Почувствуй аромат нового дня. Императив командной работы

Все права защищены. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.

Wake Up and Smell the Coffee, originally published in English by LID Publishing

© Simon Mac Rory & LID Publishing Ltd 2020

© Перевод на русский язык, издание, оформление. Издательство «Олимп-Бизнес», 2020

* * *

Предисловие к русскому изданию

Пару лет назад, во время очередной учебы – это был курс по навыкам ведения командного коучинга для консультантов, – мы должны были пройти по натянутому между деревьями канату, используя в качестве поддержки только руки передвигающихся сзади или спереди товарищей по команде. Задача требовала определенной смекалки, физической ловкости и настроя на сотрудничество. Не обнаружив в себе задатков ни инженера, ни канатоходца, я испытала облегчение, когда кто-то из группы взялся нас организовать. Вот тут-то я и почувствовала, что такое этот самый «командный настрой». Оказалось, мне надо немного «уменьшить» себя и стать командным игроком, реализующим чужие идеи, чтобы достичь общего результата. Это важное открытие о себе и командной работе я сделала уже после – во время последовавшего за упражнением обсуждения, – а когда выполняла само упражнение, то сердилась и старалась не мешать.

Откровенно говоря, я не люблю участвовать в развивающих командных мероприятиях и с пониманием отношусь к тем, кто испытывает такие же чувства. Я люблю разговаривать о смысле, выстраивать диалог и помогать прояснить скрытое или неясное. Меня радует, что в последнее время под «развитием команды» всё больше понимают обсуждение насущных для нее вопросов, а не только совместную «командообразующую» активность на свежем воздухе.

Должна отметить, что если кто сегодня и считает развитие команд развлечением, то это, скорее, сами их руководители, особенно молодые. Заказчики из отделов персонала всё чаще выступают внутренними консультантами-проводниками, открывающими лидерам иной смысл командообразования и помогающими осознать потенциальный выигрыш, который оно сулит бизнесу, команде, да и им самим.

Крупные компании всё больше внимания уделяют командной работе. Однако до сих пор редко где встретишь командно-центрированную кадровую стратегию – единую корпоративную стратегию по развитию команд, определяющую, какие команды, почему и как работают в организации и каким образом их следует поддерживать. Книга предлагает вопросы, ответы на которые помогут организациям сформулировать собственную единую стратегию развития команд.

Каждой компании следовало бы ответить на эти вопросы и выбрать единую модель развития команды, лучше всего – простую. Почти что за тридцать лет работы мне повстречалась всего лишь одна компания, которая не только декларировала принцип командной работы, но и обладала единой корпоративной стратегией развития команд. Это была единственная известная мне организация, где таким развитием занимались именно руководители, а не внешние консультанты.

Руководитель и консультант смотрят на развитие команды по-разному. Профессиональный консультант создает на сессии безопасную обстановку и условия для обсуждения острых вопросов. Он дает четкие инструкции, зачастую невозможные в обычной жизни. На командной сессии несложно сделать так, чтобы все идеи приветствовались, а критика не поощрялась. Кроме того, в присутствии консультанта перераспределяются власть и влияние, и руководитель становится лишь одним из участников тренинга. Однако, вернувшись в офис к повседневной рутине, команда вновь попадает в реальные условия. Оторвавшись от работы, она не развивается. Она развивается лишь тогда, когда выделяет достаточно времени на размышления о том, как она работает, а не что делает.

Кофе, присутствующее в оригинальном названии и сопровождающее каждую главу, – ароматная метафора того разнообразия команд и способов их работы, которое и описано в книге. Все команды разные, но независимо от того, традиционная ли это команда, виртуальная, проектная или рабочая группа-команда, на их работу сильно влияют свойственные им черты. Например, упомянутые в книге diversity & inclusion, которые ну никак не хотят найти себе устоявшийся перевод на русский язык (самое близкое значение из используемых в практике моих клиентов – «многообразие и равные возможности»).

Саймон Мак Рори – консультант-практик, и в своей книге он опирается на большой практический опыт. Как говорит сам автор, его часто зовут разобраться с «проблемными» командами. Для меня это также частый вход к клиенту. Другие приглашения поработать поступают, как правило, от неравнодушного руководителя, заинтересованного в повышении эффективности своей команды, либо от внутреннего специалиста по развитию. Правда, мне никогда не приходило в голову отвечать на приглашение в духе Саймона: «Дайте мне вашу лучшую команду. Если уж она сумеет извлечь пользу из обучения и вырасти, то это, несомненно, смогут и все остальные ваши команды».

Данная книга адресована командам, лидерам и организациям. Она помещает саму идею командного сотрудничества в деловой контекст и призывает к действию. Она вскрывает сильные и слабые стороны различных типов команд и дает лидерам множество идей о том, как развивать свою бизнес-команду.

Екатерина Тимохина, MSc, PGDE, консультант, executive-coach, супервизор; собственник и директор компании «Тим Трейнинг»

От автора

Новый день, новое начало!

COVID-19 перевернул мир с ног на голову, и нигде это не ощущается острее, чем в сфере деловой жизни. Удаленная работа и виртуальное общение стали нормой, и теперь они с нами, похоже, надолго. Пандемия и наша реакция на нее ускорили давным-давно идущий процесс, а именно – повышение важности виртуального работника, а значит, и виртуальной команды.

Засев за написание книги в 2018 году, я хотел поделиться своим опытом в области развития команд, а также призвать различные организации серьезнее отнестись к разработке корпоративной стратегии командной работы. Однако 2018-й еще был тем старым миром, где действовали привычные всем нормы. Теперь же он ушел навсегда. Тогда я даже и подумать не мог, что очень скоро тема, о которой я пишу, станет гораздо более актуальной, можно сказать, критичной для эффективной деятельности компаний.

Пока мы пытаемся приспособиться к переменам, значимость команды как основной рабочей единицы всё растет и растет. Команда – вот ключ к конкурентному преимуществу, и нам критически необходимо сделать так, чтобы она приносила максимальную прибыль. Сегодня это вопрос выживания компаний.

Виртуальность свела на нет многие традиционные принципы командной работы. В этом новом мире нам следует гораздо осознаннее подходить к необходимости более формализированного управления коллективами: создать ясную командную стратегию и уделить время выяснению того, что же по-настоящему необходимо для функционирования команд. Руководителям следует отказаться от своего прежнего «спонтанного» менеджмента. Теперь за любым их действием должно стоять осознанное решение. Данная книга – практическое руководство, помогающее разработать формальные требования, развить необходимые стратегические принципы и высвободить энергию команд ради блага всей организации.

Да, новый день настал. Пришла пора почувствовать его аромат и начать действовать!

Июнь 2020

Слова благодарности

Книга, которую вы держите в руках, – результат многолетней работы с командами по всему миру. Я часто ловлю себя на мысли, что учусь у клиентов не меньше, а возможно, даже и больше, чем они у меня. Вдохновение и удовольствие, которые я испытал, отважившись на этот нелегкий труд, – заслуга моих клиентов, а именно их доверия, открытости и заинтересованности. От души спасибо вам всем.

В этом проекте участвовали все мои коллеги из компании The ODD Company, но особую признательность я хотел бы выразить Т. Дж. Бирну и Мину Боруте, которые поддерживали меня совершенно бескорыстно и во время подготовки рукописи сделали намного больше, чем им предписывали служебные обязанности.

Сотрудники издательства LID Publishing также во всем помогали мне своими советами и готовностью ответить на любые, даже самые занудные или пустяковые вопросы. Они серьезно облегчили выход этой книги в свет. Их непрерывная поддержка не раз уберегала меня от паники, а искренняя вовлеченность в итоге и помогла осуществить задуманное.

Моя сестра Эврил вычитала текст, свела меня с нужными людьми и всегда была рядом, несмотря на то что я порой слишком эгоистично полагался на поддержку самых близких. Спасибо, сестренка!

И наконец, выражаю бесконечную благодарность горячо любимой супруге Анжелике. Той, за которой я как за каменной стеной, той, кто вдохновляет меня на всё, что я делаю, даже на то, чего и не следовало бы делать!

Введение

Мне выпала большая честь: вот уже свыше двадцати лет я в качестве коуча и фасилитатора работаю с командами в разных частях света. Дело это захватывающее, волнующее и благодарное, но временами и приводящее в отчаяние. Однако именно оно дает мне потрясающую возможность постичь динамику команд и те вызовы, с которыми сталкиваются и эти команды, и организации в целом, пытаясь обеспечить качественную совместную работу. Выбор заголовка книги – «Почувствуй аромат нового дня: Императив командной работы» – во многом отражает то разочарование из-за невозможности повлиять на ситуацию, которое я иногда испытываю при работе с клиентами. Командная работа – значимый и важный элемент жизни организации, и иногда меня искренне поражает, как некоторые компании умудряются этого не понимать. Команды – необходимое условие «подвижности» и эффективности компаний. Прилагая последовательные и постоянные усилия, можно способствовать заметному росту эффективности команд, а в результате – повысить производительность и улучшить финансовые показатели компании.

В наше время около 90 % того, что мы делаем, достигается командными усилиями. Именно поэтому столь важна хорошо поставленная командная работа. В сегодняшней непростой и всё более усложняющейся деловой обстановке необходимо, чтобы команды приносили результат. Если в организации можно поднять эффективность командной работы на 5 %, представьте себе, как это скажется на уровне прибыли. Я же убежден, что, применив предложенный мною подход на уровне всей организации, можно повысить эффективность на все 20 %.

В 1990-е и 2000-е годы командам и командной работе не уделяли серьезного внимания. В последнее время, по мере того как организации пытаются справиться с проблемами всё усложняющегося мира, данная тема снова выходит на первый план. Основным вызовом и направлением сосредоточения усилий становятся оперативное реагирование, развитие команд и перестройка организации как их разветвленной сети. В социальных медиа нас непрерывно заваливают комментариями и мнениями по этому вопросу, однако пока не видно, чтобы организации начали двигаться в нужном направлении. Я абсолютно уверен: пришло время компаниям проснуться, почувствовать кофейный аромат нового дня и вплотную заняться командной работой.

Само понятие «команда» в организациях часто толкуют превратно, его употребляют повсеместно, что часто сбивает с толку и приводит к неверным решениям. Я определяю команду как группу людей (состоящую не более чем из десяти человек), которым необходимо работать вместе ради достижения общей цели. У каждой команды, как правило, один лидер, а ее члены находятся во взаимодействии, благодаря чему и достигаются поставленные задачи.

К сожалению, мы часто называем командами целые отделы или направления. Возьмем для примера HR: в крупной компании здесь могут трудиться от 50 до 100 человек, а само направление состоит из нескольких отделов, внутри которых и работают команды. Когда я говорю о команде, то имею в виду часть отдела, являющегося, в свою очередь, частью функционального направления. Вот здесь-то и начинается неразбериха в терминологии. То, что сначала зарождается как настоящая команда – в смысле размера, – растет и расширяется в отдел, состоящий из многих команд, а затем и в функциональное направление, куда входят несколько отделов. Однако мы по-прежнему называем это «командой».

Работа в команде – не квантовая механика, и здесь нет никаких четких волшебных формул или чудодейственных средств. Я твердо убежден, что большинство команд способны существенно увеличить собственную эффективность без посторонней помощи. Чтобы добиться цели, им необходимо найти время для размышления не над тем, что́ они делают, а над тем, как они работают. Им нужно подойти к этому основательно, с четкой методологией, которая опирается на внутренний ресурс команды, то есть не зависит от наличия неких экспертов. Для того чтобы всё это возымело действие, требуется участие и со стороны организации: необходимо выработать корпоративную стратегию командной работы, поддерживающую все рабочие группы, предлагающую общий для всех язык и действенную модель командной работы. Нужно связывать результаты команды как с основными бизнес-показателями, так и с индивидуальной производительностью. Организациям следует понимать разницу между типами команд и осознавать, что в данной сфере нет единого «универсального» сценария. Потребности виртуальной команды, к примеру, разительно отличаются от нужд команды традиционной – и при ее создании, и в процессе работы и получения результата.

Создание организации, опирающейся на командную работу (а сегодня для многих это нечто труднодостижимое), больше относится к культуре и тому, «как тут делаются дела». Речь идет о радикальном переосмыслении организационной структуры. Необходимо отойти от традиционной иерархии, что требует времени и вложений. Затраты кадровиков на технологии катастрофически растут. Я считаю: как бы замечательно это ни звучало, но если мы хотим задействовать всю мощь командной работы и извлечь реальную пользу из новых технологий, то нужно потратить еще столько же на структурные реформы и развитие командной культуры.

Данная книга состоит из трех частей и адресована членам и лидерам команд, а также организациям в целом.

В части I говорится о настоятельной потребности в командах, а также рассматриваются причины, по которым следует вплотную заняться вопросами стратегии командной работы и структуры организации. Это самый настоящий призыв к действию.

Часть II рассказывает о сильных и слабых сторонах основных типов команд, с которыми мы встречаемся в современном мире, о тех вызовах, что стоят перед ними, и непременных условиях для их функционирования.

Часть III – руководство для лидеров и членов команд, призванное помочь повысить эффективность вашей команды. В ней разбираются 12 критериев эффективности и по каждому из них даются советы членам и лидеру команды. Пренебрежение любым из этих условий может пагубно отразиться на работе, да и использование их по отдельности не сделает команду максимально эффективной.

Любой команде, независимо от того, где она находится в данный момент, есть куда расти. Всё на свете можно улучшить. Для этого необходимы лишь стратегия командной работы для всей организации и время, чтобы члены коллектива смогли всё обдумать и обратить внимание на вопросы, поставленные в моей книге.

Покоряясь духу самого названия[1], я использовал в книге – в конце каждой главы или важного отрывка – разные параллели из мира кофе и его аромата. Надеюсь, эти иронические вставки-подсказки помогут вам запомнить материал, а также усвоить некоторые основные мысли. Должен признать, что поиск подобных аналогий привел к тому, что отныне мне известно о кофе почти столько же, сколько (смею надеяться!) и о командной работе.

Итак, налейте себе чашечку кофе, возьмите в руки книгу и подумайте о своей команде, об организации в целом и о том, что можно сделать, дабы наконец реализовать заложенный в командной работе потенциал.

Часть I
Почувствуй запах кофе!

Эффективность команды зависит от множества факторов и различных нюансов; это касается и самой команды, и организации в целом. Смена поколений, да и природы трудоустройства как такового, необходимость повысить «подвижность» и скорость реакции организаций приводят к тому, что команда становится ключевым элементом бизнеса.

Первая часть книги призывает организации заняться вопросом командной работы и осознать, что команды и четкая корпоративная командная стратегия – реально работающее решение для множества продиктованных временем задач.

В первых четырех главах рассматривается императив, или насущная потребность в создании команды в условиях экономики свободного заработка, появления на рынке труда поколения Y, или миллениалов (то есть родившихся после 1981 года), и роста количества компаний, организованных по принципу командной работы. Я уделяю внимание наиболее распространенным заблуждениям относительно команд и командной работы, а также актуальным проблемам в этой области. На протяжении всей первой части я настойчиво призываю более структурированно подходить к развитию и созданию команд, разработке командной стратегии и внедрению моделей, призванных обеспечить единое восприятие проблем на всех уровнях организации.

Пора, пора наконец во всем, что касается команд, начать новый день и вдохнуть его аромат – запах кофе. Организация, заботящаяся о своих командах, в конце концов заботится и о клиентах – тем самым приобретая столь необходимое конкурентное преимущество.

Глава 1
Командная работа как императив

ИМПЕРАТИВ

Нечто жизненно важное, имеющее решающее значение, а потому – первостепенное и безотлагательное.

Девяносто процентов того, что мы делаем на – работе, достигается путем совместных усилий, поэтому перед нами стоит важнейшая задача – повышение эффективности командной работы.

По мнению американского биолога-эволюциониста Дэвида Слоана Уилсона, умение работать командой – адаптивный механизм, отличающий наш вид от всех остальных существ на планете^[1]. Животные тоже неплохо с этим справляются, но человек преуспел здесь как никто. Однако наблюдение за работой многих команд заставляет усомниться в достоверности утверждения ученого-биолога.

Сотрудничать – процесс естественный, и во многих жизненных ситуациях нам это отлично удается: даже можно подумать, будто мы действуем инстинктивно. Взять, к примеру, семью или общественную жизнь. Семья – всегда командный дух. В большинстве своем мы (команда) весьма эффективно управляем семейным бытом. Посмотрите внимательно на жизнь этого «организма», и вы тотчас всё сами увидите: четкое планирование, анализ, общение, определенные цели, устоявшиеся роли, организованность, доверие и т. д. Мы задумываемся о будущем своих детей, рассчитываем бюджет на неделю и на месяц вперед, находим школы, детские сады, следим за тем, чтобы в холодильнике всегда была еда, размышляем о том, когда лучше перекусить, и не забываем забрать детей из школы или поручить это кому-либо другому. Мы обдумываем планы на выходные, отправляемся в отпуск. Все эти дела – серьезная командная работа. И совместный досуг – не внезапный порыв и бесцельный выход из дома вечером в надежде хорошо провести время. Напротив, иногда мы начинаем планировать его задолго: откладываем определенную сумму, договариваемся с друзьями, встречаемся в конкретном месте и даже прибегаем ко «встроенной системе оценки», которая помогает нам решить, насколько удался вечер и стоит ли его повторить.

Однако же, отправляясь на работу, мы словно бы оставляем дома все эти командные навыки, заложенные в нас на бессознательном уровне. Зачастую среди отдельных людей и даже целых организаций бытует убеждение, что, просто собрав несколько человек и назвав их «командой», можно добиться слаженной работы. Более того, расхожим считается мнение, будто большинство команд обладает высокой эффективностью. На самом же деле эффективные и высокопроизводительные команды – скорее исключение, нежели правило. Я пошел бы еще дальше и заявил, что они – большая редкость. Абсолютно уверен: независимо от уровня команды, включая гендиректора и его окружение, даже самый эффективный коллектив может показывать более высокие результаты, нежели те, что он демонстрирует сейчас.

В организациях, должно быть, полагают, что командная работа налаживается каким-то волшебным образом. Если бы там думали иначе, об этом свидетельствовали бы хоть какие-нибудь факты. У компаний были бы корпоративные стратегии для своих команд. Всем командам предписывалось бы не только решать свои непосредственные задачи, но и задумываться над тем, как они работают. У них всех были бы минимальные стандарты. Результаты команды тесно увязывались бы с бизнес-показателями, а также с индивидуальной эффективностью. Командная работа встраивалась бы в развитие организации, рост и обучение, а также в бизнес-стратегию. Увы, ничего этого не наблюдается.

Долгие годы командному подходу к работе не уделялось должного внимания – к несчастью для самих организаций. Ему в принципе почти не придавали значения. Я же настаиваю на том, что 90 % производительности организации зависит от командных усилий. Это убеждение подкрепляется моим собственным многолетним опытом и наблюдениями во время работы со множеством компаний. Сегодня мне крайне редко попадаются труженики-одиночки. Работа организации настолько всеобъемлюща, что найти задачи, не связанные с какой-либо формой совместных усилий, практически невозможно. Компания, обладающая четкой командной стратегией и целенаправленно ее внедряющая, способна повысить собственную эффективность и производительность, а также улучшить финансовые результаты на 10–20 %.

Команды возвращаются и вновь занимают первое место в деловой повестке нынешних фирм и компаний. За последние двадцать лет в данной сфере не проводилось почти никаких исследований, и для большинства организаций это направление не было приоритетным. Всё затмил интерес к личности; «мантрой» девяностых и нулевых стали поиск и удержание талантливых управленцев и успешных специалистов, способных выводить компании в лидеры.

Однако представления прошлых лет сменяются новым подходом к команде, и организациям, желающим быть конкурентоспособными завтра, важно уже сегодня обратить на это внимание.

СИЛА КОМАНДЫ

Нет никаких сомнений в том, что правильно организованная командная работа – чрезвычайно мощный инструмент с массой преимуществ как для отдельного человека, так и для компании. А значит, организациям следует сфокусироваться на этом непростом вопросе и относиться к нему гораздо серьезнее. Вот лишь некоторые преимущества, которые гарантированно несет с собой работа в команде.

Эффективность. Привлекая сразу несколько умов к одной и той же задаче, можно быстрее решать проблемы и добиваться результата. Целое всегда больше частей; команды достигают большего, чем отдельные люди, и обычно добиваются более качественных результатов, в отличие от тех, кто работает в одиночку.

Новаторство и креативность. Команды охотнее идут на риск, они более креативны. Благодаря поддержке окружающих люди в команде смелее мыслят и чаще генерируют новые, инновационные решения. Одиночка скорее выберет старый, проверенный способ как более безопасный. Команда максимизирует сильные стороны и минимизирует слабые.

Дружелюбная рабочая обстановка. Взаимная поддержка в команде, объединенной общей целью, настолько повышает производительность, что у одного человека на это, скорее всего, не хватило бы сил. Социализация в команде делает труд приятнее и мотивирует каждого в отдельности. Командная атмосфера повышает ответственность – люди боятся подвести остальных (им важно мнение товарищей). Радость командной победы слаще, а поражения не так горьки. Провал может парализовать отдельного сотрудника, но даже если он добьется успеха, кто ему скажет: «Дай пять!»?

Минимизация рисков. Командная работа придает проекту особую динамику и смягчает негативный эффект от больничных, декрета, отпусков и т. д. В случае с отдельным сотрудником подобные ситуации резко тормозят проект, тогда как команда распределяет риски, а ее протоколы и документы позволяют другим подхватить дело «выбывшего из строя» бойца. Командам присуща гибкость.

Обучение и таланты. В отличие от работников-одиночек, знания в команде растут экспоненциально. Обмен мнениями, идеями, навыками, а также более оперативное завершение проектов позволяют всем членам команды учиться друг у друга и участвовать в большем количестве дел. Одиночки осуществляют меньше проектов, у них меньше опыта и нет возможности сомневаться в чужих идеях, равно как и получать обратную связь относительно своих. Эффективные команды привлекательны для талантливых людей. Кто откажется разделить успех?

Вот такие преимущества есть у любой команды в любой организации, но они не возникают сами собой. И, разумеется, они не появятся просто потому, что вы собрали вместе нескольких талантливых сотрудников, нарекли их «командой» и отпустили в свободное плавание. Предстоит тяжелый труд, необходимы стратегия и организация, поддерживающая командную работу. Нужна такая культура, в которой осознаётся важность командной работы – это сегодняшний императив, – культура, частью которой и являются команды.

Выгоды от по-настоящему командной работы должны стать императивом и призывом к действию для любой организации – в противном случае она рискует оказаться за бортом.

Императив 1

Командная работа и команды – ключевой элемент трудовой жизни. Их преимущества очевидны и признаются всеми: и отдельными исполнителями, и целыми организациями. Сами собой эти преимущества не проявятся, разве что благодаря удачному и очень редкому стечению обстоятельств. Вот почему компаниям необходимо системно подходить к командной работе, а также осознавать потребность в стратегии и высокую приоритетность команд. В противном случае они упускают отличные возможности и лишаются конкурентного преимущества. Пришло наконец время пробудиться ото сна и вдохнуть аромат свежесваренного кофе.

ЭКОНОМИКА СВОБОДНОГО ЗАРАБОТКА И ЕЕ ПОСЛЕДСТВИЯ

Экономика свободного заработка (gig economy) делает команды и командную стратегию насущной необходимостью. Речь идет о «работниках на вольных хлебах» (giggers), ищущих краткосрочных контрактов или работы на фрилансе, а не постоянной занятости. Такая экономика существовала всегда, но в последнее время стала необычайно популярной. По сути, появление в интернете онлайн-бирж труда для фрилансеров и самозанятых, где можно искать работу, конкурируя по цене и качеству, вдохнуло в экономику свободного заработка новую жизнь. В ее основе лежит мысль о том, что каждый «отрезок» работы, который выполняет тот или иной фрилансер, похож на подработку. Для многих из нас это понятие ассоциируется с чем-то нехорошим, особенно после историй о судебных исках отдельных работников и их групп, требовавших улучшения условий труда и соблюдения трудовых прав наравне со штатными сотрудниками. Как бы эти новые отношения ни назывались и как бы мы к ним ни относились, экономика свободного заработка никуда не денется, а число тех, кто решает в нее влиться, стремительно растет.

Фрилансеры составляют 16 % рабочей силы Великобритании, причем их количество за последние четыре десятилетия удвоилось и продолжает увеличиваться^[2]. Количество штатных сотрудников осталось прежним, что лишний раз убеждает в зависимости экономического роста от фрилансеров. Американская статистика свидетельствует о том, что каждый третий трудится «на вольных хлебах», и к началу 2020-х годов количество таких работников может достичь 50 %^[3]. Исследование транснациональных корпораций, проведенное компанией Deloitte в 2015 году, показало, что на временные трудовые ресурсы приходится 33 %, а 51 % руководства считает, что тенденция останется прежней^[4]. Прогнозируют, что к концу следующего десятилетия фрилансеры в Великобритании будут составлять 50 % рабочей силы^[5].

Независимо от того, чем – интернет-платформами, личными знакомствами, рекомендациями – пользуется фрилансер или самозанятый во время поиска работы, временные работники не только не исчезнут, но их количество будет стремительно расти. Согласны мы или нет с принципами экономики свободного заработка, многие из которых нам всё еще предстоит сформулировать (например, касающиеся прав работников и налогообложения), она становится неиссякаемым источником талантливых сотрудников для организаций. Для того чтобы обеспечить себя самыми лучшими работниками в нужном объеме, компаниям сегодня необходимо не просто привлекать эту рабочую силу, но и обладать стратегией интеграции фрилансеров в среду штатных сотрудников.

Эта весьма мобильная и непостоянная рабочая сила ставит перед компаниями несколько сложных задач. И сейчас, и в будущем фрилансеры могут стать частью любого коллектива. Помимо особенностей поиска и найма возникают еще более важные вопросы: как быстро интегрировать новичков в организацию, мотивировать и удерживать их? Как поскорее «включить» фрилансеров в работу, а также гарантировать, что результаты их труда соответствуют должному уровню? Фрилансеры не менее штатных сотрудников влияют на бренд компании как работодателя; некоторые даже скажут, что они и есть ее «лицо». Приходя в компанию и уходя оттуда на условиях краткосрочных и среднесрочных контрактов, они рассказывают о своем опыте, который может либо привлечь, либо отпугнуть потенциального соискателя. Интернет-площадки, где общаются фрилансеры, полны отзывов о том, как им работалось в том или ином месте. Корпоративная культура и сегодня, и завтра должна гибко подстраиваться под этот важный источник талантов. Важно, чтобы штатные сотрудники тоже понимали: фрилансеры – часть трудового коллектива и играют не последнюю роль при создании репутации компании.