Strategie und strategisches Management

Doris Wohlschlägl-Aschberger (Hg.)
Strategie und
strategisches Management

Herausforderungen in der Unternehmenspraxis

1. Auflage 2020

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ISBN (print): 978-3-95647-148-3

ISBN (epub): 978-3-95647-149-0

ISBN (pdf): 978-3-95647-150-6

ISBN (mobi): 978-3-95647-151-3

1. Auflage 2020 © Frankfurt School Verlag / efiport GmbH, Adickesallee 32-34, 60322 Frankfurt am Main

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Herausgeberin

Autorenverzeichnis

Strategische Herausforderungen in der Unternehmenspraxis

Doris Wohlschlägl-Aschberger

Strategie

Bedeutung und Rolle von Strategie und strategischem Management in Unternehmen

Michael Freiboth

Theorie und Praxis von Entscheidungsfindung im strategischen Management

Gerald Redinger

Praxis

Megatrends als Chance und strategische Herausforderung für Unternehmen

Thomas Makrandreou

Technologische Innovation als Strategietreiber

Burkhard Wagner/Christian Weber

Digitalisierung als strategische Herausforderung

Winfried Neun

Plattformen als Geschäfts- und Technologiestrategie für Kundenzugang und Vertrieb

Robert Freitag/Hartmut Giesen

Strategisches Risikomanagement in der Unternehmenspraxis

Klaus Martin Jäck/Stephanie Nöth-Zahn

M&A als Herausforderung für strategisches Unternehmenswachstum

Jens-Christian Posselt

Joint Ventures als strategische Wachstumsoption

Daniel Patnaik/Jens-Christian Posselt

Strategische Markenpolitik als Grundlage für den Unternehmenserfolg

Birgit Dillmann

Datenschutz als strategischer Wettbewerbsvorteil

Boris Sebastian Richter-Friedrich

Strategisches Outsourcing – Risiko und Chancen durch neue Technologien und Anbieter

Branimir Brodnik

Strategische Kapitalmarktpolitik in der Unternehmenspraxis

Holger Clemens Hinz/Melanie Timm

Nachhaltigkeitsstrategien im Asset Management

Heinrich Oberkandler

Unternehmenskultur als Teil des strategischen Managements – von der Erhebung bis zur Veränderung am Beispiel Compliance

Andrea Pilecky/Roman Sartor

Strategische Implementierung einer Compliance-Struktur in Unternehmen

Andrea Pilecky/Roman Sartor

Unterschiedliche Kunden- und Produktanforderungen im Cross-Border-Geschäft – strategische Implikationen

Rasmus Mumme

Strategische Einrichtung einer Product-Governance-Organisation im Finanzsektor

Roland Dämon

Compliance im Wertpapiergeschäft: Spannungsverhältnis zwischen Geschäftsverhinderung und Haftungsvermeidung

Andreas Zahradnik/Sebastian Sieder

Auswirkungen von Regulatorik auf die Strategie am Beispiel des Bankensektors

Alexander Nölle

Strategische Digitalisierung im Cross-Border-Geschäft am Beispiel der Immobilienbranche

Lena Brunner/Wolfgang Stenzel/Thomas Seeber

Erfolgsfaktoren

Strategische Planung als Erfolgsfaktor für Unternehmen in neuen Zeiten

Sascha Haghani

Agile Strategieentwicklung in der Unternehmenspraxis

Alexander Pesch/Antje von Garrel/Benedikt Jost/Olaf Terhorst

Umsetzung von Strategien – zwischen Planung und Operationalisierung – in der Praxis

Matthias Hirzel

Der Manager als Unternehmer – Wie Manager im strategischen Management agieren und entscheiden müssen

Jürgen Nehler

Der Wertbeitrag von strategischem HR zum Unternehmenserfolg

Thomas Faltin

Vergütung – Transmissionsriemen der Unternehmensstrategie

Michael H. Kramarsch/Petra Knab-Hägele

Innovatives Change Management zur Realisierung strategischer Entscheidungen

René Esteban/David Braga

Business Intelligence und Data Governance als zentrale Elemente für das strategische Management

Oleg Brodski

Trends

Entwicklungen und Perspektiven des strategischen Managements

Sabine Wilfling

Finanzdienstleister der nächsten Generation

Vorwort

Zunehmend komplexe Regularien auf internationaler und nationaler Ebene, innovative Technologien, v.a. die Digitalisierung, sowie die verstärkte Globalisierung stellen Märkte, Marktteilnehmer und Unternehmensführungen in allen Ländern und Wirtschaftssektoren mit auch unterschiedlichen Kulturen und Rechtssystemen regelmäßig immer wieder vor neue Herausforderungen.

Die in diesem Buch ausgewählten Schwerpunktthemen, die allerdings keineswegs als eine vollständige Auflistung anzusehen sind, sollten – sowie auch viele andere Fragestellungen – in jedem Unternehmen Basis und Grundlage von strategischen Entscheidungen sein. Die Beiträge stellen wesentliche Strategiefaktoren unter Berücksichtigung aktueller Themen und unter Bezug auf unterschiedliche Sektoren dar, die im Rahmen eines strategischen Managements zu berücksichtigen sind.

Das Buch umfasst einleitend allgemeine Überlegungen zu Strategie und strategischem Management; es beschreibt ferner relevante Fragestellungen in unterschiedlichen Sektoren mit unterschiedlichen Schwerpunkten – Business Cases und graphische Darstellungen garantieren den Praxisbezug; die Darstellung von Erfolgsfaktoren des strategischen Managements sowie von Trends schließt das Buch ab.

Die Beiträge, Analysen und Kommentare sowie die Praxisbeispiele sollen aufzeigen, dass neue und sich ändernde Rahmenbedingungen in jeglicher Form, mit denen alle Marktteilnehmer immer konfrontiert sind und auch in Zukunft sein werden, auch positiv und v.a. als Chance zu sehen sind – und zwar trotz der damit verbundenen großen Herausforderungen in der täglichen Umsetzung – und sich diese Änderungen in strategischen Managemententscheidungen im Sinne eines nachhaltigen Managements widerspiegeln sollten.

Die Autorinnen und Autoren sind einerseits Praktiker mit langjähriger nationaler und internationaler Erfahrung zu wichtigen Strategiefragen und andererseits Experten aus der Wissenschaft.

Ich möchte mich auf diesem Wege bei allen Autorinnen und Autoren für ihre informativen und interessanten Beiträge sowie ihre Inputs bedanken, die sie trotz ihrer umfangreichen täglichen Arbeit zur Verfügung gestellt haben. Mein besonderer Dank gilt dem Verlag, der die Idee zu diesem Buchprojekt aufgegriffen und in jeglicher Hinsicht großartig unterstützt hat.

Wien, im August 2020

Dr. Doris Wohlschlägl-Aschberger

Herausgeberin

Dr. Doris Wohlschlägl-Aschberger ist Bank-, Börsen- und Kapitalmarktexpertin mit langjähriger Erfahrung insbesondere in den Bereichen Corporate Governance, Compliance (einschließlich AML-Compliance, Betrugs- und Korruptionsprävention) und Risikomanagement (Oprisk). In diesen Bereichen ist sie für zahlreiche Unternehmen im In- und Ausland und auch für Aufsichtsbehörden im Rahmen von EU-, EBRD-, Weltbank-, IMF- oder OSCE-Projekten tätig. Sie verfügt über langjährige praktische Erfahrung bei der Implementierung von EU-Richtlinien – sowohl bei Aufsichtsbehörden als auch bei Marktteilnehmern in unterschiedlichen Sektoren und Ländern.

Im Rahmen dieser breiten Palette ihrer Tätigkeiten ist sie ebenso regelmäßig mit strategischen Fragestellungen im Zuge der sich laufend ändernden Marktentwicklung konfrontiert und auch im Auftrag von Organen bei damit verbundenen Überlegungen von risiko- und geschäftspolitischen Entscheidungen auf Unternehmensebene unterstützend eingebunden.

Seit vielen Jahren ist Dr. Doris Wohlschlägl-Aschberger im Bereich von Gerichtsverfahren mit der Erstellung von Gutachten und Expertisen für die Staatsanwaltschaft tätig.

Dr. Doris Wohlschlägl-Aschberger verfügt über umfassende Erfahrung als Lektorin, Vortragende und In-House-Trainerin zu Compliance- und aufsichtsrechtlichen Themen für unterschiedliche Zielgruppen und auch an unterschiedlichen universitären und nicht-universitären Einrichtungen. Weiters liegen Publikationen zu den Themen MiFID- und AML-Compliance als auch zu den Bereichen Bankgeschäfte und Finanzinstrumente von ihr vor.

Dr. Doris Wohlschlägl-Aschberger

Tel.: + 43 664 153 26 71

E-Mail: doris.wohlschlaegl-aschberger@chello.at

Autorenverzeichnis

Strategische Herausforderungen in der Unternehmenspraxis

Doris Wohlschlägl-Aschberger

1 Einleitung

Regularien zu den verschiedensten Fachthemen, die unterschiedliche Auswirkungen haben und mit entsprechender Intensität umgesetzt werden müssen, Technologien, deren konkrete Implementierung in der Praxis eine tägliche Herausforderung darstellt, und die Globalisierung, die auch vor der eigenen Haustüre nicht Halt macht – das sind Kernthemen, die seit einiger Zeit Marktteilnehmer in unterschiedlichen Branchen und Ländern beschäftigen.

Auch wenn es Änderungen – sei es auf Basis regulatorischer, politischer, ökonomischer oder sozialer Aspekte – immer schon gegeben hat und immer wieder geben wird, so kann man sich des Eindruckes nicht erwehren, dass die Häufigkeit und die Schnelligkeit in den letzten Jahren zugenommen haben. Damit verbunden haben die Herausforderungen – nicht nur für Organisationen und Systeme, sondern auch für Menschen, v.a. für den einzelnen Menschen – und damit das gesteigerte Risikobewusstsein einen anderen Stellenwert im Wirtschaftsleben bekommen.

Der Wettbewerbsdruck steigt – national und durch die Globalisierung generell noch verstärkt – und die eigene Wettbewerbsfähigkeit muss sich auch an einem internationalen Standard auf Basis neuester Technologien messen lassen. Die Old Economy, ein Begriff der Internet-Boom-Jahre um die Jahreswende 2000, lebt wieder auf – wenn auch in anderer Form, denkt man bspw. an den Finanzsektor, die Fintechs, die Vielzahl virtueller Währungen oder an andere Neuerungen in den unterschiedlichen Sektoren.

Der Markt sieht sich mit vielen Innovationen konfrontiert und steht damit auch vor großen Herausforderungen – sei es die Digitalisierung, sei es die Agilität oder auch die Nachhaltigkeit. Diese Themen, die die Unternehmenskultur prägen und in Zukunft weiterhin stark prägen werden, stehen allerdings oft im Spannungsfeld regulatorischer Anforderungen.

Positiv formuliert bedeutet dies allerdings auch, dass sich Chancen auftun, dass neue Möglichkeiten für Produkte, Dienstleistungen und Kunden entstehen oder entstehen können. Innovationen und auch Regularien sind als Chancen zu sehen. (Ver-)Änderungen, welcher Art auch immer, sollten nicht nur als Bedrohungen oder Einschränkungen wahrgenommen werden.

Eine positive Formulierung und Erklärung des Begriffes „Change“ stammt von Alvin Toffler: „Change is the process by which the future invades our lives.“[1] Er beschreibt damit meines Erachtens sehr schön die Notwendigkeit von Änderungen, um nicht in der Vergangenheit oder Gegenwart stehen zu bleiben.

Bei Chancen, die sich ergeben und immer ergeben sollten, dürfen allerdings die Risiken, die damit wie bei jedem Geschäft verbunden sind, nicht ignoriert und durch Euphorie verdrängt werden. Das Risikobewusstsein muss regelmäßig geschärft werden. „Problemfälle“ der Vergangenheit zeigen diese Notwendigkeit sehr deutlich, und aus der Vergangenheit kann man einiges lernen.

Auch wenn Technologien und Globalisierung Märkte ändern, gewisse Pattern bleiben unverändert und daran wird sich auch in Zukunft nichts ändern, bspw. bei Betrugs- und Geldwäschefällen oder auch bei allgemeinen Risiken, wie mangelnde Transparenz und unzureichende Kontrollmechanismen.

Notwendige Änderungen jeglicher Art müssen jederzeit nicht nur rechtzeitig erkannt, kritisch und aufmerksam bearbeitet und v.a. strategisch gemanagt, sondern auch adäquat – intern und extern – kommuniziert werden, um alle Stakeholder zeitnahe einzubinden, sie zu sensibilisieren und sie keineswegs außen vor zu lassen, denn nur so entwickeln die einzelnen Mitarbeitern ein Vertrauen in die Bewältigung der neuen Herausforderungen.

Mitarbeiter stellen zwar das wichtigste Asset eines jeden Unternehmens dar, sie können aber auch ein hoher Risikofaktor sein (operationelles Risiko), wenn sie nicht adäquat ausgebildet und eingebunden sind.

Kommunikation ist eine klare Top-down-Anforderung, ebenso wie die Notwendigkeit, mit adäquaten und maßgeschneiderten Fort- und Ausbildungen die Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiter auf jedem Level im Unternehmen zu ermöglichen und zu garantieren. Damit werden die Voraussetzungen für sorgfältiges Handeln geschaffen, insbesondere für ein unternehmerisches, langfristiges und nachhaltiges Handeln sowie das gewünschte Wachstum.

„The new wolves in sheep’s clothing“ und „They’ll say it’s governance when really it is strategy [...]“,[2] darüber lohnt es sich, nachzudenken. Dies gilt auch für die Aussage von Patrick Sarch, Partner bei der Anwaltskanzlei White & Case: „[…] sometimes a governance-related campaign is not what it seems. […] activists can agitate for a change in strategy behind the scenes but if they don’t win, their public focus may be governance.“[3]