Read the book: «Архитектор процессов: Как строить процессы, роли и правила принятия решений - системно и без бюрократии»

Ты – кто? Роль, а не должность

Представь простой момент. Ты сидишь в переговорке после очередного созвона. На столе кружка с холодным кофе, перед тобой – ноутбук, где всё ещё открыт документ с громким названием твоей должности. «Руководитель направления», «Менеджер проектов», «Team Lead», «Product Manager» – неважно что именно. Выглядишь, вроде, как взрослый управленец, человек, который двигает процессы. Но если по-честному, то ощущение чаще совсем другое. Как будто ты одновременно и пожарный, и психолог, и диспетчер, и человек, который отвечает за всё, о чём забыли остальные. И в какой-то момент ты замечаешь, что между тем, что написано в визитке, и тем, что ты делаешь на самом деле, вообще нет связи.

Вот с этого я хочу начать. В визитке у тебя может быть написано одно, а по факту ты делаешь совсем другое. Ты можешь быть «менеджером», но жить как хроник-фаерфайтер, который весь день тушит чужие косяки. Можешь числиться «руководителем команды», но по-настоящему руководить только самим собой, потому что команда, если быть честным, слушает не тебя, а того самого «серого кардинала», к которому почему-то бегают за советом все остальные. И можешь быть формальным лидером – и при этом чувствовать, что реальной власти у тебя меньше, чем у старшего разработчика, который никого не руководит, но всегда продавливает своё.

Скорее всего, тебе такие ситуации знакомы. В моей карьере их было достаточно. Я помню свой первый год руководства: должность звучала красиво, мне выдали крупный проект, поставили цели, дали людей. А по факту? По факту я носился по компании, как курьер на велосипеде: разруливал бесконечные недопонимания между отделами, подчищал чужие провалы, бегал за информацией, которую никто не хотел оформлять, гасил эмоции людей, которые вообще не должны были идти ко мне с этим. Когда я пытался понять, почему мне так тяжело, я удерживал одну мысль: «Наверное, я просто не дотягиваю до своей роли». А потом до меня дошло очевидное: я вообще не понимал, какая у меня роль.

И вот это ключевой момент, с которого мы начинаем всю книгу. Твоя работа – это не название должности. Это то, что ты реально делаешь каждый день, куда уходит твоё время, куда уходит твоя энергия, кому ты нужен и зачем ты нужен. Ты можешь честно считать, что «я просто менеджер», но реальность гораздо сложнее: ты играешь несколько ролей одновременно. И если ты не понимаешь, какие именно, – ты не управляешь своей карьерой. Ты просто существуешь в ней.

С чего начинается честность

Давай разберёмся сразу. «Должность» – это формальность. Это строчка в оргструктуре, которую кто-то когда-то придумал, чтобы объяснить, чем ты примерно занимаешься. Но должность не определяет твою ценность, твою зону влияния и то, как на тебя смотрят другие. Куча людей годами сидят на позициях «менеджер проекта» или «руководитель группы», так и не понимая, что они давно уже выполняют работу уровня выше. А кто-то, наоборот, сидит на громкой должности, но роль у него – скорее декоративная: вроде звучит красиво, но функций и влияния меньше, чем у опытного специалиста без управленческого титула.

Когда я работал с руководителями, я десятки раз видел одну и ту же ошибку: человек цепляется за название должности. Как будто само слово «руководитель» автоматически делает его руководителем. Как будто слово «тимлид» делает тебя лидером. Это не так. И ты это прекрасно знаешь. Ты видел людей с титулом «директор», которые никого за собой не ведут. И видел тех, у кого нет ни одной управленческой строчки в должности, но весь офис знает: если хочешь, чтобы дело было сделано – иди к нему.

Вот мы и подошли к ключевому различию: должность – это вывеска. Роль – это реальность.

Что такое роль на самом деле

Роль – это не то, что у тебя написано в трудовой. Роль – это набор функций, поведения и влияния, которые ты реально несёшь. Твоя роль – это то, что люди ожидают от тебя, даже если это не прописано ни в одном регламенте. Это то, за чем к тебе приходят. Это то, куда уходит твой день. То, в чем ты незаменим. И да, иногда это радикально не совпадает с тем, что официально называется твоей работой.

Например, человек может числиться «руководителем отдела», но его реальная роль – «тушильщик пожаров». Он не стратег, не наставник, не организатор. Он решает чужие проблемы. Быстро, часто эффективно, но изматывающе. Это не его должность. Это его роль.

Или другой пример: ты менеджер продукта. На бумаге. А по факту половина твоей работы – это построение мостов между департаментами, объяснение маркетингу, что хочет разработка, объяснение разработке, что хочет маркетинг, и параллельно – удерживание комитета директоров в здравом смысле. То есть твоя реальная роль – фасилитатор и переводчик смыслов. Не тот, кто пишет продуктовую стратегию, а тот, кто объединяет людей вокруг неё.

Или третий кейс. Я как-то консультировал компанию, где был человек с тихой должностью «ведущий специалист». Он ничего не руководил, не держал бюджет, не участвовал в стратегических планёрках. Но когда я начал говорить с сотрудниками, выяснилось, что именно он принимал фактические решения по половине важных проектов. Его слушали. Его уважали. Его мнение было весомее, чем мнение назначенного руководителя отдела. Почему? Потому что его реальная роль была «неформальный лидер». Он был центром доверия, а не центром власти. И компания держалась на нём сильнее, чем на тех, кто стоял выше.

Почему важно увидеть свои роли

Скорее всего, ты тоже живёшь в ситуации, где одна твоя должность скрывает три или четыре роли. И я уверен: если ты их не увидишь – твоя карьерная траектория будет идти туда, куда её толкают обстоятельства, а не туда, куда хочешь ты.

Невозможно строить карьеру, если ты не знаешь, кем ты являешься уже сейчас. Это как пытаться спланировать маршрут по городу, не зная, на какой улице стоишь. Я видел слишком много примеров, когда человек приходит ко мне и говорит: «Меня не повышают». Я спрашиваю: «Какую роль ты играешь?» – и начинается мямление: «Ну… я менеджер… я веду проекты… иногда… ну, я ещё помогаю команде…». И вот честный ответ: человек не понимает, кто он. А если не понимаешь, кто ты – ты не можешь убедить руководство, что ты готов к следующему уровню.

Люди делают карьеру не потому, что их должность звучит круто. И не потому, что они много работают. Карьеру делают те, кто понимают свою роль в системе – и могут её либо усилить, либо изменить, либо продать.

Примеры ролей, которые встречаются гораздо чаще, чем должности

Давай я дам тебе три распространённые роли. Возможно, в одной из них ты узнаешь себя.

Первая – фаерфайтер. Человек, который постоянно тушит пожары. У него всегда открыто десять чатов, он в курсе всех провалов, он знает, кто что забыл сделать, и почему прямо сейчас всё снова горит. Его любят за то, что он «выручает». Его ненавидят за то, что он напоминает о проблемах. Он сам выгорает, потому что живёт в состоянии постоянной мобилизации. Фаерфайтеры редко двигаются вверх. Их ценят именно за пожаротушение. И если честно, большинству компаний просто удобно держать их на этом уровне.

Вторая – серый кардинал. Это человек, к которому идут советоваться. Он знает больше остальных, долго работает в компании, видит связи, которые другим не очевидны. Его власть – не формальная. Его власть – в доверии. Он может влиять на решения, даже если не присутствует на совещании. Его роль может быть мощнее, чем роль формального руководителя. Но у этой роли есть и ловушка: серых кардиналов часто обходят при повышениях, потому что их влияние не всегда очевидно.

Третья – разрыв между «официальным руководителем» и «реальным лидером». Ты наверняка видел такое. Есть руководитель, который отвечает по должности: подписывает документы, получает отчётность, проводит формальные встречи. И есть реальный лидер – человек, к которому команда идёт с вопросами, с проблемами, с идеями. У которого спрашивают «что делать?». Которому верят. И часто этот человек получает меньше, чем официальный руководитель. Но именно он держит команду.

Почему это важно прямо сейчас

Если ты не понимаешь свои роли – ты живёшь карьерой вслепую. Ты думаешь, что стоишь на одной позиции, а система давно использует тебя в совсем другой функции. И чаще всего – бесплатно. Ты можешь тянуть роль лидера, а получать как специалист. Можешь выполнять роль стратега, а формально быть «исполнителем». Можешь быть серым кардиналом, но так никогда и не выйти на уровень официального влияния – просто потому, что так удобнее всем вокруг.

И чтобы перестать быть заложником обстоятельств, нужно сделать один шаг – увидеть себя честно. Настоящего. Без бумажной должности. Без иллюзий. Без попыток втиснуться в красивое слово в подписи почты.

Если честно, одна из самых странных вещей в корпоративной жизни – это разрыв между тем, что человек делает, и тем, кем он себя считает. Ты наверняка видел такие сцены. Менеджер на планёрке уверенно рассказывает, что он «ведёт проект», а спустя пять минут становится понятно, что по факту проект ведёт кто угодно, кроме него. Или наоборот: человек скромно говорит, что он «просто помогает команде», но если посмотреть глубже, именно он удерживает процессы, договаривается со стейкхолдерами и разруливает сложные моменты, которые сломали бы другого.

Вот почему я настаиваю: если ты хочешь строить карьеру, тебе нужно перестать смотреть на себя через должность и начать смотреть через роль. Потому что должность – это то, что тебе дали. А роль – это то, что ты берёшь. И часто то, что ты берёшь, гораздо ценнее и тяжелее, чем любое красивое название.

Когда я впервые понял это, я поймал себя на том, что живу в режиме автоматического исполнения чужих ожиданий. Мне дали команду – значит, я руководитель. Мне дали проект – значит, я должен его вести. Мне дали статус – значит, я должен соответствовать статусу, а не реальности. Я не задавал простого вопроса: а кого я играю на самом деле? И самое главное – зачем?

Теперь давай немного углубимся в различие «должность vs роль». Ты можешь считать это простой терминологией, но разница между ними определяет, куда ты придёшь через год, через три, через пять. Если ты держишься за должность, ты живёшь внутри рамки, которую тебе навесили. Если ты видишь роль, ты можешь менять правила игры. Не быстро, не в один день, но прицельно.

Должность – это просто ярлык. Он говорит о тебе лишь то, что удобно компании. Роль – это то, как ты встроен в систему. Как ты принимаешь решения. Как ты влияешь на других. Как ты стабилизируешь хаос вокруг. Как ты вытаскиваешь из ямы проекты, которые уже упали. Я могу сказать грубо, но честно: компании часто всё равно, какую роль ты играешь, пока ты закрываешь их дыры. Но если ты сам не понимаешь свою роль, ты никогда не сможешь перестроить эту динамику в свою пользу.

Давай разберём несколько реальных сценариев, которые я видел десятки раз. Возможно, ты узнаешь себя в одном из них.

Есть формальный руководитель, у которого в подчинении пять человек. Он подписывает документы, проводит оценки эффективности, делает вид, что он управляет. Но если зайти в команду и спросить: «К кому вы идёте, когда нужно решить сложный вопрос?» – все укажут на человека, который по должности никем не руководит. Это и есть реальный лидер. У него нет официальной власти, но есть влияние. И если ты видишь себя в этом описании, значит твоя роль – лидер без титула. Это мощная роль, но она легко приводит к тому, что ты делаешь слишком много бесплатно: берёшь ответственность, которую тебе не платят, и тащишь процессы, которые формально должен тащить другой.

Есть обратная ситуация. Человек получает должность руководителя, но реальную роль не принимает. Он хочет, чтобы его уважали «по должности», но команда понимает: он – номинальная фигура. Он не ведёт. Он администрирует. Работает «по инструкции», но не задаёт вектор. И в итоге у него титул есть, а роли нет. Такие люди часто застревают. Они много делают, но мало влияют.

И есть фаерфайтеры – я о них уже говорил, но давай посмотрим глубже. Роль пожарного формируется не потому, что человек хочет тушить пожары. Она формируется, когда система не даёт ему пространства для стратегической работы. В какой-то момент человек перестаёт думать о развитии и начинает думать только о выживании. Он гордится тем, что «держит всё под контролем», но если честно взглянуть на ситуацию, контроля там нет – только постоянное реагирование на хаос. Такая роль убивает карьеру, потому что она делает тебя незаменимым в самом плохом смысле: тебя держат не потому, что ты создаёшь ценность, а потому, что без тебя всё рухнет.

Серые кардиналы – это особая порода. Если ты когда-нибудь работал в компании дольше трёх лет, ты точно видел такого человека. Он знает всех, он помнит, кто с кем конфликтовал, какие решения работали, а какие нет. Его спрашивают мнения даже те, кто старше его по должности. Но проблема в том, что такие люди слишком часто недооценивают себя. Они думают: «Я просто давно работаю». Они не видят, что их роль – ключевая точка влияния в системе. Они живут в тени. И если они не осознают свою роль, они легко становятся заложниками статуса: много влияния, мало признания.

Почему я так подробно всё это разбираю? Потому что прежде чем строить карьеру, тебе нужно понять, на каком фундаменте ты стоишь. Не на должности – на ролях. Ты можешь хотеть вертикального роста, но если твоя реальная роль – пожарный, система не даст тебе вырасти. Ты слишком удобен в этой роли, и тебя будут держать в ней годами. Или наоборот: ты думаешь, что ты «незаметный специалист», а твоя роль – серый кардинал, без которого команда развалится. И тогда твоя задача – переводить неформальное влияние в официальную силу.

Теперь давай перейдём к инструментам. Мне важно, чтобы ты не просто прочитал эту часть и кивнул. Мне нужно, чтобы ты сделал конкретное упражнение. Оно простое, но оно вытаскивает правду, которую многие боятся увидеть.

Возьми лист бумаги или открой документ. Напиши: «Мои текущие роли». И не думай о должности. Думай о том, что ты делаешь каждый день. Прямо каждый день. Когда к тебе приходят люди – за чем именно они приходят? Какие вопросы тебе задают чаще всего? Про какие вещи говорят: «С этим лучше к нему/к ней»? Подумай, какие проблемы ты решаешь, даже если это не твоя зона ответственности. Напиши это честно.

Теперь второй блок. Напиши: «Что я делаю фактически?». Здесь важно не украшать реальность. Не пиши «я управляю командой», если по факту ты контролируешь задачи в трекере и иногда собираешь статус-митинги. Пиши так, как будто ты делаешь черновик для себя, а не отчёт для руководства. Честность – твой главный инструмент в этой книге.

И третий блок – «Что от меня ожидает руководство?». Это самая болезненная часть. Потому что иногда ожидания руководства не совпадают ни с твоей должностью, ни с твоей ролью. Бывает, что начальник ждет от тебя стратегического мышления, а ты по уши в операционке. Бывает наоборот: он ждет, что ты будешь делать грязную работу, а ты пытаешься мыслить шире. Если ожидания не совпадают с твоими ролями, это источник хронического напряжения.

Я хочу, чтобы ты не просто написал эти три списка, а посмотрел на них как на карту. Если между ними огромные разрывы – это сигнал. Если всё совпадает – тоже сигнал. Если ты понимаешь, что играешь совсем не ту роль, которая тебе нужна для следующего шага – это повод подумать о дальнейших изменениях.

И теперь самый важный вопрос, который я хочу, чтобы ты задал себе вслух. Не про должность. Про роль. Кем ты являешься в реальности?

Не кем ты хочешь быть. Не кем тебя считают формально. А кем ты являешься сейчас – по поведению, по влиянию, по ответственности. И когда ты честно ответишь на этот вопрос, у тебя появится точка опоры. Без этой точки нельзя строить карьеру. Никакую. Ни вертикальную, ни горизонтальную, ни стратегическую.

Когда ты честно смотришь на свои роли, иногда становится даже неприятно. Как будто ты долго ходил с красивой вывеской на груди, а теперь кто-то эту вывеску снял, и ты видишь, что под ней. И это нормально. Удивительно другое: большинство людей боятся этого момента больше, чем увольнений, провалов или конфликтов. Они боятся увидеть себя настоящего. Не «менеджера с опытом», не «руководителя», не «лидера команды», а того, кто пришёл утром на работу и в реальности выполнял совершенно другие функции. Но если ты хочешь перестать быть пассажиром и начать строить карьеру осознанно, этот момент нужно пройти.

Теперь давай поговорим о механике. О том, как на самом деле устроена реальная рабочая роль. Люди часто думают, что роль – это что-то абстрактное, вроде набора качеств. Но нет. Роль – это комбинация трёх вещей: что ты делаешь, на что ты влияешь и какие ожидания на тебя навешены. Если эти три части складываются в цельную картину – ты контролируешь ситуацию. Если нет – ты всё время работаешь в перекосах. А перекосы – главный источник карьерной боли.

Например, представь ситуацию: ты считаешь себя менеджером проекта. Но на что ты реально влияешь? На сроки? На ресурсы? На приоритеты? Или ты просто пересылаешь задачи между людьми и надеешься, что всё сойдётся? Если твоё влияние минимально, твоя роль фактически – координатор. И не надо обижаться на это слово. Лучше признать правду и понять: хочешь большего – меняй поведение и систему вокруг, а не цепляйся за должность.

Другой пример. Ты считаешь себя лидером. Может быть, ты действительно поддерживаешь команду, разбираешься в проблемах, вдохновляешь людей. Но какое ожидание висит на тебе сверху? Возможно, руководство ждёт от тебя не лидерства, а контроля. Не развития людей, а чёткого выполнения задач. И тогда ты оказываешься в ловушке: твоя роль – про одно, ожидание системы – про другое. В такой ситуации люди либо выгорают, либо саботируют, либо теряют уверенность в себе.

Именно поэтому я хочу, чтобы ты посмотрел на свои роли не в отрыве от контекста, а внутри системы. Я много раз видел руководителей, которые думали, что «всё делают правильно», но система использовала их совсем не так, как они считали. Например, человек уверен, что он стратег. Он даже ведёт стратегические обсуждения с командой. Но если посмотреть на решения, которые принимаются сверху, становится ясно: стратегии там никто не ждёт. Там ждут исполнения. И роль, которую человек реально играет, – не стратег, а старший исполнитель. Он может быть недоволен этим. Может сопротивляться. Но если реальность не совпадает с фантазией, выигрывает реальность.

У меня был кейс, который я часто вспоминаю. Один руководитель среднего звена годами думал, что он – «менеджер изменений». Он говорил об этом, писал об этом в резюме, рассказывал команде, что он драйвит трансформацию. Но когда я провёл с ним разбор, стало очевидно, что все изменения, которые он называл «своими», на самом деле были вынужденными реакциями на внешние события. Он не инициировал. Он тушил последствия. И это было не плохо, а просто честно. Его реальная роль – стабилизатор хаоса. Человек, на которого можно положиться, когда всё рушится. Когда он это понял, у него буквально изменилось лицо. Он сказал: «Так получается, я все эти годы пытался играть не свою роль?» Да. Играл не свою. И из-за этого чувствовал постоянную усталость и ощущение, что он ничего не добивается. Когда он увидел свою настоящую роль, он смог перестроить стратегию. И, кстати, спустя год получил повышение. Потому что начал работать в соответствии с реальностью, а не в соответствии с образом, который пытался примерить.

Теперь давай вернёмся к тебе. Ты уже написал три списка: что ты делаешь, что от тебя ждут люди вокруг и что от тебя ждёт руководство. Но этого недостаточно. Чтобы по-настоящему увидеть свою роль, нужно задать себе ещё несколько вопросов. И они, возможно, будут неприятными.

Первый вопрос: чем ты занимаешься большую часть рабочего времени? Не то, что написано в должностной инструкции. Не то, что ты хотел бы делать. А то, что происходит реально, каждый день. Если ты тридцать процентов времени тратишь на поддержку коллег, тридцать – на тушение чужих проблем, а только десять – на то, что называется «ключевыми обязанностями», то твоя формальная должность не отражает твою роль вообще. И это важно знать.

Второй вопрос: что у тебя получается легче всего? Не потому, что ты стараешься, а потому что тебе естественно. Удивительно, но именно эти вещи чаще всего определяют реальную роль, даже если ты считаешь их «мелочами». Например, ты можешь легко сглаживать конфликты. И думаешь: ну и что? А то, что в момент кризиса именно ты держишь коллектив. Ты можешь легко выстраивать логичную структуру задач, и это кажется тебе «примитивным». Но когда ты уходишь в отпуск, команда рассыпается и начинает тонуть в хаосе. Значит, твоя роль – держатель структуры. Не по должности – по факту.

Третий вопрос: кто к тебе приходит с проблемами? И почему они идут именно к тебе, а не к кому-то другому? Это, пожалуй, самый недооценённый индикатор. Если люди идут за поддержкой – ты для них эмоциональный центр. Если идут за решением – ты логист. Если идут за советом – ты стратегический навигатор. Если идут, чтобы «прояснить смысл», – ты фасилитатор. Это не про должность. Это про роль. И это стоит фиксировать.

Когда ты честно отвечаешь на эти вопросы, картина начинает складываться. Ты видишь, какие роли тащишь ты, какие – система, какие – никто, и поэтому они валятся назад на тебя, как камни. И в этот момент возникает ключевой пункт: что с этим делать?

Делать нужно простое. Сначала – признать. Потом – расставить приоритеты. Потом – решить, какие роли ты хочешь оставить, какие – усилить, а от каких – отказаться. Потому что если этого не сделать, ты всю жизнь будешь играть роль, которая уничтожает твой рост. Я видел людей, которые по характеру были лидерами, по влиянию – ключевыми людьми, но годами играли роль фаерфайтера. И система этим пользовалась. Пока человек не осознал, что роль «тушильщика» убивает его карьеру, он не мог вырасти. Когда осознал – перестал закрывать чужие провалы. Начал структурировать работу команды. Делегировать. Заниматься стратегией. И тогда вырос.

И теперь логичный шаг – вывод. Не короткая фраза ради фразы, а честное финальное осмысление главы.

Если коротко, главное из этой главы вот что.

Твоя реальная карьера строится не вокруг должности. Не вокруг красивой подписи в почте. И не вокруг того, что ты говоришь на собеседованиях. Она строится вокруг ролей, которые ты играешь в системе. Вокруг того, что ты на самом деле делаешь, как ты влияешь на людей и что от тебя ждут. Если ты видишь роль – ты можешь менять свою траекторию. Если ты видишь только должность – ты идёшь туда, куда тебя несут обстоятельства.

Это и есть отправная точка. Ты не можешь строить карьеру, пока не увидишь себя. Настоящего.

Карта твоих компетенций: что ты реально умеешь

Представь простую сцену. Ты сидишь на очередной аттестации или разговоре о развитии. Напротив – твой руководитель или HR. Они задают стандартный вопрос: «Как ты оцениваешь свои компетенции?» И ты, как большинство людей, честно отвечаешь: «Ну… я нормальный руководитель. Я справляюсь». Это звучит привычно. И почти всегда – пусто. Потому что «я нормальный руководитель» – это не компетенция. Это просто самооценка. И, по-честному, чаще всего она вообще ничего не значит.

Когда я слышу такие ответы, я всегда задаю один простой вопрос: «А в чём именно ты нормальный?» И в этот момент человек зависает. Он начинает перечислять задачи, обязанности, какие-то общие фразы. «Команду веду», «проекты закрываю», «конфликты решаю». Но это не ответ. Это перечисление действий. Компетенция – это не действие. Компетенция – это умение, которое позволяет создавать результат. А вот результат, если быть честным, далеко не всегда связан с тем, как человек себя описывает.

Скорее всего, у тебя так же. Ты много делаешь, много работаешь, много закрываешь. И у тебя есть ощущение: я в целом справляюсь. Но если перенести это в плоскость карьеры, этого недостаточно. Потому что карьеру строят не те, кто «справляется», а те, кто понимает, что именно они умеют, что не умеют, и где у них реальные точки роста. И для этого нужна честная карта компетенций.

Я увидел это годы назад, когда впервые проводил оценку управленческой команды в одной компании. Двенадцать руководителей. Все говорили одинаково: «У меня всё нормально». Но когда мы начали разбирать каждую компетенцию отдельно – стало ясно, что ни один человек не имеет реального представления о своём уровне. Кто-то был уверен, что прекрасно развивает людей, хотя держал команду в страхе. Кто-то считал себя слабым коммуникатором, хотя именно он был центром всех сложных переговоров. Кто-то думал, что он «стратег», но не мог построить даже простую модель приоритетов. Люди жили самооценками, а не фактами. И именно это мешало им расти.

Поэтому в этой главе я хочу, чтобы ты перестал пользоваться общими фразами. «Я нормальный менеджер», «я неплохо управляю задачами», «я умею общаться» – это не даёт тебе ничего. Никакой стратегии. Никакого понимания. Никакой ясности. Я хочу, чтобы у тебя появилась конкретная, честная, подробная карта компетенций. Без приукрас. Без самобичевания. Просто реальность. Потому что реальность – лучший инструмент для роста.

Перед тем как мы пойдём дальше, остановись на секунду и подумай: когда ты в последний раз честно оценивал свои навыки? Не «в целом понимаю», а конкретно – по пунктам. Скорее всего, давно. И это одна из причин, почему ты иногда чувствуешь себя потерянным. Ты не понимаешь, на что реально опираешься как профессионал.

Теперь давай перейдём к структуре. Чтобы построить честную карту компетенций, тебе нужно посмотреть на себя в трёх плоскостях: hard, soft и бизнес-ориентация. Это не просто модные слова. Это три группы навыков, которые определяют, кто ты как руководитель или менеджер. И если какая-то из них провалена – твоя карьерная траектория движется куда-то сама по себе, а не туда, куда ты планируешь.

Начнём с hard-навыков. И здесь многие руководители делают ошибку. Они думают: «Я же менеджер, мне технические навыки больше не важны». Это ложь. Если ты руководишь разработчиками, но не понимаешь технологию – тебе будет сложно оценить риски. Если ты управляешь маркетингом, но не видишь базовых метрик – ты слеп. Если ты работаешь с продажами, но сам не можешь разобрать воронку – ты зависишь от чужой интерпретации реальности. Hard-навыки – это твоя опора. Это то, что даёт тебе право принимать решения, а не просто ретранслировать чужие. И если ты честно смотришь на себя, ты должен ответить: что я умею в своей области? Не когда-то умел, не слышал, не понимаю в теории. А умею. Практически.

Теперь soft-навыки. И вот здесь самообман процветает сильнее всего. Почти каждый руководитель считает, что он «нормально общается», «умеет решать конфликты» и «в целом ладит с людьми». Но если посмотреть на факты, выясняется, что большинство коммуникаических провалов в компании – от менеджмента. Люди не умеют доносить задачи, не умеют давать честную обратную связь, боятся обсуждать проблемы, избегают конфронтаций, путают эмпатию с мягкостью, а твёрдость – с грубостью. Soft – это не про «быть приятным». Это про умение вести сложные разговоры, направлять, держать рамку, договариваться, влиять. Это про энергию команды. Если у тебя нет честного взгляда на свои soft-навыки, ты будешь считать, что проблемы создают «трудные люди». Хотя часто это просто отсутствие управленческого инструментария.

И третий блок – бизнес-ориентация. Это зона, которая разделяет «исполнителей» и «руководителей». Потому что если ты не понимаешь деньги, продукт, клиентов, рынок, экономику решений – ты не можешь влиять на бизнес. Ты можешь быть хорошим организатором. Ты можешь быть сильным soft-лидером. Но влияние рождается не из организации задач, а из понимания, как работает система. Я помню руководителя, который честно считал себя сильным. Он управлял большой командой, у него всё работало стабильно. Но когда мы начали разбирать ключевые метрики, он растерялся. Он не понимал, как его решения отражаются на стоимости продукта, на маржинальности, на клиентском поведении. Он был руководителем в структуре, но не был руководителем в бизнесе. И это тормозило его развитие, хотя по всем внешним признакам он выглядел успешным.

Теперь давай применим всё это к тебе. Я хочу, чтобы ты посмотрел на свои компетенции как на три чаши весов. В одной – твои технические навыки. В другой – твоя коммуникация и управленческое поведение. В третьей – твоё понимание бизнеса. Каждая из этих чаш важна. И если одна из них пустая, система всегда будет терять устойчивость. Проблема в том, что многие руководители делают ставку только на одну чашу. Например, сильный эксперт с минимальными soft-навыками. Или отличный коммуникатор без понимания бизнеса. Или человек, который знает экономику, но не умеет вести людей. И что в итоге? Вроде бы он хороший, но карьерно буксует.

Когда я работал с командами, я много раз видел такой парадокс. Двое сотрудников на одинаковой позиции. Один считает себя сильным – и в каких-то вещах он действительно силён. Другой считает себя обычным. Но если разложить их компетенции по полочкам, оказывается, что «обычный» имеет намного более сбалансированный профиль. Просто он никогда не делал разбор. Первый думает о себе лучше, чем есть. Второй – хуже. И оба ошибаются. Потому что нет объективной картины.

Вот почему мы сейчас переходим к ключевому компоненту этой главы – матрице компетенций. Матрица – это способ честно увидеть себя. Без иллюзий. Без приукрашивания. Без попыток доказать, что ты «хороший». Матрица показывает, где ты силён, где нормален, а где тебя реально уносит в минус. И это не про самоедство. Это про стратегию.

В этой части тебе пока важно понять вот что: карта компетенций – твой инструмент. Твоё зеркало. Твоя стартовая точка. До тех пор, пока ты не разложил себя по трём блокам – ты ходишь в карьере вслепую. Ты можешь делать много. Ты можешь быть полезным. Но ты не управляешь траекторией. Траектория управляет тобой.

Когда мы говорим о компетенциях, большинство людей автоматически начинают оправдываться. «Ну, я же стараюсь», «я многое делаю», «я не хуже других». И за этими словами обычно скрывается одна простая вещь: человеку страшно смотреть на себя честно. Потому что честная оценка – это не только про силу. Это ещё и про дыры. А дыры неприятно признавать. Особенно если ты несколько лет пытаешься выглядеть уверенным руководителем, который всё «понимает и держит под контролем».