Read the book: «Эстетика как код бренда. Привлекайте клиентов совершенным бизнес-продуктом»

Глава 1. Безупречность

Безупречность – первый из четырех столпов Incanto. Лишь достигнув безупречности, вы предложите клиентам нечто столь совершенное, удивительное, восхитительное и неожиданное, что они предпочтут ваш продукт другим. Описывая студентам безупречное качество, я употребляю слово «радость». Совершенный момент или продукт доставляют радость, иногда окрашенную горько-сладким осознанием быстротечности. Понимая, что безупречность встречается редко и скоро уйдет, человек старается продлить радость как можно дольше.

Полезно помнить, что абсолютный идеал практически недостижим. Мы применяем концепцию безупречности как задачу или цель, стремление к которой способствует достижению наилучших результатов. Точно так же мы призываем и наших клиентов рассматривать безупречность как то, к чему нужно постоянно стремиться. Сам процесс поиска совершенства неизбежно улучшает жизненный опыт, развивает более разборчивый вкус, более утонченный взгляд, помогает отказываться от всего поверхностного, от некачественных вещей, которые в конечном счете не добавляют радости.

Многие художественные традиции – будь то средневековые иллюстрированные рукописи, ковры навахо или японская керамика ваби-саби – продвигают эту идею дальше, сознательно допуская небольшие изъяны, ведь «только Бог совершенен». И конечно, что бы мы ни делали, недостатки, пусть незначительные, почти неуловимые, есть всегда.

Стремление к безупречности часто считают характерным для элиты. Продукты и впечатления, которые мы обычно определяем как «безупречные», обычно дороги, их трудно достать или приобрести. Получить столик в ресторане Harry’s Piccolo в Триесте, Eleven Madison Park в Нью-Йорке или La Tour d’Argent в Париже – это целое дело. Тут требуются большие связи, номера телефонов сильных мира сего и, конечно же, немалые деньги, чтобы оплата счета не обернулась потрясением. Я получаю огромное удовольствие от еды, которая вполне заслуживает нескольких звезд Мишлен. Однако идея, что совершенство доступно лишь очень богатым, а для всех прочих остается малопонятным или недостижимым, противоречит философии Incanto. Каждое лето мы с женой уезжаем на несколько недель отдохнуть на горный курорт Альта Бадиа. И часто проводим вторую половину дня в поисках грибов среди лиственниц и елей в лесу Доломитовых Альп. Я не большой знаток грибов. Однако у нас двоих достаточно опыта и уверенности, чтобы набрать лисичек или белых на ризотто или омлет, не отравиться и приятно провести день на склонах Пиц Ла Вилла. Я считаю это времяпрепровождение и последующую трапезу столь же совершенной, как любой красивый и изысканный ужин. И то и другое приятно удивляет, будит воображение и доставляет наслаждение, хотя повод и обстоятельства абсолютно разные.

Постижение безупречности

Безупречность – качество, которое может понять и оценить непрофессионал. Как мне не нужно быть микологом, чтобы выйти на охоту за местными грибами и оценить их вкус, так и вам не нужно быть сомелье, чтобы насладиться бокалом превосходного бароло. Точно так же рядовой турист не должен быть архитектором, чтобы понять, что палладианские виллы в городе Виченца радуют глаз, а их элегантная простота – результат удачного сочетания формы и функционального назначения.

Одна из моих любимых картин – «Джоконда» (или, как ее еще называют, «Мона Лиза»). Если вы серьезно занимаетесь историей искусства, то знаете, что этот портрет – один из первых примеров техники сфумато, когда да Винчи отказался от четких контуров и линий, характерных для эпохи Раннего Возрождения. Вместо этого он использовал несколько слоев полупрозрачной масляной краски, наносимых тонким слоем один за другим в течение нескольких месяцев, чтобы создать неземное, светящееся творение, проникнутое поразительной вневременной неоднозначностью. И не нужно быть искусствоведом, чтобы понять: загадочный портрет – шедевр. Тут не о чем спорить. Для этого не требуется формального образования в области истории искусства.

В то же время «Джоконду» постоянно окружают туристы, не имеющие шанса погрузиться в ее созерцание. Картина отгорожена от толпы посетителей Лувра полукруглыми перилами-барьером и большим деревянным столом. Она меньше, чем ожидаешь, и заключена под стекло, которое, разумеется, пригашает изображение. Вам повезет, если удастся подойти ближе чем на шесть метров. Чтобы попасть в переполненный зал, нужно ждать около трех часов, и охранники предложат проходить дальше еще до того, как вы успеете перевести дух и рассмотреть портрет. Совершенно невозможно забыть обо всем, кроме представшей перед вами красоты, проникнуться деталями творения да Винчи.

Туристы находятся рядом с совершенством, но отделены от него толпой людей, отчаянно пытающихся сделать фото – доказательство своего пребывания здесь. Часто их не интересуют тысячи других удивительных картин и скульптур в музее, и, побывав у «Джоконды», они сразу уходят. Почему? Потому что этих начинающих любителей прекрасного убедили: увидеть «Джоконду» – нечто абсолютно иное, чем увидеть «Плот Медузы» или «Одалиску».

Они уверены, что выбрали правильное произведение искусства, чтобы испытать восторг и воодушевление (пусть даже поверхностные), и что будут на высоте, когда по возвращении домой поделятся своими впечатлениями.

Однако здесь есть два нюанса. Первый – идея безупречности, которую нельзя постичь до конца. Будучи дизайнером продукта или владельцем бизнеса, вы должны это учитывать. Как мы убедились на примере «Джоконды», недостаточно просто создать безупречность. Прежде всего необходимо создать условия, которые дадут зрителю или клиенту возможность оценить ее. Затем – просвещение: учите ли вы клиента понимать и ценить безупречность вашего продукта, осознавать его превосходство над конкурентами?

Рассматривая свою продукцию и отношение к ней потребителей, следует также помнить о различных ипостасях безупречности. С одной стороны, чувство от встречи с совершенством может быть кратким и преходящим: возможно, бокал бароло или момент единения с природой, когда вы в полной мере ощущаете радость жизни. С другой стороны, безупречность может быть воплощена в долговечном потребительском товаре отличного качества и дизайна. Помните костюм Prada, о котором мы упоминали в предисловии? В нем трудно найти недостатки. Изысканный крой отражает текущую моду и одновременно учитывает будущие веяния. Пошив стройнит фигуру и льстит владельцу. Шелковистость подкладки пиджака позволяет легко надевать и снимать его. Костюм, как и тот быстротечный момент в гармонии с природой, приносит радость. В данном случае еще и благодаря отсутствию помех и разочарований, которые доставил бы менее безупречный аналог.

Мимолетные мгновения и долговечные предметы открывают множество возможностей. Если характер вашего продукта не обеспечивает длительности ощущений, тогда сосредоточьтесь на кратких мгновениях и найдите способы сохранить очаровывающие, удивительные и незабываемые моменты.

Почему безупречность имеет значение

Перед тем как двигаться дальше, давайте рассмотрим, что происходит, когда безупречность не является приоритетом. Если речь идет о таком «мягком» изделии, как наш костюм, то вы просто разочаруетесь. Вряд ли неожиданная деталь (например, филигранно обработанная вручную петля застежки пиджака) вызовет возвышенный восторг покупателей. Возможно, купившие его не объяснят внятно, почему костюм в итоге не стоил потраченных денег. Но они перейдут к другому дизайнеру, оставив ваш костюм пылиться в шкафу.

Я сам испытал подобное в юности, когда работал и копил деньги все лето, даже продал свой любимый мотоцикл, чтобы купить Fiat 127. Я выехал на нем со стоянки вполне довольный, хотя уже чувствовал, что с механической коробкой передач что-то не так. Попытка вернуть машину не удалась: в отделе обслуживания мне отказали. Сказали, что я слишком молод и слишком неопытен как водитель, чтобы судить о том, как должен работать автомобиль. В итоге гарантийный срок кончился, и почти сразу же потребовалась новая коробка передач. Следующие сорок лет я ездил на немецких машинах. Недавно Fiat вновь инвестировал в свое автомобильное подразделение. Компания опять делает ставку на качество, и теперь у меня есть Panda 4x4 для гор. Однако Fiat упустил сорок лет моей покупательской лояльности, потому что не ставил во главу угла безупречность, не отнесся ко мне всерьез как к личности, не счел, что юного клиента стоит привлекать и удерживать.

В таких сложных сферах деятельности, как техника, медицина или транспорт, несовершенство может обернуться смертельной опасностью. Пример тому – продолжающийся кризис американской авиационной компании Boeing. Десятилетиями любимая и пользующаяся огромным доверием компания столкнулась с двумя серьезными проблемами: со своей рабочей лошадкой (самолетом 737) и новым флагманом (самолетом 787). Первый был поспешно реконструирован с использованием более мощных двигателей и программного обеспечения, чтобы компенсировать изменение веса и баланса самолета. Чрезмерно сложное в использовании программное обеспечение стало причиной двух смертельных катастроф. Новый заводской комплекс в городе Шарлотт (Северная Каролина) начал выпускать Boeing 787 с таким низким качеством и таким количеством дефектов, что одна авиакомпания из Катара¹ якобы отказалась принимать произведенные там самолеты². Cомневаюсь, что в каких-либо внутренних обзорах причиной назвали отсутствие безупречности. Но если посмотреть на это через призму Incanto, то нетрудно понять, что компания Boeing забыла о том, насколько важно постоянно стремиться к совершенству. Она сокращала сроки разработки проекта, вынуждая сотрудников идти на всяческие ухищрения, и своим отношением доводила их до полной утраты интереса к работе. Представленное в итоге изделие, как было известно многим руководителям Boeing, имело целый ряд проблем. Конечный результат: 346 смертей в самолете 737 Max, временный запрет на полеты Boeing 787, тысячи рабочих мест под угрозой, потерянные миллиарды долларов и непоправимо подорванное общественное доверие.

В следующих главах мы поговорим о том, что одна из целей Incanto – устойчивое развитие; отсутствие этой цели также стало причиной кризиса Boeing. Устойчивое развитие я рассматриваю прежде всего как экологическую категорию. Однако его можно трактовать и как создание корпоративной культуры, устойчивой к неожиданным нагрузкам и стрессам. На мой взгляд, компания Boeing совершила огромную ошибку, допустив утрату доверия своего высокообразованного и незаменимого персонала. Компания, как и другие предприятия с долгой историей, пользовалась неизменной приверженностью сотрудников и широкого потребительского сообщества. Она настолько популярна, что любители авиации со всего мира приезжают в Эверетт (штат Вашингтон), чтобы осмотреть завод или понаблюдать за испытательными полетами самолетов. Столь расточительно обойтись с таким кредитом доверия – серьезнейший просчет.

О чем беспокоятся ваши клиенты?

Среди критических замечаний по поводу приоритета безупречности чаще всего встречается следующее: клиенты этого не ждут, а то и просто в этом не нуждаются. Такой подход не слишком распространен в Италии, но я регулярно наблюдаю его в Америке, где несовершенство – хоть роковое, как в компании Boeing, хоть банальное вроде пережаренного кофе, подаваемого в многочисленных сетях кофеен по всей стране, – считается приемлемым. Если ваши клиенты не требуют безупречности, не исключено, что у них не было возможности узнать, что это такое. Они могут не понимать, что кофе горький, потому что зерна специально пережарили, чтобы компенсировать низкое качество сырья или создать единообразный вкус, легко воспроизводимый в тысячах кафе. В вашей организации найдется немало сил, подталкивающих вас к тому, чтобы приоритетом стали выгода, снижение затрат, повышение производительности труда или рост акционерной стоимости. У меня всегда один ответ на подобные рассуждения: в какой-то момент кто-то из ваших конкурентов предложит значительно лучший вариант того, что делаете вы.

Другая проблема – компании, которые считают, что у них нет необходимости предоставлять продукт, обладающий ключевыми чертами Incanto: удивлять, восхищать, быть безупречным. Вспомните случай из своей жизни, когда вы совершили небольшую покупку, не ожидая ничего особенного, и были удивлены качеством полученного опыта. Возможно, вы остановились у придорожной закусочной, чтобы быстро пообедать, и ждали, что получите обычную, незатейливо поданную еду. Однако, попробовав, поняли, что повар придумал и приготовил простое блюдо талантливо и с любовью. Вкус оказался настолько восхитительным, что его трудно забыть. Исходные продукты могут быть теми же, что и в закусочной по соседству, но этот человек, работая на кухне, чувствовал вдохновение и вышел за рамки обыденности. Разумеется, вы будете искать это заведение и такие же впечатления каждый раз, оказываясь поблизости. А теперь представьте то же самое в своей сфере деятельности: что произойдет с вашим бизнесом, если конкурент предложит более качественный продукт?

Безупречность в действии: Biasetto

Чуть меньше чем в двухстах километрах от Триеста есть предприятие, которое придерживается тех же идеалов использования лучших ингредиентов, того же страстного стремления к удивительным результатам и той же общности взглядов сотрудников на превосходное качество. Это пекарня под названием Pasticceria Biasetto, и в ее laboratorio (итальянский термин для обозначения профессиональной кухни) создается знаменитая пастина – настолько хорошая, что я считаю ее одной из лучших в Италии. Компания Biasetto находится в Падуе – небольшом городе к западу от Венеции в северном регионе Италии. В Падуе происходит действие «Укрощения строптивой» Шекспира³, но сегодня город больше известен своим университетом, одним из старейших в Европе, и базиликой дель Санто (базиликой Святого), ее полное название – базилика Святого Антония. Я часто езжу туда – иногда со студентами университета, иногда как глава Illy (Biasetto использует широкий ассортимент нашей продукции, включая шоколад Domori, чай Dammann Fréres, вино Taittinger и джемы Agrimontana).

История безупречности

Посещение Biasetto начинается с чашечки кофе (конечно же, Illy) в ярком кафе, оформленном в смелых тонах и с современными крупными принтами, которые сияют в лучах послеполуденного солнца. Шеф-повар Луиджи всегда сразу же предлагает свежайшие пирожные. Часто я выбираю миндальные macarons. В Biasetto они не такие, к каким вы привыкли. Обычно эти миндальные пирожные бывают ярких цветов: неоново-розовый для малины, глубокий фиолетовый для инжира или сливы, кроваво-красный для вишни или граната и насыщенный зеленый для фисташек. В Biasetto их цвета немного приглушенные, более тонкие. Фундук, шоколад и кофе представлены разными оттенками орехово-коричневого, малина – сдержанно-розового цвета, фисташки – светло-пастельные, зеленоватые. Впервые зашедшие сюда покупатели могут сначала подумать, что пирожные несколько простоваты. Однако как начинающий любитель искусства должен познакомиться с не самыми известными произведениями в Лувре, так и клиенты Biasetto должны узнать качество продукции Луиджи. Он объясняет: «Мы доставляем наши творения прямо в рот клиентам. Все комментарии и мнения, прозвучавшие до дегустации, после нее становятся несущественными. Потому что именно вкус, ощущение вкусовой гармонии, текстура, аромат и послевкусие – все это говорит само за себя».

За прилавком официанты, исполняющие роль послов бренда, обстоятельно объясняют, что выпечка натуральная, что в ней нет искусственных красителей и ароматизаторов и что используются только самые лучшие продукты. И при необходимости предлагают на пробу небольшое изделие. Качество очевидно, и покупатель покорен.

Луиджи вырос в семейном бизнесе, хотя и не в Biasetto. Его отец работал сапожником и очень строго относился к себе, стремясь к безупречности. Инструменты у отца, говорит Луиджи, были простые, но обувь, которую он делал, выглядела так, будто изготовлена в самом оснащенном ателье. Рассказывая, Луиджи все больше воодушевляется. Любовь к своей работе у него, как у каждого подлинного энтузиаста, очень глубока. Он рассказывает мне об отце, который подходил к своему делу едва ли не с одержимостью: «Несомненно, в детстве я слышал слова, повлиявшие на мой характер; однако не только разговоры о перфекционизме, но и отношение к совершенству, стремление к нему, которое я наблюдал в три года, в пять, восемь, в десять лет, безусловно, сформировали мой образ мышления».

Каждый раз, приходя в Biasetto, я утверждаюсь в мысли, что для достижения совершенства необходимо участие окружения: ваши сотрудники должны любить работу и ее результат так же сильно, как и вы. Как и все предприятия, о которых идет речь в книге, Biasetto – семейный бизнес с сильной культурой основателей. Луиджи поглощен страстью к своему делу, и его любовь и убежденность заразительны. «Прикосновение руки мастера решает все, поэтому стремление к совершенству очень важно для мастера, вдохновляемого идеалом. Это образ мышления и жизни», – делится Луиджи.

Как и Луиджи, мне трудно понять тех, кто не испытывает глубокой и горячей любви к своей работе. Такое еще объяснимо, если человек работает в большой компании, затерявшись в рядах сотрудников. Но в малом бизнесе любое действие имеет серьезное значение. Работающие с вами должны быть уверены, что их работа важна и что каждый раз выбор – выкладываться по полной или халтурить – влияет на бизнес непосредственным и критическим образом.

«Мне сложно иметь дело с теми, кто относится к работе поверхностно, без особого усердия, – говорит Луиджи. – Всегда нужна цепочка контроля, иерархическая система. Я в этом убежден. Хочу подчеркнуть, что ремесленник, зараженный идеей совершенства, никогда не бывает счастлив, никогда. И трудно жить с человеком, который никогда не бывает счастлив. Наше стремление к качеству – своего рода фундаментализм, но позитивный, вдохновляющий никогда не прекращать поиски бесконечного совершенства. И потому мы должны найти других фундаменталистов. Я должен не только знать своих поставщиков, но и помнить об их fazenda (плантации какао-бобов), о том, где живут их семьи, об их родителях, о том, как растут их дети, – знать все, чтобы представлять их менталитет, то, к чему они будут стремиться, когда вырастут. Я часто прошу менеджера по персоналу, чтобы кандидат приводил на собеседование свою бабушку, тогда я смогу лучше понять, что к чему. Мне не так важны родители – бабушки и дедушки более показательны. Это непросто организовать, но некоторые бабушки приходят на собеседования. Общаясь с ними, разговаривая об истории семьи, лучше понимаешь человека, который перед тобой».

Наблюдения Луиджи ставят перед любым владельцем бизнеса (а особенно перед тем, кто создает продукт исключительного качества) интересный вопрос: знаете ли вы, что влияло в ходе взросления на людей, которые на вас работают; понимаете ли, какими принципами они руководствуются? О чем вы их спрашиваете, какие совместно разделяемые идеалы кажутся вам важными? Вот возможность перенять ключевую составляющую итальянской любви к совершенству: найдите людей, которые разделяют ваше видение. Не исключено, что покажется причудой просить о встрече с бабушкой потенциального сотрудника. В Америке, где так мало людей живут со своими бабушками и дедушками, это может быть не так уж и показательно. Однако почему бы не адаптировать эту идею к вашему процессу собеседования? Копните немного глубже и составьте представление о человеке, сидящем напротив вас, не ограничиваясь поверхностными деталями его резюме.

Луиджи не требует определенного стандарта образования или рекомендаций. Он хочет знать, способен ли кандидат понять, что на самом деле влечет за собой одержимость идеалом. Видел ли он, как его родители, бабушки и дедушки доводили до совершенства то, чем занимались, как это видел в свое время Луиджи? Если нет, то вряд ли потенциальный сотрудник когда-нибудь осознает, почему Луиджи до сих пор трудится сам. Луиджи уточнил еще один момент: обычно он предпочитает нанимать людей в начале их трудового пути – они более восприимчивы к его страсти к совершенству и готовы постоянно учиться. Возможно, у вас другие требования. Но если вы узнаете, что представляет собой потенциальный сотрудник как личность, а не просто как рабочая единица, у вас увеличатся шансы подобрать человека, разделяющего ваши идеалы.

Сердце безупречности

Иногда безупречность имеет удивительное происхождение. В компании Biasetto в основе большинства кондитерских изделий лежит странное вещество, называемое маточными дрожжами. Маточные дрожжи – это аморфный сгусток бледного цвета и с сильным запахом яблочного уксуса. Они хранятся в большом пластиковом контейнере, укрытом льняной тканью, в теплом углу кухни. Маточные дрожжи (иначе их называют закваской) – почти наверняка самый недорогой ингредиент из используемых Biasetto, но при этом самый ценный и незаменимый. Происхождение маточных дрожжей Biasetto неясно: никто точно не знает, откуда они взялись, но известны по меньшей мере девяносто лет. Несколько лет назад они были зарегистрированы Biasetto в Центре вкуса хлеба компании Puratos – расположенном недалеко от Брюсселя единственном в мире банке заквасок, созданном с целью сохранить разнообразные штаммы дрожжей со всего мира (подобно норвежскому хранилищу семян на Шпицбергене)⁴.

Луиджи всегда может заказать дополнительно муку, шоколад, кофе или джем. Гораздо труднее восполнить закваску, которая медленно культивировалась на протяжении десятилетий, с каждым годом углубляя вкус, по мере того как штаммы дрожжей становились все более сложными. Ночью технолог берет немного закваски, добавляет к ней воду и муку, затем помещает в отдельный пластиковый контейнер, на этот раз плотно перевязав его. Почему? Потому что, питаясь мукой, маточные дрожжи растут с поразительной скоростью: достигнув максимального объема, они способны развить усилие, десятикратно превышающее их вес. Это просто сила природы.

Как и все работающие по принципам Incanto, Луиджи понимает важность использования самого лучшего сырья. Но в основе его дела лежит простой ингредиент, для которого нужны мука, вода и время. Чтобы сохранять его, необходимы забота, понимание и опыт. И в этом – важный урок для любого бизнеса: совершенство должно быть заложено в самой основе вашей работы. Нельзя построить идеальный дом на плохом фундаменте. Фундамент бизнеса Луиджи – маточные дрожжи, поэтому их взращивают и лелеют, как первенца. Отсюда мы можем извлечь еще один урок: самое лучшее сырье – не обязательно самое дорогое или дефицитное. Иногда речь идет о превосходных, но простых ингредиентах и о глубоком, увлеченном, почти одержимом понимании процесса изготовления продукта.

Маточные дрожжи привередливы, требовательны и склонны к драматическим проявлениям бурлящего гнева, когда их потребности не удовлетворяются. Конкуренты Луиджи нашли более простые способы приготовления теста. Крупные промышленные пекарни используют жидкие натуральные дрожжи, которых хватает примерно на месяц при минимальном уходе. Они поставляются в бутылках и относительно стабильны. Среди конкурирующих заведений есть и полукустарные, где дрожжи держат живыми в воде, и они растут без особого присмотра. Такие коммерческие, стандартизированные способы выпечки проще и предсказуемей. Никто не теряет сон и не беспокоится о качестве закваски. То есть здание тут имеет надежный, не сулящий подвоха фундамент. Однако самому дому может не хватать характера, очарования, он ничем не удивит.

А маточные дрожжи живут и дышат. Луиджи объясняет: «Если я получаю от коллеги частичку закваски и приношу ее сюда, то на следующий день она уже отличается от оригинала. Через маточные дрожжи идея качества передается продукту. Именно поэтому они должны выращиваться под контролем. Я говорю о выращивании, потому что они рождаются и возрождаются каждый раз, когда их замешивают; они передают, переносят самобытность, аромат и текстуру нашего теста».

Возможно, жизнь Луиджи была бы проще, если бы он использовал промышленные дрожжи. Сейчас же забота о маточных дрожжах – огромная часть его работы: Луиджи с точностью до запятой знает, как постоянно меняющийся pH-баланс повлияет на его выпечку и хлеб. Самый знаменитый его продукт, панеттоне⁵, требует pH, равный 4,2. В начале года Луиджи пришлось выбросить около четырехсот килограммов теста, потому что пекари неправильно прочитали цифры, указанные на доске над контейнером с маточными дрожжами. Кислотность была нарушена, и, хотя, вполне возможно, клиенты даже не заметили бы изменений во вкусе, Луиджи немедленно забраковал всю партию.

Сомневаюсь, что клиенты Pasticceria Biasetto в курсе, насколько важна роль маточных дрожжей и как сильно они влияют на вкус, текстуру и общее качество продукции, продающейся здесь. Но они знают: у хлеба, пирожных и тортов, которые они покупают в Biasetto, особенные текстура, упругость. Совершенство, пропитывающее каждый элемент Biasetto, начинается с маточных дрожжей.

Итак, во-первых, безупречность должна встать во главу угла уже в самом начале вашего дела. Для Луиджи это дрожжи, обеспечивающие химические и биологические процессы, необходимые для выпечки. Во-вторых, совершенство требует, чтобы ваши сотрудники понимали, от чего оно зависит, признавали его важность и отметали остальные соображения ради соблюдения высокого стандарта. В-третьих, дешевые и внешне привлекательные изыски вроде искусственных красителей или ароматизаторов, которые могут придать сильную сладость или вкус продукту, отвергаются, даже если существенно упрощают вам жизнь. В-четвертых, разбираясь в тонкостях, отличающих ваши изделия, сотрудники могут со знанием дела поведать о них клиентам – и постоянным, и потенциальным.

Я решил написать о маточных дрожжах, потому что это яркий пример ключевого элемента в стремлении к безупречности в своем деле. Если с ними что-то не так, то разладится и все остальное. Дрожжи капризны и привередливы. Работник, который не следит за ними должным образом, может нанести непоправимый вред, добавив хлорированную воду, скормив не ту смесь муки или слишком нагрев. Маточные дрожжи имеют вполне осязаемую ценность: они – основа всей выпечки Biasetto.

Однако у них есть и другая роль. Я бы сказал, что маточные дрожжи и необходимая им забота задают тон тому, как Луиджи ведет свой бизнес. Его сотрудники понимают, что каждая грань их работы требует такого же отношения. Уделяя столько внимания уходу за дрожжами, он создал культуру особого внимания к деталям. Она присуща всему, что делают в Biasetto. Сотрудники, которые не могут или не хотят этого понять, быстро осознают, что эта работа им не подходит.

Стремление к совершенству выматывает. За это приходится платить. Нельзя стремиться к совершенству без полной самоотдачи, а такая самоотдача может отнять у вас все.

Луиджи рассказывает: «Я был свидетелем странной вещи: около десяти лет назад мой отец решил закрыть свой сапожный бизнес и с тех пор не притронулся ни к одной паре обуви. С него оказалось достаточно: он слишком устал и измучился. Не знаю, поступил бы я так же. Но, возможно, погоня за качеством в какой-то момент выбивает из колеи.

Полагаю, что подобное происходит и в искусстве. Если не проявлять осмотрительность в творчестве, оно может поглотить. Многие художники пришли к безумию, их пожирал изнурительный поиск цвета, идеи, формы. Для нас это поиск совершенства вкуса и подачи. Иногда я говорю себе: “Смирись с тем, что не каждый может достичь совершенства; прими, что не каждому это доступно, иначе все обернется плачевно”».

За лучшее нужно платить

Размышляя о том, как добиться безупречности в своей компании, подумайте о следующем:

• Какой аспект вашего бизнеса является краеугольным камнем совершенства? Если ключевой аспект трудно определить, задумайтесь над тем, какова основополагающая деталь вашей работы, без чего бизнес не может идти правильно.

• Следите ли вы за тем, чтобы сотрудники чувствовали личную заинтересованность в стремлении к совершенству? Если ответ «нет», то что вы можете сделать, чтобы улучшить ситуацию?

• Сочетается ли ваша страсть к своему делу и продукту с потребностью к должному качеству жизни? Мало пользы от безупречности на работе, если семейную жизнь нельзя назвать счастливой. Это особенно значимо, если вы надеетесь создать семейный бизнес для нескольких поколений.

• И наконец: рассказываете ли вы клиентам историю о своем продукте, которая подчеркивает возвышенный, неожиданный, превосходный характер того, что вы делаете?

Глава 2. Согласованность

Возможно, вы интересуетесь, почему я выбрал слово «согласованность» в качестве важного элемента бизнеса Incanto. В конце концов, логичность, рациональность и предсказуемость – все эти термины довольно близки и определяют ряд действий или целей, которых бизнес должен придерживаться для достижения успеха. Я использую термин «согласованность», потому что он подразумевает этос или дух: он относится и к образу жизни, и к стратегии организации бизнеса. Согласованность – своего рода путеводитель в моей жизни, как в бизнесе, так и вне его. Я верю в простые вещи, выполненные идеально. Компания Illy основана на этом принципе, и каждое наше решение отражает его. То же самое касается и моей личной жизни. Моя семья живет в простом, но красивом доме в деревне на окружающем Триест плато, откуда видно море. Мы не придаем значения некоторым социальным условностям: я женился в синих джинсах и кроссовках, моя жена тоже была в синих джинсах. Я никогда не ношу галстук и предпочитаю избегать мест, где он необходим. Тем не менее на нас обоих всегда прекрасная и качественная одежда.

Мой выбор, начиная с манеры одеваться и заканчивая стилем жизни, отражает мое отношение к Illy. С того момента, как я просыпаюсь, мои действия и мысли согласованны. Каждый мой шаг, каким бы незначительным он ни казался, направлен к единой цели. Может, кому-то это покажется несущественным, но это проявление так называемой вертикальной согласованности. Если ваши краткосрочные цели соответствуют долгосрочным, а долгосрочные цели соответствуют истории, которую вы хотите рассказать о своей жизни (или бизнесе), то мы говорим о вертикальной согласованности. Это очень важно для ваших амбиций в жизни и бизнесе, если вы работаете по найму. Это вдвойне важно, если вы занимаете руководящую должность и задаете тон всей организации.

Не менее существенна и горизонтальная согласованность. Это означает, что все атрибуты вашей жизни – автомобиль, на котором вы ездите, продукты, которые вы покупаете, обстановка в вашем офисе, предпочтение перерабатываемого стекла одноразовому пластику в заводской столовой – отражают ваши фундаментальные убеждения. Все гармонично. Все – части одной и той же истории. Во Франции есть выражение noblesse oblige. Оно подразумевает, что дворяне обязаны соблюдать единые правила поведения. Их дом, одежда, еда и поступки должны соответствовать их статусу.

Я понимаю, что во многих компаниях едва достает времени и ресурсов на выполнение текущих операций, не говоря уже о том, чтобы беспокоиться о глобальных концепциях вроде этой. Возможно, у вас не хватает сотрудников. Возможно, вы объединили обязанности нескольких штатных единиц, поручив их одному человеку, которому повезло сохранить работу. Давление, вынуждающее идти на компромиссы здесь или сокращать расходы там, заставляет вас действовать несогласованно в течение дня. Создание целостной структуры может поначалу оказаться довольно травматичным. Дальше вы прочтете о радикальных мерах, которые пришлось предпринять нам в Illy Group, чтобы привести наши продукты в соответствие друг с другом. Однако при отсутствии согласованности воздействие вашего бренда размывается до такой степени, что сотрудники испытывают растерянность и разочарование, а продукцию трудно отличить от продукции конкурентов.

В главе 4 «Аутентичность» мы обсудим, как важны подлинность и создание истории вашего наследия и бренда. Решающее значение здесь имеют оба вида согласованности – вертикальная и горизонтальная. Итальянцы ценят аутентичные бренды, потому что нас успокаивает их постоянство на протяжении многих лет. Мы доверяем продуктам, которые покупаем, потому что им доверяли наши бабушки и дедушки. Именно эта личная связь помогает нам выбрать коробку макарон на полке магазина или обратиться к проверенному сапожнику. Такое доверие требует последовательности и согласованности. Если вы отдаете приоритет согласованности как в пространстве, так и во времени, то тем самым пишете историю о себе.

• Вертикальная согласованность означает, что ваши действия на протяжении многих лет последовательны.

• Горизонтальная согласованность означает, что все ваши разнообразные ежедневные действия скоординированы друг с другом.

Награда за согласованность – долгосрочная жизнеспособность. Если ваш бизнес не рассчитан на продолжительное время, то согласованность может и не понадобиться. Ваши клиенты знают, что вас тут не будет через полгода, и, соответственно, не строят длительных планов на сотрудничество. Но если вы создаете компанию с долгосрочной перспективой, то крайне важно демонстрировать последовательность и укреплять доверие с первого дня работы.

Малые и согласованные компании Италии

Я считаю, что небольшие итальянские компании обладают уникальной согласованностью. После разрухи Второй мировой войны в Италии начался экономический подъем, отчасти благодаря плану Маршалла. Молодежь из сельских районов в основном переехала в крупные северные промышленные города, в том числе Турин, Милан и Падую. Новоприбывшие сохранили привитую им в родных местах любовь к простым, но совершенным радостям: свежее оливковое масло, кожаные изделия ручной работы, мясо домашнего приготовления, простая, но хорошо сшитая одежда. Быстро обнаружилось, что появляются малые предприятия, продающие именно то, что им нужно. Появились и новые бренды, поставляющие эти товары. Сегодня такие компании, как E. Marinella (пошив галстуков), Renе Caovilla (производство обуви), Braulio или Cocco (аперитивы), строго следят за качеством своей продукции и поддерживают каналы поставок, необходимых для ее производства.

Эти компании предлагают превосходные товары, но вы почти наверняка о них не слышали. Они продают свою продукцию в собственных магазинах или ограничиваются распространением в ближайшем регионе, практически не уделяя внимания маркетингу и рекламе. Почему? Во-первых, это семейные компании. Они производят один и тот же продукт и рассказывают одну и ту же историю о нем на протяжении двух-трех-десяти поколений. Их бизнес прибылен, но не настолько, чтобы обеспечить инвестиции в дорогостоящие проекты, выход на новые рынки или разработку новых продуктов. Вместо этого они сосредоточены на последовательности и согласованности; они полагаются на то, что нынешние клиенты будут рекомендовать их продукцию своим детям и внукам.

Конечно, подобную компанию можно расширить. Однако опасность заключается в потере ощущения согласованности и целостного понимания: кто вы, чем вы занимаетесь и почему вы этим занимаетесь. Такие местные предприятия выживают потому, что итальянцы по-прежнему предпочитают качество. Они знают, что, делая одно дело очень, очень хорошо на протяжении нескольких поколений, они сохранят репутацию качества и создадут себе имя. Они не используют имеющиеся возможности для роста. Семьи остаются на месте, ведут свой небольшой бизнес, зато продолжают жить и работать в течение десятилетий и даже столетий. Напротив, американские предприятия часто терпят неудачу из-за фундаментального непонимания функции компании. Они считают, что быстрый рост важнее, чем неизменность этических принципов. Они не тратят время на установление доверительных отношений с клиентом, а если и тратят, то быстро жертвуют этим доверием, когда появляется возможность снизить качество услуг или поднять цены. Компании вроде Uber используют стратегии резкого повышения цен или перевода водителей в статус независимых подрядчиков, чтобы максимизировать прибыль за счет работников и клиентов. Вместо того чтобы создавать культуру доверия, они создают ситуацию, когда стороны чувствуют себя обиженными и не полагаются на надежность мобильного приложения.

Довольный клиент – это лояльный потребитель на долгое время. Он будет покупать существующие и новые продукты компании и распространять информацию о ней среди все большего числа потребителей. Аналогично: довольный сотрудник – это давно работающий у вас сотрудник, накапливающий бесценные знания о бизнесе и использующий свой опыт и умения для поддержания стабильности и здоровья компании.

Взгляд на согласованность с другой стороны

Рассказывая студентам о концепции согласованности, я часто привожу в пример еще одну свою большую любовь – музыку. Сначала представьте диссонирующее, неприятное музыкальное произведение. Его физически больно слушать. У него отсутствуют гармония, отточенность; ни одно из свойств музыки не работает в полную силу. Напротив, классическую музыку приятно слушать, и, помимо того, она возбуждает нейроны в коре головного мозга, приводя в действие ту его часть, которая отвечает за высшие функции – рассуждение и мышление. Густав Малер, один из первых классиков, кого можно отнести к современным, – мой любимый композитор. Особенно мне близка его Симфония № 9. Однако какое бы его произведение вы ни выбрали, оно укладывается в общую историю о том, кем был Малер, в каком мире жил, как воспринимал этот мир и реагировал на него.

Гораздо позднее, уже в наши дни, композитор Филип Гласс посвятил себя исследованию гармонической тональности и воздействию многократного повторения одних и тех же музыкальных структур. Несмотря на различия между Малером и Глассом (а они совершенно непохожи), оба композитора глубоко последовательны. Вы можете прослушать два произведения из любого их творческого периода и убедиться, что они взаимосвязаны. Моя цель в бизнесе аналогична: я хочу, чтобы клиент мог выбрать два любых продукта, созданных на любых наших производствах, и уловить между ними взаимосвязь. Если клиенты доверяют качеству нашего кофе, они будут так же доверять качеству нашего вина или шоколада. Почему? Потому что все наши бренды отражают одну и ту же философию «короткого рецепта» – минимум ингредиентов и максимум качества. Наши потребители верят, что мы обеспечим неизменные впечатления от каждого продукта.

Есть потребители, которых не привлекает наша продукция. Им не нравится наш шоколад: они предпочитают более сладкий вкус или новые ароматы и, скорее всего, не заинтересуются никаким из наших брендов. У них другая система приоритетов. И это нормально. Согласованность включает также однозначное понимание того, кто вы и что вы отстаиваете. Отсюда вытекает неизбежное следствие: то, что вы отстаиваете, понравится не всем.

Когда согласованность нарушается

14 августа 2018 года обрушился мост Моранди – подвесной мост, пролегавший высоко над жилым районом Генуи⁶. Сорок три человека погибли, а шестьсот внезапно остались без жилья. Это стало настоящим шоком, похожим по своему воздействию на теракты 11 сентября 2001 года в Америке. Мы с коллегами собрались у экрана телевизора в полном ужасе. Мост был построен в конце 1960-х годов из бетона, которым мы, итальянцы, гордимся еще со времен Римской империи. Видеть, как он обваливается, было неимоверно больно. Это походило на личное поражение каждого итальянца. Чрезвычайно шокировало и то, что мост находился в управлении дочерней организации одной из самых надежных итальянских компаний – Benetton⁷. Если ваша молодость пришлась на период между 1967-м и 2000-м и вы модно одевались, то, скорее всего, носили Benetton⁸. Их оригинальные свитера, яркие цвета и узоры создавали единый фирменный стиль. В 1980-х годах миланские подростки предпочитали стиль панинаро (его название, как и название соответствующей молодежной субкультуры, происходит от бутербродов панини, которыми они любили перекусывать). Одежда от Benetton, Fiorucci и других дизайнеров служила способом отринуть бурные и чрезмерно политизированные 1970-е. На рекламных щитах по всему миру появились выразительные фотографии Оливьеро Тоскани – активист, умирающий от СПИДа; только что рожденный, еще не обтертый младенец с пуповиной. На протяжении десятилетий Benetton доминировал в европейской моде: смелый стиль, дерзкий маркетинг, эффективная монобрендовая бизнес-модель.

Однако Benetton столкнулся с трудностями, вызванными расцветом «быстрой моды». Хотя в 1980-х годах компания стала пионером идеи молниеносных «капсульных коллекций», Zara или H&M выпускали коллекции еще быстрее. В Benetton делали ставку на качество продукции, но цены на нее отталкивали новых покупателей, желавших еженедельно обновлять гардероб. В 2013 году рухнуло производственное здание Rana Plaza в Дакке, где находилась швейная фабрика Benetton, погибло более тысячи человек. Компания расширялась и другими сомнительными и беспорядочными способами, включая земельную сделку в Аргентине, которую многие сочли неуважением к коренному населению.

К началу 2000-х годов то, как подавала себя компания Benetton, то, как выстраивала она отношения со своими клиентами, утратило связность. Фирменные свитера отошли на задний план. Что еще хуже, призывы к толерантности и непредубежденности (иначе говоря, то, на чем бренд строил свою идентичность) расходились с делом. При этом диверсификация компании не соответствовала сути ее бизнеса. Через свое строительное подразделение семья контролировала более трех тысяч километров платных дорог. Увы, объем выпуска свитеров резко упал, что, по признанию Лучано Бенеттона, напоминало для основного бренда «откачку воды из акведука»⁹. Если бы компания меньше беспокоилась об экспансии в несвязанные (хотя и прибыльные) сферы деятельности и сконцентрировалась на решении проблемы, которую поставила перед ней Zara, то, возможно, она по-прежнему одевала бы в свои цвета молодых и стремящихся к успеху людей во всем мире.

Согласованность требует жертв

Когда в 1977 году я начал работать в Illy, мы обнаружили проблему, похожую на ту, с которой столкнулся Benetton: компания потеряла связь с концепцией основателя. У Illy было множество блендов – смесей и линий кофе, вполне популярных и пользовавшихся успехом. Однако дед мечтал не об этом. Он хотел делать самый лучший кофе в мире, потому что верил, что люди всегда будут искать лучшее и пойдут на траты, чтобы получить его. Тем не менее к концу 1970-х только один сорт Speciality соответствовал этой стратегии и показывал путь к чистому совершенству. На Speciality (теперь известен просто как кофе Illy) приходилось менее половины продаж, но нам было ясно, что Illy необходимо сосредоточиться на одном превосходном продукте, а не на дюжине хороших. В отличие от малого бизнеса, у моей семьи были ресурсы и амбиции, чтобы вырасти в национальный, а затем и в международный бренд. Решив избавиться от всех блендов, кроме Speciality, я поставил себя на место потенциальных покупателей. Зачем им покупать кофе у компании, находящейся за сотни или тысячи километров? Ответ очевиден. Клиенты станут покупать наш кофе только в том случае, если им предложат качество, которое не обеспечивают местные обжарщики. Пара десятков блендов Illy походили на те, что могли предложить местные обжарщики, но Speciality был уникальным, не сравнимым ни с чем.

Мы считали, что сконцентрироваться на одном виде кофе очень важно, ведь выпуск разных смесей с разными вкусами для разных клиентов не позволяет сформировать бренд, отождествляемый с понятием качества¹⁰. Политика давать «каждому свое» (например, отдельные бленды для каждого отеля, ресторана или кафе, с которыми мы сотрудничали) не помогала двигаться в заданном направлении – сильный бренд с репутацией безупречного качества. В первую очередь я предложил прекратить производство всех кофейных блендов, оставить только Speciality – стопроцентную арабику – и полностью отказаться от чая. Арабика стоила примерно в два раза дороже, чем смеси конкурирующих продавцов. Фактически, следуя нашей стратегии, мы собирались поставлять лучший в мире кофе, цена которого была выше, чем у большинства наших конкурентов.