта. На этих покупателей следует обратить особое внимание. Для того чтобы прийти в магазин, они потратили время и деньги. Что в нашем магазине оказалось настолько ценным для них? Как использовать это преимущество для того, чтобы привлечь еще больше покупателей?

На автомобиле – те, кто приехал специально в наш магазин из других районов, привлеченный ассортиментом, ценами и сервисом.

Особую группу составляет так называемый «проходящий трафик». Пешеходный – люди, которые приехали на общественном или собственном транспорте в расположенные поблизости организации, места отдыха или для осмотра достопримечательностей. Автомобильный трафик – люди, которые проезжали мимо и были привлечены витриной или удобной парковкой.

Как видите, по способу добраться до магазина покупателей можно разделить, как минимум, на четыре группы – и работать с каждой группой целенаправленно.

Для оценки емкости рынка необходимо оценить место расположения магазина и инфраструктуру вокруг него. Самый простой и надежный метод – полевые исследования. Но иногда у человека, занимающегося развитием сети, просто нет возможности несколько дней ходить кругами вокруг места предполагаемого магазина.

Как я уже писал, покупать готовые исследования – всегда дорого, и не всегда эффективно. Сегодня существует достаточно много способов построения зон доступности магазина – с помощью сервисов геолокации и специализированных программ. Они позволяют оценить количество и доходы жителей на основе данных ГИС, Избиркома и Росстата и дают универсальные ответы на основные вопросы о количестве покупателей, потенциале района и конкурентной среде. Но каждый магазин – уникален. Я расскажу о некоторых профессиональных секретах, которые позволят сделать оценку потенциала района более достоверной.

Профессиональный секрет 3.

Решение о выборе места покупки зависит от вида товара.

Первое, что необходимо знать о потребителях, – это то, как они принимают решение о походе в магазин.

В зависимости от цены товара, его особенностей и частоты покупок, а также ситуации потребления покупатель готов потратить на поход в магазин разное время.

В маркетинге принято выделять три зоны доступности в зависимости от времени, которое тратит потребитель на поход в магазин:

· Первая зона. Время движения до магазина – до 10 минут;

· Вторая зона. Время движения до магазина – 10–15 минут;

· Третья зона. Время движения до магазина – более 15 минут.

Но, в зависимости от степени специализации магазина, распределение покупателей между зонами доступности различно, как отличается и соотношение количества покупателей, приехавших и пришедших.

В мебельный магазин приезжают на автомобилях, и готовы потратить на дорогу более 20 минут, а в продуктовый «магазин у дома», в основном, приходят пешком или заезжают по дороге с работы.

Профессиональный секрет 4.

Для корректной оценки трафика необходимо ввести правила.

Покупатель может прийти в магазин специально, зная особенности его ассортимента и сервиса или же зайти по дороге с работы. Очень важно понимать, кто, когда и почему может прийти в наш магазин.

Я предлагаю выделять два вида трафика: собственный и проходящий.

4.1. Виды трафика розничного магазина

Собственный трафик – это покупатели, которых привлекли ассортимент, цены и уровень сервиса. Для этих покупателей важна ощущаемая ценность совершения покупки. Потребитель оценивает ценности, которые может получить, посетив наш магазин, и сопоставляет их со временем, которое придется затратить.

Эти покупатели могут:

· прийти пешком специально в наш магазин или зайти в него по дороге домой от парковки или остановки общественного транспорта;

· специально приехать на общественном транспорте;

· специально приехать на автомобиле;

· заехать в магазин на автомобиле по дороге к своему дома.

Проходящий трафик – для этих потенциальных потребителей предложение магазина не представляет особой ценности. Люди просто проходят мимо, и поводов зайти в магазин несколько:

· возник импульс зайти в магазин, так как привлекла попавшаяся на глаза информация;

· была потребность в товаре (купить хлеб, молоко, стиральный порошок, сигареты), который нужно купить как можно быстрее, в первом подходящем магазине;

· магазин предоставляет товары, которые традиционно сочетаются с местом, в которое приехал потенциальный покупатель (мороженое – в парке, сувениры – около музея, шарфы с символикой команды – около стадиона).

Проходящий трафик формируют покупатели:

· зашедшие в магазин по дороге в находящееся поблизости учреждение или по пути из него;

· отдыхающие поблизости или посещающие достопримечательности;

· проезжающие на общественном транспорте мимо магазина в другие районы;

· проезжающие на автомобиле мимо магазина в другие районы.

Таблица 1. Распределение покупателей продуктового магазина «у дома» по зонам шаговой доступности

С собственным пешеходным трафиком все более или менее понятно. Для оценки же остальных вариантов необходимо правильно задать критерии, характеризующие группу.

Так, например, можно назвать группу «проезжающие автомобилисты». В зависимости от времени суток и дня недели представители этой группы ведут себя по разному, да и состав группы разный. Вечером в будние дни это жители расположенных далее по ходу движения районов и их потребность: быстро купить необходимый для ужина набор продуктов. В предвыходные и выходные дни утром это дачники: они хотят купить «дачный» набор продуктов. Днем в выходные дни – люди, приехавшие на шопинг или еженедельную закупку. Вечером в выходные – жители пригородов, которые после насыщенного дня в городе едут домой отдохнуть или, наоборот, продолжить развлечения. При этом надо учитывать, что проходящий автомобильный трафик создают в основном автомобилисты, для которых магазин находится по правую руку по ходу движения, а подъезд к магазину и парковка достаточно удобны. Если покупатель готов развернуться, чтобы заехать в магазин, это уже не проходящий, а собственный автомобильный трафик.

Профессиональный секрет 5.

Время на движение до магазина зависит от того, где он расположен, и степени специализации.

При оценке потенциала магазина необходимо учитывать, где он расположен и насколько специализирован. При этом магазин, расположенный в торговом центре, не «сидит на проходящем трафике». Такие магазины создают синергический эффект.

Очень часто именно продуктовый супермаркет является якорным арендатором. Покупатель готов потратить больше времени на поездку за продуктами в большой торговый центр, так как там, во-первых, – удобная парковка, а, во-вторых, можно купить и другие товары, которых нет в обычном супермаркете.

Совершенно другая логика принятия решения о посещении специализированного магазина. В такой магазин поедет не каждый, но уж если решится на покупку, то затраты времени отступают на второй план, главное – уникальные товары, которые больше нигде не найти.

Рис. 4. Распределение покупателей по зонам доступности в зависимости от специализации магазина и вида торговли

Как видно из рисунка 4, в продуктовый магазин, в основном, приходят жители ближайших домов, тратя на дорогу не более 10 минут. Те же, кому на дорогу понадобится 15 и более минут, в этот продуктовый магазин практически не ходят.

В торговый центр многие приезжают на машинах или общественном транспорте, что значительно расширяет круг потенциальных потребителей. А в специализированный магазин жители ближайших домов могут не ходить вообще, зато могут приехать покупатели с другого конца города.

Проведенные исследования показали, что даже для традиционных форматов магазинов, специализирующихся на продаже продуктов питания, зона доступности сильно зависит от ассортимента. Так, если в булочной начать продавать молоко – покупателей станет больше. Если ввести категорию фреш, количество покупателей еще увеличится. А если овощи, фрукты и мясо будет хорошего качества – покупатели будут приходить не только пешком, но и специально приезжать из других районов.

В таблице 2 приведено распределение покупателей по зонам доступности и способу «добраться до магазина» в зависимости от того, насколько широк представленный в них ассортимент.

Таблица 2. Зависимость структуры покупателей от ассортимента магазина

Профессиональный секрет 6.

Работа с проходящим трафиком требует индивидуального подхода.

Для работы с проходящим трафиком важно понять – кто, когда и почему оказался рядом с магазином? Допустим, магазин расположен на трассе, ведущей за город. Первый вопрос – «На какой стороне?». Если мимо проходит исходящий трафик, то это – люди, которые едут домой или на дачу. Им необходим стандартный набор продуктов и удобная парковка, а в пятницу вечером дачникам нужны шашлык и угли. Если же магазин расположен на стороне въезда в город, то здесь – несколько сложнее. Возвращающимся домой из-за города нужны продукты для ужина. Но почему они купят их на трассе, а не около дома?

Ожидающим поезд может быть важна возможность перекусить, купить сувениры или товары в дорогу. У болельщиков – свои потребности.

Кейс 1. Работа магазина, расположенного около больницы, с проходящим трафиком.

На одном из моих мастер-классов мы разбирали ситуацию, когда рядом с небольшим продуктовым магазином расположена больница. Владелец магазина понимал, что можно использовать это соседство, но делал это бессистемно и, соответственно, без особого успеха.

Мы рассмотрели кейс по привлечению проходящего в больницу трафика. Было принято решение, что те, кто идут в больницу, являются потенциально очень привлекательными клиентами. Алгоритм наших действий был следующий.

Шаг 1. Сегментируем потребителей.

Все люди, которые могут прийти в больницу, были разделены на группы в зависимости от ситуации:

· медперсонал;

· кто пришел для того, чтобы лечь в больницу;

· кто пришел проведать больных;

· кто выписывается из больницы;

· кто пришел сказать «спасибо» доктору.

Как видите, это люди с разными потребностями, при этом один и тот же человек может пройти путь от больного до говорящего спасибо». И очень важно, чтобы свои потребности на каждом этапе он удовлетворял именно в нашем магазине.

Шаг 2. Оцениваем потребности в различных ситуациях.

В рамках кейса мы приняли решение расширить категорию «Овощи-фрукты», ввести в ассортимент премиальные конфеты и спиртное для «подарков врачу», расширить ассортимент бытовых мелочей: салфетки, бумажные полотенца, одноразовая посуда, бахилы, предметы личной гигиены и т. д.

Шаг 3. Проводим рекламную кампанию.

Совершенно не важно, насколько замечательные в магазине ассортимент и цены, если кроме персонала об этом никто не знает. Поэтому была разработана программа информирования для разных групп потребителей: рекламу разместили на остановке общественного транспорта, парковке, на столбах около входа в больницу, на фасаде разместили слоганы о том, что с нашими продуктами выздоравливаешь быстрее. Попросили главврача похвалить наш магазин. Дали скидки медперсоналу.

Шаг 4. Оцениваем эффективность проведенных мероприятий.

Оценку проводили по двум направлениям:

· изменение трафика (увеличение общего количества покупателей и покупателей, приходящих в больницу);

· эффективность проведенных корректировок ассортимента (продажи в штуках, сумма среднего чека, продажи в новых товарных категориях, пенетрация (количество покупателей, покупающих товары определенной товарной категории, в общем количестве покупателей магазина).

Разработанный план был воплощен в жизнь! И через три месяца владелец магазина перезвонил мне и рассказал, что теперь практически половина покупателей магазина – это посетители и персонал больницы, а сумма чека выросла на 30–40 %.

При построении зон доступности магазина также есть свои тонкости. Кабинетные исследования и использование исключительно данных геолокации сыграли уже не с одним предпринимателем злую шутку. Поэтому необходимо проводить исследования на местности.

Профессиональный секрет 7.

При оценке зон доступности необходимо учитывать препятствия и «секретные» пути.

Если вернуться к таблице 1, то по ее данным мы можем составить карту района расположения магазина с нанесенными на нее концентрическими окружностями, в которых отразим разные зоны – с учетом времени на дорогу до магазина и длины маршрута. Но на практике все значительно сложнее.

В реальности на пути нашего покупателя к магазину есть препятствия – особенности местности, которые увеличивают время движения до магазина: оживленные трассы, реки, железнодорожные пути, стройки, заборы. С другой стороны, в каждом районе есть различные тропинки, дороги (которые переходят «где попало»), неработающие светофоры, которые, наоборот, сокращают это время. Все это можно узнать, только проведя разведку на местности.

Один день подобных исследований в районе будущего магазина позволит вам принять решения, которые вдвое увеличат месячную выручку, так как знание «препятствий» позволяет существенно скорректировать зоны доступности и корректно оценить потенциал района.

4.2. Алгоритм оценки потенциала района расположения магазина

4.2.1. Аналитические модели

Современные алгоритмы расчета потенциала продаж для розничного магазина базируются на объединении классических принципов (например, ABC-XYZ, регрессионных моделей) с возможностями обработки больших данных (Big Data) и машинного обучения (ML). Они позволяют учитывать не только исторические продажи, но и множество внешних и поведенческих факторов. Ниже представлены ключевые подходы и алгоритмы.

1. Модели на основе спроса и емкости локации.

Используются для оценки максимального объема продаж, исходя из характеристик самого магазина и его окружения.

Что учитывают:

Количество потенциальных покупателей в радиусе (до 500 м для продуктового магазина).

· Частота возникновения потребности.

· Частота посещений по времени.

· Интенсивность проходящего трафика (пешеходного/автомобильного).

· Конкурентное окружение.

· Потенциал потребления на душу населения.

Пример:

Гравитационная модель Рейли.

Согласно модели Рейли магазины привлекают покупателей из соседних населённых пунктов (локаций внутри города, не входящих в зону шаговой доступности магазина) пропорционально численности населения и обратно пропорционально расстоянию, которое надо преодолеть. При этом считается, что численность привлекаемого трафика:

Прямо пропорциональна населению локации, из которой привлекается покупатель – чем больше население, тем выше вероятность привлечения.

Прямо пропорциональна численности локации, где находится магазин – чем больше посещаемость магазина, тем лучшее предложение он делает для существующих покупателей и привлекательней будет для новых.

Обратно пропорционален квадрату расстояния, которое покупателю придется преодолеть при перемещении из одного района в другой.

Модель критической точки Конверса.

Эта модель развивает модель Рейли, вводя понятие «критическая точка» - точка на пути из района нахождения потенциальных покупателей в район расположения магазина, в которой покупатель с равной вероятностью совершит покупки как в «своей» локации, так и в районе, потенциал которого оценивается. Дополнительный трафик также прямо пропорционален численности населения и обратно пропорционален квадрату расстояния до критической точки.

Модель Хаффа.

Многофакторная модель, которая учитывает не только расстояния и населения районов, но и какие торговые центры там находятся и как к ним относится покупатель (в ка. В результате рассчитывается количество покупателей, которых можно привлечь

_(1),

где _{— предполагаемое количество покупателей из локации j, которые отправятся в торговую точку i}

_{— вероятность, что покупатель в локации j отправится в торговую точку i.}

_{— количество покупателей в локации j.}

Вероятность _{рассчитывается по формуле (2).}

₍₂₎

_{— площадь торговой точки i.}

_{— время, за которое покупатель достигает торговой точки i из локации j}

τ— параметр, отражающий влияние времени в пути на поведение покупателя. В предыдущих моделях он принимался равным 2.