Índice de contenido
PORTADA
IMPLEMENTANDO EL PLAN DE SUCESIÓN EN LA EMPRESA
AGRADECIMIENTOS
PRESENTACIÓN
SUMARIO
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes del estudio
1.2 Establecimiento del problema real
1.3 Preguntas de investigación
1.4 Hipótesis
1.5 Objetivos de la investigación
1.6 Justificación e importancia del estudio
CAPÍTULO II: REVISIÓN DE LA LITERATURA 2.1 Particularidades de las empresas familiares
2.1.1 Rasgos de las empresas familiares
2.1.2 Longevidad en la empresa familiar
2.1.3 El carácter humano en las empresas familiares
2.1.4 Esencia de los conflictos en las empresas familiares
2.1.5 Tomando los roles de la familia en la empresa
2.2 Filosofía empresarial de las empresas familiares
2.2.1 Preparando el escenario a la profesionalización
2.2.2 Órganos de Gobierno del negocio familiar, los consejos consultivos y los consejos directivos
2.2.3 Modelo de integración activa en la empresa familiar
2.2.4 El Gobierno Corporativo como la base a la sostenibilidad empresarial
2.2.5 Fortaleciendo el proceso institucional
2.2.6 Sistema documental de la familia empresarial
2.2.7 Fortaleciendo la comunicación familiar: reuniones familiares, consejos familiares y oficinas familiares
2.3 Sucesión: la continuidad de la iniciativa empresarial y de la siguiente generación
2.3.1 Planificación de la sucesión
2.3.2 Estrategia para el retiro
2.3.3 Caso de éxito
2.3.4 Testamento, introducción y capacidad para suceder
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA
3.1 Tipo de estudio
3.2 Diseño del estudio
3.3 Sujeto de estudio
3.4 Instrumentos utilizados para la recolección de datos
3.4.1 Instrumento
3.5 Procedimiento para la obtención de los datos
CAPÍTULO IV: RESULTADOS
4.1 Presentación y análisis de los resultados
CAPÍTULO V: DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Discusión
5.2 Conclusiones
5.3 Recomendaciones
REFERENCIAS
APÉNDICE A
IMPLEMENTANDO EL PLAN DE SUCESIÓN EN LA EMPRESA
Robert Beltrán López
Implementando el Plan de Sucesión en la Empresa
Primera edición, 2020
D.R.© Robert Beltrán López
ISBN 978-607-8676-31-6
Editorial Página Seis, S.A. de C.V.
Teotihuacan 345, Ciudad del Sol,
CP 45050, Zapopan, Jalisco
Tels. (33) 3657 3786 y 3657 5045
www.pagina6.com.mx • p6@pagina6.com.mx
Se editó para publicación digital en junio de 2020
AGRADECIMIENTOS
Con todo mi cariño y afecto a mi esposa Carla Yesenia.
La motivación natural de mis pequeños hijos Robert Alain, Christian Augusto y Joseph Adrián.
A mi Instituto Tecnológico de Chetumal.
PRESENTACIÓN
Estando laborando en un despacho contable, tuve un cliente con una capacidad magnifica para hacer negocios. Este empresario ya entrado en años tenía una habilidad natural para iniciar y cerrar operaciones. Estando en una ciudad relativamente pequeña su empresa contaba con distribución de producto directamente de los grandes fabricantes del país, sin intermediarios, sin mediación, esta habilidad era tal, que sin contrato de por medio podía comercializar productos y liquidar pasivos sin ninguna complicación.
En el año que incursione con este contribuyente su facturación superó los 70 millones de pesos, sobresaliente. Una empresa con más de 50 empleados, corrían los años 90. En ella la familia era primero y los colaboradores se sumaban al esfuerzo del emprendedor. Sus inicios a mediados de los 60´s.
Como fiel reflejo de lo que es una empresa familiar, se estructuraba en: emprendedor (papá), propietario (mamá), hija1 (caja), yerno1 (ventas), hija2 (ventas), hijo3 (sucursales), nuera3 (caja sucursales), nieta1 (caja), sobrino4 (compras, inventarios). Todo esto funcionó sin ningún problema aproximadamente 30 años, y por supuesto los demás integrantes de familia se fueron involucrando mientras el tiempo y espacio se los permitía.
A mediados de los años 90’s la crisis de la edad fue llegando a los fundadores de la empresa, seniles, longevos, ambos, debían de hacer cambios; la tecnología fue revolucionando la manera de hacer los negocios tradicionales, las leyes también fueron orillando hacer modificaciones significativas, la competencia aumento, los costos empresariales en generales son mayores, los márgenes de utilidad disminuyendo y algunos otros factores, fueron menguando la calidad de vida y del negocio. El liderazgo natural no cambio, esperando a que el emprendedor tomará decisiones, la propietaria solo acata instrucciones, paulatinamente fueron perdiendo organización empírica. Las negociaciones empezaron a preocupar a todos los involucrados, en ambos sentidos, los acreedores que alguna vez habían confiado, la parte administrativa de la empresa en la programación de pagos y de adquisiciones inquieta, en pausa. Esperando. Llego el momento difícil, la pérdida del ser amado, del líder, del jefe. Todo llego rápido, exigencias de pago, freno de mercancías, empleados expectantes, clientes desertando, familia en estupor; duelo oficial. Durante los siguientes días una desorganización aún mayor. ¿Por qué no hubo una sucesión?, más aun, ¿Qué era la sucesión?, ¿Cuándo debieron implementarla?
En esta historia de vida, mi esposa que laboraba ahí, se quedó sin trabajo al año del fallecimiento como parte de una reestructuración, tratando de salvaguardar los intereses empresariales y familiares. La familia y sus involucrados sin el líder de toda la vida que los había guiado, perdió rumbo, sentido de pertinencia, la sostenibilidad fue agotada. Tristemente un negocio de más de 40 años de existencia en nuestra ciudad tuvo que cerrar sus cortinas a los dos años de la defunción del emprendedor, decenas de familias quedaron en la orfandad económica, la fuente de empleo se acabó.
La conciencia de las repercusiones que ocasiona, la falta de una sucesión planificada, me lleva hacer un estudio profundo y proponer un modelo o una metodología para llevarla a efecto; en esta obra compartimos esta información.
El presente trabajo de investigación es concluido a través de la tesis doctoral para obtener el grado académico.
Contiene un estudio pormenorizado de un caso de estudio de empresa familiar. Abordando el enfoque cualitativo en la investigación, tipo descriptivo explicativo, recabando información pertinente de la empresa Refaccionaria Ch, ubicada en la ciudad de Chetumal, Quintana Roo.
Desde un inicio la epistemología estuvo relacionada al plan de sucesión, de ahí el interés para hacer el presente trabajo. Teniendo como motivación que la empresa analizada probablemente lleve a cabo la implementación del mismo, conteniendo todos los elementos de una empresa familiar en segunda generación en transición.
Mucha de la literatura existente da a conocer el protocolo familiar o la existencia de un plan de sucesión, aquí se presenta como resultado de la investigación la parte metodológica de cómo llevar la sucesión en la empresa. Consistente en cinco etapas plenamente identificadas y con la maduración de contenido y tiempo.
Robert Beltrán López
SUMARIO
Una forma de satisfacer las necesidades básicas en las familias es a través de emprender un pequeño negocio, con el ingenio, perseverancia y las ganas de querer hacer bien las cosas, siendo gente de provecho.
Las empresas familiares en gran medida son los pilares de las economías locales de todo el mundo, sin lugar a duda que ello hace que el motor de la economía este constantemente en movimiento.
Reconocer que no somos eternos físicamente es una verdad absoluta, será necesario dejar seguridad a los nuestros en cuestión financiera. Esto se puede concretar con un testamento, desde luego el negocio no podrá funcionar simplemente con un documento. Ser consciente de involucrar a los familiares como los futuros administradores, encargados, sucesores de sus empresas, beneficia a continuar con esta a lo largo de los años.
Encontrar cuales son los factores que inhiben los trabajos para implementar una sucesión en las organizaciones de índole familiar es importante, conocerlos y tratar de contrarrestarlos, permite que el relevo en las empresas sea más fácil.
Así como también analizar si las empresas consideran en algún momento tener un plan de sucesión el cual deberá ser conceptualizado y ejecutado.
Se encontró literatura nueva en términos de empresas familiares, sucesión, control de empresas, modelo sucesorio, protocolos, gobierno corporativo, órganos de control, entre muchos temas propios.
El trabajo de investigación se realizó tomando un estudio de caso a la empresa, denominada Refaccionaria Ch, en la cual se recopiló la información.
Se determinó que existen varios factores que impiden el pleno desarrollo de la sucesión en las empresas, dándole un orden de prioridad como lo señalo en entrevista realizada.
Hoy los negocios necesitan estar funcionando, se entendería que es así, sin embargo no es fácil.
Al momento del fallecimiento del propietario existe un desorden natural en la cúpula de poder, si existiese, pero sino hubiera, quien este en segundo término deberá afrontarlo, o en el peor de los escenarios, no exista, un caos total imperará. Esto sería primordial minimizarlo hasta que se asuma un control. Por ello la determinación de un sucesor natural deberá de existir.
Concluyendo que es necesario realizar estas implementaciones en las empresas, por lo menos para garantizar que exista permanencia por generaciones.
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes del estudio
Las empresas familiares son únicas en la medida en que la planificación de la sucesión asume un papel fundamental y estratégico en la vida de la empresa (Poza, 2005). Debido a que el éxito competitivo, la armonía familiar y las utilidades de la propiedad están en juego al mismo tiempo en la empresa, es una prioridad orquestar cuidadosamente el proceso multianual que representa la sucesión de directivos-propietarios a través de las generaciones (Belausteguigoitia, 2007). Existen cientos de razones por las que las organizaciones fracasan; sin embargo en las empresas de propiedad o control familiar, la principal causa se refiere a la falta de planificación en la sucesión (Belausteguigoitia, 2007). Ya sea debido a sucesores incompetentes o sin preparación, planes de sucesión poco claros, una estrategia inadecuada incapaz de contener a los competidores, rivalidades familiares o pugnas por el poder. Si una empresa familiar tiene que sobrevivir, está obligada a crear de manera exitosa su proceso de sucesión (Poza, 2005).
Desde el punto de vista de Belausteguigoitia (2007) el tema sucesión de las empresas se extiende a tres campos: formación del o los sucesores; gobierno y dirección de la empresa; y unión familiar.
Es posible apuntar diversas aproximaciones a la cuestión que aporten cierta luz sobre este tipo de negocios en los que se superponen tres escenarios o esferas: la propiedad, la familia y la empresa, o la gestión de la misma (Sala, 2009). Las combinaciones posibles son enormes y determinan también la existencia de posibles conflictos, al igual que Belausteguigoitia (2007), Sala (2009) coinciden en este tipos de escenarios.
Una de las principales lecciones que surge al revisar la experiencia internacional en cuanto a la adopción e implementación de las prácticas del gobierno corporativo, es que no existe un modelo único que pueda aplicarse a todas las organizaciones como menciona Poza (2005). Cada organización es diferente y, por lo tanto, su gobierno corporativo debe adecuarse a las características y necesidades propias de la institución. Lo importante es que su estructura de gobierno esté claramente definida y sea conocida por toda la institución y por los terceros relacionados con la misma.
Por ello cada vez más es adoptado en las empresas, términos y acontecimientos a llevar una profesionalización más disciplinadamente. Según Malpica (2011), implica reflexionar acerca de cómo la organización es capaz de gestionar el cambio de manera que resulte benéfica para los fines que tienen propuestos. En la medida en que la empresa reconoce su propia capacidad de aprendizaje, se convierte en una entidad capaz de transformar los elementos que forman parte de su contexto para dirigirse hacia el desarrollo y el éxito. Hay que decir también que la gestión del cambio es uno de los procesos hacia los que una organización puede llegar a presentar mayor resistencia (Malpica, 2011). La profesionalización de la empresa implica aprender y reaprender. Supone un avance hacia la madurez para mirar con mayor amplitud las nuevas demandas de los clientes y el mercado.
Desde el punto de vista de Brojt (2010) la fortaleza de la empresa no radica en sus titulares, en sus gerentes, en su gente, en sus procesos, ni en sus productos. Radica en todo eso a la vez. No es suficiente con tener ideas y conocer determinado tema. Lo que realmente marca la diferencia es la capacidad de ejecución. Y eso se logra teniendo una organización capaz de llevarla adelante. De ahí lo necesario es tener el proceso de profesionalización enfocado.
Los tres elementos que contribuyen a que una organización esté en mejores condiciones de generar valor son la estrategia, como dinámica o el proceso implementado en la empresa para conseguir una validación constante, como lo llama Brojt (2010), Sistema de Gestión Estratégica; el segundo elemento tiene que ver con la Cultura de la Empresa, esta se refleja en el comportamiento de las personas de la empresa. Y el comportamiento es, a su vez, producto del esquema de normas y/o políticas, implícitas o explícitas, que rigen en la empresa. Y por último está la Eficiencia Operativa vinculada con la capacidad de ejecución. Se manifiesta en la apertura de la organización a la introducción de tecnologías que le permitan optimizar la relación costo-beneficio en todos sus procesos.
Todos los negocios maduran (Gallo, 1998) transcurren los años y llega una época en las que las ventas empiezan a no crecer para pasar después a caer, primero despacio y luego en picada. Unos negocios maduran antes que otros, pero raro es el negocio que no ha madurado entre los 20 y 30 años de su existencia.
Todas las personas envejecen. No hay duda de que el trabajo al frente de la empresa desarrolla las capacidades directivas del fundador de la empresa familiar, pero lo habitual es que, pasados los anteriormente citados 20 a 30 años, esta persona ya no tenga la misma capacidad que cuando era joven para llevar a término cambios importantes en las actividades de su empresa como menciona Gallo (1998). Y por otra parte si no ha permitido el ingreso de jóvenes directivos, todo ello habrá envejecido conjuntadamente con su fundador.
La sucesión representa la verdadera prueba de fuego para las empresas familiares y deberán enfrentarla con plena conciencia. Desafortunadamente muchos empresarios no la planifican y ni siquiera eligen con tiempo a sus sucesores. Frente al negro panorama sobre la sucesión, las empresas familiares pueden inspirarse en otras empresas exitosas, para prolongar el tiempo de vida de las propias (Dodero, 2010). La sucesión involucra factores muy importantes como son la familia, la empresa y la propiedad, es ahí cuando se encuentra el sucesor con el difícil dilema de tomar las responsabilidades que le corresponden cumplir en beneficio de la organización según Belausteguigoitia (2007); con el cambio de liderazgo la empresa podría transformar su cultura, políticas, estructura, salarios, ubicación, entre muchos otros. Lo que representa un hecho que impactará a todos los involucrados en los diferentes lapsos y partes de su vida.
En general, el ingreso de los descendientes amplía el espectro de opiniones sobre los temas de la empresa que están al alcance de la familia (Armendáriz Chaparro, 2007). El padre ha dejado de ser el único canal de información sobre la empresa en las conversaciones familiares, viéndose opacado en algunas ocasiones. Con frecuencia el dueño agrava la situación al adoptar una conducta defensiva cuando trata a sus hijos como si todavía fueran adolescentes. Esto le da un giro al entorno familiar.
Por otra parte, aproximadamente 85% de todas las empresas familiares quiebran en los primeros cinco años de operación (Universidad La Salle, 2013). Entre las que sobreviven, sólo 30% se transfieren sin problemas, a la segunda generación de propietarios de la familia fundadora. Esta baja tasa de éxito equivale a desaprovechar una incomparable oportunidad para crear empleos y riqueza en muchas comunidades (Universidad La Salle, 2013).
Las empresas familiares suelen tener una visión menos economicista que las organizaciones no familiares, por lo que suelen plantearse objetivos no económicos con más interés (Belausteguigoitia, 2012). Sus propietarios frecuentemente desean que sus parientes trabajen en ellas, por un lado, simplificando la relación entre la propiedad y dirección, y por otro reduciendo los costos. Sin embargo esta práctica puede poner en riesgo la viabilidad de la empresa al verse superada por los inconvenientes debido a las influencias negativas de la familia sobre la organización, como es la contratación de ejecutivos poco calificados o la interacción problemática entre ellos. Todo esto puede propiciar un estancamiento o incluso retroceso de las organizaciones, que impiden un proceso de profesionalización.
Estudios realizados en otros países, muestran que las PYMES se ven afectadas por conflictos relacionados con la falta de resolución y acuerdo sobre aspectos básicos para garantizar la unidad de la familia propietaria en la realización y consecución de un proyecto empresarial común a lo largo de varias generaciones, como son: la instauración de condiciones mínimas de acceso al trabajo; la regulación del derecho económico al dividendo y de información; el reconocimiento de un derecho de salida individual y establecimiento de un procedimiento para ejercer tal derecho; pactos de sindicación del voto, la adopción de un código de conducta empresarial y el sometimiento de los conflictos internos a la mediación o arbitraje, entre algunos más (Universidad La Salle, 2013).
Como menciona Valero (2012), dos de los principios de la empresa son el auto continuo y la sustentabilidad, por consiguiente, la personalidad del director general cobra relieve en el largo plazo, se sabe bien que su conducta debe ser ética y responsable para con sus empleados, sus clientes, sus proveedores, la continuidad en la que está inmersa la empresa e inclusive para con la competencia.
En las empresas pero más en las de índole familiar la cultura empresarial se construye primeramente con el ejemplo del empresario o fundador de una organización que dicta el tono a seguir y se va reforzando con la incorporación de directivos a la empresa con valores similares al empresario, la cultura organizacional comprende determinados conocimientos que en su conjunto constituyen las habilidades competitivas de la empresa y las prácticas cotidianas de quienes pertenecen a la empresa las cuales se basan en determinados valores y convicciones compartidas, como señala Valero (2012).
La cultura organizacional incide en la toma de decisiones y en la forma de actuar y supone un medio de cultivo para el desarrollo humano de quienes forman parte de esa organización.
Es por eso que no es de extrañar que la calidad humana de los hombres que trabajan dentro de la organización se considere como una parte fundamental de activo humano de la empresa.
Una organización será competitiva cuando actualice sus procedimientos productivo y administrativo dentro de un clima organizacional donde la cultura laboral propicie y facilite que el capital humano de su mejor rendimiento y esté supervisado por un liderazgo participativo y proactivo que de confianza laboral y certidumbre económica (Camacho Bojórquez, 2012).
En el ámbito de la empresa familiar la personalidad del director general y paterfamilia cobra relieve en el largo plazo, es condición necesaria que su conducta sea ética y responsable con la comunidad en la que está inmersa su empresa e inclusive para con la competencia, según Valero (2012).
El liderazgo se sustenta en la autoridad, que se basa en la confianza la cual se genera como la consecuencia de una actuación ética continua y que a la vez genera lealtad y es la lealtad el elemento que apalanca el liderazgo.
El empresario es una persona que realiza un oficio que no es de simple inspiración (Valero 2012), es una habilidad que se adquiere al repetir y repetir el trabajo.
Las empresas cambian todo el tiempo. Ante diferentes estímulos de la sociedad y el mercado, las organizaciones modifican sus objetivos, estrategias, metas, proyectos, programas, y en general, su comportamiento (Malpica, 2011). Lo hacen fundamentalmente para adaptarse a las nuevas situaciones que surgen del contexto en el que se encuentran y en última instancia, lo que buscan es sobrevivir, mantenerse en una determinada posición y desde luego crecer y beneficiar más personas con sus bienes, productos o servicios.