Read the book: «Digitalisierung im Marketing»

2 Neue Möglichkeiten für Kommunikation und Markenführung
2.1 Digitales Guerilla Marketing
Gerd Nufer
2.1.1 Einleitung

Die Bereitschaft der Menschen, sich einer statischen, sich immer wiederholenden und damit vermeintlich langweiligen Informations- und Kommunikationsberieselung auszusetzen, sinkt zunehmend. Klassische, konventionelle Werbeformen versagen immer deutlicher und lassen die Forderung nach neuen, innovativen Marketingstrategien aufkommen.

Um Streuverluste so niedrig wie möglich zu halten, kommt es zu einer interinstrumentellen Umschichtung zugunsten nicht-klassischer Marketing-Kommunikationsinstrumente. Guerilla Marketing bietet neue, ungewöhnliche Möglichkeiten, der zunehmenden Werbeaversion der Rezipienten entgegenzutreten und die Aufmerksamkeit der Zielgruppe zu gewinnen.

Der Einsatz von Guerilla Marketing eignet sich dabei insbesondere online bzw. digital – gewissermaßen als die Marketing-Waffe des »kleinen David« im Kampf gegen etablierte Wettbewerber, den »Riesen Goliath«.

2.1.2 Charakteristika des Guerilla Marketing

Der Begriff »Guerilla« stammt aus dem Militär. »Guerilla« ist die Verkleinerung vom spanischen Wort »guerra«, was übersetzt »Krieg« bedeutet. Somit heißt »guerilla« soviel wie »Kleinkrieg« oder »Partisanenkrieg«, der eine punktuelle Schwächung des Gegners zum Ziel hat (Schulte 2007, S. 28 ff). Transferiert man den Guerilla-Begriff in die Marketing-Terminologie, so ergeben sich verschiedene Auslegungen und Ansichten zu Einsatz und Funktionen des Guerilla Marketing. Unkonventionalität ist dabei die grundlegende Determinante zur Charakterisierung des Guerilla Marketing. Levinson (2013) umschreibt Guerilla Marketing folgendermaßen: »Guer[r]illa Marketing is a body of unconventional ways of pursuing conventional goals. It is a proven method of achieving profits with minimum money.«

Eine der bislang umfassendsten Definitionen für Guerilla Marketing stammt von Zerr (2003), der Guerilla Marketing als alternativen, ganzheitlichen Marketingansatz beschreibt: »Der Begriff Guerilla Marketing bezeichnet die Auswahl untypischer und undogmatischer Marketingaktivitäten, die mit einem geringen Mitteleinsatz eine möglichst große Wirkung erzielen sollen. Guerilla Marketing hat sich zu einer marketingmixübergreifenden Basisstrategie, einer marketingpolitischen Grundhaltung der Marktbearbeitung entwickelt, die außerhalb der eingefahrenen Wege bewusst nach neuen, unkonventionellen, bisher missachteten, vielleicht sogar verpönten Möglichkeiten des Instrumentaleinsatzes sucht.«

Es gibt eine Vielzahl weiterer Definitionsansätze und Umschreibungsversuche, um Guerilla Marketing zu kennzeichnen. Dabei lassen sich immer wiederkehrende konstitutive Charakteristika des Guerilla Marketing identifizieren. Guerilla Marketing ist demnach (Nufer 2019, S. 70 f; Patalas 2006, S. 42 ff; Jäckel 2007, S. 4 f): unkonventionell, überraschend, originell/ kreativ, frech/ provokant, effektiv, flexibel, ungewöhnlich/ untypisch, witzig, spektakulär, ansteckend.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Philosophie des Guerilla Marketing darin besteht, konventionelle Marketing-Ziele mit unkonventionellen Methoden zu erreichen. Im Kern zielt Guerilla Marketing darauf ab, anders zu sein und aufzufallen (Förster/Kreuz 2006, S. 50). In der Regel soll mit einem vergleichsweise geringeren Mitteleinsatz (als beim traditionellen Marketing üblich) eine möglichst große Wirkung erzielt werden, weshalb sich der Einsatz von Guerilla Marketing online im digitalen Zeitalter besonders eignet.

2.1.3 Marketing-Mix des Guerilla Marketing

Mit kreativen und unkonventionellen Ansätzen kann Guerilla Marketing den gesamten Marketing-Mix bereichern, jedoch typischerweise in unterschiedlich hoher Applikationsfrequenz ( Abb. 2).

Abb. 2: Anwendung von Guerilla Marketing im Marketing-Mix (Quelle: In Anlehnung an Schulte 2007, S. 20)

Das Konzept des Guerilla Marketing wurde zunächst in der Praxis betrieben, ehe es mit zeitlicher Verzögerung Eingang auch in die wissenschaftliche Literatur gefunden hat (Nufer 2013a, S. 2 ff; Nufer 2013b, S. 62 ff).

2.1.4 Kommunikationsinstrumente des digitalen Guerilla Marketing

Am effektivsten lassen sich die Guerilla-Prinzipien in kommunikationspolitische Maßnahmen integrieren. Aus dieser Perspektive betrachtet zählt Guerilla Marketing zu den nicht-klassischen Formen der Kommunikationspolitik («Below the line«-Maßnahmen). Der Einsatz klassischer Instrumente des Kommunikations-Mix bildet die Basis, auf der Guerilla Marketing als additive, überraschende Komponente der integrierten Kommunikation punktuell eingesetzt wird (Nufer 2019, S. 77 ff; Jäckel 2007, S. 3).

Guerilla Marketing lässt sich durch unterschiedliche Instrumente umsetzen. Eine einheitliche Kategorisierung der Instrumente hat sich dabei bislang noch nicht durchsetzen können. Im Folgenden werden die wichtigsten Instrumente des Guerilla Marketing in unterschiedliche Kategorien unterteilt ( Abb. 3).

Abb. 3: Kommunikationsinstrumente des Guerilla Marketing im Überblick (Quelle: Nufer 2018, S. 35)

Low Budget Guerilla Marketing eignet sich insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen, die nur ein sehr begrenztes Marketing-Budget zur Verfügung haben. Während Infection Guerilla Marketing versucht, die Möglichkeiten, die insbesondere neue Medien bieten, zu nutzen, konzentriert sich Surprise Guerilla Marketing auf Kommunikationsinstrumente, die im öffentlichen Raum oder an besonderen Locations zum Einsatz kommen. Ambush Marketing schließlich taucht insbesondere im Umfeld von Sportveranstaltungen auf (Nufer 2019, S. 77; Nufer 2018, S. 35). Die folgende Charakterisierung der Kommunikationsinstrumente des Guerilla Marketing erfolgt unter Rückgriff auf aktuelle Best-Practice-Beispiele aus dem digitalen Marketing.

2.1.4.1 Low Budget Guerilla Marketing

Für kleine und mittelständische Unternehmen liegt der Schwerpunkt der Kommunikationspolitik darin, die (regionale) Zielgruppe durch kreative, ausgefallene und pfiffige Ideen direkt anzusprechen. Sie zielen darauf ab, Besonderheiten und Andersartigkeiten zu betonen und dadurch dem Unternehmen in den Augen der Konsumenten einen besonderen Stellenwert zu verleihen. Diese Vorgehensweise lebt vor allem von einem langfristigen, beständigen Engagement (Schulte/Pradel 2006, S. 66 ff; Jäckel 2007, S. 11).

Das Internet, insbesondere Social Media, ermöglicht auf einfache Weise, mit kostengünstigen Maßnahmen Aufmerksamkeit zu erregen. Ein Beispiel für digitales Low Budget Guerilla Marketing ist ein »Rapbattle« auf Twitter zwischen den amerikanischen Fast-Food-Ketten Wendy’s und Wingstop. Dem Duell auf der Online-Plattform ging ein Tweet von Wingstop voraus, welcher dem Text eines Raps glich. Daraufhin antwortete der Wettbewerber Wendy’s sehr schlagfertig in der gleichen Tonalität direkt auf den Tweet. Das Rapbattle generierte für beide Ketten kostenlose Aufmerksamkeit und zeigte, dass sie den Umgang mit Social Media und der jungen Zielgruppe beherrschen ( Abb. 4).

Abb. 4: Beispiel für digitales Low Budget Guerilla Marketing (Quelle: Twitter 2017)

2.1.4.2 Infection Marketing

Zum Infection Guerilla Marketing zählen das Viral Marketing sowie das Guerilla Mobile Marketing.

Viral Marketing

Die »Infektionsstrategie« des Viral Marketing ähnelt der biologischer Viren: Anstelle der Vermehrung von Krankheitserregern steht jedoch die exponentielle Verbreitung einer Marketing-Botschaft im Fokus. Der Konsument wird dabei selbst zum Werbeträger, indem er seinen Freunden oder Bekannten ein Angebot weiterempfiehlt – wobei weder Sender noch Empfänger der Botschaft die Weiterempfehlung als Werbung wahrnehmen. Die Verbreitung der Botschaft kann offline von Mund zu Mund («Mund-Propaganda«, »Word of mouth communication«, »Buzz Marketing«) oder online, quasi »von Maus zu Maus«, erfolgen (Förster/Kreuz 2006, S. 28; Langner 2005, S. 29 f).

Eine Werbung im Netz so zu platzieren, dass sie zum Selbstläufer wird, ist der Nonprofit-Organisation ALSA im Sommer 2014 mit ihrer »Ice Bucket Challenge« gelungen ( Abb. 5). Die Challenge bestand aus einem Online-Video, in dem sich Personen einen Eimer eiskalten Wassers über den Kopf schütteten und die Aufnahme online stellten. Dabei durften sie drei weitere Personen nominieren, die es der aufrufenden Person gleichtun mussten. Das Ganze wurde auf den einschlägigen Social-Media-Kanälen veröffentlicht, so dass es alle Freunde und Follower erreichte. Durch die Aktion sollte auf die Nervenkrankheit Amyotrophe Lateralsklerose (ALS) aufmerksam gemacht werden. Gleichzeitig sollte zur Bekämpfung der Krankheit jeder Teilnehmer einen gewissen Betrag an ALSA spenden. Innerhalb eines Sommers konnten so 115 Millionen USD zur Forschung und Bekämpfung der Nervenkrankheit gesammelt werden (Nufer 2019, S. 78 f).

Abb. 5: Beispiel für digitales Viral Marketing (Quelle: The Atlantic 2014)

Guerilla Mobile Marketing

Mobile Marketing befasst sich mit der Übermittlung von Botschaften über Mobiltelefone. Der dabei für den Einsatz von Guerilla Marketing genutzte Ansatzpunkt ist, dass das Smartphone mittlerweile für viele Menschen zum ständigen Begleiter in allen Lebenssituationen avanciert und der Konsument somit jederzeit ansprechbar ist. Mittels kreativer und lustiger Botschaften soll erreicht werden, dass die Werbeinhalte vom Empfänger nicht nur unmittelbar aufgenommen, sondern idealerweise zusätzlich umgehend an Freunde und Bekannte weitergeleitet werden. Die enge Verbindung zum Viral Marketing ist dabei offensichtlich (Schulte/Pradel 2006, S. 66 f; Jäckel 2007, S. 10).

Im Zeitalter der sozialen Netzwerke ist die Popularität von Gewinnspielen stark gestiegen. Unternehmen verkünden auf ihren sozialen Kanälen die Verlosung ihrer Produkte. Das junge dänische Unternehmen Solo Socks verloste bspw. sieben Paar seiner Socken auf Instagram ( Abb. 6). An der Auslosung teilnehmen konnte jeder, der dem Unternehmen auf Instagram folgte und mindestens drei Freunde markiert hatte. Wenn diese Freunde Solo Socks ebenfalls folgten, hatte man die doppelte Chance zu gewinnen. Durch die Markierungen der Freunde wurde die Aktion automatisch auf den Smartphones der Freunde angezeigt und verbreitet (Nufer 2019, S. 79 f).

Abb. 6: Beispiel für digitales Guerilla Mobile Marketing (Quelle: Instagram 2018)

2.1.4.3 Surprise Guerilla Marketing

Surprise Guerilla Marketing umfasst die Instrumente Ambient Marketing und Sensation Marketing.

Ambient Marketing

Ambient Media ist ein Sammelbegriff, der alle nicht-klassischen Werbemedien zusammenfasst. Ambient Media sind im direkten Lebensumfeld der Rezipienten platziert und integriert – und werden deshalb als nicht störend empfunden, sondern oftmals sogar als sympathisch und originell angesehen (z. B. Postkarten in Szenekneipen, Duschgel-Proben in Umkleidekabinen von Fitness-Studios). Besondere Kennzeichen des Ambient Marketing sind die Radikalität, die Geschwindigkeit und die Kreativität, mit denen der öffentliche Raum vereinnahmt wird. Der Konsument wird dort mit Werbung überrascht, wo er sie nicht erwartet. Ein Wegzappen oder Abschalten ist hier nicht möglich. Ambient Marketing ist planbar und auch wiederholbar (Förster/Kreuz 2006, S. 39 ff; Schulte 2007, S. 84).

Um den Film »Deadpool« zu bewerben, wurde ein fiktives Profil der Hauptfigur auf der Online-Dating-Plattform Tinder erstellt. Während der Suche nach potentiellen Partnern wurde Nutzern der App das Profil von Deadpool als möglicher Partner angezeigt. Das Profil war in der Aufmachung und Tonalität sehr an dem Charakter des Films orientiert und ähnelte gleichzeitig dem gängigen Aussehen normaler Profile. Nun war der Nutzer am Zug, da die App vorsieht, dass eine Aktion vorgenommen werden muss (z. B. nach rechts wischen). Die Verantwortlichen nutzten hier den Mechanismus von Tinder, um induziertes Zwangs-Involvement zu generieren, also eine High-Involvement-Situation zu erzeugen, die für die Verbreitung von Werbebotschaften genutzt wird ( Abb. 7).

Abb. 7: Beispiel für digitales Ambient Marketing (Quelle: Imgur 2016)

Sensation Marketing

Grundsätzlich ist das Sensation Marketing dem Ambient Marketing sehr ähnlich. Der Hauptunterschied ist, dass Sensation-Marketing-Aktionen i. d. R. einmalig und nicht wiederholbar sind. Ziel ist es, die Rezipienten zu überraschen, zu faszinieren und einen »Aha«- bzw. »Wow«-Effekt auszulösen. Die Begriffe Guerilla Sensation und Ambient Stunt stehen für ungewöhnliche, spektakuläre Aktionen (Jäckel 2007, S. 8; Schulte/Pradel 2006, S. 58).

Mit Guerilla Sensation ist eine dynamische Aktion gemeint, in die Personen involviert sind. Exemplarisch hierfür sind Live-Übertragungen auf Social-Media wie Instagram oder Facebook. Bei diesen Schaltungen werden Follower eines Profils ohne Vorankündigung benachrichtigt, dass ein Unternehmen oder eine öffentliche Seite in diesem Moment live geht. In verschiedenen Formaten steht z. B. ein Repräsentant einer Marke zu Verfügung, um Fragen der Nutzer in Echtzeit zu beantworten. Nur Nutzer, die in genau diesem begrenzten Zeitraum einschalten, haben die Möglichkeit, an der Aktion teilzunehmen.

Beim Ambient Stunt geht es um eine spektakuläre statische Installation, die jedoch nicht weniger unkonventionell präsentiert wird. Die medienwirksamen Aktionen werden an strategisch interessanten, stark frequentierten Orten ausgeführt, um ein hohes Maß an Aufsehen zu erregen. Auch bei dieser Form des Guerilla Marketing werden Multiplikatoren benutzt, um eine möglichst breite Öffentlichkeit über die mediale Weiterverbreitung und virale Effekte von der Aktion in Kenntnis zu setzen. Das Immobilienunternehmen Homie aus dem US-Bundesstaat Utah nutzte im Herbst 2018 die anstehenden Wahlen in Arizona, um seine Expansion in die Hauptstadt des Nachbarstaats, Phoenix, zu bewerben. Verschiedene Online- und Offline-Werbemaßnahmen riefen die Wähler dazu auf, Homie zu wählen und verwiesen auf die Website homieforsenate.com ( Abb. 8). Erst als die interessierten Wähler die Website besuchten, wurde aufgeklärt, dass der versprochene »bemerkbare Wandel« sich auf den Geldbeutel des Kunden beziehen wird und nicht auf die bevorstehende Senatswahl. Zusätzlich zu der direkt generierten Aufmerksamkeit durch die Kampagne verzeichnete das Unternehmen aufgrund zahlreicher Berichterstattungen Millionen von Websitebesuchen.

Abb. 8: Beispiel für digitales Sensation Marketing (Quelle: Homie 2018)

2.1.4.4 Ambush Marketing

Ambush Marketing lässt sich keiner der bislang vorgestellten Kategorien des Guerilla Marketing subsummieren und bildet deshalb einen Sonderfall. Beim Ambush Marketing handelt es sich um eine Guerilla-Alternative zum klassischen Sponsoring. Ambush Marketing ist die Vorgehensweise von Unternehmen, dem direkten und indirekten Publikum eines (Sport-)Events durch eigene Marketing-, insbesondere Kommunikationsmaßnahmen, den Eindruck einer Verbindung zum Event zu signalisieren, obwohl die betreffenden Unternehmen keine legalisierten oder lediglich unterprivilegierte Vermarktungsrechte an dieser von Dritten gesponserten Veranstaltung besitzen. Auf diese Weise wollen Ambusher analog offiziellen Sponsoren über eine Assoziation mit dem Event in der Wahrnehmung der Rezipienten Produkte bewerben und verkaufen (Nufer 2018, S. 45).

Was tun, wenn man als Spieler mit seinem Land die Qualifikation zur Weltmeisterschaft verpasst hat? Man tut es Gareth Bale gleich und lernt das Friseur-Handwerk ( Abb. 9). Das und viele andere Alternativen ermöglicht der Online-Händler Wish in seiner ersten globalen Werbekampagne dem walisischen Superstar und vielen anderen Fußballern, die es 2018 nicht zur Fußball-Weltmeisterschaft in Russland schafften. Der Italiener Gianluigi Buffon und der US-amerikanische Torhüter Ben Howard lernten bspw. mit Utensilien von Wish die Kunst des Backens, der Niederländer Robin Van Persie widmete sich der Gartenarbeit und der Chilene Claudio Bravo hatte Spaß mit seiner neuen Drohne. Unter der Kampagne »die Zeit liegt in deiner Hand« bewarb Wish damit gezielt seine sehr preisgünstigen Produkte, die für jedermann online erwerblich sind. Ohne offizieller Sponsor der FIFA-WM zu sein und ohne, dass die Akteure an dem Turnier teilnahmen, verstand dennoch jeder TV-Zuschauer den Bezug zur WM, da die bekannten Fußballer ansonsten fester Bestandteil des Weltfußballs sind (Nufer 2019, S. 82 f).

Abb. 9: Beispiel für digitales Ambush Marketing (Quelle: Telegraph 2018)

2.1.5 Fazit und Ausblick

Bei Guerilla Marketing handelt es sich um ein stark aus der unternehmerischen Praxis heraus getriebenes Konzept. Der bisherige Mangel an wissenschaftlich fundierten Kenntnissen über die Thematik des Guerilla Marketing, seiner Instrumente und seiner Einordnung, kann in zweierlei Hinsicht interpretiert werden: Guerilla Marketing ist nicht klassifizierbar oder Guerilla Marketing ist nur schwer klassifizierbar.

Digitales Guerilla Marketing macht das traditionelle Marketing nicht obsolet (im Sinne einer Revolution), sondern wirkt punktuell unterstützend und verhilft dem Marketing-Mix, hauptsächlich der Kommunikationspolitik, zu einem neuen, innovativen Anstrich (im Sinne einer Evolution). Eine trennscharfe Abgrenzung und eindeutige Kategorisierung der unterschiedlichen Instrumente des digitalen Guerilla Marketings ist kaum möglich. Vielmehr ergänzen sich die einzelnen Instrumente und verhelfen somit dem Guerilla Marketing synergetisch zur eigentlichen Wirkung. Aus den Veränderungen der Märkte, der Kommunikation und der Rezipienten, ergeben sich neue Chancen für das Marketing. Jung und von Matt (2002, S. 21) bringen es auf den Punkt: »Es ist gut, die wichtigsten Regeln der Kommunikation zu kennen, denn dann kann man sie gezielter brechen.«

Literatur

Bradley, N.: Guerrilla Marketing Research: Marketing Research Techniques that can help any business make more money, in: International Journal of Market Research 4, 2007, S. 537-538.

Förster, A./Kreuz, P.: Marketing-Trends. Innovative Konzepte für Ihren Markterfolg, Gabler, Wiesbaden 2006

Homie: Homie for Senate, online im Internet, 2018, URL: http://homieforsenate.com, Abruf am 15.09.2019

Imgur: Deadpool’s Tinder Profile, online im Internet, 2016, URL: https://imgur.com/gallery/Q1GxHKu, Abruf am 15.09.2019

Instagram: Solo Socks, online im Internet, 2018, URL: https://www.instagram.com/solo.socks, Abruf am 07.12.2018

Jäckel, M.: Guerilla-Marketing – Grundlagen, Instrumente und Beispiele, in: Erfurter Hefte zum angewandten Marketing 15, 2007, S. 3-12

Jung, H./von Matt, J. R.: Momentum. Die Kraft, die Werbung heute braucht, Lardon, Berlin 2002

Langner, S.: Wie Sie Mundpropaganda gezielt auslösen und Gewinn bringend nutzen, Springer Gabler, Wiesbaden 2005

Levinson, J. C.: Guerilla Marketing. Easy and Inexpensive Strategies for Marketing Big Profits from Your Small Business, Houghton Mifflin, Boston 2007

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Levinson, J. C.: Guerilla Marketing des 21. Jahrhunderts. Clever werben mit jedem Budget, Campus, Frankfurt 2018

Levinson, J. C.; Levinson, J.: Guerilla Marketing Remix: The Best of Guerilla Marketing, Entrepreneur Press, Irvine 2011

Nufer, G.: Guerilla Marketing – Innovative of Parasitic Marketing?, in: Modern Economy, Special Issue on Marketing Management 9, 2013a, S. 1-6

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Nufer, G.: Marketing mit Facebook: Die Facebook-Evolution und –Revolution, in: Plus – innovative-kreativ-digital 1, 2014, S. 42-43

Nufer, G.: Ambush Marketing im Sport. Grundlagen – Best Practice – Evaluation, Erich Schmidt, Berlin 2018

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Patalas, T.: Guerilla Marketing – Ideen schlagen Budget, Cornelsen Scriptor, Berlin 2006

Riley, D./Klara, R. (2010): Guerilla Marketing, in: Adweek 39, 2010, S. 12-13

Schulte, T.: Guerilla Marketing für Unternehmertypen, Wissenschaft & Praxis, Sternenfels 2007

Schulte, T./Pradel, M.: Guerilla Marketing für Unternehmertypen, Wissenschaft & Praxis, Sternenfels 2006

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Venzin, M.: Get Your Mission Heard With Guerilla Marketing. In: Nonprofit Communications Report 4, 2016, S. 1

Walsh, P.: New & Novel Approaches to Guerilla Marketing, in: Home Business Magazine – The Home-Based Entrepreneur’s Magazine 4, 2014, S. 32

Zerr, K.: Guerilla Marketing in der Kommunikation: Kennzeichen, Mechanismen und Gefahren, online im Internet, 2003, URL: http://www.guerilla-marketing-portal.de/doks/pdf/Guerilla-Zerr.pdf, Abruf am 08.06.2018

2.2 Den Kunden im Netz zuhören – ein praktischer Einblick zur Nutzung von Social Media und Social Listening Tools
Laura Anne Brommer
2.2.1 Bedeutung und Rolle von Social Media

Spätestens mit der endgültigen Etablierung des Internets als primärer Informationsquelle in den 2000er Jahren verbesserten sich stetig die Möglichkeiten der webbasierten Kommunikation, der Interaktion zwischen Mensch und Maschine, aber vor allem auch die Möglichkeit der cloudbasierten Datenspeicherung (Schmidt 2018, S. 8 ff). Diese drei genannten Faktoren haben maßgeblich dazu beigetragen, dass unzählige soziale Netzwerke entstanden sind und genutzt werden. Die Zahl der Nutzer steigt bis heute stetig an. Sowohl Privatpersonen als auch Unternehmen nutzen vermehrt die Möglichkeiten der sozialen Netzwerke. Im Zeitablauf vereinfachten sich dabei insbesondere die Nutzerinteraktion sowie auch die Möglichkeiten zum Publizieren von Inhalten. Jeder Nutzer eines internetbasierten sozialen Netzwerks kann bspw. ein persönliches Profil anlegen, Inhalte erstellen, bearbeiten und schließlich posten. Inhalte können mit so bezeichneten Freunden, Abonnenten und Followern geteilt werden (Gabriel/Röhrs 2017, S. 36 ff). Diese Möglichkeit der individualisierbaren Informationszugänglichkeit sowie die Interaktion zwischen Personen, aber auch zwischen Mensch und Maschine, stellen zwei zentrale Merkmale von Social Media dar.

Heute sind sowohl das Internet als auch der dauerhafte Zugang dazu nicht mehr wegzudenken. Jedes Smartphone oder Tablet, jeder Laptop, sogar fast jede Smartwatch ist zu jeder Zeit mit dem Internet verbunden. Die Möglichkeit darauf zuzugreifen besteht dauerhaft und fast überall (Schmidt 2018, S. 10 ff). Social Media werden daher auch als das primäre Kommunikationsmittel jüngerer Bevölkerungsgruppen bezeichnet (Buchenau/Fürtbauer 2015, S. 21). Der Nutzer erhält eine Stimme und kann sich zu allem, über alles und über jeden äußern. Die Folge davon ist, dass innerhalb der Gesellschaft Welten aufeinanderprallen. Es gibt neben den »digital natives«, welches eher Jüngere einbezieht, auch die »digital immigrants«, übersetzt die »digitalen Einwanderer«. Letzterer Begriff bezeichnet diejenigen, die vor der Welle der Digitalisierung geboren wurden und ohne soziale Netzwerke und Smartphone-Technologien aufgewachsen sind. Digital immigrants müssen all diese Neuerungen und Veränderungen verstehen und erlernen. Diese Diskrepanz innerhalb einer Gesellschaft kann durchaus schwierig werden. Nicht nur hinsichtlich des Verständnisses und der Akzeptanz untereinander auch im Hinblick auf die Kommunikation miteinander (Buchenau/Fürtbauer 2015, S. 16 ff).

Eine grundsätzliche Herausforderung für Unternehmen ist die zielgruppengerechte Ansprache. Vor dieser Herausforderung stehen auch Unternehmen, die dem Trend folgen wollen. Immer mehr Unternehmen sind in sozialen Netzwerken vertreten und nutzen diese, um Kunden zu akquirieren, Produkte zu vermarkten oder um Präsenz in der digitalen Welt zu zeigen. Die Rekrutierung von Fachkräften wird ebenfalls immer häufiger über Social Media-Plattformen abgewickelt. Im Gegensatz zur Nutzung von Social Media als Privatperson ist die Nutzung von Social Media für Unternehmen jedoch umfangreicher, aufwändiger und mit einem höheren Risiko behaftet. Nicht nur das Profil muss genau durchdacht sein, auch die Inhalte müssen den unterschiedlichen Empfängern entsprechend aufbereitet sein. Je nachdem welche Kundengruppe angesprochen wird, sind Inhalte, News und Themen unterschiedlich.

Im Folgenden werden die beiden Kundengruppen Business-to-Business (B2B) und Business-to-Customer (B2C) voneinander abgegrenzt sowie die Nutzung von Social Media in Bezug auf diese beiden Kundengruppen betrachtet und daraus mögliche resultierende Potentiale für Unternehmen dargestellt.

2.2.2 B2B und B2C: zwei Zielgruppen für das Social Media Marketing

Es existieren zwei Kundengruppen, die im Hinblick auf Social Media-Aktivitäten zu unterscheiden sind: Business-to-Business-Kunden, kurz B2B, und Business-to-Consumer-Kunden, kurz B2C (Im Folgenden werden die Abkürzungen B2B und B2C verwendet).

B2C-Kunden werden als Privatperson und auch als Endkonsument und Endkunde verstanden und bezeichnet. B2B-Kunden sind Unternehmen oder sonstige Organisationen. Die beiden Kundengruppen unterscheiden sich somit in ihrer Stellung im Wirtschaftsanlauf, was ein wesentliches Unterscheidungskriterium darstellt (Lippold 2016, S. 3).

Weiter unterscheiden sich B2B-Märkte und B2C-Märkte wie folgt: Während bei B2B-Märkten die Rechtspersönlichkeit des Entscheiders eine Organisation ist, ist dies in B2C-Märkten eine natürliche Person. Des Weiteren unterscheidet sich die Art der Nachfrage: Einerseits haben wir eine derivative Nachfrage bei B2B-, andererseits eine originäre Nachfrage in B2C-Märkten. Weiterhin werden Entscheidungen in B2B-Märkten multipersonal getroffen, in B2C-Märkten hingegen treffen Einzelpersonen die Konsumentscheidungen. Außerdem ist die Nachfrage in B2B-Märkten formalisiert, in B2C-Märkten hingegen nicht. Schließlich ist der relevante Markt bei B2B leichter identifizierbar als bei B2C, dort herrscht teils Anonymität ( Abb. 10). Diese Unterscheidungen beeinflussen generell die Möglichkeiten, die Unternehmen haben, um potenzielle Kunden über Social Media anzusprechen.

Abb. 10: Unterscheidung B2B- und B2C-Märkte (Quelle: In Anlehnung an Kreutzner/Rumler/Wille-Baumkauff 2015, S. 14)

Weitere Unterscheidungsmerkmale sind im Folgenden aufgeführt. Unternehmen, die mit B2C-Kunden interagieren, haben häufig eine Vielzahl an Kunden und selten eine intensive Kundenbeziehung zu jedem einzelnen Kunden. Im B2B-Bereich ist hingegen die Zahl der Kunden geringer und eine intensive Kundenbeziehung ein wichtiger Erfolgsfaktor (Junge 2012, S. 106). Ein weiterer Unterschied ergibt sich aus dem Grad der Komplexität im B2B-Bereich. Dienstleistungen und Produkte sind häufig erklärungsbedürftig und meist mit sehr hohen Investitionskosten verbunden. Die detaillierte Beratung und das Einholen von detaillierten Informationen sind im Gegensatz zum B2C-Bereich unabdingbar. Entscheidungen im B2C-Bereich werden hingegen häufig emotional und emotional, »aus dem Bauch raus« entschieden (Beck 2014, S. 723).

Diese genannten Unterschiede wirken sich auf die Social Media-Marketingstrategie aus und erfordern eine differenzierte Ansprache je nach Unternehmen und je nach Kundengruppe.

2.2.3 Anwendung von Social Media Marketing im B2B- und B2C-Bereich

»Social Media«-Plattformen ermöglichen die Interaktion zwischen Menschen. Eine Kernaufgabe des Marketings ist die Gestaltung der Interaktion zwischen Unternehmen und Konsumenten (Bruhn/Hadwich 2015, S. 7). Daraus resultiert, dass es bzgl. des Zwecks von Social Media-Aktivitäten zwischen B2B und B2C kaum grundsätzliche Unterschiede gibt. Bodnar beschreibt es in seinem Buch wie folgt: »At the end of the day, you’re in business to delight you customer. It really doesn’t matter whether you’re in the B2B or B2C space – get as close to your end users as you can and listen to their needs.« (Bodnar/Cohen 2012)

Eine weitere Theorie besagt, dass soziale Medien in allen jenen Branchen wirksam sind, in denen ein hoher Informationsbedarf und hohe Investitionskosten vom Konsumenten entstehen (Bruhn et al. 2011, S. 45).

Der strategische Entscheidungsprozess im Unternehmen ist sowohl im B2C-Bereich als auch im B2B-Bereich identisch. Kernelemente sind die Definition der Ziele und der Zielgruppe, die Auswahl der Social Media Plattformen entsprechend der Zielgruppe und die Bestimmung einer geeigneten Erfolgsmessung (Beck 2014, S. 725). Die genaue Zielsetzung der Anwendung sollte je nach Bereich differenziert werden. Im B2C-Bereich ist häufig die Zahl der Fans, Follower, Abonnenten im Fokus, um eine möglichst hohe Reichweite zu generieren. Hingegen ist im B2B-Bereich eher die geschäftspotenzialbezogene Qualität der erreichten Zielpersonen wichtig (Kreutzner/Rumler/Wille-Baumkauff 2015, S. 153).

Betrachtet man die veröffentlichten Inhalte, sind ebenfalls Unterschiede erkennbar. Zum einen aufgrund unterschiedlich hoher inhaltlicher Komplexität der Themen, diese ist im B2B-Kontext höher, zum anderen hinsichtlich der Häufigkeit von Veröffentlichungen, hier sind im B2C-Kontext deutlich höhere Raten zu verzeichnen. Die Inhalte in Social Media bringen es mit sich, dass sie keiner ausführlichen Erklärung erfordern und »einfach« veröffentlicht werden können. Die Komplexität im B2B-Bereich führt jedoch dazu, dass mögliche Inhalte wie Analysen, Produktvergleichen und ausführliche Produkterklärungen aufwändig auf- und vorzubereiten sind (Beck 2014, S. 723).

Die Reputationssteigerung des Unternehmens und auch die menschliche Darstellung der Marke sind im B2C wesentliche Gründe für Social Media-Marketing. Im B2B steht dies in einer leicht abgewandelten Form im Fokus. Im B2B werden soziale Medien dafür genutzt, Beziehungen zu Unternehmen zu entwickeln und zu erhalten (Kreutzner/Rumler/Wille-Baumkauff 2015, S. 153).

B2C-Kunden werden auf einer emotionalen Ebene durch Inhalte, welche Reize in Form von Emotionen auslösen oder ein Erlebnis suggerieren, angesprochen. Bei B2B-Kunden bedarf es einer Mischform aus Rationalität und Emotionalität. Der B2B-Kunde möchte in erster Linie Unterstützung, um Risiken zu minimieren oder gar Fehlentscheidungen zu vermeiden. Auf der emotionalen Ebene müssen Zuversicht, Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit vermittelt werden.

Ein wesentlicher Vorteil der B2B-Branche bei der Anwendung von Social Media ist die Zielgruppe. Im B2B-Bereich ist die potentielle Zielgruppe wesentlich kleiner als im B2C-Bereich. Daraus resultiert ein weiterer Vorteil im B2B-Bereich, die Zielgruppe ist bekannter. Somit können Aktivitäten im Social Media zielgerichteter und effizienter und möglicherweise erfolgreicher sein (Beck 2014, S. 723) ( Abb. 11).

Abb. 11: Vergleich Business-to-Business und Business-to-Customer

Sowohl die Chancen als auch die Risiken der Anwendung von Social Media im Marketing sind zum Großteil unabhängig von den genannten Kundengruppen B2C und B2B. In Abbildung 12 sind die Chancen aber auch die Risiken aufgezeigt. So kann über Social Media durch u. a. den direkten Austausch mit den Kunden und eine schnelle und effiziente Problembehandlung die Kundenbindung erhöht werden, es besteht aber auch das Risiko des Kundenverlusts, bspw. aufgrund von mangelnder Wertschätzung oder kritische Beiträge und Inhalte. Auch Fake-Accounts, Verletzungen des Datenschutzes und Informationsüberschuss und damit einhergehender Kundenverlust müssen als potentielle Risiken im Auge behalten werden. Andererseits bieten die sozialen Medien aber auch die Chance zur individuellen Kundenansprache, zur Erhöhung des Bekanntheitsgrades, zur positiven Reputation sowie zur Kundeninformation und Kundenneugewinnung.

2.2.4 Social Listening: welche Tools können Unternehmen einsetzen?

Immer mehr Unternehmen machen es sich zu Nutze, dass man Aktivitäten in Social Media verfolgen, aufzeichnen und analysieren kann. Social Listening Tools helfen dabei, im gesamten Social Network als relevant definierte Beiträge zu sammeln. Es kann damit ermittelt werden, ob über bestimmte Themen oder Produkte gesprochen wird, als auch in welcher »Tonalität«, also ob eher positiv oder negativ gefärbt. Sowohl die Quantität als auch die Intensität von Diskussionen kann mit Hilfe solcher Tools aufgezeichnet werden. Es gibt hierfür auch kostenfreie Tools wie Google Alerts. Dabei muss jedoch beachtet werden, dass die Funktionalität eingeschränkt sein kann. Kostenpflichtige Tools überzeugen daher häufig dadurch, dass die Möglichkeiten des Trackings präziser und die Auswertung umfangreicher ist. Vorteil von kostenpflichtigen Tools ist neben der Betreuung auch die Individualisierbarkeit. Mittlerweile gibt es einige Anbieter, die Social Listening anbieten und mit Hilfe von ausgebildeten Computerlinguisten das Monitoring professionell aufsetzen. Im Folgenden wird aufgezeigt, welche Herausforderungen und Chancen Social Listening für Unternehmen mit sich bringt.

Abb. 12: Chancen und Risiken

ChancenRisiken

2.2.4.1 Herausforderungen

Eine große Herausforderung liegt in der Vorarbeit und im Aufsetzen eines solchen Projekts. Zu Beginn ist es maßgeblich, ein klares Ziel zu definieren. Fragen wie »Was ist das Ziel? Wofür benötigen wir diese Informationen? Wie werden diese Informationen genutzt?« können hilfreich sein. Mit Hilfe von Desk Research sollte überprüft werden, ob die eigenen oder auch potentielle Kunden überhaupt in sozialen Medien über das Produkt oder die Dienstleistung sprechen. Nach Bestätigung dieser Anforderung sind relevante Quellen zu identifizieren. Mittlerweile existieren neben den gängigen Netzwerken wie Facebook, Instagram, LinkedIn, Twitter noch viele weitere Blogs, Foren oder Communitys, die auf ihre Relevanz geprüft werden sollten. Nicht alle dieser Quellen sind für alle Unternehmen relevant und geeignet. Zum Teil handelt es sich um sehr produkt- oder dienstleistungsspezifische Foren, Blogs, etc. Das Forum Motor-Talk ist bspw. ein sehr gutes Forum für einen Automobilhersteller im PKW-Segment, aber eben nicht für LKW-Hersteller. Trotz des Namens liegt der Fokus dieses Forums eher auf PKW-bezogenen Inhalten.

Bei der Identifikation der Quellen sollte man zudem zwei Faktoren beachten. Es gibt Quellen, die zu Beginn eines solchen Projekts noch nicht relevant sind. Ebenso gibt es Quellen, die zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht bekannt sind oder noch nicht existieren. Nach Identifikation der meisten relevanten Quellen, werden Themen in Form von Begriffen, sog. Keywords definiert. Dieser Schritt ist nicht nur der aufwendigste, sondern auch der wichtigste. Themen sollten umfassend betrachtet werden und jeder einzelne wichtige und relevante Begriff muss definiert werden. Es ist bspw. nicht ausreichend, ausschließlich den Begriff LKW zu verwenden. Auch Begriffe wie Truck, Lastkraftwagen, Laster, Lastwagen, Nutzfahrzeug sind mögliche Begriffe mit derselben Bedeutung. Es bedarf einer genauen Analyse der zu verwendenden Begriffe. Jeder unklare Begriff führt während des Trackings entweder zu falschen Beiträgen oder dazu, dass wichtige Beiträge nicht erfasst werden, da nicht alle Begriffe vorab definiert sind. Vor allem Letzteres sollte unbedingt vermieden werden.

Die Festlegung der relevanten Begriffe ist ebenso ein kontinuierlicher Prozess. Neue Begriffe werden relevant, bestehende Begriffe werden irrelevant. Entweder aufgrund von neuen Themen oder durch bereits erfasste Kundenkommentare, in denen für den Kunden relevante Themen genannt werden. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die größte Herausforderung von Social Listening die stetige Adaption ist. Eine immer wiederkehrende kritische Prüfung der definierten Quellen, Themen und Begriffen ist unabdingbar. Ebenso der Weitblick ist unerlässlich. Häufig ist nur das Produkt oder die Dienstleistung im Fokus. Auch politische Entwicklungen, gesellschaftliche Diskussionen oder Gesetzte sollten bei der Definition der relevanten Begriffe beachtet werden. Eine Vernachlässigung der Toolpflege kann dazu führen, dass der Mehrwert verlorengeht.

2.2.4.2 Chancen

Neben den bereits genannten Herausforderungen, welche meist die Vorarbeit und die Toolpflege betreffen, gibt es auch viele Vorteile und Chancen, die durch die Nutzung eines Social Listening Tool entstehen. Der größte Mehrwert wird dadurch generiert, dass Kundenmeinungen, Kundenkommentare und Probleme der Kunden ungefiltert erfasst werden. Zum einen werden die Meinungen der eigenen Kunden aber auch Meinungen und Probleme von Wettbewerbskunden erfasst. Ungefiltert bedeutet in diesem Zusammenhang, dass der Verfasser in einem Forum oder einer Community meist nicht direkt den Hersteller anspricht, und auch nicht weiß, dass seine Kommentare erfasst werden. Das Feedback ist somit meist ehrlich, direkt und klar formuliert. Es gibt keinerlei Verzerrungen oder Einflüsse, vorausgesetzt der Kunde schreibt in öffentlichen Foren, Blogs oder Communitys und nicht in einem Herstellerforum. Auch Erfahrungen, positiv und negativ, über die sich Kunden austauschen, können erfasst werden und so mögliche Probleme erkannt werden. Der Austausch vieler Kunden über ein gewisses Thema ermöglicht einem Unternehmen zu erkennen, dass es entweder ein Problem gibt oder großes Interesse an diesem Thema besteht. Ein weiterer Vorteil ist, dass Trends frühzeitig erkannt werden können. Durch den angewandten Weitblick während der Definition der relevanten Begriffe werden auch relevante Themen rund um das eigentliche Thema erfasst. Dadurch können Themen beobachtet und auch deren Entwicklung verfolgt werden. Mögliche Trends oder neue kundenseitige Anforderungen können ermittelt werden.

Aber auch der Wettbewerb wird beobachtet, bspw. hinsichtlich Neuheiten und Entwicklungen. Kundenkommentare zu Wettbewerbsprodukten oder aber auch Probleme beim Wettbewerber sind mit Hilfe eines solchen Tools transparent. Ein letzter hier genannter Vorteil ist inhaltlich negativ, aber für viele Unternehmen sehr wichtig: das Tracking von negativer Kommunikation. Hierbei handelt es sich nicht um Probleme von Kunden im direkten Sinne. Hier sind Themen wie Produktunfälle, Qualitätsmängel oder gar Bedrohungen des Unternehmens inbegriffen. Oftmals erscheinen negative Themen plötzlich. Die Folge ist, dass in sozialen Medien innerhalb kurzer Zeit unzählige Beiträge durch »teilen« oder »re-tweeten« veröffentlicht sind. Durch das Tracking von solchen Meldungen haben Unternehmen die Möglichkeit, entweder frühzeitig Stellung zu nehmen oder können die Entwicklung verfolgen.

2.2.5 Fazit

Die Nutzung von Social Media im Marketing ist in beiden Sektoren, B2B und B2C, hilfreich und sinnvoll. Marketingaktivitäten können dem Empfänger entsprechend in sozialen Netzwerken veröffentlicht und somit eine größere Reichweite erzielt werden. Im Verlauf der Nutzung von Social Media als Marketinginstrument kann zudem ein Social Listening Tool als Unterstützung eingesetzt werden. Nicht nur die Identifikation der richtigen Inhalte wird dadurch ermöglicht, sondern vor allem die Wahl des geeigneten Kanals wird unterstützt. Die Identifikation der Kanäle kann durch Marktforschungen und Statistiken ergänzt werden. Jedoch ist zu beachten, dass die Kanäle, je nach Zielgruppe, sehr unterschiedlich sind. Ein weiterer Vorteil von Social Media Tools ist, dass eigene Inhalte auf Resonanz geprüft werden können. Die Möglichkeit, kundengerechte Inhalte zu generieren oder Problemfelder zu identifizieren, wird durch ein Social Listening Tool unterstützt. Eine Beobachtung von Social Media-Aktivitäten ist zudem nützlich, da Informationen aus sozialen Netzwerken deutlich schneller erfasst und verarbeitet werden können. Es können bestimmte Themenfelder im gesamten Social Media-Umfeld betrachtet und analysiert werden. Immer mehr Kunden, egal welcher Kundegruppen sie angehören, nutzen Social Media als Plattform für ihre Meinung, zum Austausch aber auch für kritische Äußerungen. Ein Social Listening Tool bietet hier die Möglichkeit ungefiltertes Feedback zu erfassen.

Unter Beachtung der genannten Herausforderungen und Risiken, gründlicher Vorarbeit und bedachter Nutzung ist Social Media eine sehr gute, schnelle und sinnvolle Alternative zu klassischen Kommunikationsmitteln. Ergänzt durch ein Social Listening Tool ergibt sich somit eine schnelle und effektive Möglichkeit für die Interaktion und Kommunikation mit Kunden und anderen Marketing-Zielgruppen.

Literatur

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Bodnar, K./Cohen, J.: The B2B Social Media Book: Become a Marketing Superstar by Generating Leads with Blogging, LinkedIn, Twitter, Facebook, Email, and More, Wiley & Sons, Hoboken/New Jersey 2012

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Bruhn, M. et al.: Unternehmens- und Marketingkommunikation: Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, Vahlen, München 2011

Buchenau, P./Fürtbauer, D.: Chefsache Social Media Marketing, Springer, Heidelberg/Berlin 2015

Gabriel, R./Röhrs, H.-P.: Social Media, Springer, Heidelberg/Berlin 2017

Junge, P.: BWL für Ingenieure, Springer, Heidelberg/Berlin 2012

Kreutzner, R./Rumler, A./Wille-Baumkauff, B.: B2B-Online-Marketing und Social Media, Springer, Heidelberg/Berlin 2015

Lippold, D.: Akquisitionszyklen und -prozesse im B2B-Bereich, Springer, Heidelberg/Berlin 2016

Schmidt, J.-H.: Social Media, Springer, Heidelberg/Berlin 2018

2.3 Candy- oder Shitstorm: Chancen und Risiken des Social Media-Marketings zur Erschließung der Generation Z
Holger Schaaf und Johanna Wolday
2.3.1 Generation Z und Social Media

Die Generation Z umfasst diejenigen Menschen, die im Digitalisierungszeitalter aufwachsen. Diese ebenfalls unter den Bezeichnungen Generation Internet, iGeneration oder Digital Natives bekannte Generation umfasst Geburtsjahre ab 1995. Ihr Alltag ist von Informations- und Kommunikationsoptionen, virtuellen Vernetzungen und der Entstehung von Online-Communities geprägt.

Im Vergleich zu den Vorgänger-Generationen ist die digitale Welt stets präsent für sie: Elektronische Medien sowie Endgeräte, die deren Zugang ermöglichen, sind für Mitglieder der Generation Z selbstverständlich. Insbesondere dient ihnen der digitale Zugang zu Medien der Positionierung innerhalb der Gesellschaft und der individuellen Identitätskonstruktion. (Trendence Institute GmbH 2012) Die Phasen der Identitäts- und Persönlichkeitsbildung spiegeln sich insbesondere in der digitalen Präsentation der eigenen Person in sozialen Netzwerken wider. Mit dem Verhalten bzw. den Bedürfnissen der Nutzer passen sich zeitgleich die sozialen Netzwerke an, indem neue Netzwerke hinzukommen, alte Netzwerke verschwinden oder bestehende Netzwerke weiterentwickelt werden. Innerhalb dieser Netzwerke erfolgt die Dokumentation der eigenen Persönlichkeit, oft verbunden mit einem hohen Energie- und Zeitaufwand. Ursächlich hierfür ist der Druck der Zugehörigkeit, den Mitglieder der Generation Z verspüren. Die digitale Persönlichkeit ist u. a. geprägt vom dauerhaften Gefühl, etwas in der Schnelllebigkeit der digitalen Welt zu verpassen. Diese »Fear of missing out« (FOMO) leitet sich direkt vom Mediennutzungsverhalten der Generation Z ab, die sich permanent der digitalen Kommunikations- und Informationsflut aussetzt. Dieses Verhalten beruht auf dem Wunsch nach Zughörigkeit und führt zu regelmäßigem interaktivem Austausch mit der Online-Community sowie dem Konsum neuester Informationen.

Für die Generation Z wird Social Media damit zum Zentrum des eigenen Seins (Triple-A-Team AG 2016, S. 14 f). Nur mit einer gewissen Konformität und Regelmäßigkeit der Social Media-Nutzung erlangen sie das Ansehen, die Anerkennung und die Aufmerksamkeit, die in ihrer Gesamtheit den Wunsch nach Zugehörigkeit erfüllen. Es scheint so, als würde Social Media die digitale Existenz der Individuen bestimmen. (Hanisch 2019, S. 31) Wer ein unregelmäßiges und desinteressiertes Verhalten an den Tag legt, wird mit der Ignoranz der Gesellschaft gegenüber der eigenen Person bestraft. Folglich verspüren die Individuen den Druck bzw. Zwang ihren Alltag in allen seinen Facetten mit der digitalen Gesellschaft zu teilen. (Hanisch 2019, S. 31) Für die Generation Z ist folglich ein Leben ohne Social Media unvorstellbar, da sie mit dem digitalen Verzicht eher das Gefühl der sozialen Verarmung verbinden. Dabei stehen insbesondere Aspekte des sozialen Austauschs im Vordergrund. (Calmbach et al. 2012, S. 178) ( Abb. 13).

Abb. 13: Gründe für die Social Media Nutzung (Mehrfachnennung) (Quelle: In Anlehnung an Vodafone Stiftung Deutschland GmbH 2018, S. 16)

2.3.2 Social Media-Marketing

Die permanente Nutzung digitaler Medien der Generation Z bzw. deren Fokus auf sozialen Austausch führen in vielen Unternehmen, speziell im B2C-Sektor, zu einer Verschiebung der Marketingaktivitäten hin zu Social Media. (Hettler 2010, S. 37 f)

Nach Hettler steht der Begriff Social Media Marketing für den zielgerichteten Einsatz von Social Media, um die Veröffentlichung von User Generated Content und den Austausch innerhalb der Online-Communities anzutreiben bzw. zu lenken. Dabei zielt das Social Media-Marketing auf die zielorientierte Nutzung von sowie Teilnahme an sozialen Informations- und Kommunikationsprozessen mittels digitaler Technologien. (Hettler 2010, S. 37 f) Die Werkzeuge des Social Media-Marketings werden dem Online-Marketing zugeordnet, das die klassischen Instrumente des Marketings ergänzt bzw. teilweise ablöst. Eine Gegenüberstellung der klassischen und digitalen Marketinginstrumente liefert Abbildung 14.

Abb. 14: Vergleich der klassischen mit den Online-Marketing-Instrumenten (Quelle: Eugster 2015, S. 80)

Arten des MarketingKlassische Instrumente (nicht vollständige Auflistung, ausgewählte Beispiele)Instrumente des Online-Marketing (nicht vollständige Auflistung, ausgewählte Beispiele)

Im Vergleich zu den klassischen Marketinginstrumenten findet der Kommunikationsprozess innerhalb des Social Media-Marketings grundsätzlich in digitalen Netzwerken wie z. B. Instagram statt. Denn die Aufgabe des Social Media-Marketings ist die effektive Kommunikation mit der Zielgruppe in Form von Online-Communities, um den Austausch über relevante Produkte sowie Dienstleistungen zielgerichtet zu lenken und zu fördern. Schließlich bezieht sich das Social Media-Marketing nicht nur auf die tatsächliche Informationssuche, sondern vielmehr auf nachhaltige Mundpropaganda. Social Media bricht grundsätzlich die traditionellen Marketingprinzipien und -regeln. (Buchenau/Fürtbauer 2015, S. 27 f) Während das klassische Marketing in der Regel die One-to-Many- bzw. One-to-Mass-Kommunikation ermöglicht, eröffnet das Social Media-Marketing zusätzliche Kommunikationswege mit der One-to-One- und Many-to-Many-Kommunikation. Das bedeutet, dass sich Konsumenten nicht nur mit Unternehmen in Verbindung setzen können, sondern ebenfalls mit weiteren Einzelpersonen oder einer Gruppe von Personen. (Kreutzer 2018, S. 3) Der Anreiz zur Kontaktaufnahme kann u. a. auf den gleichen Interessen, einem ähnlichen Berufsumfeld, gemeinsamen Vorhaben, verwandten Einstellungen und Meinungen basieren. (Kreutzer 2018, S. 3)

Social Media-Marketing geschieht in Echtzeit. Aufgrund der Echtzeit-Kommunikation wird der Informationsaustausch mit hoher Kommunikationsgeschwindigkeit ermöglicht: Konsumenten können jederzeit auf Marketingmaßnahmen reagieren, die wiederum mit vergleichsweise kleinem Aufwand unmittelbar angepasst werden können. Dies ist bei den klassischen Marketingmaßnahmen nicht oder lediglich mit großem Aufwand möglich. Nutzer sozialer Medien können ihre Meinungen in Form von Shares, Likes und Comments jederzeit äußern; dies ist im Umfeld des klassischen Marketings nur bedingt möglich. Folglich kursieren in Social Media werteschaffende sowie wertevernichtende Reaktionen, deren jeweilige Dominanz vom unternehmenseigenen Engagement maßgeblich mitbestimmt werden kann.

Im Vergleich zum klassischen Marketing sind digitale Inhalte zeit- und grenzenlos: So zeichnen sich Social Media-Marketingmaßnahmen durch Flexibilität, Spontanität und Vernetzung aus. Die Konzeption einer klassischen Marketingkampagne umfasst hingegen meist eine intensive Planungsphase, die auf die Vorlaufzeiten und die teilweise eingeschränkten medialen Kapazitäten zurückführen ist. Denn die klassischen Marketingmaßnahmen sind meist Stand alone-Aktivitäten, die nur partiell mit anderen Medien kombinierbar sind. Hingegen stellt der Kern des Social Media-Marketings die Vernetzungen zu weiteren unternehmenseigenen Social Media Accounts, Onlineshops und Webseiten dar.

Wie gerade auch traditionelle Unternehmen Social Media-Marketing effektiv nutzen können, zeigen eindrücklich Beispiele aus der Finanzbranche. Insbesondere US-amerikanische Banken wie Chase und Wells Fargo nehmen hier eine Vorreiterrolle ein, wie in einer Analyse von Neuhold (2020) plastisch dargestellt wird. So nutzen beide Institute intensiv mehrere Social Media-Kanäle wie Facebook, Twitter, Instagram, Youtube, um Kunden oder Interessenten mit unterschiedlichen Inhalten zu versorgen. Dabei können unterschiedliche Akzente gesetzt werden. Chase schafft Aufmerksamkeit und Kundenbindung über einen »Content Hub« auf der Unternehmenswebsite, der interessante Stories und Nachrichten zu unterschiedlichen Themen enthält. Diese Inhalte werden über diverse andere Social Media-Kanäle geteilt und beworben, z. B. auf Facebook, wo Chase über 4 Millionen Follower hat ( Abb. 15).

Im Rahmen des Social Media-Marketing bei Wells Fargo wird ebenfalls eine thematische Vielfalt aus den Bereichen Neuigkeiten, Service, Produkt und soziale Verantwortung durch passend aufbereitete Inhalte bedient. Die genutzten Kanäle und Botschaften spiegeln dabei die verschiedenen Zwecke wider. Während z. B. News zum Dienstleistungsportfolio und Praxistipps zur Sicherheit im Online-Banking über Facebook kommuniziert werden, ist das Unternehmen auch auf Instagram sehr aktiv und platziert dort eher Stories zu aktuellen Ereignissen und gesellschaftlichen Themen. Ein Wachstum der Follower-Anzahl auf Instagram von ca. einem Viertel allein im zweiten Halbjahr 2020 spricht für diese erfolgreiche Strategie ( Abb. 16).

Abb. 15: Beispiel Chase (Quelle: Chase 2020)

Abb. 16: Beispiel Wells Fargo (Quelle: Instagram 2020)

2.3.3 Chancen

Unternehmen wenden sich zunächst meist bekannten bzw. hoch frequentierten Plattformen wie YouTube zu, da hierdurch hohe Reichweiten erzielt werden können und somit die Markenbekanntheit erhöht werden kann. Innerhalb dieser Plattformen wirken sich subjektive Äußerungen in Form von Empfehlungen positiv auf das Unternehmensimage aus – im Idealfall entsteht ein sog. Candystorm. Unter einem Candystorm ist die Verbreitung von positiven Äußerungen auf breiter Front zu verstehen, so dass die Tonalität das Unternehmensimage entscheidend beeinflusst. Die daraus resultierende positive Mundpropaganda trägt unmittelbar zur Erreichung unternehmerischer Ziele des Social Media Marketings bei. (Stelzner 2019, S. 7) Mit Blick auf die Generation Z begünstigt der für sie hohe Stellenwert digitaler und subjektiver Empfehlungen die Entstehung von Candystorms, wodurch speziell innerhalb dieser Zielgruppe eine positive Unternehmensreputation resultieren kann. (Adobe Systems GmbH 2019)

Aus dem 2019 erschienenen Social Media Marketing Industry Report werden die wahrgenommenen Potenziale ersichtlich, die aus Unternehmenssicht grundsätzlich einen Anreiz zur Anwendung dieser Marketingform schaffen. (Stelzner 2019, S. 7) ( Abb. 17).

Abb. 17: Chancen des Social Media Marketings aus Unternehmenssicht (Quelle: In Anlehnung an Stelzner 2019, S. 7)

In diesem Kontext ist das digitale Kundenbeziehungsmanagement von Bedeutung, das seine Wirkung auf das Engagement der Social Media-Nutzer entfaltet. Das Kundenbeziehungsmanagement umfasst die Identifikation und Bearbeitung der subjektiven Kundenreaktionen mithilfe dessen die Entwicklung und Stärkung der Kundenbeziehungen gefördert werden können. (Blazevic et al. 2013, S. 294 ff)

Der intensive Kommunikationsaustausch fördert die langfristige Beständigkeit des positiven Images, wodurch die unternehmensbezogenen Verhaltensweisen sowie Einstellungen der Kunden nachhaltig beeinflusst werden können. (Rapp 2019) Insbesondere für die Generation Z ist der Kommunikationsaustausch mit Unternehmen fast schon selbstverständlich: Sie weist im generationalen Vergleich eine höhere Bereitschaft zur Bereitstellung eigener Daten auf und unterstützt damit das Kundenbeziehungsmanagement. (Adobe Systems GmbH 2019) Dadurch gewinnen Unternehmen wichtige Informationen über die Einstellungen, Verhaltensweisen und Bedürfnisse der Generation Z. Auf dieser Basis lassen sich Handlungsempfehlungen zur Ausrichtung bzw. Korrektur der Marketingmaßnahmen ableiten. (Rapp 2019)

Im Hinblick auf die zukünftige Konzeption der Marketingstrategie profitieren Unternehmen von der Kommunikationsbereitschaft der jungen Menschen und dem tatsächlichen Kommunikationsaustausch, da Rückschlüsse auf zukünftige Trend- und Marktentwicklungen gezogen werden können. Hierdurch erlangen die Unternehmen einen Einblick in die Entwicklung des Konsumententypus, sodass die rechtzeitige Erkennung der veränderten Konsumentenanforderungen ermöglicht wird. (Rudolph et al. 2008, S. 11). Allgemein betrachtet verfolgen Aktivitäten auf Social Media Plattformen nicht primär direkte Absatzziele. Vielmehr stehen die sozialen Komponenten im Mittelpunkt, also das Liken, Kommentieren und Teilen von Inhalten.

2.3.4 Risiken

Zum Nutzen der genannten Chancen ist eine adäquate Einschätzung der Risikopotenziale günstig. Oftmals werden Risiken der digitalen Welt von Unternehmen unterschätzt, weil im Umgang mit sozialen Medien zu wenig Know-how vorhanden ist bzw. Social Media-Aktivitäten wenig professionell »nebenher« laufen. Hierdurch entstehen verschiedene Problemkreise, die einen entscheidenden Einfluss auf die Wirksamkeit ausüben. Im Hinblick auf die Generation Z sollten die folgenden Problemkreise im Blick gehalten werden.

Zunächst ist das Problem der Wirtschaftlichkeit zu nennen, dass sich auf das Kosten-Nutzenverhältnis bezieht. Darunter ist der unwirtschaftliche Einsatz von Marketingmaßnahmen zu verstehen, der hohe Kosten verursacht und verhältnismäßig geringen Nutzen erbringt. (Gabriel 2017, S. 83) Des Weiteren besteht das Problem der Akzeptanz seitens der Mitarbeiter sowie des unternehmerischen Umfelds. Dadurch droht betroffenen Unternehmen ein Imageverlust, der langfristig Schaden zuführen kann. (Gabriel 2017, S. 83) Auslöser der fehlenden internen Akzeptanz könnten Qualifikations- und Informationsdefizite sein, die auf der fehlenden Einführung von Social Media-Richtlinien und fehlender Qualifikationsmaßnahmen beruhen. Einen Imageschaden können Unternehmen ebenfalls aufgrund von Wartungs- und Pflegeproblemen erfahren, wenn die Inhalte, das Design und die Technik der unternehmerischen Social Media-Auftritte nicht aktualisiert werden. (Gabriel 2017, S. 83)

Daneben liegen weitere Risikopotenziale vor, die aus Sicht der Unternehmen eine Hürde für das Social Media Marketing darstellen können. (Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. 2014) ( Abb. 18).

Abb. 18: Hindernisse des Social Media Marketings aus Unternehmenssicht (Quelle: In Anlehnung an Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. 2014)

Datenschutz stellt ein Hindernis für knapp die Hälfte der befragten Unternehmen dar. (Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. 2014) Generell im juristischen Bereich und speziell im Kontext Datenschutz herrscht Aufklärungsbedarf. Ursächlich hierfür sind die länderübergreifenden Unterschiede des Datenschutzes sowie die dynamische Entwicklung im technischen und sozialen Bereich. Mit dieser Geschwindigkeit kann die Anpassung bzw. Aktualisierung der Gesetze oft nicht mithalten. (Schwenke 2014, S. 384)

Darüber hinaus mangelt es meist an der Auseinandersetzung mit dieser Thematik, weshalb die unternehmerischen Social Media-Marketingmaßnahmen nicht vollständig ausgeschöpft werden. Die teilweise mangelnden Kompetenzen der internen Rechtsabteilungen fördern die Angst der Unternehmen vor rechtlichen Konflikten. (Sen 2019) Hinzu kommt, dass speziell die Generation sich intensiv mit dem Schutz der persönlichen Daten beschäftigt. (Adobe Systems GmbH 2019) Außerdem ist es häufig auch für Personalverantwortliche herausfordernd, Mitarbeiter mit adäquatem Social Media-Skills zu rekrutieren. (Sen 2019)

Jedoch sind Social Media-Kompetenzen erforderlich, um den unternehmerischen Social Media-Auftritt zielgruppengerecht zu gestalten. Nur wer sich mit der Zielgruppe Generation Z auseinandersetzt, kann deren Bedürfnisse, Einstellungen und Anforderungen gerecht werden. Und dafür braucht es die richtigen Mitarbeiter. Denn das fehlende oder mangelhafte Verständnis der Zielgruppe führt wiederum zur falschen Umsetzung der Marketingmaßnahmen. Folglich besteht die Gefahr, dass die jungen Individuen eher vertrieben als langfristig gebunden werden. (Mack/Vilberger 2016, S. 35)

Letztendlich kann der unzureichende Umgang mit Social Media und das fehlende Wissen rund um das Medium zu einer negativen Reputation des Unternehmens führen, die sich aufgrund der Viralität kaum kontrollieren lässt. Ein sog. Shitstorm basiert auf der breiten Masse an Meinungen von Social Media-Nutzern, die sich negativ über ein Unternehmen äußern.

2.3.5 Fazit

Das systematische Auseinandersetzen mit der Generation Z ist aus Unternehmenssicht unerlässlich, um die spezifischen Bedürfnisse der Zielgruppe nachvollziehen zu können. (OC&C Strategy Consultants 2019, S. 3) Aufgrund ihrer digitalen Affinität verlieren klassische Marketingmaßnahmen mit Blick auf Digital Natives an Wirkung, so dass diese Generation als Konsumententypus überwiegend über digitale Kommunikationskanäle zu erreichen ist. Dabei findet das Social Media Marketing zunehmend Anwendung, dessen Hauptaufgabe in der aktiven Kommunikation mit der Zielgruppe insbesondere in Form von Online-Communities liegt. (Weinberg 2012, S. 9) Letzteres kann im Rahmen eines Candystorms viral verbreitet werden, was im Idealfall zu erhöhten Umsätzen bei sinkenden Marketingbudgets führen kann. (Mack/Vilberger 2016, S. 30 f, Kock 2012) Denn die individuellen Äußerungen, Meinungen und Empfehlungen der Social Media Nutzer weisen aufgrund ihrer Vertrauenswürdigkeit und Subjektivität einen hohen Wert auf. (Mack/Vilberger 2016, S. 30 f; Kock 2012)

Social Media Marketing fordert in jedem Fall Expertise und Struktur, um Chancen zu nutzen und gleichzeitig Risiken zu minimieren. Daher sollten Unternehmen zur Erschließung der Zielgruppe Generation Z Social Media-Investitionen vornehmen. Diese Investitionen werden in der Regel in Personal und Infrastruktur vorzunehmen sein, um von der Zielgruppe im Sinne von Liken, Kommentieren und Teilen wahrgenommen zu werden.

Literatur

Adobe Systems GmbH: Generation Z ist online am einfachsten zu beeinflussen – aber am cleversten mit ihren Daten, online im Internet, 2019, URL: https://www.marketing-boerse.de/news/details/1937-adobe-studie-generation-z-ist-online-am-einfachsten-zu-beeinflussen-aber-am-cleversten-mit-ihren-daten/160071b, Abruf am 18.03.2020

Bernoff, J./Li, C.: Harnessing the Power of the Oh-So-Social Web, in: Wolf, Tobias, Kundenkommunikation in sozialen Medien – Analyse und Steuerung der Kommunikationsprozesse, Wiesbaden 2008

Blazevic, V. et al.: Beyond traditional word-of-mouth – An expanded model of customer-driven influence, in: Wolf, Tobias, Kundenkommunikation in sozialen Medien – Analyse und Steuerung der Kommunikationsprozesse, Wiesbaden 2013

Buchenau, P./Fürtbauer, D.: Chefsache Social Media Marketing – Wie erfolgreiche Unternehmen schon heute den Markt der Zukunft bestimmen, Wiesbaden 2015

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Calmbach, M. et al.: Wie ticken Jugendliche?: Lebenswelten von Jugendlichen im Alter von 14 bis 17 Jahren in Deutschland, in: Klaffke, M. (Hrsg.): Generationen-Management – Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze, Wiesbaden 2012

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Deutscher Bundestag: Bericht über die Lebenssituation junger Menschen und die Leistungen der Kinder- und Jugendhilfe in Deutschland – 14. Kinder- und Jugendbericht – und Stellungnahme der Bundesregierung, in: Klaffke, M. (Hrsg.): Generationen-Management – Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze, Wiesbaden 2013

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Gabriel, R./Röhrs, H.-P.: Social Media – Potenziale, Trends, Chancen und Risiken, Berlin 2017

Hanisch, H.: Die flotte Generation Z im 21. Jahrhundert: entscheidungsfreudig – effizient – eigenverantwortlich. Wie mit der Generation Z zielorientiert und erfolgreich gearbeitet werden kann, Bonn 2019

Hettler, U.: Social Media Marketing – Marketing mit Blogs, Sozialen Netzwerken und weiteren Anwendungen des Web 2.0., in: Decker, A., Der Social-Media-Zyklus – Schritt für Schritt zum systematischen Social-Media-Management im Unternehmen, Wiesbaden 2010

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Kreutzer, R.: Social-Media-Marketing kompakt – Ausgestalten, Plattformen finden, messen, organisatorisch verankern, Wiesbaden 2018

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Weinberg, T.: Social Media Marketing – Strategien für Twitter, Facebook & Co., 3. Aufl., Köln 2012

Zinnbauer, M./Schnitzer, T.: Das Web als Fenster zum Kunden – Neue Regeln für neue Insights, in: Wolf, Tobias, Kundenkommunikation in sozialen Medien – Analyse und Steuerung der Kommunikationsprozesse, Wiesbaden 2008

2.4 Die Nutzung von privaten Instagram Stories als Distributionskanal für Content Marketing Strategien
Reza Mehman
2.4.1 Einleitung

Der Markt für Fitness-Apps ist hart umkämpft. Als wir Ende 2016 unsere »Full Control Bodyweight«-App veröffentlicht haben, gab es einige große Wettbewerber am Markt wie etwa »Freeletics« oder auch »Runtastic Training«, die mehr oder minder ähnliche Funktionalitäten aufwiesen bzw. auch immer noch aufweisen. Die meisten Fitness Apps haben ein ähnliches Freemium-Geschäftsmodell. Freemium bedeutet, dass die Basisversion der App gratis ist, jedoch erweiterte Funktionalitäten nur kostenpflichtig hinzugebucht werden können. Übertragen auf die gängigen Fitness-Apps: Das Herunterladen der App ist kostenfrei, jedoch bietet diese Basisversion nur eingeschränkte Funktionalitäten wie etwa eine beschränkte Anzahl von verfügbaren kostenfreien Workouts und Fitness-Übungen. Im Rahmen einer monatlichen Subscription können individualisierte Workoutpläne sowie die Freischaltung von allen Workouts und Fitness-Übungen hinzugebucht werden. (Gassmann/Granig 2013, S. 85) Wir haben uns entschieden, dieses Geschäftsmodell bei der Full Control Bodyweight-App zu übernehmen, jedoch inhaltlich ein paar Unterscheidungsmerkmale einzubauen sowie bei unseren Marketingmaßnahmen neue Wege zu gehen.

Die Gründe, warum wir uns für ein bewährtes Geschäftsmodell entschieden und nicht neue, alternative Modelle verwendet haben, sind vielfältig. Vieles hängt mit der Historie von Full Control zusammen. Wir hatten bereits wenige Jahre zuvor versucht, mit einem völlig neuen Geschäftsmodell unser Start-up zu positionieren. Die Idee unseres damaligen Geschäftsmodells bestand darin, eine Art »Dropbox« für Fitnessdaten zu entwickeln, die sog. »Full Control Sports Platform«. Die Idee und die Entwicklung der zugehörigen Plattform entstanden lange bevor die heutigen Konkurrenten Apple Health oder Google Fit existierten. Entsprechend schwer war es, Investoren und Kunden davon zu überzeugen, dass hier sich im Laufe der Zeit ein Markt entwickeln wird, in dem sich auch viele der sog. »Big Boys« der Tech-Szene, wie etwa Apple, Microsoft und Google tummeln werden. Bezüglich der Big Boys der Szene behielten wir zwar Recht, jedoch war es schwierig für uns, über den Status einer ersten marktreifen Version des Produktes hinauszukommen. Der »Product/Market fit«, insbesondere rund um das Pricing des Produkts und das entsprechende Geschäftsmodell konnte nicht in einer überschaubaren Zeit gefunden werden. Mit unseren bestehenden Mitteln und basierend auf der Tatsache, dass die damalige Full Control Sports Platform ein quasi fertiges Backend für Fitness Apps war, entschieden wir eine Fitness App auf unserer eigenen Plattform zu entwickeln, die bereits erwähnte Full Control Bodyweight-App. Seitdem war der Fokus nun auf die eigene Fitness-App gesetzt, statt auf die eigene Plattform.

Das hauptsächliche Unterscheidungsmerkmal unserer Fitness-App war die starke Anlehnung der Workouts und Übungen an verschiedene Kampfsportarten. Die Fitness-Übungen wurden durch Elemente wie etwa Skippings, Thai Knees, Boxing-Kombinationen, Front Kicks etc. erweitert. Mit dieser Strategie wollten wir in einer eher kleineren Nische wie Bodyweight und Kampfsport unsere Fitness-App platzieren, bevor wir in einen größeren, eher allgemein gehaltenen Fitness Markt übergehen ( Abb. 19).

Abb. 19: Die Full Control Bodyweight-App (Quelle: App Store 2020)

Bei unseren Marketingmaßnahmen und speziell auch unserem Kundensupport wollten wir uns noch stärker von Konkurrenten differenzieren. So hatten wir bspw. in der ersten Version der App bereits die Möglichkeit, dass Nutzer uns per Whatsapp kontaktieren und persönlichen Support anfragen konnten. (Kreutzer/Rumler/Wille-Baumkauff 2020, S. 294) Das war insofern ungewöhnlich, da viele App Anbieter Support per E-Mail oder über ihre FAQ-Seiten angeboten haben. In der Tech-Szene hat es sich leider etabliert, den Nutzern möglichst wenig Support anzubieten, da bei der großen Anzahl von Online-Nutzern die Überlegung Kosten versus Nutzen in einem ganz anderen Verhältnis steht als in anderen Industrien üblich. Versuchen Sie einmal bei Google anzurufen und eine entsprechende Produktfrage beantwortet zu bekommen. Sie werden keine Telefonnummer finden. Ähnlich verhält es sich bspw. auch bei den großen Anbietern von Fitness Apps.

Das Angebot zur persönlichen Kontaktaufnahme wurde tatsächlich von vielen Nutzern in Anspruch genommen, was natürlich abgesehen vom hohen Verwaltungsaufwand auch dazu führte, dass wir viel mit Blick auf das Nutzerverhalten lernen konnten. Interessanterweise gab es die meisten Kontaktaufnahmen aus den Ländern Deutschland, USA und Malaysia.

Einer unserer Schlüsse daraus war, dass unsere Nutzer gerne »direkt« mit den Machern der App sprechen möchten. So überlegten wir uns weitere »direkte« Kanäle zu unseren Nutzern. Neben der erfolgreichen Option uns »online« zu kontaktieren, wollten wir auch die Möglichkeit bieten, mit uns »offline« in Kontakt zu treten. Die Idee der Full Control-Trainingsgruppen ist daraus entstanden; sozusagen einer der direktesten Kanäle zu unseren Nutzern.

2.4.2 Trainingsgruppen

Bereits zwei Monate nach Veröffentlichung der ersten Version der App hatten wir mehrere regionale Trainingsgruppen gegründet, bei denen unsere Nutzer kostenfrei mit uns trainieren konnten. Ziel war es für uns, auf der einen Seite die Bekanntheit unserer Fitness-App zu steigern, indem wir in den Trainings nach den Vorgaben der App trainierten und auf der anderen Seite von unseren Nutzern zu »lernen«. Was gefällt unseren Nutzern am meisten an der App und was nicht? Wie nutzen sie die App? Ist die User Experience der App verständlich und gut? Regelmäßige Fragebögen und Gewinnspiele erhöhten das Engagement der Teilnehmer und Nutzer, bis wir teilweise bis zu 50 Personen in unseren einzelnen Workout-Sessions hatten.

Zwei Sachverhalte wurden uns mit den Trainingsgruppen sehr schnell klar: Die Nutzer und Trainierenden mochten es, einen exklusiven Zugang zu den App-Entwicklern zu haben, um bspw. mehr Hintergründe über die Workouts, die Fitness-Übungen und das dahinterstehende Konzept zu bekommen. Je mehr dieser Informationen wir weitergeben konnten, desto größere und intensivere »Fans« für unsere App konnten wir heranziehen. Diese wiederum lockten weitere Nutzer aus ihrem Umfeld an. Und bekanntermaßen ist die persönliche Empfehlung eines Freundes, Familienmitglieds oder Bekannten die beste Werbung für ein Produkt oder Dienstleistung. (Lammenett 2019, S. 147 f) Unser Konzept ging also sehr gut auf.

Die zweite Lehre daraus war, dass wir so einen exklusiven Rahmen leider nicht unendlich kopieren, erweitern und skalieren konnten, da wir personell und geographisch nicht die Kapazitäten dazu hatten. So kam die Idee auf, werthaltigen und exklusiven Content im Rahmen eines geschlossenen Distributionskanal zu veröffentlichen; also Content für eine geschlossene Nutzergruppe, ohne regionale Begrenzung. Als Kanal hatte sich hierfür Instagram geeinigt, mit der damals neuen Funktionalität »private Instagram Stories«. (Kreutzer/Rumler/Wille-Baumkauff 2020, S. 288 ff)

Diese neue Marketingstrategie wollten wir neben unserer üblichen Content Marketing-Strategie umsetzen. Die allgemein übliche Strategie von Content Marketing, die viele der andere Fitness App-Anbieter natürlich auch verfolgten, boten keine Differenzierungsmerkmale. Unter Content Marketing verstehen wir den Ansatz, wertvolle, auf die Zielgruppe zugeschnittene Inhalte zu produzieren und dem Nutzer auf seinen Informationskanälen, wie etwa Blogs, Social Media oder ähnliches zuzuspielen. (Grunert 2019) Das Angebot von Content auf dem Fitness-Markt ist enorm. Auf vielen Blogseiten, Newslettern, Youtube-Videos, Zeitschriften, Online-Magazinen gibt es unzählige Tipps und Informationen zum Thema Fitness. Die Strategie »relevanten Content« zu produzieren und einfach zu veröffentlichen, war also wenig aussichtsreich. Der Kanal »private Instagram Stories« war für uns ideal, unsere neue Strategie umzusetzen.

2.4.3 Instagram Stories

Instagram ist unbestreitbar eines der am meist genutzten sozialen Medien weltweit. Mit über einer Milliarde monatlich aktiven Nutzern weltweit (Statista 2020) besitzt es eine entsprechende Relevanz für Werbetreibende. Neben der Teilen-Funktion von Fotos und Videos, bietet Instagram die sog. Instagram Stories an. Mit dieser Funktionalität können Fotos und Videos veröffentlicht werden, die für die eigenen Follower oder nur einem eingeschränkten, privaten Follower-Kreis für 24 Stunden sichtbar sind. Die Idee dahinter ist, dass Nutzer ihre Geschichten quasi »live« erzählen und ihre Follower daran teilhaben lassen ( Abb. 20).

Besonders interessant an dieser Funktion ist, dass man seine Instagram Stories auch wirklich nur einem privaten Follower-Kreis zugänglich machen kann. Daher haben wir diesen Kanal sehr schnell als »exklusiven« Kanal für unser Content Marketing erkannt. Wie wir durch Beobachtungen innerhalb unserer Trainingsgruppen feststellen konnten, schien »exklusiver« Content besonders attraktiv für unsere Nutzer zu sein. Durch Instagram Stories konnten wir unseren Content nur mit einem bestimmten Nutzerkreis kommunizieren und exklusive Infos rund um das Full Control Training verbreiten.

Die Exklusivität bestand darin, dass Nutzer nur über eine Anfrage, meistens aus den Trainingsgruppen heraus, in die private Gruppe mit aufgenommen wurden. Wie bei Instagram Stories üblich sind die Inhalte der Stories, Fotos und Videos nur 24 Stunden verfügbar und werden danach dem Nutzer nicht mehr angezeigt. Auf diese Art und Weise hatten wir einen Kanal geschaffen, den unsere Fans regelmäßig nutzen und konsumieren wollten, neben der eigentlichen Nutzung unserer Fitness-App.

Über unsere üblichen Kanäle, wie z. B. einen Blog auf unserer Homepage, einen Newsletter, eine Community-Seite innerhalb der Full Control-App, Facebook etc. veröffentlichten wir dennoch weiterhin unseren klassischen Content. Hierzu zählten Informationen zur Übungsausführung, Ernährung und sonstige hilfreiche Tipps für Sportler. Über Instagram Stories hingegen wurden bspw. quasi live Infos aus den Trainingsgruppen übertragen: Welcher Workout wird gerade absolviert, warum macht gerade dieser Workout besonders Spaß, welche Übung ist am anspruchsvollsten, welche Variationen kann man bei der Ausführung einer speziellen Übung machen, wie fühlen sich die Trainingsteilnehmer gerade etc. Der Online-Nutzer hatte somit das Gefühl »live« mit dabei zu sein.

Abb. 20: Instagram Account der »Full Control Bodyweight« App (Quelle: Instagram 2020)

Da dieser Kanal entsprechend mit viel Aufwand zu bespielen war, gab es Überlegungen, die privaten Instagram-Gruppenteilnehmer nur noch gegen eine monatliche Gebühr in der Gruppe aufzunehmen. Wir entschieden uns schlussendlich gegen diese Option, da wir im ursprünglichen Sinne Umsätze aus den App Subscriptions generieren wollten. Den zusätzlichen Aufwand für das Einsammeln der Monatsbeiträge über separate Payment Provider, wie etwa Paypal & Co., konnten wir nicht einschätzen. Wir befürchteten, dass dies zu einem erhöhten Administrationsaufwand führen könnte. Bei den klassischen App Subscriptions, wird die gesamte Transaktion von App-Verkäufen durch die Plattformen (Apple) App Store und (Google) Play Store abgedeckt wird, sodass hier kein weiterer administrativer Aufwand für die App-Entwickler anfällt.

Ein ganz klarer Vorteil unseres Ansatzes exklusiven Content für einen exklusiven Nutzerkreis zu veröffentlichen war es, dass wir sehr emotionale »Fans« unserer Marke aufbauen konnten. Diese Fans wiederum dienten als Multiplikatoren unserer App und rekrutierten weitere Fans. Die Bespielung dieses zusätzlichen Kanals war aber ganz klar mit einem sehr hohen Aufwand verbunden. Als Werbetreibender sollte man grundsätzlich folgende Punkte evaluieren, um zu verstehen, ob diese Strategie sinnvoll für einem ist:

• Durch die Fokussierung auf »Fans« und den Aufbau weiterer »Fans« müssen Ressourcen investiert werden, die eventuell bei der Bearbeitung des Gesamtmarktes dann fehlen.

• Da die richtigen Fans bereits das Produkt oder den Service gekauft haben, findet eine weitere Conversion nicht mehr statt. Mit so einer Strategie gewinnt man zwar sukzessive weitere Nutzer, aber eine hohe Schlagzahl bzw. Anzahl von Downloads, welches für die meisten App-Entwickler ein sehr wichtiger Key Performance Indicator ist, wird nur schwer erreicht.

• Grundsätzlich sind Instagram Stories nur 24 Stunden aufrufbar. Eine nachhaltige Investition in das eigene SEO findet somit womöglich nicht statt. Da der Content wieder »verschwindet«, wird er wahrscheinlich auch wenig Einfluss auf das Suchmaschinen-Ranking haben. Hierbei sind Blogs oder Youtube-Videos mit hoher Klickzahl wahrscheinlich viel effektiver.

• Es wird auf Seiten der Community ein hoher Druck aufgebaut, immer und überall Stories posten zu müssen. Entsprechende Ressourcen müssen hierfür vorhanden sein.

• Da der persönliche Zugang für die Nutzer wichtig ist, stellt sich auch die Frage, welche Person oder welche Personen die Gesichter der App bzw. der Brand werden. Aus Unternehmenssicht kann es hierbei wiederum zu einer Abhängigkeit von einzelnen Personen bzw. Mitarbeitern kommen. Zum Teil war es nicht ganz klar, ob die Nutzer uns als Start-up bzw. Brand folgten oder doch dem einzelnen Mitarbeiter als Person.

2.4.4 Fazit

Grundsätzlich würden wir jedem Werbetreibenden empfehlen, die oben genannten Punkte genau abzuwägen und darauf basierend eine Art »Return-on-Investment« für diese Art von Content Marketing zu kalkulieren. (Kamp/Schetter 2020, S. 82) Wenn man einen Massenmarkt, wie etwa den Fitness App-Markt, bedienen möchte, müssen skalierbare Marketing-Strategien gefunden werden. Start-ups und Unternehmen müssen bei der hier vorgestellten Content Strategie die Kosten versus Nutzen genau evaluieren.

Literatur

Gassmann, O./Granig, P.: Innovationsmanagement – 12 Erfolgsstrategien für KMU, Carl Hanser, München 2013

Grunert, G.: Methodisches Content Marketing: Erfolgreich durch systematisches Vorgehen, integriertes Arbeiten und klare ROI-Orientierung, Gabler, Wiesbaden 2019

Kamps, I./Schetter, D.: Performance Marketing – Der Wegweiser zu einem mess- und steuerbaren Online-Marketing – Einführung in Instrumente, Methoden und Technik, Gabler, Wiesbaden 2020

Kreutzer, R. T./Rumler, A./Wille-Baumkauff, B.: B2B-Online-Marketing und Social Media – Handlungsempfehlungen und Best Practices, Gabler, Wiesbaden 2020

Lammenett, E.: Praxiswissen Online-Marketing – Affiliate-, Influencer-, Content- und E-Mail-Marketing, Google Ads, SEO, Social Media, Online- inklusive Facebook-Werbung, Gabler, Wiesbaden 2019

Poleshove, A.: Statistiken zu Instagram, online im Internet, 2020, URL: https://de.statista.com/themen/2506/instagram/#dossierSummary__chapter1, Abruf am 30.10.2020

2.5 Kompetenzen und Know-how im Omnichannel-Marketing – Unternehmenserfolg durch kanalübergreifende Marketingkommunikation
Meike Terstiege
2.5.1 Bedeutung – Was bedeutet Omnichannel-Marketing?

Die digitale Transformation verändert im Marketing alles – Kommunikation und Kanäle, Vertrieb und Handel. Sie verändert als digitale Disruption vor allem die Marketingkommunikation und die Handelslandschaft bereits seit dem Beginn des Jahrtausends massiv. Waren zunächst vor allem begrenzte Produktgruppen wie Software, Musik und Bücher von den Änderungen im Käuferverhalten betroffen, spielen digitale Kanäle mittlerweile für fast alle Produkte und auch Dienstleistungen eine zentrale Rolle. Die Beobachtung des sich ändernden Käuferverhaltens führte so bis vor wenigen Jahren u. a. zu der Annahme, dass analoge Kommunikation durch digitale abgelöst werden würde und dass der digitale den stationären Handel perspektivisch sogar weitgehend ersetzen würde. Doch sowohl die wissenschaftliche Forschung als auch die Erfahrungen aus der Praxis im Marketing und Retail-Sektor lassen vermuten, dass diese radikalen Thesen nicht zutreffen. Vielmehr zeigt sich, dass trotz der fortschreitenden Digitalisierung die analoge Marketingkommunikation und auch der stationäre Handel durch ihre spezifischen Stärken wie den Erlebnischarakter, die zu beeinflussenden Sinnesfaktoren und die soziale Interaktion weiterhin von zentraler Bedeutung für den Erfolg von Unternehmen sein werden – allerdings mit den veränderten Rollen in einem komplexen Gesamtsystem von Omnichannel-Marketing und -Retailing. Dies kann als Konzept verstanden werden, bei welchem alle verfügbaren Kanäle eines Unternehmens für die Marketingkommunikation und für den Verkauf genutzt werden, so dass das kanalübergreifende Kundenerlebnis über die Kanäle optimiert und gewährleistet wird. Wirtschaftlicher Erfolg hängt von einer an den sich verändernden und entwickelnden Kundenwünschen orientierten Verknüpfung aller digitalen und analogen Marketing- und Retail-Kanäle ab, um den Kunden ein nahtloses Marken- und Einkaufserlebnis zu ermöglichen.

Omnichannel-Marketing ist die Antwort auf diese fundamentale Entwicklung, mit dem Schwerpunkt eines kanalübergreifend-optimierten Kundenerlebnisses über alle Kanäle hinweg. Omnchannel-Marketing schafft wirtschaftlichen Unternehmenserfolg – und dieser ist mittlerweile abhängig von einer an Kundenwünschen orientierten Verknüpfung aller digitalen und analogen Kanäle, um den Kunden ein nahtloses Marken- und Einkaufserlebnis zu ermöglichen. Bevor Omnichannel nicht nur in Mode kam, sondern vielmehr als Notwendigkeit verstanden und umgesetzt wurde und wird, versuchte sich die Marketingbranche in den Bereichen Multichannel und Crosschannel. Aber diese eben weder einheitliche noch nahtlose Kommunikation – von oft dazu noch unterschiedlich anmutenden Werbebotschaften über unterschiedliche, nicht aufeinander abgestimmte Kommunikationskanäle – funktionierte nie so richtig. Vielmehr reagier(t)en Konsumenten reaktant bis ablehnend angesichts verwirrender oder teils widersprüchlicher Marketingkommunikation, die ihnen über verschiedene Kanäle zugespielt wurde – und wandten sich im »worst case« von der beworbenen Marke ab. Daher lässt sich nunmehr festhalten: Multi- und Crosschannel waren engagierte oder bemühte erste Versuche, Marketingkommunikation kanalübergreifend einheitlich zu gestalten, sind jedoch mittlerweile überholt und bei weitem nicht die Zukunft.

Die Gegenwart und die Zukunft der Marketingkommunikation hingegen ist daher durch das Omnichannel-Marketing geprägt, verstanden als kanalübergreifende Kommunikation entlang der Customer Journey zur Schaffung einer nahtlosen Customer Experience. Digitale Kanäle gewinnen dabei zunehmend an Bedeutung, gleichzeitig behalten zahlreiche analoge Kommunikationskanäle ihre Relevanz. Denn: Letztlich ist nahezu keine Zielgruppe ausschließlich digital oder ausnahmslos analog. Konsumenten nutzen und kombinieren mittlerweile und selbstverständlich eine Vielzahl an Kommunikationskanälen, sie wechseln mit Leichtigkeit zwischen analog und digital. Und genau dies erwarten Sie auch von »ihren« Marken in der Kommunikation und im Handel: Eine einheitliche Marketingkommunikation, die dem Konsumenten unabhängig vom Kommunikations- und Retail-Kanal, unabhängig von analog oder digital, dem Konsumenten immer dieselbe Kernbotschaft über die Marke vermittelt. Kommunikationsbrüche, die ein uneinheitliches Markenbild über verschiedene Kanäle transportieren, werden vom Konsumenten sofort erkannt und nicht verziehen.

Dabei trägt zukünftig vor allem die Nutzung von Mobile Media und Social Media als Kommunikations-, Dialog-, Interaktions- und auch Vertriebskanal zu diesen Kundenerwartungen gegenüber einer einheitlichen und adäquaten Markenkommunikation bei. Unternehmen müssen sich der Realität stellen und verstehen, dass Konsumenten immer häufiger analoge und digitale Kanäle nutzen, um sich vor dem Kauf über Produkte zu informieren. Kaufentscheidungen werden immer öfter durch das Internet als Informationsquelle beeinflusst, soziale Medien spielen in diesem Zusammenhang eine extrem wichtige Rolle. Denn in den sozialen Netzwerken haben Konsumenten die Möglichkeit, mit Unternehmen sowie mit anderen Kunden direkt in Kontakt zu treten. Für Unternehmen ist es daher entscheidend, (pro-)aktiv die Social Media-Kanäle zu managen und aktiv auf Kundenfeedback zu reagieren sowie diese mit anderen Kanälen und Big Data-Systemen zu verknüpfen.

Die Erwartung der Konsumenten bezieht sich vor diesem Hintergrund auch auf die kommunikative und letztlich zudem vertriebliche Zugänglichkeit von Marken über alle Kanäle auf deren dabei einheitlichen Auftritt in der Kommunikation und im Handel. Dies stellt für nahezu alle Branchen und werbetreibenden Unternehmen eine große Chance, zugleich aber auch eine Herausforderung dar. Die Bedeutung und Bestandteile von Omnichannel-Marketing sind in Abbildung 21 dargestellt.

Abb. 21: Bestandteile von Omnichannel-Marketing

2.5.2 Kennzeichen – Was kennzeichnet erfolgreiches Omnichannel-Marketing?

Der Schlüssel zu erfolgreichem Omnichannel-Marketing ist das Verstehen der Customer Journey und der Customer Experience. Kunden gehen neue Kommunikationswege, um sich zu informieren, zu vergleichen, zu shoppen oder um sozusagen mit Marken zu interagieren und in den Dialog einzutreten. Das Verstehen von Customer Journey und Customer Experience beruht dabei auf der ganzheitlichen Betrachtung von Kommunikationskanälen, die vernetzt sind und sich so bei der Gewinnung und der Bindung von Kunden unterstützen bzw. ergänzen. Mittels der Kanalverknüpfung von analoger und digitaler Kommunikation sowie von stationärem und Online-Handel kann eine ganzheitliche Customer Experience geschaffen werden.

Vor diesem Hintergrund schafft ein erfolgreiches Omnichannel-Marketing einen Mehrwert für Kunden: Unternehmen reagieren entsprechend auf die Veränderungen im Informations-, Kommunikations- und Kaufverhalten, um diesen Mehrwert für Kunden zu schaffen, indem man auf deren Kommunikations- und Kaufbedürfnisse reagiert und diese befriedigt. Das steigert die Markenloyalität und Kundenbindung sowie die Markenreichweite und die Einzigartigkeit gegenüber dem Wettbewerb.

Omnichannel-Marketing basiert demzufolge ebenfalls auf dem Verständnis der Priorisierung kommunikativer Touch Points. Sämtliche Kontaktpunkte sollten im Rahmen der Customer Journey identifiziert und hinsichtlich ihrer Bedeutung priorisiert werden, da die verschiedenen Interaktionspunkte zwischen Konsument und Marke eine unterschiedlich hohe Relevanz für die Kaufentscheidung besitzen. Zudem sollte eine integrierte Betrachtung der Kundenkontaktpunkte erfolgen, indem deren Zusammenspiel analysiert wird, um herauszufinden, wie Kunden die verschiedenen Kanäle kombinieren und wie effektiv vor diesem Hintergrund die unternehmensseitige Verknüpfung ist. Entsprechend der Customer Journey-Phasen werden Konsumenten mittels analoger und/ oder digitaler Kommunikation an den für sie relevanten und passenden Touch Points angesprochen – und zum stationären oder Online-Handel geleitet.

Zu beachten sind dabei die spezifischen Ansprüche der Konsumenten während der drei unterschiedlichen Kaufphasen: Die Pre Purchase-Phase enthält sämtliche Interaktionspunkte zwischen Kunde und werbetreibendem Unternehmen bzw. Händler vor einer Transaktion, bspw. Bedarfserkennung, Kaufabsicht, Recherche nach Produkten oder Dienstleistungen sowie Kauferwägung. Die Purchase-Phase umfasst alle Kommunikationskontaktpunkte zwischen Kunde und werbetreibendem Unternehmen bzw. Handel während des eigentlichen Kaufaktes. Die Post Purchase-Phase bezieht sich auf die Interaktion zwischen Kunde und werbetreibendem Unternehmen bzw. Händler nach dem Kauf und während der Produkt- bzw. Dienstleistungsnutzung.

Die entsprechende Kommunikation über die Touch Points der Vorkauf-Phase sind vor dem Kauf bzw. Vertragsabschluss von Bedeutung, z. B. bei der Internetrecherche nach Produkten oder Dienstleistungen. Die eigentliche Kaufphase umfasst alle kommunikativen Touch Points während der Kauftransaktion, während die Kommunikation nach dem Kauf bzw. dem Vertragsabschluss und während der Nutzung von Produkten oder Dienstleistungen die kommunikativen Touch Points wie CRM und Retour-Kommunikation und -Procedere als Schwerpunkt angeht. All dies führt zu einem vom Konsumenten als nahtlos wahrgenommenen Markenerlebnisses. Dieser kanalübergreifend einheitliche Markenauftritt überzeugt den Konsumenten, bindet und begeistert ihn. Unabhängig von Zeit, Ort und/ oder Kommunikationskanal wird ein konsistentes Markenbild erwartet – ein Markenauftritt, der sich von analogem zu analogem Medium, von analog zu digital oder innerhalb digitaler Medien verändert, verwirrt und verärgert den Konsumenten.

Werbetreibende Unternehmen müssen daher die aktuellen und sich stetig entwickelnden Kundenbedürfnisse gegenüber Marken, Produkten und Dienstleistungen verstehen, müssen diese beantworten und idealerweise auch (proaktiv) antizipieren. Die Voraussetzung hierfür ist die Customer Journey-Analyse, anhand derer Unternehmen mittels Kundendaten Informationen über das Kommunikations- und Kaufverhalten ihrer Kunden erhalten. Die Fähigkeit von Unternehmen ihre Marketingkommunikation so zu gestalten, dass Kundenbedürfnisse optimal befriedigt werden, setzt zugleich einen Perspektivenwechsel voraus: Unternehmen müssen sich in ihre Kunden hineinversetzen, um deren Erwartungen und Wünsche zu erkennen – und frühzeitig beantworten bzw. befriedigen zu können. Diese Bedingung ist im Kontext von Omnichannel-Marketing eine Notwendigkeit für dessen Erfolg. Die umfassende Analyse der Customer Journey leistet dabei einen deutlichen Beitrag und unterstützt Unternehmen dabei relevante Informationen über das Informations-, Entscheidungs- und Einkaufsverhalten seiner Kunden zu erhalten. Entscheidend ist, dass die gesamte Interaktionskette zwischen Kunde und Marke berücksichtigt wird. Eine separate oder isolierte Analyse von Kundendaten aus verschiedenen Kommunikationskanälen ist nicht zielführend, Kundendaten müssen im Sinne eines Omnichannel-Ansatzes über alle Kanäle hinweg, erfasst und vor allem miteinander verknüpft werden, um die dynamische Interaktion zwischen Kunde, Marke und Unternehmen abzubilden.

Die integrierte Betrachtung der Daten verschiedener Kommunikationskanäle, um Kunden zu gewinnen und zu binden, ist somit ein weiterer Erfolgsfaktor eines erfolgreichen Omnichannel-Marketings. Sofern Unternehmen die ihnen zur Verfügung stehenden Datenmengen effizient und sinnvoll aggregieren und über verschiedene Kanäle hinweg verknüpfen, können Kunden anschließend mit individualisierten Marketingmaßnahmen proaktiv, individuell und zielgenau angesprochen werden. Im Fokus stehen dabei der Aufbau und der Erhalt langfristiger Beziehungen zwischen Kunde und werbetreibendem Unternehmen. Das effektive Management derartiger Kundenbeziehungen ist entscheidend für den Erfolg von Omnichannel-Maßnahmen, da die Qualität der Kundenbeziehungen sowie die Kundenzufriedenheit und -loyalität im Omnichannel-Kontext von der Verknüpfung der einzelnen Kommunikationskanäle untereinander abhängen.

Die Herausforderung liegt dabei im Verständnis und in der Verknüpfung von Kanälen und Kundendaten, da der einheitliche Markenauftritt nur über alle Kommunikationskanäle erfolgen kann. Dabei benötigt zwar jeder Kommunikationskanal seine eigenen Maßnahmen, um erfolgreich zu sein, jedoch muss in der Summe die Markenwahrnehmung über alle Kommunikationskanäle identisch sein. Dies führt letztlich zu einem integrierten Channel Hopping, wobei der Fokus auf dem Konsumenten und Kunden als Channel Hopper liegt, der innerhalb der Customer Journey die Kommunikationskanäle nach Bedarf und nach Belieben wechselt. Die vom Konsumenten genutzten Kommunikationskanäle und -inhalte müssen effizient miteinander verknüpft werden, so dass der Channel Hopper aufgrund eines einheitlich vermittelten Markenbildes eine nahtlose Customer Experience erlebt. Dies stärkt das Markenengagement und verstärkt zugleich die Loyalität der Kunden, da die vielen Kanäle zur als einheitlich wahrgenommenen Omnipräsenz von Marken führen. Kunden setzen sich so intensiver und verstärkt mit den von ihnen bevorzugten Marken auseinander. Kundenzufriedenheit, Markeninvolvement und (potentielle) Markentreue werden durch die sich ergänzende Anpassung der Kommunikationsbotschaften an alle vom Kunden genutzten Kommunikationskanäle gesteigert – das Ergebnis ist die seitens des Kunden wahrgenommene Omnichannel-Experience.

Diese ge- und erlebte Omnichannel-Experience führt letztlich zu mehr Umsatz. Durch die parallele Nutzung mehrerer Kommunikations- und Absatzkanäle werden mittels Omnichannel bestehende Zielgruppen bestärkt und neue Zielgruppen erschlossen. Kunden, die eine Marke ausschließlich über einen Kommunikationskanal erleben, kaufen erfahrungsgemäß weniger bzw. seltener. Kunden, die über verschiedene Kanäle im Austausch mit »ihrer« Marke stehen und in verschiedenen Kanälen aktiv sind, verhalten sich der Marke gegenüber loyaler, engagierter und zudem involvierter, sie kaufen demzufolge mehr (Kaufvolumen) bzw. häufiger (Kauffrequenz) als sog. »Ein-Kanal-Kunden«. Zudem sind sie empfänglicher gegenüber potentiellen Cross- und Up-Selling-Offerten (Angebote zu Zusatzprodukten bzw. höherwertigen Produktversionen). Die Kennzeichen eines erfolgreich implementierten und umgesetzten Omnichannel-Marketingansatzes mit dem Resultat einer Omnichannel-Experience werden in Abbildung 22 veranschaulicht.

Abb. 22: Kunde, Kommunikation und Marke als Kennzeichen erfolgreichen Omnichannel-Marketings

3.5.3 Erfolgsfaktoren – Was entscheidet über den Erfolg von Omnichannel-Marketing?

Das erfolgreiche Implementieren und Umsetzen von Omnichannel-Marketing (sowie das Erleben dieses ganzheitlichen Ansatzes im Rahmen einer Omnichannel-Experience) wird allein von der Integration der Kommunikationskanäle sowie von der inhaltlichen Ausgestaltung und Anpassung der Marketingkommunikation beeinflusst. Das gesamte Konstrukt von Kundenzufriedenheit, -bindung und -loyalität ist davon abhängig. Vor dem Kauf variieren Konsumenten ihren Informationsprozess und den Austausch mit Marken, die für sie relevant sind, entsprechend ihrer individuellen Bedürfnisse. Konsumenten lassen sich dabei kaum den einzelnen Kommunikationskanälen zuordnen, sie kombinieren diese vielmehr. Das Verständnis der gesamten Kanal- und Mediennutzung während der Customer Journey stellt somit einen zentralen Erfolgsfaktor des erfolgreichen Einsatzes von Omnichannel-Marketing dar.

Die nahtlose und kanalübergreifende Markenkommunikation sowie die einheitliche Gestaltung des Markenauftritts sind weitere Erfolgsfaktoren im Omnichannel-Marketing und beim Schaffen einer kundenseitigen Omnichannel-Experience. Damit Kunden beim Kanalwechsel immer auf »ihre«, immer auf dieselbe Marke treffen, müssen über alle Kommunikationskanäle hinweg alle Marketingmaßnahmen aufeinander abgestimmt und kanalspezifisch identisch sein, d. h. es müssen dabei kanalspezifische Anforderungen beachtet werden.

Der Gestaltung des Markenauftritts und der Kommunikation kommen somit entscheidende Rollen zu, da hinsichtlich der kundenseitigen Wahrnehmung eine einheitliche Gestaltung in den einzelnen Kommunikationskanälen entscheidend ist. Die Gesamtheit der Kommunikations- und Marketingmaßnahmen muss in den Kanälen absolut identisch und aufeinander abgestimmt sein. Der Markenauftritt (Corporate Identity und Design, einschließlich Farben, Schriftart, Logo etc.) müssen kanalübergreifend einheitlich gestaltet werden. So werden potentielle Anpassungs- oder Orientierungsschwierigkeiten beim Wechsel von Kommunikationskanälen durch den Kunden minimiert. Ergänzend hierzu sollte auch die Sortiments- und Preisgestaltung einheitlich konzipiert werden, um jegliche Konkurrenz- bzw. Kannibalisierungseffekte zwischen den einzelnen Kommunikations- und vor allem Vertriebskanälen zu vermeiden. Dabei spielt die kanalübergreifende Kommunikation zu flexibel nutzbaren Serviceangeboten von Marken in den einzelnen Kanälen eine besondere Rolle. Bei Add-on-Services, wie der Beratung zu Zahlung, Lieferung, Reklamation oder Umtausch, erwarten Kunden derartige Service-Angebote auf allen verfügbaren Kanälen, unabhängig davon, in welchem Kanal man gekauft hat. Für ein erfolgreiches Omnichannel-Marketing ist daher auch ein kanalübergreifendes CRM-System notwendig, das zur Stärkung der Kundenorientierung und zur spezifischen Zielgruppenansprache beiträgt. Mit dem Ziel der Steigerung des Customer Value werden alle Kundendaten für eine adäquate Zielgruppenansprache zum richtigen Zeitpunkt am passenden Customer Touch Point genutzt. Die Erfolgsfaktoren eines nahtlosen und integrierten Omnichannel-Marketingansatzes sind in Abbildung 23 zusammengefasst.

2.5.4 Herausforderungen – Was sind die Herausforderungen von Omnichannel-Marketing?

Die Integration von Omnichannel-Marketing in bestehende Unternehmensstrukturen und -prozesse sowie in die Unternehmenskultur stellt erfahrungsgemäß die größte Herausforderung dar. Jegliches Silo-Denken und Insellösungen in Unternehmen, Konkurrenz und (Graben-)Kämpfe zwischen Abteilungen und Bereichen sind ebenso wenig mit einem gelungenen Omnichannel-Ansatz zu vereinbaren wie isolierte Kommunikationsinhalte und -kanäle. Die Prozess- und Systemlandschaft von Unternehmen, die einen Omnichannel-Ansatz verfolgen, muss im Rahmen einer gelungenen All- bzw.

Abb. 23: Erfolgsfaktoren von Omnichannel-Marketing

Mehrkanal-Kommunikation eine kanal- und abteilungsübergreifende Denkweise verfolgen. Das bedeutet, dass vor allem eine markt- und kundenorientierte Ausrichtung der gesamten Unternehmensstrategie, der Unternehmenskultur und eine umfassende Neuausrichtung der Organisations- und Prozessstrukturen zu erfolgen hat. Entscheidend sind ein abteilungs- und kanalübergreifendes Mindset innerhalb von Unternehmen, die Omnichannel-Marketing implementieren, umsetzen und vorantreiben wollen. Dafür müssen im Rahmen einer integrierten Unternehmensorganisation Anreize und Impulse für abteilungsübergreifende Projekte geschaffen werden sowie der Abbau struktureller und unternehmensinterner »innenpolitischer« Barrieren geschehen. Für diesen Kulturwandel ist dabei vorrangig die Unternehmensführung verantwortlich, da nur ein vom Management initiierter, geförderter und vor allem gelebter Omnichannel-Ansatz ein erfolgreiches Omnichannel-Marketing gewährleist.

Die unterschiedlichen Herausforderungen und Anforderungen sowie die potentiellen Problemfelder bzw. Konfliktpotentiale beim Konzipieren, Umsetzen und Verfolgen eines Omnichannel-Marketingansatzes sind in Abbildung 24 dargestellt.

Abb. 24: Herausforderungen im Rahmen des Omnichannel-Marketings

Literatur

Terstiege, M.: Digitales Marketing – Erfolgsmodelle aus der Praxis, Springer Gabler, Wiesbaden 2020

Terstiege, M.: Marketing und Künstliche Intelligenz (KI), Springer Gabler, Wiesbaden 2020

Westermann et al.: Konzepte und Strategien für Omnichannel-Exzellenz, Springer Gabler, Wiesbaden 2018

2.6 Agiles Marken- und Produktmanagement in Zeiten der Digitalisierung mit dem ganzheitlichen Modell inlike
Karl-Josef Mittler
2.6.1 Herausforderungen des digitalen Marken- und Produktmanagements

Eine schlechte Nachricht zuerst: Mehr als 90 % aller Marken- und Produktinnovationen scheitern bereits kurz nach ihrer Einführung im Markt, obwohl in erheblichem Umfang Marken- und Produktinnovationen durch differenzierte Marktforschungsstudien begleitet werden und allein in Deutschland 2019 mehr als 2,4 Mrd. Euro in diesem Segment investiert wurden. Wir versuchen in diesem Beitrag der Frage nachzugehen, wie Marken und Produkte so entwickelt werden können, dass sie sich erfolgreich im Markt behaupten können. Das hier vorgestellte Modell der agilen Marken- und Produktentwicklung basiert auf zahlreichen wertvollen Impulsen, die ich gleich kurz darstellen werde, aber auch auf eigenen wertvollen negativen Lernerfahrungen.

Die Digitalisierung von Märkten und Technologien korrespondiert mit tiefgreifenden Verhaltensänderungen von Zielgruppen und geänderten Erwartungshaltungen von Anspruchsgruppen. Diese Entwicklung wirkt sich maßgeblich auf den wirtschaftlichen Erfolg von Marken und Produkten aus (Heun 2014, S. 1 ff). Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen, werden zunehmend die aus der Software-Entwicklung stammenden Prinzipien der Agilität auf das Management von Marken und Produkten übertragen. Bruce und Jeromin beschreiben vier Prinzipien der agilen Markenführung: Marktintelligenz, Komplexitätsreduktion, Handlungsorientierung und Anpassungsfähigkeit (Bruce/Jeromin 2016, S. 61 ff).

Das Prinzip der Marktintelligenz bildet dabei eine wesentliche Grundlage und ist weiter gefasst als die klassische Marktforschung. Die Erhebung der tieferen Kundenbedürfnisse ist ebenso von zentraler Bedeutung wie die »Identifikation wesentlicher Einflussfaktoren der Marktumwelt« (Bruce/Jeromin 2016, S. 67).

Vor diesem Hintergrund ergeben sich für das Management von Marken und Produkten folgende Fragestellungen: Wie können Marken und Produkte digital erfolgreich und effizient geführt, gesteuert und weiterentwickelt werden? Welche Modelle und Methoden sind für eine digitale Markenführung relevant? Welche Dimensionen umfassen die digitale Markenführung und das Produktmanagement? In welchen Spannungsfeldern stehen langfristig ausgerichtete Markenstrategie und digitale Markenführung? Und: Ist es nicht angezeigt, Marke und Produkt ganzheitlich zu betrachten und zu führen? Wie kann verhindert werden, dass Unternehmen hohe Investitionen für Innovationen verlieren weil mehr als 90 % der Produktinnovationen bereits kurz nach der Markteinführung scheitern?

Wir haben aufgrund dieser Problematik das ganzheitlich ausgerichtete agile Marken- und Produktmodell inlike entwickelt, das die kommunikativen und interaktiven Bewertungs- und Äußerungsformen digitaler Zielgruppen aufgreift und Unternehmen in die Lage versetzt, Marken und Produkte in der digitalen Umwelt effektiv zu entwickeln und zu führen. Im Ergebnis wird der Versuch unternommen, ein komplexes, aber einfach verständliches Modell zu entwickeln, das auch in der konkreten Anwendung agil ist, das sich mit den Adjektiven smart, schnell, klar und übersichtlich beschreiben lässt.

inlike ist mehr als ein Marktforschungstool. Es ist agil und kann iterativ in laufende Markt- und Produktentwicklungsprozesse eingesetzt werden. inlike ist hart in der Bewertung; denn mehr als 90 % der Marken- und Produktideen scheitern bereits im Entwicklungsprozess – also vor der Markteinführung.

Um das Thema der digitalen Markenführung und Produktentwicklung tiefer zu erläutern, werden zunächst die Prinzipien der Agilität, der Ganzheitlichkeit und der Modellierung betrachtet.

Anschließend werden im Rahmen der Darstellung des agilen Marken- und Produktmodells inlike drei Dimensionen entwickelt, die für die digitale Markenführung und Produktentwicklung von besonderer Bedeutung sind: die Like Dimension, die Relevanz Dimension und die Stimulanz Dimension.

Besonders betont wird das Prinzip der Agilität durch die Integration der Innovationsmethode Design Thinking, die ein eigenständiges Element des Modells darstellt. Last but not least erfolgt auf der Grundlage des St. Galler Managementmodells die Abbildung der Anspruchsgruppen einer Unternehmung, die von zentraler Bedeutung für die erfolgreiche digitale Markenführung und Produktentwicklung sind (Rügg-Stürm 2005, S. 10).

2.6.1.1 Prinzip der Agilität

Für das digitale Marken- und Produktmanagement gewinnt die Agilität aufgrund der sich schneller verändernden Märkte und Einstellungen der Menschen eine zunehmende Bedeutung. Bruce und Jeromin fordern daher eine »angemessene, zielgerichtete und schnelle Reaktion auf die sich verändernden Marktsituationen« (Bruce/Jeromin 2016). Agilität ist bei vielen Unternehmen ein sehr relevantes Thema und »verspricht bei Anwendung signifikante Erfolgswirkungen« (Thomaschewski 2019, S. 15). Gleichwohl ist festzustellen, dass das Gedankenkonstrukt der Agilität von Unschärfe geprägt ist und sich einer logischen Folgerichtigkeit eher entzieht. Dies ist auch dem Begriff der Agilität immanent, denn die Wortbedeutung beinhaltet Dimensionen der Flexibilität und der Beweglichkeit.

Digitalisierte Märkte verlangen danach, Markenführung mit agilen Methoden zu verändern:

• Design Thinking ist ein ganzheitlich ausgerichteter Ansatz, der »Nutzerwünsche und -bedürfnisse sowie nutzenorientiertes Erfinden« (HPI Academy 2019) in den Mittelpunkt stellt. Für die agile Betrachtung ist hier insbesondere die Dualität von Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung förderlich, die auch bei der Strategie des Blauen Ozeans eine besondere Ausprägung erfährt.

• Die Blue Ocean Strategy konzentriert sich auf die Schaffung neuer Märkte durch die kreative Beschäftigung mit strategischen Konturen, die mit Kunden und Nichtkunden entwickelt werden (Kim 2005, S. 22 ff).

• Die Methode des Business Model Canvas zeigt wesentliche Bausteine von Geschäftsmodellen und bietet wirkungsvolle Tools, mit denen Geschäftsprozesse, Marken und Produkte agil entwickelt oder erneuert werden können (Osterwalder 2011, S. 20 ff).

Die genannten Methoden schaffen die Basis für die Ausgestaltung eines agilen Kreativraumes.

2.6.1.2 Prinzip der Ganzheitlichkeit

Der Aspekt der Ganzheitlichkeit kann in unterschiedlichen Kontexten betrachtet werden und zahlreiche Impulse für die agile Markenführung und das Produktmanagement entfalten.

So sieht das ganzheitlich ausgerichtete St. Galler Management-Modell die »Unternehmung als komplexes System« (Rüegg-Stürm 2016, S. 65), das als eine »geordnete Ganzheit von Elementen« verstanden werden kann. Diese wird folgenden Grundkategorien zugeordnet: Umweltsphäre, Anspruchsgruppen, Interaktionsthemen, Ordnungsmomente, Prozesse und Entwicklungsmodi (Rüegg-Stürm 2016, S. 69).

Ein ganzheitlich ausgerichtetes Marken- und Produktmanagement versucht, die Identität eines Unternehmens unter Beteiligung aller Anspruchsgruppen (Stakeholder) und deren Interaktionsthemen zu entwickeln. Identität entsteht hierbei aus der gegenseitigen Beeinflussung von Selbstwahrnehmung der internen Anspruchsgruppen (Eigentümer, Management, Mitarbeiter, Kapitalgeber) und der Fremdwahrnehmung der externen Anspruchsgruppen (Kunden, Nicht-Kunden, Lieferanten, Konkurrenz, Staat und Gesellschaft).

2.6.1.3 Prinzip der Modellierung

Es existieren zahlreiche Modelle der Markenführung. Das Markenlexikon führt allein 66 Markenmodelle zur Markenpositionierung, Markensteuerung und Markenbewertung auf (Markenlexikon 2019). Von besonderem Interesse für die agile Markenführung sind Modelle, die neben einer reinen Beschreibung der Markenstrategie auch die Aspekte dynamisch sich verändernder Märkte sowie die tieferen Persönlichkeitsschichten der Zielgruppen abbilden.

Das Brand Holosphere Model der Brand Academy Hamburg ist in die Ebenen Identy Sphere, Market Sphere und Positioning Sphere gegliedert. Die Identy Sphere bildet »den mehrdimensionalen Kern (…) und muss langfristig verwendbar sein« (Dunker 2018, S. 65). Die Market Sphere wird aus der Zielgruppenorientierung und der Wettbewerbsorientierung gebildet. Auf der Grundlage von Identy Sphere und Market Sphere kann die Positioning Sphere erarbeitet werden, die sich durch eine wesentlich höhere Anpassungsfähigkeit auszeichnet.

In ihrem Modell zur Erfassung der Markenidentität postulieren Sasserath/Munzinger, dass sich »die Identität einer Marke (…) aus den globalen unveränderlichen Core Werten und den dynamischen Agilen Werten« konstituiert (Sasserath 2019).

Im &EQUITY-Markenmodell werden Marke und Produkt ganzheitlich gesehen. Das kognitive Schema bildet die Welt der Markenkommunikation über emotionale Identifikationsangebote ab und ist nur via Kommunikation vermittelbar. Das sensorische Schema wird von der Welt der Produkte gespeist, ist konkret sinnlich erfahrbar und stellt das funktionale Nutzenangebot der Marke dar (Krüger 2019).

Mit der Limbic Map der Gruppe Nymphenburg wird der Emotionsraum des Menschen anhand der Dimensionen Dominanz, Balance und Stimulanz aufgezeigt und vermessen. Menschliche Motive, Werte und Wünsche lassen sich auf diese Weise darstellen und in Relation zueinander bringen (Nymphenburg 2019).

Die Wirkungsforschung des Rheingold Instituts widmet sich unbewussten Verarbeitungsprozessen, die sich in tieferen Persönlichkeitsschichten verbergen und die mittels morphologischer Tiefeninterviews sichtbar gemacht werden können (Rheingold 2019). Hierdurch kann eine »psychische Wirklichkeit« erhoben werden, die das eigentliche Handeln von Menschen bestimmt.

Für die Steuerung einer ganzheitlich ausgerichteten Markenidentität hat Esch das Markensteuerrad entwickelt, das aus den folgenden vier Elementen besteht: Markennutzen, Markentonalität, Markenbild und Markenattribute (Esch 2016, S. 56 ff).

Bruce und Jeromin haben mit dem Brand-Market-Connector ein Modell zur Markenpositionierung erarbeitet, welches eine wesentlich geringere Komplexität als die bisher etablierten Modelle aufweist (Bruce 2016, S. 61 ff).

Die hier genannten Modelle bilden die Grundlage für die Relevanz-Dimension und Stimulanz-Dimension des agilen Marken- und Produktmodells inlike.

2.6.2 Das agile Marken- und Produktmodell inlike

Das agile Marken- und Produktmodell inlike ist ganzheitlich ausgerichtet und versucht wesentliche Elemente der genannten Marken- und Unternehmensmodelle in einem agilen und ganzheitlich ausgerichteten Modell abzubilden. Es betont zudem die Interdependenz von Marke und Produkt. Das agile Marken- und Produktmodell verbindet auf dieser Grundlage agile und strategische Methoden und schafft einen neuen Kreations- und Denkraum. Folgende Dimensionen werden in dem agilen Marken- und Produktmodell inlike betrachtet:

• Kern des agilen Marken- und Produktmodells ist die Like Dimension, mit der die emotive Position von Marke und Produkt von den Anspruchsgruppen bestimmt wird.

• Die Relevanz Dimension spiegelt die strategische Position der Marke in folgenden Ausprägungen wieder: Markenkern, Markenidentität, Markenversprechen.

• Auf dieser Basis verortet die Stimulanz Dimension die produktbezogenen Positionen Produktnutzen, Produktdesign und Produktangebote.

Grafisch lassen sich die Dimensionen des agilen Marken- und Produktmodells wie in Abbildung 25 darstellen.

Abb. 25: Das agile Marken- und Produktmodell inlike

2.6.2.1 Like Dimension

Die Like Dimension bildet den emotiven Kern des agilen Marken- und Produktmodells inlike. Sie ist ganzheitlich und umfassend und wird nur in einem einzigen Wert bestimmt. Die Like Dimension zeigt auf diese Weise die gefühlte Position von Marke und Produkt und kann daher auch als die grundlegende Ausprägung des Prinzips der Marktintelligenz (Bruce 2016, S. 67 ff) verstanden werden. Folgende Fragestellungen sind von Interesse:

• Werden Marke und Produkt von internen und externen Anspruchsgruppen in gleicher Weise gemocht? Bestehen Unterschiede in der emotiven Bewertung? Worin liegen diese begründet?

• Existieren Dislikes? Wie stark ist die Ablehnung von Marke und Produkt? Kann auf dieser Basis eine positive Veränderung gestaltet werden?

• Weder Like noch Dislike? Wie kann dem Dilemma der »gefühlten Leere« konstruktiv begegnet werden?

• Stimmen Selbst- und Fremdwahrnehmung überein?

Die Like Dimension greift das bekannte Phänomen der Bewertung von Meinungsäußerungen und Produkten auf, das weite Wahrnehmungs- und Kommunikationsbereiche in digitalen Medien bestimmt. Die Like Dimension nutzt diese für die moderne Marken- und Produktkommunikation mit einer wesentlich differenzierteren Methodik.

Auf der Grundlage einer 11er-Skala verortet die relativ einfach zu messende Dislike-Like-Dimension die genaue emotive Position einer Marke und eines Produktes. Sie bündelt in einem Wert alle Elemente, die in der Relevanz Dimension und der Stimulanz Dimension gesondert betrachtet und gemessen werden.

Abb. 26: Die Like Dimension

Die Like Dimension zeigt auf, ob die Selbstwahrnehmung der internen Anspruchsgruppen homogen ist, welche Unterschiede zwischen internen und externen Anspruchsgruppen bestehen und wie hoch die Differenz zwischen Kunden und Nicht-Kunden ist.

Die Dislike Ausprägung zeigt, ob und wie stark Marke und Produkt von den unterschiedlichen Anspruchsgruppen abgelehnt werden. Sie kann Grundlage für tiefergehende Analysen und Betrachtungen werden. So können die Attribute erhoben werden, an denen sich die Ablehnung von Marke und Produkt konkretisiert und äußert. Konstruktiv könnten diese negativen Attribute mit der Methode des Reframings (Thommen 2018) in der Kommunikation mit den relevanten Zielgruppen das Dislike Empfinden abschwächen oder umkehren.

Eine noch größere Herausforderung kann sich aus der »0-Position«, der »weder-noch-Position«, ergeben, die Indikator für eine »gefühlte Leere« sein kann. Marken und Produkte mit »0-Position« bedürfen einer umfassenden strategischen Neuausrichtung, die alle Elemente der Relevanz Dimension und der Stimulanz Dimension umfassen.

2.6.2.2 Relevanz Dimension

Die Relevanz Dimension widmet sich der Bedeutsamkeit und der situationsbezogenen Wichtigkeit der Marke. Relevante Marken zeichnen sich dadurch aus, dass sie im Leben der Menschen eine wesentliche Rolle spielen. Die Relevanz Dimension konzentriert sich auf die Marke und ist in die drei Segmente Markenkern, Markenidentität und Markenversprechen gegliedert. Da diese Begriffe in sehr unterschiedlicher Weise bei den zahlreichen Markenmodellen verwendet werden, werden sie kurz in ihrer Bedeutung für das agile Marken- und Produktmodell dargelegt.

Markenkern (MK): Das Alleinstellungsmerkmal einer Marke wird durch das herausragende Leistungsmerkmal der Marke gebildet, das sich deutlich vom Wettbewerb unterscheidet und abgrenzt. Dem Alleinstellungsmerkmal können Visionen unterlegt werden, um den Markenkern räumlich und zeitlich weiter zu fassen und inhaltlich zu akzentuieren.

Markenidentität (MI): Die Markenidentität wird von wesensprägenden Merkmalen (Charakteristika) einer Marke gebildet und bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke stehen soll. Nach Adjouri ist die Identität die zentrale Position der Markenführung (Adjouri 2002, S. 13). Mäder ordnet der Markenidentität die drei Dimensionen Verlässlichkeit, Attraktivität und Kreativität zu, die sich anhand von 23 Adjektiven beschreiben lassen und ihren Ausdruck in der Markenpersönlichkeit finden (Mäder 2005, S. 115). Diese Herleitungen werden in dem agilen Marken- und Produktmodell entsprechend berücksichtigt. Die Markenidentität wird überwiegend aus der Selbstwahrnehmung der Anspruchsgruppen abgeleitet.

Markenversprechen (MV) sind kommunizierte Ausprägungen der Markenidentität, die differenzierte Erwartungen hervorrufen. Sie konkretisieren sich in Nutzenversprechen (value proposition) und können beispielsweise in einer Value Proposition Canvas (Osterwalder 2015) detailliert dargestellt werden. Die Markenversprechen werden in besonderem Maße aus der Fremdwahrnehmung von Kunden und Nicht-Kunden gewonnen.

Das Relevanzpotenzial der Marke wird wesentlich vom Grad der Übereinstimmung zwischen Markenidentität (Selbstbild) und Markenversprechen (Fremdbild) bestimmt.

Abb. 27: Die Relevanz Dimension

2.6.2.3 Stimulanz Dimension

Auf Basis der Like Dimension und der Relevanz Dimension fokussiert die Stimulanz Dimension die Produktebene, die aus den Elementen Produktnutzen, Produktdesign und Produktangebote besteht.

Produktnutzen (PN): Der Produktnutzen gliedert sich in Grundnutzen und Zusatznutzen. Der Grundnutzen orientiert sich an den physisch-funktionalen Eigenschaften eines Produktes. Der Zusatznutzen kann in Erbauungsnutzen, der sich auf die ästhetischen Elemente des Produktes bezieht, und Geltungsnutzen, der die soziale und imagebezogene Komponente des Produkts darstellt, differenziert werden.

Produktdesign (PD): Von zentraler Bedeutung für die Stimulanz Dimension sind die sinnliche Erfahrung und das sensorische Erleben des Produktes, die sich auf die fünf Sinne Sehen, Fühlen, Riechen, Hören und Schmecken beziehen. Mit dem Brand-Sense-Projekt hat Lindstrom sich der Bedeutung dieser Sinneswahrnehmungen im Rahmen einer interdisziplinären und international ausgerichteten Studie gewidmet (Lindstrom 2011, S. 16 ff). Besondere Anforderungen stellt das Produktdesign bei der Gestaltung von immateriellen Produkten (z. B. Bank- und Versicherungsprodukte, Dienstleistungsprodukte). Hier dominiert das visuelle Design, die anderen Designebenen können aber bei entsprechender Gestaltung in der Empfindung der Konsument »anklingen«.

Visuelles Produktdesign (PD 1): Aufgrund der überaus starken visuellen Wahrnehmungsfähigkeit des Menschen kommt der visuellen Gestaltung der Produkte eine herausgehobene Bedeutung zu. Formgebung und Farbauswahl sind die bestimmenden Faktoren des visuellen Produktdesigns.

Haptisch-taktiles Produktdesign (PD 2) realisiert sich bei der »Interaktion« von Kunden und Produkten, z. B. bei dem Berühren von Materialien.

Das olfaktorische Produktdesign (PD 3) versucht positive Geruchsempfindungen zu stimulieren, um eine positive Produktempfindung auf eher unbewusste Weise zu unterstützen.

Demgegenüber vermittelt sich das akustische Produktdesign (PD 4) als unmittelbarere Wahrnehmung, z. B. bei dem Öffnen einer Verpackung.

Dem gustatorischen Produktdesign (PD 5) kommt insbesondere bei der Gestaltung von Lebensmittelprodukten eine herausragende Bedeutung zu.

Produktangebot (PA): Position innerhalb des Produktsortiments (PA 1): Sortimentstiefe und Sortimentsbreite bestimmen die Position des Produktes innerhalb des Produktsortiments. Die Produktposition ergibt sich aus der Relation des Produktes zu den anderen Produktangeboten des Unternehmens.

Die Wettbewerbsposition (PA 2) bestimmt sich aus der Position des Produktangebots in Relation zu den Produktangeboten der Wettbewerber. Sie kann auf relativ einfache Weise mit der BCG-Matrix erhoben und dargestellt werden (Wikipedia 2019).

Die Preiswürdigkeit (PA 3) eines Produktes kann mit der van-Westendorp-Methode zuverlässig auf der Grundlage von vier Fragestellungen ermittelt werden, die von Kunden und Nicht-Kunden beantwortet werden.

Das Parameter der Kaufwahrscheinlichkeit ist die summarische Ausprägung der Stimulanz Dimension in einem Wert. Auf der Grundlage einer 11er-Skala wird das exakte Potential der Stimulanz Dimension bestimmt.

Abb. 28: Die Stimulanz Dimension

2.6.2.4 Design Thinking

Um komplexe Probleme zu lösen, reichen das Wissen und die Intuition weniger Personen und Fachrichtungen heute nicht mehr aus. Deshalb ist die Leistungsfähigkeit von multidisziplinären Teams bedeutsam, die hinsichtlich ihres Berufs, ihrer Nationalität und ihrer kulturellen Zugehörigkeit unterschiedlich sind. Diese Vielfalt führt zu ungewöhnlicheren und innovativeren Lösungen.

Ein Team, das heterogen zusammengesetzt ist, benötigt eine definierte Vorgehensweise. Deshalb besteht Design Thinking aus einem klar strukturierten Prozess, der aus den folgenden sechs Phasen besteht: verstehen, beobachten, definieren, Ideen finden, Prototypen entwickeln, testen (HPI Academy 2019). Für diese strukturierte Arbeit benötigt das heterogen zusammengesetzte Team eine kreative Umgebung, die diesen Prozess unterstützt und die Kreativität, Offenheit und Kommunikation in der Gruppe fördert.

Design Thinking ist somit eine Möglichkeit, Marken und Produkte agil und ganzheitlich zu betrachten, dabei unterschiedliche Perspektiven einzunehmen und Empathie für Nutzer und Kunden aufzubauen.

2.6.2.5 Anspruchsgruppen

Auf der Grundlage des St. Galler Managementmodells ist »eine Unternehmung niemals Selbstzweck, sondern sie erbringt ihre Geschäftstätigkeit, die einen gesellschaftlichen Nutzen stiften muss, in aktiver Interaktion mit verschiedenen Anspruchsgruppen« (Rüegg-Stürm 2005, S. 74 ff). Anspruchsgruppen gliedern sich in interne und externe Anspruchsgruppen. Eine nachhaltige und erfolgreiche Unternehmensführung berücksichtigt die Interessen der Anspruchsgruppen bei ihren Marken- und Produktentscheidungen.

Interne Anspruchsgruppen

Eigentümer, Management, Mitarbeiter und Kapitaleigentümer verfolgen in erster Linie Kapitalinteressen wie Einkommen, Gewinn, Verzinsung des investierten Kapitals und Vermögensbildung. Aber auch nicht-monetäre Ziele wie Autonomie, Macht, Einfluss, Gestaltung, Sinnstiftung und Selbstverwirklichung stellen relevante Ansprüche dieser Gruppen dar. Einstellungen, Wertungen und Einschätzungen der internen Anspruchsgruppen werden als Selbstwahrnehmung bei der Like Dimension und bei der Relevanz Dimension erfasst.

Externe Anspruchsgruppen

Kunden, Nicht-Kunden, Lieferanten, Konkurrenz, Gesellschaft bilden die externen Anspruchsgruppen, die sehr unterschiedliche Ziele verfolgen. So stehen bei Kunden die Produktleistungs- und Preisdimensionen in Vordergrund, während Ansprüche von Nicht-Kunden für die Entwicklung und Weiterentwicklung neuer Angebote nutzbringend sein können. Konkurrenten können ebenso wie Nicht-Kunden wichtige Impulse für die Weiterentwicklung der Unternehmung hervorbringen. Lieferanten beanspruchen hingegen stabile Vertragsbeziehungen und nachhaltige Konditionen. Gesellschaft und Staat stellen rechtliche und steuerliche Ansprüche. Die Einschätzungen der externen Anspruchsgruppen bilden die Fremdwahrnehmung bei der Like Dimension und bei der Relevanz Dimension.

Abb. 29: inlike – Das Gesamtmodell mit internen und externen Anspruchsgruppen

2.6.3 Anwendung des agilen Marken- und Produktmodells inlike

Wie ich bereits eingangs ausgeführt habe, kann das agile Marken- und Produktmodell inlike am besten seine Wirkung entfalten, wenn es parallel im Marken- und Produktentwicklungsprozess eingesetzt wird.

Das agile Marken- und Produktmodell inlike greift in besonderer Weise kommunikative und interaktive Bewertungs- und Äußerungsformen digitaler Zielgruppen auf.

Von besonderer Bedeutung für die agile Führung von Marken und Produkten sind die Like Dimension und das Parameter der Kaufwahrscheinlichkeit der Stimulanz Dimension. Like Dimension und Kaufwahrscheinlichkeit werden jeweils in 11er-Skalen differenziert abgebildet und ermöglichen ein schnelles und realistisches Bild, das die wesentliche Position von Marke und Produkt - auch im Wettbewerbsumfeld - beleuchtet.

Mit dem agilen Marken- und Produktmodell können Marken und Produkte ganzheitlich geführt werden. Hierbei kann das Modell sowohl auf die jeweils spezifische Architektur von Dachmarken und Produktmarken als auch auf die unterschiedlichen Produkttypen von Konsumgütern und Dienstleistungen angepasst werden.

Für eine tiefergehende Betrachtung können sowohl externe Sichten von Kunden und Nicht-Kunden (Fremdwahrnehmung) als auch interne Unternehmenssichten (Selbstwahrnehmung) erhoben werden. Aus der Differenz beider Sichten können wertvolle Hinweise und Fragestellungen für die agile Führung von Marke und Produkt abgeleitet und konstruktive und kreative Impulse für die Weiterentwicklung gewonnen werden.

Das agile Marken- und Produktmodell vermittelt wesentliche Bilder von den Marken und Produkten einer Unternehmung und / oder den Marken und Produktangeboten von Wettbewerbern und ist damit smart gestaltet, einfach anzuwenden und weist einen erfolgversprechenden Weg für eine nachhaltige und wertorientierte Unternehmensführung.

Entscheidender Vorteil des agilen Marken- und Produktmodells inlike ist es, Fehl-Investitionen zu vermeiden, wenn nur solche Marken und Produkte eingeführt werden, die höchste Werte (+4 und +5) bei Like-, Relevanz- und Stimulanz Dimensionen erzielen. Bei dem Parameter der Kaufwahrscheinlichkeit betrachten wir nur die Werte der 90 %-KWS sowie der 100 %-KWS.

Abschließend möchte ich noch zeigen, welche wirtschaftlichen Relationen zwischen Marken- und Produktqualität und der Gewinnung von Neukunden (Cost per Acquisition, CpA) sich ergeben können. Am Beispiel von Produkteinführungen eines bestimmten Dienstleistungssektors konnten wir CpA zwischen 35 € bis 875 € feststellen.

Abb. 30: inlike – Kundengewinnungskosten (CpA) in Abhängigkeit zur Produktqualität von Dienstleistungsprodukten

Literatur

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