Read the book: «Die 16 Lebensmotive in der Praxis»

Markus Brand · Frauke Ion (Hrsgg.)
Die 16 Lebensmotive
in der Praxis
Das Reiss Profile in Training,
Coaching und Beratung

Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http//dnb.d-nb.de abrufbar

Lektorat: Friederike Mannsperger, GABAL Verlag GmbH

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

Reiss Profile® ist eine eingetragene Wortmarke der Reiss Profile Europe B.V.

©2011 GABAL Verlag, Offenbach

©2015 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2011 erschienenen Buchtitel „Die 16 Lebensmotive in der Praxis“ von Markus Brand und Frauke Ion, ©2011 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-239-7

ISBN epub: 978-3-86200-968-8

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise,

nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

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Inhalt

Vorwort der Herausgeber

Liebe Leserin, lieber Leser,

wo soll es hingehen – und was motiviert uns dazu? Diese Frage stand für uns an einem schönen Nachmittag im Sommer 2006 im Vordergrund. Im Garten saßen wir zusammen, um die Zukunftsvision für unser frisch gegründetes, gemeinsames Unternehmen zu schärfen. Bis dahin wussten wir vor allem eines: Mit dem Institut für Lebensmotive wollten wir unser Wissen um die Lebensmotivanalyse vertiefen und die praktische Anwendung des Reiss Profiles in Training, Coaching und Beratung noch stärker in den Vordergrund unserer Arbeit stellen.

Als wir begannen, unsere Ziele für das Institut für Lebensmotive auf Moderationskarten zu schreiben und auf dem Rasen zu sortieren, zeigte sich erneut die Unterschiedlichkeit in unseren beiden Motivstrukturen. Ein sehr weites Feld tat sich auf, denn wir teilen zwar die Begeisterung für die Forschungsarbeit von Prof. Steven Reiss und das von ihm entwickelte Tool – aber aus ganz unterschiedlichen Motivatoren heraus. Dennoch begann sich zunehmend eine gemeinsame Schnittstelle abzuzeichnen: Wir beide wollten unsere Expertise der 16 Lebensmotive nicht nur erweitern, sondern auch mit anderen teilen! Schritt für Schritt entstand das Bild eines Hauses, in dem wir Gast- und Wissensgeber zugleich sind. Da es uns vor allem um die Idee ging, störte es uns nicht, dass Markus dabei eine Finca auf Mallorca und Frauke eine Villa in Köln im Kopf hatte.

Im Sommer 2010 war es dann soweit: Wir bezogen unsere »Villa of Values« im Kölner Süden! Nach Jahren des Wissens- und Auftragswachstums haben wir uns heute eine Umgebung geschaffen, die uns und unsere Kunden jeden Tag aufs Neue zum Austausch und zur Weiterentwicklung motiviert. Und nicht nur das: Darüber hinaus finden einige unserer regelmäßigen Ausbildungen zum Reiss Profile Master sowie die jährliche Reiss Profile Refresher- und Vertiefungskonferenz in einer Finca auf Mallorca statt …

Ein weiteres fassbares Ergebnis unserer Vision ist das Buch, das Sie gerade in Ihren Händen halten. Zwar wird das Reiss Profile inzwischen seit mehr als zehn Jahren in den verschiedensten Trainings-, Coachingsund Beratungskontexten erfolgreich angewendet. Doch während es bereits zahlreiche Publikationen zur Theorie der 16 Lebensmotive allgemein oder zum Einsatz des Reiss Profiles in einem speziellen Anwendungsfeld gibt, fehlte es bislang an einem Werk, das die praktischen Möglichkeiten des Tools übergreifend darstellt und als Nachschlagewerk und Ideenpool für ein breites Publikum verfügbar macht.

Die 16 Lebensmotive in der Praxis – genau darum wird es auf den nächsten Seiten gehen! Zahlreiche Reiss Profile Master teilen ihr Erfahrungswissen und ihre fachliche Perspektive mit Ihnen. So ist in der Summe ein praxisorientierter und vielfältiger Überblick zu den Anwendungsmöglichkeiten der Lebensmotivanalyse in Training, Coaching und Beratung entstanden:

∎ Im 1. Teil Einführung in die Theorie der 16 Lebensmotive stellen wir Ihnen kurz die Grundlagen der Motivationstheorie von Prof. Steven Reiss und das Reiss Profile als Diagnostik-Instrument vor.

∎ Im 2. Teil Ausgewählte Anwendungsgebiete geben Ihnen die einzelnen Autoren über Beispiele, Übungen und Abbildungen einen praxisnahen Überblick zum Einsatz des Reiss Profiles in Teamentwicklung, Life-Balance, Verkauf, Karrierecoaching und Recruiting, betrieblichem Gesundheitsmanagement, Fitness und Gesundheit sowie Mentoring.

∎ Im 3. Teil Methoden und Tools steht die methodische Ebene im Vordergrund. Mit konkreten Verfahren zur emotionalen Vertiefungsarbeit, erfahrungsorientiertem Erlernen der 16 Lebensmotive mit den METALOG training tools sowie dem Ablauf einer Innovationskonferenz stellen Ihnen die Autoren drei Ansätze vor, wie das Reiss Profile innovativ und erlebbar eingesetzt werden kann.

∎ Im 4. Teil Praxisbeispiele machen die Autoren über konkrete Fallstudien zu den Themen Führungskräfte-Coaching, Imagekommunikation und Motivmarketing, Qualitätsmanagement sowie Unternehmensübergabe deutlich, welche zentralen Effekte der Einsatz des Reiss Profiles auf Einstellungs-, Kommunikationsund Handlungsebene bewirkt.

∎ Im 5. Teil Die 16 Lebensmotive im Alltag wird abschließend anhand zahlreicher Beispiele eines Autors vorgestellt, wie Sie sich über sprachliche Äußerungen den Motivausprägungen anderer annähern können.

Bei der Vielzahl der Anwendungsmöglichkeiten der 16 Lebensmotive können und wollen wir keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Wir selbst haben bei der Herausgebertätigkeit wieder einmal in einem neuen Kontext erfahren, wie wertvoll ein motivorientierter Umgang miteinander ist. Indem Autoren und Herausgeber offen mit ihren individuellen Motivatoren umgegangen sind, konnten wir einerseits bewusst auf die Bedürfnisse des anderen eingehen (Zitat eines Autors: »Merci – auch für das Bedienen meines Anerkennungsmotivs!«) und andererseits die in den Motiven begründeten Stärken gezielt nutzen (»Können Sie mir mit Ihrer hohen Ziel- und Zweckorientierung noch bei einem knackigen, überzeugenden Fazit helfen?«). Wir freuen uns, wenn wir auch Sie über dieses Buch zu einem Einsatz der Motivanalyse inspirieren können. Und wer weiß: Vielleicht stellen Sie Ihre praktischen Erfahrungen mit den 16 Lebensmotiven demnächst bei einem Vortrag in unserem Institut, unserem MasterClub für Reiss Profile Master oder einem Folgeband vor …

Wir möchten noch die Gelegenheit ergreifen, uns bei all denen zu bedanken, ohne die dieses Buch niemals seinen Weg in Ihre Hände gefunden hätte:

∎ Den Autoren Dietmar Baum, Christine Breitbach, Brunello Gianella, Daniele Gianella, Stephan Gingter, Regina Höck, Dr. Ratimir Janekovic, Steve Kroeger, Steffen Powoden, Ilja Rep, Dr. Lothar Seiwert, Joachim Simon, Dr. Ralf Teichgräber, Markus F. Weidner, Sonja Wittig und Marion Zupancic-Antons für ihre Expertise, die gelungenen Artikel und die tolle Zusammenarbeit. Wir wünschen euch weiterhin viel Erfolg und freuen uns auf den weiteren Austausch mit euch!

∎ Dem Team des GABAL Verlags für seine hervorragende Begleitung und Unterstützung – nicht nur bei diesem Band, sondern auch den vorhergegangenen Veröffentlichungen.

∎ Martina Bruhns, Sigrid Klein und Ursula Stenzel für den wertvollen Beitrag, den sie jeden Tag leisten. Ohne euch wäre das Institut für Lebensmotive nicht das, was es ist – ihr seid premium!

∎ Sonja Wittig, die mit ihrem Elan, ihrer Ausdauer und ihrem herausragenden Autorentalent das Projekt maßgeblich realisiert hat.

Nun aber wünschen wir Ihnen, liebe Leserin und lieber Leser, viel Freude und spannende Erkenntnisse beim weiteren Entdecken des Reiss Profiles und seiner Anwendungsmöglichkeiten! Welche Motivation auch immer Ihr Grund war, dieses Buch in die Hand zu nehmen – wir hoffen, Sie finden, was Sie suchen.

Herzlichst

Markus Brand und Frauke Ion

Vorwort von Steven Reiss

Bereits im 19. Jahrhundert, zu Beginn der Psychologie als eigenständige akademische Disziplin, haben die Harvard Professoren William James und William McDougall darauf hingewiesen, dass wir Menschen spezifische Ziele besitzen, die einen Großteil unseres Verhaltens bestimmen. Viele dieser Ziele – auch Instinkte, Bedürfnisse oder Motivatoren genannt – teilen wir mit unseren nahen Verwandten in der tierischen Welt. In seinem Buch Grundlagen einer Sozialpsychologie beschreibt McDougall acht grundlegende Instinkte der menschlichen Natur und argumentiert, dass sie zentrale Aspekte unseres emotionalen, religiösen und sozialen Lebens bedingen.

Aber welche Ziele teilen wir Menschen konkret? Um eine Antwort auf diese Frage zu finden, habe ich gemeinsam mit meinem Team die erste wissenschaftliche Studie überhaupt durchgeführt, die untersucht, was Menschen individuell motiviert. Im Ergebnis deckten wir 16 Lebensmotive oder Bedürfnisse auf. Jeder von uns besitzt jedes Lebensmotiv, aber wir priorisieren sie unterschiedlich. Die spezifische Ausprägung unserer Lebensmotive macht uns zu Individuen, indem sie unser Verhalten und unsere Persönlichkeit beeinflusst.

Nachdem wir die Gültigkeit der 16 Lebensmotive bewiesen hatten, erwarteten wir, dass sie von der Fachwelt begeistert aufgenommen wurden – was nicht geschah. Eine Kollegin drückte es so aus: »Die 16 Lebensmotive sind wirklich interessant. Schade, dass man sie für nichts nutzen kann!« Ihre Worte machten mir klar, dass wir über die Grenzen der Wissenschaft hinaustreten und praktische Relevanz zeigen mussten, wenn wir wirklich etwas erreichen wollten. So nahm ich mir erneut das Werk von James und McDougall vor, um herauszufinden, wie sie mit der Frage nach der praktischen Anwendung ihrer Bedürfnistheorie umgingen. Henry Murray und andere Nachfolger integrierten die Bedürfnistheorie auf Basis der Psychodynamik in die klinische Diagnostik, aber ihr Werk hat nur noch wenig Relevanz für heutige Diagnoseschemen. David McClelland fokussierte sich auf die Erfolgsmotivation. Davon abgesehen habe ich kaum frühere Ansätze gefunden, die Bedürfnistheorien praktisch anwendeten.

Dieses Buch ist vermutlich der detaillierteste Band, der jemals zur praktischen Arbeit mit menschlichen Bedürfnissen erschienen ist. Während frühere Generationen stets an ihre Grenzen gestoßen sind, wenn sie Bedürfnistheorien in die Praxis bringen wollten, haben die 16 Lebensmotive im letzten Jahrzehnt insbesondere in den USA und Europa mit beachtenswertem Erfolg eine breit angelegte Verwendung gefunden: Lebenszufriedenheit, Berufsberatung, Verkauf, Fitness, Unternehmertum, Marketing und vieles mehr.

Markus Brand und Frauke Ion sind Management-Berater mit mehr als einem Jahrzehnt Erfahrung in der Anwendung der 16 Lebensmotive. Ihre Energie und Expertise spielen heute eine signifikante Rolle in der Ausweitung und Professionalisierung der Anwendungsfelder. Mit diesem Band haben sie die seltene, vielleicht sogar einzigartige Leistung erbracht, die praktische Implementierung wissenschaftlicher Erkenntnisse über menschliche Ziele im Allgemeinen und der 16 Lebensmotive im Speziellen zusammenzutragen und auch für andere verfügbar zu machen.

Dr. Steven Reiss

Emeritierter Professor für Psychologie

Ohio State University

Columbus, Ohio

TEIL 1

∎ MARKUS BRAND/FRAUKE ION
Das Reiss Profile und die 16 Lebensmotive

»Der Mensch kann zwar tun, was er will, aber er kann nicht wollen, was er will.« ARTHUR SCHOPENHAUER

Ganz im Sinne dieser berühmten These von Arthur Schopenhauer machen die 16 Lebensmotive eines Menschen sichtbar, was er in seinem Leben wirklich will. Aber um zu erkennen, was wir mit diesen Motiven in unserem Alltag tun können, helfen uns Trainer, Coachs oder Berater. Sie sind die Experten, die durch ihre Erfahrungen die Chancen und Möglichkeiten aufzeigen können, die sich aus einer Kenntnis der eigenen Motivstruktur ergeben. Dieses Praxiswissen geben führende Reiss Profile Master in den späteren Beiträgen dieses Sammelbands an Sie weiter. Wir machen den Anfang mit einer Einführung in die Theorie der 16 Lebensmotive und des Reiss Profiles.

Die Idee

»Manchmal sind wir von unserem Alltag so in Anspruch genommen, dass wir das Gesamtbild aus den Augen verlieren und vergessen, uns zu fragen, wer wir eigentlich sind und was wir im Leben anstreben. […] Oft bedarf es erst eines einschneidenden Ereignisses, wie z. B. einer lebensbedrohlichen Erkrankung, […] damit wir über den Sinn unseres Lebens nachdenken« (Reiss 2009a, 11). Steven Reiss spricht aus eigener Erfahrung. Im Jahr 1995 wurde der Professor für Psychologie und Psychiatrie so krank, dass lange nicht klar war, ob er überleben würde. Im Krankenhaus dachte er viel über sich, das Leben allgemein und sein Leben im Speziellen nach. Als eine Krankenschwester seine Temperatur maß, stellte er sich die Frage, warum sie nicht etwas tat, was ihr eine größere Freude machte. Wenn wir nur aufgrund dessen handeln, was uns die meisten positiven und die wenigsten negativen Gefühle bringt, wie die Vertreter des Pleasure Principle behaupten – wer würde dann freiwillig in einem Krankenhaus arbeiten wollen? Mit all den kranken und sterbenden Menschen (vgl. Reiss 2009a, 16)? Je mehr er darüber nachdachte, desto mehr wuchs in Reiss die Überzeugung, dass Freude und Schmerzen unser Verhalten nicht halb so stark beeinflussen, wie viele Psychologen in der Vergangenheit angenommen haben. Freude ist vielmehr ein »Beiprodukt«, wenn wir bekommen, was wir uns wünschen. Zum Glück konnte Steven Reiss wieder vollständig genesen. Aber die Krankheit hatte seine Sicht auf die Welt verändert. Als er das Krankenhaus verließ, war er entschlossen, eine neue Theorie über menschliche Bedürfnisse zu entwickeln, die auf Sinnstiftung statt auf Wohlbefinden basiert (vgl. Reiss 2009a, 17).

Forschung

Nur wenige wissen, dass eine große Zahl von Analysen über das menschliche Verhalten gar nicht auf wissenschaftlichen Grundlagen beruht. Steven Reiss hingegen hatte den Anspruch, seine Theorie von A bis Z auf wissenschaftlich gültige Untersuchungen mit objektiven Messkriterien zu stützen. Im Gegensatz zu anderen Forschern hatte er auch keine Hypothese im Hinterkopf, die er mit seinen Studien beweisen oder widerlegen wollte. Vielmehr entwickelte er ein Test-design, mit dem er Menschen in den verschiedensten Lebensstadien und aus unterschiedlichen Kulturen zunächst offen fragte, was ihrem Leben einen Sinn verliehe. Die Liste mit 328 Werten, die er nach seiner Umfrage erhielt, reduzierte er gemeinsam mit seiner Kollegin Susan Havercamp über statistische Verfahren wie die Faktorenanalyse immer weiter. Sie identifizierten anfangs 15, später 16 voneinander unabhängige Variablen und damit die 16 Lebensmotive, die uns als fundamentale Werte motivieren: Macht, Unabhängigkeit, Neugier, Anerkennung, Ordnung, Sammeln / Sparen, Ehre, Idealismus, Beziehungen, Familie, Status, Rache / Kampf, Eros, Essen, Körperliche Aktivität und Emotionale Ruhe.

Jeder Mensch besitzt jedes Lebensmotiv, allerdings ist sein jeweiliges Bedürfnis danach im Vergleich zu anderen unterschiedlich ausgeprägt. Dabei sind die Ausprägungen eines Lebensmotivs niemals wertend zu betrachten: Es gibt keine guten oder schlechten, sondern nur unterschiedliche Prägungen. Über das Reiss Profile als Diagnostik-Instrument kann man die individuellen Ausprägungen der Lebensmotive eines Menschen im Verhältnis zur landestypischen, jeweils nach Geschlecht und Altergruppe differenzierten Vergleichsgruppe erheben.

Das Reiss Profile

Die persönliche Motivstruktur eines Menschen wird über einen Fragebogen mit 128 Aussagen ermittelt, wie z. B.: »Ich übernehme gerne eine dominierende Rolle« oder »Ich ärgere mich sehr, wenn ich in aller Öffentlichkeit einen Fehler mache«. Die Antworten werden von einem zertifizierten Reiss Profile Master über ein Onlinetool ausgewertet und in einem Balkendiagramm zusammengefasst. Dieses Diagramm stellt jedes Motiv in seiner individuellen Ausprägung als Balken zwischen den Werten - 2 und +2 dar (siehe Abb. 1).

Der mittlere Bereich »Durchschnitt« beinhaltet die Motive mit einer Ausprägung von - 0,8 bis +0,8. Das bedeutet, dass diese Motive ausgewogen ausgeprägt sind und situationsabhängig empfunden werden. Menschen mit dieser Motivausprägung kennen in der Regel beide Pole und leben das Motiv in unterschiedlichen Lebensbereichen und Situationen verschieden aus. Die Bezeichnung »Durchschnitt« bezieht sich auch auf die Verteilung dieser Motivausprägung in der Vergleichsgruppe, in der 68 Prozent eine Lebensmotivausprägung in diesem Bereich besitzen.

Der rechte Bereich »hoch« stellt die Spanne zwischen +0,8 und +2,0 und damit die stark ausgeprägten Motive dar. Zieht man die Auswertung der repräsentativen Vergleichsgruppe heran, zeigt sich: Nur 16 Prozent zeigen hier eine so starke Ausprägung. Liegt das Motiv über +1,7, so sind es sogar nur noch 3 Prozent der Bevölkerung.

Der linke Bereich ist mit »niedrig« überschrieben: Liegt die Ausprägung zwischen - 0,8 und - 2,0, ist das Motiv gering ausgeprägt. Das bedeutet, dass man nach dem Gegenteil des Motivs strebt – wer wie Bastian Beispiel (siehe Abb. 1) ein niedrig ausgeprägtes Unabhängigkeitsmotiv besitzt, hat das Bedürfnis, die Zugehörigkeit zu einem Team, Konsens und emotionale Verbundenheit mit anderen zu leben. Analog zu einer hohen Ausprägung besitzen nur 16 Prozent der Vergleichsgruppe eine niedrige Ausprägung, einen Wert von - 1,7 oder weniger weisen nur 3 Prozent der Bevölkerung auf.

Die Bipolarität der Lebensmotive

Die unterschiedlichen Ausprägungen eines Lebensmotivs geben an, wie oft und wie stark man das Bedürfnis verspürt, das durch das jeweilige Motiv ausgedrückt wird. Das Lebensmotiv Macht steht beispielsweise für die Eigeninitiative in der Entscheidungsfindung. Bei einer niedrigen Ausprägung wird man seltener Impulse für eigene Entscheidungen verspüren, bei einer hohen Ausprägung deutlich häufiger Entscheidungen treffen und Lösungen finden wollen. Liegt eine durchschnittliche Ausprägung vor, wird man in Abhängigkeit von der Situation selbst den Impuls zur Entscheidung verspüren oder sich lieber an den Entscheidungen anderer orientieren. Je höher bzw. je niedriger ein Lebensmotiv ausgeprägt ist, desto stärker dominiert die jeweilige Motivation gegenüber dem gegenteiligen Bedürfnis (siehe Abb. 2).

Überträgt man diese Bipolarität nun auf alle 16 Motive, wird deutlich, wie unterschiedlich und einzigartig jedes Reiss Profile ist. Es ergeben sich mehr als eine Million mögliche Motivkonstellationen. Damit ist jedes Reiss Profile so individuell wie ein Fingerabdruck.

Abb. 1: Reiss Profile von Bastian Beispiel

Abb. 2: Bipolarität des Lebensmotivs Macht

Gütekriterien

Die Theorie der 16 Lebensmotive ist eine der wenigen Persönlichkeitstheorien, die testtheoretisch vollständig empirisch überprüft wurde. Die Testtheorie untersucht vor allem die Gütekriterien Validität und Reliabilität. Die Validität gibt an, ob der Test auch tatsächlich das Persönlichkeitsmerkmal misst, das er zu messen vorgibt. Für alle 16 Skalen des Reiss Profiles wurden hohe Validitätswerte ermittelt (vgl. Reiss 2008, 25 f.). Die Reliabilität gibt an, wie genau das Instrument misst. Kriterien hierfür sind beispielsweise die vierwöchige Test-Retest-Reliabilität sowie die interne Konsistenz der Fragen, also inwiefern die Probanden Fragen zu ein und demselben Motiv ähnlich beantworten. Die Test-Retest-Reliabilität des Instruments liegt im Durchschnitt bei .83, ebenso wie die durchschnittliche interne Konsistenz. Mit diesen hohen Reliabilitäts- und Validitätswerten hebt sich das Reiss Profile positiv von anderen gängigen Instrumenten ab. Zudem zeichnet sich das Reiss Profile durch eine geringe soziale Erwünschtheit aus. Diese bezeichnet die Tendenz von Probanden, falsche Antworten zu geben, um einen positiven Eindruck zu vermitteln. Dieses Verhalten tritt beim Reiss Profile nur in etwa 3 Prozent aller Fälle und damit äußerst selten auf.

Test-Versionen

Es existiert in Deutschland auch eine Business-Version des Reiss Profiles, bei der die Fragen zur Sexualität, die das Erosmotiv definieren, durch Fragen zur Schönheit ersetzt werden. Außerdem wird das Motiv Ehre in Ziel- / Zweckorientierung sowie das Motiv Unabhängigkeit in Teamorientierung umbenannt. Das Motiv Schönheit ist in dieser Form testtheoretisch nicht validiert, während die Motive Ziel- / Zweckorientierung und Teamorientierung in ihrer Kernbotschaft unberührt bleiben: Lediglich die Pole der niedrigen und hohen Ausprägung sind gedreht. Die Beiträge in diesem Buch beziehen sich je nach der im Praxisfall verwendeten Version des Reiss Profiles auf die Business- oder auf die Original-Version des Instruments.

Die 16 Lebensmotive

Im Folgenden stellen wir Ihnen die 16 Lebensmotive mit ihren jeweiligen Ausprägungen im Detail vor. Wenn Sie noch kein individuelles Reiss Profile erstellt haben, kann eine Selbsteinschätzung ein erster Schritt zum besseren Verständnis Ihrer Persönlichkeit werden. Auf Seite 25 finden Sie eine Grafik, in die Sie Ihre Einschätzung eintragen können.1 Um eine wissenschaftlich fundierte Auswertung zu erhalten, die frei von Tendenzen sozialer Erwünschtheit ist, empfehlen wir Ihnen die Durchführung eines Reiss Profiles. Zugang dazu bekommen Sie durch einen Reiss Profile Master, z. B. durch die Autoren dieses Buchs.

∎ Macht: Dieses Lebensmotiv steht für den Wunsch nach Einfluss, Führung, Kontrolle und Dominanz. Menschen mit einem hoch ausgeprägten Machtmotiv übernehmen gerne Verantwortung. Sie suchen Herausforderungen, sind ehrgeizig und überzeugungsfähig. Sie treffen gerne Entscheidungen, die Mitarbeiter oder Prozesse beeinflussen, und übernehmen gerne Führungspositionen. Wer hingegen ein niedriges Machtmotiv besitzt, ist eher personen- und dienstleistungsorientiert. Er operiert lieber im Hintergrund und fühlt sich mit Verantwortung weniger wohl. Er lässt sich gern anleiten. Menschen mit einem niedrig ausgeprägten Machtmotiv fühlen sich häufig dort wohl, wo der Servicegedanke im Vordergrund steht.

∎ Unabhängigkeit (Business-Version: Teamorientierung): Unabhängigkeit meint das Streben nach Freiheit und Autonomie. Menschen mit einem hoch ausgeprägten Unabhängigkeitsmotiv leben gerne eigenverantwortlich und sind ungern auf andere angewiesen. Nach dem Motto »Verlass dich auf andere und du bist verlassen« erreichen sie ihre Ziele am liebsten allein und bringen Privates nur selten zur Sprache. Auf der anderen Seite werden Personen mit einem gering ausgeprägten Bedürfnis nach Unabhängigkeit durch Gemeinsamkeit motiviert. Für sie gilt: »Lieber gemeinsam als einsam«, denn sie haben ein starkes Streben nach emotionaler Verbundenheit und sind gerne Teil eines Teams. In der Business-Version des Reiss Profiles wird dieses Lebensmotiv Teamorientierung genannt. Die inhaltliche Aussage ist gleich, aber die Pole sind gedreht: Eine hohe Ausprägung des Motivs Teamorientierung beschreibt den Wunsch nach Gemeinschaft und Konsens, während eine niedrige Ausprägung das Bedürfnis nach Unabhängigkeit ausdrückt.

∎ Neugier: Neugier steht für Wissbegierde und den Wunsch, etwas über die Welt und sich selbst zu erfahren. Dabei überwiegt bei einem hoch ausgeprägten Neugiermotiv die Lust am Lernen an sich. Im Vordergrund steht der Wunsch nach kognitiven Herausforderungen und danach, den Dingen auf den Grund zu gehen. Im Vergleich dazu wertet jemand mit einem niedrigen Neugiermotiv Wissen als Mittel zum Zweck. Nach dem Credo »Just do it« erlebt er sich als handlungsorientierten Umsetzer mit gesundem Menschenverstand.

Abb. 3: Arbeitsblatt zur Reiss-Profile-Selbsteinschätzung

∎ Anerkennung: Das Anerkennungsmotiv sagt aus, ob eine Person ihre Selbstsicherheit eher vom Feedback anderer oder aus sich selbst heraus bezieht. Ist das Anerkennungsmotiv hoch ausgeprägt, wird das Selbstbild dieses Menschen stark durch andere definiert, sodass nach positivem Feedback gesucht und negative Kritik vermieden wird. Menschen mit einem niedrig ausgeprägten Anerkennungsmotiv beschreiben sich hingegen als selbstsicher und kritikfähig. Sie werten Fehler als Quelle des Lernens und wirken nach außen sehr direkt und manchmal auch unsensibel.

∎ Ordnung: Das Motiv Ordnung beschreibt das Streben nach Struktur, guter Organisation, Planung sowie Sauberkeit und Hygiene. Menschen mit einem hohen Ordnungsmotiv leben das Motto »Ordnung ist das halbe Leben«, denn sie planen gerne und beschreiben sich als ordentlich, exakt und detailorientiert. Ist das Ordnungsmotiv dagegen niedrig ausgeprägt, steht für den entsprechenden Menschen ein Streben nach Flexibilität und Spontaneität im Vordergrund. Vorgegebene Prozesse werden hier als einengend empfunden, es wird gerne spontan und pragmatisch entschieden.

∎ Sammeln / Sparen: Das Lebensmotiv Sammeln/Sparen zeigt, wie gern ein Mensch Dinge besitzt, aufhebt und bewahrt. Menschen mit einem hoch ausgeprägten Sammeln/Sparen-Motiv fällt es schwer, Dinge wegzuwerfen. Stattdessen werden unnötige Ausgaben vermieden, das Eigentum gepflegt und Wirtschaftlichkeit hoch gewertet. Die gegenpolige Ausprägung des Sammeln / Sparen-Motivs hingegen steht für Großzügigkeit. Nach dem Motto »Das letzte Hemd hat keine Taschen« können Menschen mit einem niedrig ausgeprägten Sammeln/Sparen-Motiv materiellen Besitz sogar als unnötige Belastung empfinden, die mit Inflexibilität und Gebundenheit gepaart ist.

∎ Ehre (Business-Version: Ziel- / Zweckorientierung): Ehre steht für die Orientierung an einem festen Wertesystem. Personen mit einem hohen Ehremotiv orientieren sich ganz nach dem Prinzip »Ehrlich währt am längsten« und beschreiben sich als verantwortungsbewusst und integer. Bei Menschen mit einem niedrig ausgeprägten Ehremotiv hingegen erfolgt ein stärker situations- und kontextbedingtes Bewerten und Handeln. Durch die geringere Orientierung an Wertesystemen handeln sie meist ziel- und zweckorientiert, pragmatisch und flexibel. In der Business-Version des Reiss Profiles wird dieses Lebensmotiv Ziel- / Zweckorientierung genannt. Wie beim Lebensmotiv Unabhängigkeit ist die inhaltliche Aussage gleich, aber die Pole sind gedreht: Eine hohe Ausprägung des Lebensmotivs Ziel- / Zweckorientierung drückt das Bedürfnis nach einem pragmatisch-zweckorientierten Umgang mit Regeln aus, während eine niedrige Ausprägung den Wunsch nach gelebter Integrität beschreibt.

∎ Idealismus: Das Idealismusmotiv steht für das Streben nach sozialer Gerechtigkeit und gesellschaftlicher Weiterentwicklung. Wer ein hoch ausgeprägtes Idealismusmotiv besitzt, ist altruistisch motiviert, möchte etwas zum Wohle der Menschheit und der Gesellschaft beitragen und spendet und/oder engagiert sich häufig. Ist das Idealismusmotiv dagegen niedrig ausgeprägt, überwiegt eine realistische und pragmatische Lebenseinstellung und eventuell sogar eine Orientierung am persönlichen Vorteil.

∎ Beziehungen: Mit dem Beziehungsmotiv wird der Wunsch beschrieben, mit anderen zusammen zu sein und Spaß zu haben. Im Unterschied zum Lebensmotiv Unabhängigkeit steht dieses Motiv für das Streben nach Kontakt und Gesellschaft, weniger für die emotionale Verbundenheit mit anderen. Menschen mit einem hoch ausgeprägten Beziehungsmotiv suchen Kontakt, Begegnungen und Nähe mit anderen. Sie beschreiben sich selbst als aufgeschlossen, lebendig und humorvoll. Ein niedrig ausgeprägtes Beziehungsmotiv hingegen weist auf den Wunsch nach sozialer Zurückgezogenheit hin.

∎ Familie: Das Motiv Familie ist mit Blick auf die eigene gegründete oder zu gründende Familie zu sehen. Es umfasst das Streben nach Fürsorge gegenüber dem Partner und den eigenen Kindern: Wer ein hoch ausgeprägtes Familienmotiv besitzt, mag das Gefühl, gebraucht zu werden, und verbringt gerne viel Zeit mit seiner Familie. Menschen mit einem niedrig ausgeprägten Familienmotiv zeichnen sich im Unterschied dazu eher durch einen partnerschaftlichen Umgang mit ihren Kindern aus und möchten sich unabhängig, frei und unbelastet fühlen.

∎ Status: Mit Status wird der Wunsch nach Prestige in der sozialen Hierarchie bezeichnet. Wer ein hohes Statusmotiv besitzt, möchte mehr haben oder können als andere und damit wahrgenommen werden. Er mag das Gefühl, etwas Besonderes zu sein, und lebt sein Statusbedürfnis materiell (Haus, Auto, Kleidung) oder immateriell (z. B. durch den Gebrauch eines Titels) aus. Auf der anderen Seite wollen Menschen mit einem niedrigen Statuswunsch als egalitär und bescheiden wahrgenommen werden. Sie bleiben von Statussymbolen anderer unbeeindruckt und bewerten diese Menschen als eher snobistisch und eingebildet.

∎ Rache / Kampf: Der Wunsch nach Rache oder Kampf bedeutet, den Vergleich mit anderen aktiv zu suchen und dabei gewinnen zu wollen: »Auge um Auge« und »Rache ist süß« sind mögliche Glaubenssätze. Menschen mit einem niedrig ausgeprägten Bedürfnis nach Rache / Kampf sind dagegen eher harmonisierend und ausgleichend. Sie bezeichnen sich als kooperativ, friedliebend und nicht nachtragend.

∎ Eros (Business-Version: Schönheit): Das Erosmotiv steht für das Streben nach einem erotischen Leben, Sexualität, Schönheit, Ästhetik und Design. Es umfasst nicht nur die körperliche Liebe, sondern das ganzheitliche Streben nach Schönem. Menschen mit einem stark ausgeprägten Erosmotiv haben meist ein ausgeprägtes Liebesleben und einen gut ausgeprägten Sinn für Ästhetik. Zusammen mit Essen ist Eros eines der beiden Lebensmotive ohne Bipolarität. Ergibt das Reiss Profile eine niedrige Ausprägung dieses Lebensmotivs, beschreibt es keine Motivation zu einem asketischen Lebensstil. Es drückt lediglich aus, dass jemand nur einen gering ausgeprägten Wunsch nach Sinnlichkeit besitzt. In der Business-Version des Reiss Profiles wird das Lebensmotiv Eros durch den Platzhalter Schönheit ersetzt, da es unter Umständen kritisch sein kann, in einem Business-Kontext Aussagen zu Sexualität zu erheben. Die zugehörigen Items im Test sind jedoch wissenschaftlich noch nicht geprüft.

∎ Essen: Dieses Lebensmotiv bezeichnet die Freude am Essen und das Streben, sich mit Nahrung in gedanklicher und realer Form zu beschäftigen. Für hoch ausgeprägte Esser ist Nahrungsaufnahme nicht nur eine biologische Notwendigkeit, sondern hat eine mit Genuss verbundene Bedeutung: Essen ist »Seelennahrung«. Wie Eros ist auch das Motiv »Essen« nicht bipolar. Wer dieses Lebensmotiv niedrig ausgeprägt hat, strebt nicht nach einem hungerstillenden Essverhalten. In diesem Fall ist Essen lediglich eine Nebensache, kein Selbstzweck.

∎ Körperliche Aktivität: Mit Körperlicher Aktivität wird der Wunsch nach dem Spüren des eigenen Körpers ausgedrückt. Wer ein hoch ausgeprägtes Motiv der Körperlichen Aktivität besitzt, führt in der Regel einen aktiven Lebensstil und mag es, den eigenen Körper zu fordern. Menschen, die dieses Lebensmotiv hingegen niedrig ausgeprägt haben, leben ganz nach dem Motto »Sport ist Mord«, eher gemütlich und bequem.

∎ Emotionale Ruhe: Dieses Lebensmotiv bezeichnet die Stärke des Wunsches nach emotionaler Sicherheit und Stabilität, die meist mit Angst vor Ungewissheiten und Risiken gepaart ist. Ein hoch ausgeprägtes Motiv der Emotionalen Ruhe steht für ein Streben nach Vorausschaubarkeit, daher werden Veränderungen in diesem Fall eher als Risiko denn als Chance betrachtet. Bei einem niedrigen Bedürfnis nach Emotionaler Ruhe dagegen liegt meist eine höhere Stresstoleranz vor. Menschen mit dieser Ausprägung des Lebensmotivs sind Abenteurer, die Abwechslung und Nervenkitzel suchen: »No risk, no fun.«

Self-hugging

Unsere Lebensmotive drücken nicht nur unsere Motivation aus, sie sind auch ein »Wahrnehmungsfilter«, der uns die Dinge so sehen und annehmen lässt, wie es uns entspricht. Denn unbewusst gehen wir meistens davon aus, dass unsere eigene Sichtweise auf die Welt, andere Menschen oder Situationen die richtige ist. Diese natürliche Tendenz, die Welt gemäß der eigenen Wünsche und Interessen wahrzunehmen und die Bedürfnisse und Handlungen anderer Menschen entsprechend umzuinterpretieren oder sogar misszuverstehen, bezeichnet Steven Reiss als Self-hugging (Selbstbezogenheit oder Selbstverliebtheit). Dabei können grundsätzlich drei Ebenen des Self-hugging voneinander unterschieden werden:

∎ Selbstillusion meint die Selbstverständlichkeit, mit der man davon ausgeht, dass man die »besseren« Werte und Motive hat.

∎ Missverstehen bezeichnet das Unverständnis darüber, dass andere Menschen sich anders verhalten.

∎ Wertetyrannei bezeichnet den ständigen Versuch, andere davon zu überzeugen, ihre »falschen« Motive fallen zu lassen und stattdessen die »richtigen« Motive anzunehmen.

Auf zwischenmenschlicher Ebene ist die Neigung zum Self-hugging also für viele Missverständnisse verantwortlich, denn »blinde Flecken« in unserem Verständnis für andere beeinträchtigen die Art und Weise, wie wir Mitarbeiter, Arbeitskollegen, Partner usw. einschätzen und behandeln. Insbesondere bei einem Wert unter - 1,7 bzw. über +1,7 kann dies zu »Wahrnehmungslücken« führen. Denn selbst wenn uns bewusst ist, dass es auch Menschen mit einer gegenteiligen Motivation gibt, können wir uns nur rational erklären, wie sich das Motiv »auf der anderen Seite« im täglichen Leben äußert. Wirklich nachempfinden können wir es kaum, da es uns selbst so fremd ist.

Das Zwiebelmodell der menschlichen Persönlichkeit

Aber warum genau beeinflussen uns die Lebensmotive so stark? Und wo genau setzen Training, Coaching und Beratung mit dem Reiss Profile im Vergleich zu anderen Instrumenten an? Um dies zu verstehen, möchten wir Ihnen eine Metapher an die Hand geben: Stellen Sie sich die menschliche Persönlichkeit als Zwiebel mit mehreren Schichten vor.

Abb. 4: Das Zwiebelmodell der menschlichen Persönlichkeit

Nach dem Modell der Neurologischen Ebenen von Robert Dilts beeinflusst jede Ebene die darüberliegende:

∎ 16 Lebensmotive: Die 16 Lebensmotive sind gemäß der Theorie von Steven Reiss der Kern unserer Persönlichkeit, sie bestimmen das »Warum« und das »Wofür« unserer Person. Sie sind das Wertesystem, mit dem wir durch unser Leben navigieren und machen uns zu dem einzigartigen Individuum, das wir sind.

∎ Glaubenssätze: Glaubenssätze sind an den von Jeffrey Young entwickelten Schemabegriff angelehnt: »Schemata sind fest verankerte Überzeugungen, die uns selbst und die Welt betreffen […]. Schemata sind für unser Selbstgefühl von zentraler Bedeutung. Gäben wir den Glauben an ein Schema auf, würden wir die Sicherheit opfern, zu wissen, wer wir sind und wie die Welt beschaffen ist« (Young / Klosko 2010, 22). Young geht davon aus, dass unsere Schemata durch unser genetisches Erbe und frühen Umgebungseinfluss ausgebildet werden. Roediger (2009, 17 f.) beschreibt als Grundlage eines Schemas die Erregungsbereitschaft von neuronalen Gruppen, da das Gehirn neue Informationen bevorzugt in bereits angelegte Bahnen ablegt, sodass sich stabile Wahrnehmungs- und Verhaltensgewohnheiten ausbilden. In Anlehnung an Steven Reiss gehen wir jedoch davon aus, dass durch unsere Gene und Erfahrungen in der Kindheit zunächst die Ausprägungen der 16 Lebensmotive bestimmt werden – die dann wiederum die Entwicklung unserer Glaubenssätze prägen (vgl. Reiss 2009, 35 f.). So ist »Ich muss perfekt sein« beispielsweise ein Glaubenssatz, den ein Mensch aus einem hoch ausgeprägten Anerkennungsmotiv heraus für sich entwickeln kann (»überhöhte Standards« nach Young).

∎ Wahrnehmung: Die Ebene »Wahrnehmung« lehnt sich an den Begriff »Paradigma« von Steven Covey an. Nach seinem Ansatz ist ein Paradigma ein Bezugsrahmen, der sich allgemein auf die Art bezieht, wie wir die Welt aufnehmen, verstehen und interpretieren. Er vergleicht Paradigmen mit Landkarten: »Wir alle wissen, dass die Landkarte nicht das Land ist. Eine Karte ist einfach eine Erklärung gewisser Aspekte eines Territoriums. Und genau das ist auch ein Paradigma. Es ist eine Theorie, eine Erklärung oder ein Modell von etwas anderem« (Covey 2000, 18). Er sagt weiter: »Wir interpretieren alles, was wir erfahren, anhand dieser mentalen Landkarten. Dabei stellen wir ihre Genauigkeit selten in Frage. Meist sind wir uns nicht einmal bewusst, dass wir sie benutzen. Wir nehmen einfach an, dass die Art, in der wir die Dinge sehen, auch die Art ist, wie sie sind oder wie sie sein sollten« (Covey 2000, 19). Die 16 Lebensmotive und die daraus entwickelten Glaubenssätze wirken wie ein solcher Wahrnehmungsfilter. Stellen Sie sich zur Verdeutlichung folgende Situation vor: Sie haben für Ihre Chefin in langer Arbeit eine Präsentation für den Vorstand vorbereitet. Auf dem Weg in den Feierabend steckt sie den Kopf in Ihr Büro und sagt: »Danke für das Konzept. Inhalt und Aufbau passen, aber an die Grafiken müssen wir morgen nochmal gemeinsam ran.« Worauf konzentriert sich Ihre Aufmerksamkeit? Jemand mit einem hoch ausgeprägten Anerkennungsmotiv und dem Glaubenssatz »Ich muss perfekt sein« hört mit hoher Wahrscheinlichkeit etwas wie »Sie haben nicht einwandfrei gearbeitet« heraus und wird sich an diesem Abend gedanklich noch länger mit der Frage beschäftigen, was an den Grafiken noch nicht zufriedenstellend war. Jemand mit einem gering ausgeprägten Anerkennungsmotiv hingegen wird z. B. einen Glaubenssatz wie »Nur durch Fehler kann ich mich weiterentwickeln« aufgebaut haben. Entsprechend würde er in die Aussage seiner Chefin etwas wie »Sie haben eine gute Grundlage geschaffen – morgen machen wir die Sache perfekt« hineininterpretieren und zufrieden in den Feierabend gehen.

∎ Fähigkeiten: Auf dieser Ebene wird das »Wie« der Kompetenzen beschrieben, die wir uns angeeignet haben, um unsere Ziele zu erreichen. Viele andere Persönlichkeitsinstrumente wie z. B. der Strengths Finder der Gallup Organization setzen auf dieser Persönlichkeitsstufe an. Mithilfe eines Fragebogens werden die fünf dominierenden Talent-Leitmotive eines Menschen, die sogenannten Signatur-Talente, offenbart (vgl. Buckingham / Clifton 2007, 23). Diese Talente repräsentieren das Potenzial für verschiedene Stärken wie Anpassungsfähigkeit, Bindungsfähigkeit, Kontaktfreudigkeit oder Wissbegierde. Aber während die Gallup Organization lediglich beschreibt, wo die Stärken eines Menschen liegen, ermöglicht das Reiss Profile einen ganzheitlicheren Blick darauf, warum wir diese Stärken überhaupt besitzen. Denn welchen Sinn hätte es für einen Menschen, beispielsweise eine Stärke in Wissbegierde aufzubauen, wenn er durch ein gering ausgeprägtes Neugiermotiv gar nicht nach Wissen und Wahrheit strebt? Andere Tools, wie z. B. die Verhaltenspräferenzanalyse Insights Discovery oder DISC, gehen einen Schritt weiter und verbinden die Identitätsebene der Fähigkeiten bereits mit der Verhaltensebene: Die Ergebnisse des Testverfahrens geben neben den Stärken auch einen Einblick in die bevorzugten Verhaltensweisen.

∎ Verhalten: Die Ebene des Verhaltens beschreibt die Handlungen eines Menschen, die von außen beobachtbar sind. Sie gibt nicht nur eine Antwort auf das »Wann« und »Wo« eines Verhaltens, sondern beschreibt mit einem »Was genau« auch die spezifischen Handlungsschritte. Auch auf dieser Identitätsstufe setzen verschiedene Diagnostik-Instrumente an, wie z. B. der Myers-Briggs-Typindikator (MBTI), der über die vier Funktionen Denken / Fühlen und Sensorik / Intuition sowie die vier Attribute introviertiert / extraviertiert und rational / irrational den Umgang von Menschen mit der Welt beschreibt. Auch hier gehen wir in Anlehnung an die Forschung von Steven Reiss davon aus, dass das beobachtbare Verhalten in den darunterliegenden Persönlichkeitsstufen des Zwiebelmodells begründet ist. Nach der MBTI-Funktion »Fühlen« handelt ein fühlender Typ beispielsweise spontaner als der denkende Typ. Doch er benötigt zunächst einmal eine grundlegende Fähigkeit zu Flexibilität. Diese Kompetenz wird jemand nur dann entwickeln, wenn er auf der Wahrnehmungsebene die Situationen registriert, in denen er Flexibilität leben und von ihr profitieren kann. Die Voraussetzung für diese spezielle »Brille« wiederum ist ein Glaubenssatz wie »Ich muss flexibel sein, um meinen Nutzen zu maximieren«. Dieser Glaubenssatz kann beispielsweise in den gering ausgeprägten Lebensmotiven Ordnung und Ehre angelegt sein.

▸Beispiel

Besitzt ein Mensch ein hoch ausgeprägtes Ordnungsmotiv, strebt er nach Struktur, guter Organisation, Planung sowie Sauberkeit und Hygiene. Bedingt durch dieses Motiv trägt er Glaubenssätze wie »Ich muss alles planen, um erfolgreich zu sein« in sich. Diese Glaubenssätze wiederum beeinflussen seine Wahrnehmung: Er wird beispielsweise im Projektmanagement immer einen sehr guten Blick dafür haben, was nach Plan läuft oder was gerade nicht. Durch die Wichtigkeit, die er Struktur beimisst, wird er auf der Ebene der Fähigkeiten auch die entsprechenden Skills entwickeln, die es ihm ermöglichen, seinen Wunsch nach Organisation im Alltag zu leben, wie z. B. Projekt- und Zeitmanagement-Kompetenz oder Excel-Kenntnisse. Entsprechend lassen sich auf der Verhaltensebene Handlungen wie »ausführliche Excel-Dokumente anlegen« oder »einen Kalender führen« beobachten.

Motivation und Wille

Das Zwiebelmodell der Persönlichkeit verdeutlicht, dass wir Ziele auf der Fähigkeiten- und Verhaltensebene am leichtesten erreichen können, wenn sie mit unseren Lebensmotiven vereinbar sind. Diesen Zusammenhang zwischen Motivation und Zielen beschreibt auch Professor Hugo Kehr in seinem Schnittmengenmodell von Motivation und Wille (vgl. Kehr 2009, 17 f.). Er unterscheidet zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. Implizite Motive sind eher dem emotionalen und unbewussten Bereich zuzuordnen (»Bauch«). Ein implizites Motiv kann beispielsweise ein starkes inneres Bedürfnis danach sein, mit anderen zusammen zu sein. Auf der anderen Seite stehen explizite Ziele, die eher dem rationalen Bereich zuzuordnen sind (»Kopf«). Dieser Bereich umfasst alle Ziele und Absichten, die wir uns bewusst setzen oder die unser Umfeld an uns stellt, wie beispielsweise »befördert werden« oder »ein Projektteam zusammenstellen«.

Abb. 5: Das Schnittmengenmodell von Motivation und Wille nach Kehr (2009)

In der Schnittmenge aus impliziten Motiven und expliziten Zielen sind wir intrinsisch motiviert – wir erledigen also eine Aufgabe, weil sie uns Spaß macht und wir mit ihr ein verfolgtes Ziel erreichen können. Bewegt man sich innerhalb dieser Schnittmenge, benötigt man keine besondere Willenskraft, um die Aufgabe zu erledigen, und fällt eventuell sogar in einen »Flow«.

Je stärker unsere impliziten Motive und expliziten Ziele voneinander abweichen, umso mehr Kraft kostet uns ein Verhalten. Nach einer Studie von Nicola Baumann, Rainer Kaschel und Julius Kuhl können bedürfnisferne Ziele sogar zu psychosomatischen Beschwerden wie Kopf-, Bauch- oder Rückenschmerzen, Schlafproblemen, Angst und / oder Hilflosigkeit beitragen.2 Das Reiss Profile bietet also eine Möglichkeit, frühzeitig ein Bewusstsein für die eigenen Bedürfnisse zu entwickeln und sich selbst zu Flow- statt Stresserlebnissen zu führen.

Fazit: Training, Coaching und Beratung mit dem Reiss Profile

Klassische Trainings-, Coachings- und Beratungsansätze setzen meist kurzsichtig auf der Ebene der Kompetenzen oder des Verhaltens an. Diese Maßnahmen können zwar vorläufig durchaus das gewünschte Ergebnis bewirken. Eine stabile Verhaltensänderung setzt aber voraus, dass die individuellen Motive und Einstellungen des Menschen berücksichtigt werden, da diese gemäß des Zwiebelmodells der menschlichen Persönlichkeit letztlich unser Verhalten bestimmen. Das Reiss Profile ermöglicht den Durchblick bis zum eigentlichen Kern der Persönlichkeit eines Menschen. Ein motivorientierter Trainings-, Coachings- und Beratungsansatz setzt daher an dem an, was bestehen bleibt: unseren individuellen Werten und Bedürfnissen, die sich auf alle anderen Ebenen unserer Persönlichkeit auswirken.

In der Arbeit mit dem Reiss Profile wird mit den individuellen Ausprägungen der 16 Lebensmotive zunächst ein Bewusstsein für die Motivstruktur eines Menschen geschaffen. Darauf aufbauend können in einem zweiten Schritt Glaubenssätze aufgedeckt und z. B. mit den aus der Schematherapie nach Young abgeleiteten Methoden hinterfragt und bearbeitet werden. Auf der Ebene der Wahrnehmung können Self-hugging-Tendenzen besprochen und in positivem Sinne genutzt werden. Denn Andersartigkeit ist keine Bedrohung, sondern eine Bereicherung – vorausgesetzt, Unterschiedlichkeit wird nicht nur respektiert, sondern auch wertgeschätzt und ins eigene Leben integriert. Die notwendigen Fähigkeiten dafür werden auf der nächsten Ebene bearbeitet. Je nach Motivstruktur können Lernfelder abgesteckt und individuell-passgenaue Methoden und Maßnahmen für eine gesteigerte Leistung und mehr Zufriedenheit abgeleitet werden. Und diese können letztlich auf der Verhaltensebene auch von anderen beobachtet werden.

In den folgenden Beiträgen geben Ihnen zahlreiche Experten einen detaillierten Einblick in die verschiedenen Anwendungsgebiete des Reiss Profiles in Training, Coaching und Beratung. Denn wenn wir uns schon nicht aussuchen können, was wir wollen, so können wir uns über das Reiss Profile in den verschiedensten Kontexten zumindest bewusst machen, was wir brauchen. Und darauf aufbauend ist es nur noch ein weiterer kleiner Schritt, unser Tun noch besser auf unser Wollen abzustimmen.

Markus Brand

ist Diplom-Psychologe, Trainer, Coach, Speaker und Autor. Seit 2002 ist er Gründer und Geschäftsführer der b2 consulting GmbH. 2006 gründete er gemeinsam mit Frauke Ion die Institut für Lebensmotive GmbH, die er seitdem leitet. Er ist einer der erfahrensten Reiss Profile Master weltweit und Mitinhaber der Lizenz für das Reiss Motivation Profile in Großbritannien. Markus Brand ist Erfinder des MasterClubs für Reiss Profile Master und von der Reiss Profile Europe B. V. als Instructor qualifiziert, auch andere für die Nutzung des Tools auszubilden.

E-Mail: info@institut-fuer-lebensmotive.de Web: www.institut-fuer-lebensmotive.de

Frauke Ion

ist seit 1988 als Consultant, Trainerin und Business-Coach tätig und blickt auf langjährige Führungserfahrung zurück. Seit 2005 leitet sie ihr eigenes Beratungs- und Trainingsunternehmen ion international, seit 2006 ist sie Gründerin und Mitinhaberin der Institut für Lebensmotive GmbH sowie Lizenznehmerin für das Reiss Motivation Profile in Großbritannien. Sie ist ausgebildete Trainerin und Business-Coach und u. a. für die Programme von FranklinCovey, Insights Discovery und das Reiss Profile zertifiziert.

E-Mail: info@institut-fuer-lebensmotive.de Web: www.institut-fuer-lebensmotive.de

1 Sie können das entsprechende Arbeitsblatt auch auf unserer Website herunterladen: http://www.institut-fuer-lebensmotive.de/item/die-16-lebensmotive.html

2 Vgl. den Artikel Selbst, bitte melden! aus der Zeitschrift Psychologie Heute, Januar 2004.

TEIL 2

∎ RALF TEICHGRÄBER
Teamentwicklung mit dem Reiss Profile

Der nachfolgende Beitrag bietet praxis- und umsetzungsrelevante Hinweise für die Konzeption, Gestaltung und Durchführung von Teamentwicklungsprozessen. Nach der Einführung geht es um die Frage, zu welchen Anlässen sich das Reiss Profile als Basis für eine Teamentwicklung eignet (Kapitel 2). Anschließend werden begleitende Methoden zum Einsatz des Reiss Profiles in Teamentwicklungsworkshops vorgestellt und den jeweiligen Workshop-Zielen zugeordnet (Kapitel 3). Welche Konsequenzen die Ergebnisse des Teamprofils für die Workshop-Gestaltung und -Moderation haben (welche Inhalte, welche Lernformen, welches generelle Setting), wird in Kapitel 4 anhand eines konkreten Beispiels erörtert.

1. Einführung

Die Idee dahinter

Das Reiss Profile bietet die Möglichkeit, die individuelle Bedürfnisstruktur von Teammitgliedern abzugleichen und daraus Optimierungen im Team abzuleiten. Dies betrifft die generelle Zusammenarbeit in Teams, aber auch spezielle Anlässe wie »Neue Teammitglieder«, »Veränderung der Aufgabenstellungen in Teams«, »Konflikte« etc. Durch den Austausch über individuelle Bedürfnisse wächst das Verständnis für ungewöhnlich scheinende Absichten, Kommunikationsimpulse und Verhaltensweisen des Einzelnen. Zusätzlich ermöglicht das Reiss Profile dem Trainer1, den Workshop motivorientiert auf die Bedürfnisse der Teilnehmer auszurichten und damit gleichzeitig das Verstehen der Motive in der Praxis sichtbar zu machen.

Ich habe mich ausdrücklich dafür entschieden, bei der geläufigen Begrifflichkeit der »Teamentwicklung« zu bleiben, auch wenn heute im Zuge der zunehmenden Verallgemeinerung und der Übertragung von trendigen Begriffen aus dem Bereich der Personalentwicklung z. B. das Wort »Teamcoaching« (Alf-Jähnig et al. 2010) ähnlich verwendet wird.

Ein persönliches Wort vorweg: Auch ich als Autor bin von Motiven geprägt . In meinem Beitrag kommen besonders mein hohes Ordnungsmotiv und meine ausgeprägte Ziel- und Zweckorientierung (Business-Version) zum Tragen. Auch mein eher praktisch (also niedrig) ausgerichtetes Neugiermotiv hat beim Schreiben eine Rolle gespielt mit der Idee, Ihnen viele praxisrelevante, aber nicht allzu theoretische Informationen über den Einsatz des Reiss Profiles in Teamentwicklungen zu geben.

Teamentwicklung gestern und heute

Ein neues Team zusammenstellen? Die Strategien und Ziele für Ihr Team entscheidend verändern? Ein virtuelles Team zu echter Teamarbeit bringen? Klar, eine Teamentwicklungsmaßnahme muss her. Doch wie gestalten? Indoor und / oder Outdoor? Mit Diagnose-Tools? Mit Vorbesprechungen? Mit Erwartungsabfragen? Oder …?

Die Zeit, in der die Qualität der Teamentwicklung an der Höhe der abendlichen Getränkerechnung abzulesen war, ist endgültig vorbei. Denn das Reiss Profile zeigt: Nicht jedes Teammitglied ist gleich interessiert an Geselligkeit und Kommunikation (Motiv Beziehungen), an Grenzerfahrungen im Outdoor-Bereich (Motiv Emotionale Ruhe), und auch nicht am 5-Gang-Gourmetmenü mit Weinbegleitung (Motiv Essen).

Die Möglichkeit, über das Reiss Profile sowohl individuelle Motivationstrends zu erkennen als auch gemeinschaftliche Interessen auszumachen, hat die Konzeptionswelt der Teamentwicklungsworkshops verändert. Während mit den klassischen Diagnose-Tools (z. B. Belbins Teamrollen, MBTI) individuelle Profile erstellt werden können und ein Verständnis für Gemeinsamkeiten und Unterschiede erreicht werden kann, bietet das Reiss Profile weit mehr Möglichkeiten. Vom Erkenntnisgewinn bezüglich der eigenen Motivationslage der Teammitglieder mal ganz abgesehen:

∎ Einerseits lassen sich ein Teamprofil erstellen und Schwerpunkte individueller Bedürfnisse im Team erarbeiten. Konflikte werden minimiert, Leistung und Ergebnis mithilfe motivationsspezifischer Funktions- und Aufgabenverteilung maximiert.

∎ Andererseits kann auch die Workshop-Konzeption motivbasiert auf ganz andere Füße gestellt werden. Das bietet mir als Trainer, Berater und Workshop-Designer neue Möglichkeiten der Treffsicherheit in der Workshop-Gestaltung. Und es zeigt Auftraggebern und Kunden, wie sowohl in der Workshop-Durchführung als auch in der Gestaltung der Arbeitsumgebung leistungs- und teamfördernde Akzente zu setzen sind.

2. Fragestellungen zur Teamentwicklung mit dem Reiss Profile

Teamentwicklungen mithilfe von Diagnose-Tools

Auf dem Markt steht heute eine ganze Reihe von Diagnose-Tools zur Verfügung, die den Anwender in der Vorbereitung von Teamentwicklungen unterstützen. Zu erwähnen sind zunächst Unternehmensberatungen, die häufig mit eigenen, teilweise abgewandelten Diagnose-Tools arbeiten. Die Gütekriterien (Reliabilität und Validität) dieser Messverfahren lassen oft zu wünschen übrig. Die Tests selbst sind zudem meist wenig verbreitet und erfordern für Anwender spezifisches Einarbeiten. Sucht man nach verbreiteteren und wissenschaftlich erforschten Diagnose-Tools, so lassen sich drei Arten von Tools unterscheiden:

∎ Tools, die sich der Situation im Team widmen. Anhand verschiedener Faktoren wird ein Überblick über den augenblicklichen Entwicklungsstand des Teams gegeben; zudem werden die Stärken und Schwächen des Teams beleuchtet sowie Einflussfaktoren auf das Teamklima untersucht. Dazu zählen z. B. der »Fragebogen zur Arbeit im Team« (F-A-T, Kauffeld 2004) oder das »Teamklima-Inventar« (TKI, Brodbeck et al. 2000).

∎ Eine zweite Gruppe von Verfahren befasst sich mit den augenblicklichen Rollen im Team sowie der Verhaltensausrichtung der einzelnen Teammitglieder. Das bekannteste dieser Verfahren, wenn auch mit durchaus unterschiedlichen Ergebnissen zu den Gütekriterien, ist das der Belbin Teamrollen (Belbin 2003). Diese bieten den Vorteil, teamspezifisch zu untersuchen, welche Rollen im Team zur Zielerreichung vorhanden sind, welche fehlen oder ausgebaut werden sollten. Auch das Team Management Profil (TMP) nach Wagner / Tscheuschner (2008) konzentriert sich auf die Teamrollen bzw. persönlichen Arbeitsstile (z. B. Entdecker, Berater, Controller …).

∎ Die dritte Gruppe von Verfahren konzentriert sich auf die Persönlichkeitsstruktur der Teammitglieder. Hierbei kommen Verfahren wie der Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI), DISC, Big-Five-Varianten für den beruflichen Kontext (z. B. der Reflector Big Five Personality, Howard / Howard 2008) zum Einsatz. Einen guten Überblick über diese Verfahren bietet Simon (2007). Ursprünglich für den Einzelnen konzipiert, lassen sich diese Persönlichkeitsfragebögen auch für Teams verwenden. Hier werden die Ergebnisse zunächst individuell erhoben und ausgewertet und dann für das gesamte Team sichtbar gemacht. Durch die Reflexion der Unterschiedlichkeit der Profile und Persönlichkeitsstrukturen kann ein erhöhtes Verständnis für unterschiedliche Vorgehensweisen und Verhaltensweisen der Teammitglieder erreicht werden.

Das Reiss Profile als Diagnose- und Entwicklungs-Tool für einen Teamentwicklungsprozess heranzuziehen, scheint im ersten Augenblick »nur« einer Verwendung der Diagnose-Tools aus Gruppe 3 gleichzukommen. Und bietet doch neben seinen fundierten statistisch-psycho-metrischen Daten eine Reihe von zusätzlichen Vorteilen, die das Reiss Profile für viele Fragestellungen der Teamentwicklung besonders geeignet macht.

Nutzen des Einsatzes des Reiss Profiles in einem Teamentwicklungsprozess

Das Reiss Profile untersucht die individuelle Motivstruktur von Individuen. Es gibt damit Antworten auf die Frage, was Menschen letztlich glücklich und zufrieden macht im Leben. Der Einsatz des Reiss Profiles als Tool in einem Teamentwicklungsprozess bietet eine Reihe von Vorteilen.

Im Vorfeld des Workshops:

∎ Jedes Teammitglied hat die Möglichkeit, über seine individuelle Motivstruktur nachzudenken. Das Ausfüllen des Fragebogens und das spätere Feedbackgespräch zum Reiss Profile zeigen individuelle Vorlieben auf und ermöglichen Rückschlüsse auf die Zufriedenheit und Energiebalance in der derzeitigen beruflichen Aufgabe. Gleichzeitig wird hiermit die Basis für das Verstehen der Motive und der Unterschiedlichkeit von Menschen in ihrer Motivstruktur geschaffen.

∎ Ein weiterer wesentlicher Vorteil bietet sich dem Workshop-Leiter / Berater. Als ausgebildeter Reiss Profile Master kann er das Teamergebnis für die Workshop-Planung bestens verwenden. Auf der Basis des Gesamt-Teamprofils lässt sich die inhaltliche und methodische Konzeption des Workshops exakt an den Bedürfnissen der Teilnehmer entlang planen. Eine hohe Durchschnittsausprägung beim Motiv Beziehungen z. B. legt eine Veranstaltung mit einer Übernachtung nahe, in der Platz für persönliche Gespräche und Begegnungen ist. Ein niedriger Durchschnitt beim Motiv Emotionale Ruhe lässt vermuten, dass sich die Teilnehmer gerne Herausforderungen stellen und auch einige Überraschungen und eventuell Outdoor-Elemente dabei sein dürfen (Ich komme später darauf zurück, siehe Kapitel 4).

Im Workshop selbst bzw. bei der weiteren Zusammenarbeit des Teams im Alltag:

∎ Die individuellen Auswertungen ermöglichen eine entsprechende Teamauswertung sowie eine individuelle Abweichungsanalyse. Dabei werden die Motivprofile der Teilnehmer zusammengefasst und der Durchschnittswert der einzelnen Motive dem individu-ellen Reiss Profile jedes Teilnehmers gegenübergestellt. Auf diese Weise kann er schnell erfassen, in welchen Dimensionen er sich in Übereinstimmung mit dem Teamdurchschnitt befindet und in welchen Dimensionen er sich davon unterscheidet.

∎ Die Führungskraft des Teams (im Folgenden »Teamleiter« genannt) kann bei der Neuvergabe von Aufgaben und / oder Projekten die Motiv-Schwerpunkte der Teammitglieder berücksichtigen.

∎ Auch das Team selbst kann für die eigenverantwortliche Übernahme und Strukturierung von (Teil-)Aufgaben gemeinsam entscheiden, welche Grundmotive für diese Aufgaben besonders nützlich wären, und entsprechende interne Verantwortlichkeiten festlegen.

∎ Nicht zuletzt kann das Reiss Profile »klassisch« dazu dienen, Verständnis für die Unterschiedlichkeit der Persönlichkeiten im Team zu schaffen. So steigt die Toleranz, die Teammitglieder fühlen sich generell mehr gesehen und bestätigt.

Anlässe für Teamentwicklungsprozesse mit dem Reiss Profile

Wann sollte das Reiss Profile in Teamentwicklungsprozessen zum Einsatz kommen? Generell eignen sich alle Anlässe und Fragestellungen, die Auslöser von Teamentwicklungen sind. Abgesehen von mangelndem gegenseitigen Vertrauen gibt es keine Kontra-Indikationen für Teamentwicklungen mit dem Reiss Profile. In diesem speziellen Fall kann es eine besondere Herausforderung sein, zu erreichen, dass die Teammitglieder ihre Reiss Profile-Ergebnisse offenlegen. Häufig ist das eine Frage des Prozesses und kann erst im Laufe des Workshops entschieden bzw. geändert werden.

Es gibt jedoch einige Fragestellungen und typische Anlässe, die sich für den Einsatz des Reiss Profiles in Teamentwicklungsprozessen besonders eignen – das sind meiner Erfahrung nach:

∎ Veränderungen in der Zusammensetzung des Teams (z. B. Teammitglieder verlassen das Team oder neue kommen hinzu; neuer Vorgesetzter; Veränderung in den Teamzielen; Bildung von neuen [Projekt-]Teams)

∎ Konfliktsituationen (z. B. innerhalb des Teams, zwischen Vorgesetztem und Team bzw. einzelnen Teammitgliedern) Zielklärungen und Strategie-Klausuren (z. B. jährliche Teamentwicklungen)

∎Zielklärungen und Strategie-Klausuren (z. B. jährliche Team-entwicklungen)

∎ Berücksichtigung von speziellen Teamsituationen (z. B. in virtuellen Situationen, das heißt über mehrere Standorte verteilte Teams)

3. Methoden zum Einsatz des Reiss Profiles in Teamentwicklungsprozessen

Generelle Vorgehensweise beim Einsatz des Reiss Profiles im Teamentwicklungsprozess

Der Einsatz des Reiss Profiles im Rahmen eines Teamentwicklungsprozesses braucht bestimmte Voraussetzungen und Abläufe, die den Fokus auf den (inhaltlichen und zeitlichen) Prozess der Gesamtmaßnahme legen. In der Regel stellt sich der Ablauf aus Beratersicht folgendermaßen dar:

Anlass: Veränderungen in der Zusammensetzung des Teams und besseres Kennenlernen der Teammitglieder

Hierbei handelt es sich um einen der häufigsten Anlässe für den sinnvollen Einsatz des Reiss Profiles. Generell erhalte ich in diesem Zusammenhang Anfragen, die ein vertieftes Kennenlernen der Teammitglieder zum Ziel haben. Viele Führungskräfte wissen nicht, was sie – neben dem abendlichen Zusammensein der Teilnehmer – tun können, um das gegenseitige Kennen und Verstehen zu fördern. Im Alltag ist dafür nicht genügend Raum vorgesehen; es werden höchstens Kegel- oder Grillabende und eventorientierte Veranstaltungen (Floß bauen, Kart fahren, Klettern …) geplant. Diese habe zumeist reinen Spaß-Charakter, womit die Auseinandersetzung mit den Persönlichkeiten der anderen Teammitglieder dem Zufall überlassen bleibt.

Hier setzt nun der systematische Teamentwicklungsprozess an, wie er zuvor skizziert wurde. Im Folgenden werde ich mögliche Methoden-Elemente aus der Phase 3 (Durchführung der Teamentwicklung) genauer beschreiben, um einen Überblick darüber zu geben, welche Vorgehensweisen sinnvoll sind. Dabei gehe ich von einer Teamgröße von 8 bis 15 Mitgliedern aus. Der Einsatz der nachfolgend aufgeführten Methoden setzt voraus, dass jeder Teilnehmer sein Reiss Profile kennt. (In der Tabelle ist das Wort »Teilnehmer« durch TN abgekürzt.)

Anlass: Konfliktsituationen

Typische Konfliktsituationen lassen sich häufig auf unterschiedliche Grundbedürfnisse von Menschen zurückführen. Steven Reiss hat dieses Konzept Self-hugging (Reiss 2008) genannt, was sich am einfachsten mit Selbstbezogenheit übersetzen lässt (Brand / Ion 2008, 67 ff.). Self-hugging beschreibt die Tendenz von Menschen,

∎ die eigenen Motive für die besten und vernünftigsten zu halten;

∎ anzunehmen, dass diese auch für alle anderen gelten;

∎ den Versuch zu unternehmen, die anderen von den eigenen Werten zu überzeugen.

Es besteht die Gefahr, aus dieser Selbstbezogenheit heraus nicht verstehen zu können (zu wollen), dass andere wirklich anders sind. Das führt dazu, die gegenläufigen Grundwerte und somit die entsprechenden Personen abzuwerten.

Damit sind z. B. Konflikte zwischen hoch introvertierten (niedriges Beziehungsmotiv) und sehr geselligen (hohes Beziehungsmotiv) Teammitgliedern vorprogrammiert. Die Geselligen können oft nicht verstehen, dass andere kein Interesse am abendlichen Bierchen oder gemeinsamen Mittagessen haben. Haben sich erst solche Konflikte zwischen Teammitgliedern entwickelt und manifestiert, sind sie im Rahmen von Teamentwicklungen nur schwer zu thematisieren und zu lösen. Im Folgenden einige Methoden-Elemente, die zur Konfliktklärung eingesetzt werden können:

Anlass: Regelmäßige Strategie-Klausuren mit Fokus auf Aufgaben und Zusammenarbeit innerhalb der Abteilung

Eine Reihe von Abteilungen / Bereichen meiner Kunden führt regelmäßige, das heißt vom Anlass unabhängige Teamworkshops durch, zumeist im Abstand von einem Jahr. Diese enthalten sowohl wiederkehrende Elemente (z. B. Strategie und Zielplanung für das kommende Jahr / Reflexion der Zusammenarbeit im ablaufenden Jahr) als auch situative Elemente (z. B. Einführung oder Verabschiedung von Team-mitgliedern). Hier haben wir insofern eine besondere Situation, als das Reiss Profile nicht neu eingeführt wird, sondern ab dem 2. Jahr als bekanntes Tool vorhanden ist. So können sich die Teilnehmer auf Bekanntes beziehen. Gleichzeitig wird die Kenntnis der Motive über die Zeit hinweg vertieft und kann auf andere Bereiche der Zusammenarbeit (z. B. mit anderen Teams) transferiert werden. Die folgende Übung bezieht sich auf die Einführung neuer Aufgaben im Rahmen von Strategie- bzw. Zielveränderungen für das Team:

Anlass: Teamentwicklung in einem virtuellen Team

Grundsätzlich lassen sich in Teamentwicklungen mit virtuellen Teams (Teams, die über mehrere Standorte verteilt sind) eine Reihe von Übungen einsetzen, wie sie im Abschnitt Veränderungen in der Zusammensetzung des Teams beschrieben sind. Geht es doch vor allem darum, den Menschen kennen und verstehen zu lernen und eine Basis dafür zu schaffen, dass die Leistungspotenziale der Einzelnen abgerufen und ohne länger dauernde Macht- und Positionierungskämpfe eingebracht werden können. Doch auch in Phasen der Konfliktklärung ist der Einsatz des Reiss Profiles im Rahmen einer Teamentwicklung besonders sinnvoll.

Stabenow und Stabenow (2010) beschreiben in ihrem Entwicklungsphasen-Modell für virtuelle Zusammenarbeit die Bedeutung eines solchen Workshops und weisen auch darauf hin, dass hier weder Kosten- noch Aufwandsüberlegungen im Wege stehen dürfen, ein solches Treffen zu verhindern. Sie fokussieren auf die Bedeutung eines Face-to-face-Teamtreffens im weiteren Verlauf der Entwicklung, genauer gesagt im dritten von vier definierten Entwicklungsschritten, der sogenannten Klärungsphase.

Virtuelle Teams leiden häufig unter Missverständnissen in der Kommunikation (vgl. Kostner 2002). Klare Regeln zum Umgang mit Kontakten, Mails, Aufgaben und vereinbarten Maßnahmen fehlen häufig. Deshalb ist besondere Aufmerksamkeit auf die Motive zu legen, die verbunden sind mit …

∎ … dem Aufstellen und Einhalten von Vereinbarungen (Motive Ordnung, Unabhängigkeit, Ehre),

∎ … der Art und Weise der Kommunikation (Motive Beziehungen, Ordnung) und Konfliktklärung (Motiv Rache / Kampf),

∎ … und mit Eigeninitiative, Entscheidungsfreude und Durchsetzungsvermögen (Motiv Macht, Rache / Kampf, Emotionale Ruhe).

Je nach eigener Analyse des Workshop-Leiters können aus den oben genannten sieben Motiven die wesentlichen drei bis fünf ausgewählt werden, die für das Team besonders wichtig und erfolgskritisch erscheinen. Diese können dann in folgender Übung bearbeitet werden, entweder nur für das Thema »Umgang mit Regeln und Vereinbarungen« und / oder für das Thema »Umgang mit Kommunikation«, und / oder für das Thema »Umgang mit Aufgabenverteilungen und Entscheidungen«.

Natürlich können hier auch andere Übungen gemacht werden, insbesondere die Teamübungen 1 bis 5.

Allgemeine Hinweise zum offenen Umgang mit individuellen Reiss-Profile-Ergebnissen in Teamentwicklungen

Einen wesentlichen Einfluss auf den Verlauf der Teamentwicklung hat die Frage, ob die individuellen Ergebnisse der Teilnehmer im Team-workshop gezeigt werden dürfen. Interessanterweise habe ich hier die Erfahrung gemacht, dass eher Teams mit Mitarbeitern aus dem Bereich der Personalentwicklung kritisch mit der internen Veröffentlichung im Team umgehen.

Meine Erfahrungen zeigen: Je später eine Frage gestellt wird, desto leichter ist sie zu lösen. Wird das Thema bereits im Kick-off-Meeting vor dem eigentlichen Workshop thematisiert, ist der Teambildungsprozess oft noch nicht so weit fortgeschritten, dass alle Teilnehmer der Veröffentlichung zustimmen. Im Übrigen ist es häufig eine Frage des »Wie«: Das Aufhängen der individuellen Reiss Profiles im Workshop an einer Pinnwand ist weniger kritisch als die Integration der Profiles in das Workshopprotokoll. Häufig lässt sich anhand der – offen geführten – Diskussion über Sinn und Unsinn der Veröffentlichung eine Veränderung des Umgangs damit erreichen. Generell habe ich die Erfahrung gemacht, dass letztlich in maximal fünf Prozent der Workshops eine Sichtbarmachung der Reiss Profiles unterbleibt bzw. den Teilnehmern eigenverantwortlich überlassen bleibt.

Zur Unterstützung dieses Denk- und Einstellungsprozesses bietet es sich an, eine Übung zur impliziten Motivbewertung durchzuführen, auf deren Basis die Diskussion um die Sichtbarmachung der einzelnen Reiss Profiles der Teammitglieder neue Impulse bekommen kann:

Eine weitere Möglichkeit besteht darin, sich auf eine Gruppe von für das Team besonders relevanten Motiven zu einigen, deren Ergebnisse veröffentlicht werden. Damit können – je nach Team- und Unternehmenskultur – bestimmte heikle Motive ausgelassen werden (z. B. Essen, Schönheit, Körperliche Aktivität, Idealismus, Familie). Manchmal fallen einem solchen Ausschlussprozess allerdings auch nützliche, businessorientierte Motive (z. B. Status) zum Opfer. Welche Motive letztlich veröffentlicht werden, steht meines Erachtens nicht im Vordergrund. Wichtiger als die Businessrelevanz der ausgewählten Motive ist, dass damit offener über einige wesentliche Bedürfnisse gesprochen werden kann, die die Zusammenarbeit entscheidend beeinflussen (das mag auf meine hohe Ziel- / Zweckorientierung zurückzuführen sein).

4. Gestaltung des Workshop-Designs auf der Basis des Reiss-Profile-Teamergebnisses: Case Study

Ein besonderes Bonbon bietet der Einsatz des Reiss Profiles in einer Teamentwicklung für den Berater / Trainer auch in der Vorbereitung des Workshops. In diesem Abschnitt wird beispielhaft beschrieben, welche Schlussfolgerungen der Berater aus dem Teamprofil ziehen kann und wie sich das auf die Gestaltung des Workshops auswirkt. Der konkrete Ablauf des Workshops wird anhand eines realen Beispiels der Geschäftsleitung eines mittelständischen Unternehmens vorgestellt und erläutert.

Schlussfolgerungen aus dem Reiss-Profile-Teamergebnis

Als Beispiel soll im Folgenden das Teamprofil der erweiterten Geschäftsführung (1. Ebene plus Prokuristen) eines mittelständischen Unternehmens (mit dem Schwerpunkt Vertrieb) dienen. Ausgangspunkt für den Auftrag war der Wunsch des CEO, eine stringentere und effizientere Diskussionskultur in diesem Gremium zu erreichen. Vereinbarte Maßnahmen und Projekte sollten termingerecht umgesetzt werden. Die Mitglieder der Geschäftsführung (im Folgenden kurz: GF) sollten abgestimmter und weniger eigeninitiativ vorgehen sowie ein stärkeres Kostenbewusstsein entwickeln. Der CEO war besorgt über einige heftigere Auseinandersetzungen und Konflikte in den letzten Monaten. Der Ablauf des Teamentwicklungsprozesses orientierte sich im Wesentlichen an dem im Abschnitt Generelle Vorgehensweise beim Einsatz des Reiss Profiles (siehe Tabelle) skizzierten Vorgehen. Zum Einsatz kam die Business-Variante des Reiss Profiles (siehe Tabelle).

Der Blick auf das Neugiermotiv der TN sowie auf das durchschnittlich niedrige Anerkennungsmotiv (mit niedriger Standardabweichung 0,59) legte nahe, dass in den meisten Fällen mit einer kurzen Feedbackzeit zu rechnen war. Tatsächlich verliefen die Feedbackgespräche in der Regel kurz und schmerzlos, lediglich der CEO zeigte sich tiefer interessiert. Er hatte im Vorfeld auch entschieden, das Reiss Profile für die Teamentwicklung zu verwenden. Betrachten wir nun das Teamprofil genauer.

Teamprofil der erweiterten Geschäftsleitung eines mittelständischen Unternehmens

∎ Das Profil des CEO unterscheidet sich in einigen Motiven deutlich von denjenigen der übrigen Mitgliedern der GF (Teamorientierung, Neugier, Ordnung, Rache / Kampf, Status, Emotionale Ruhe). Das lässt seinen Wunsch nach mehr Struktur in Besprechungen, weniger Einzelkämpfertum und nach dem Einhalten von Vereinbarungen verstehen. Und seine Sorge, das Team könne in Zukunft noch mehr in Konflikte abrutschen.

∎ Es gibt im Team eine hohe Ausprägung für Macht (+1,16; mit der niedrigsten Standardabweichung S = 0,41) sowie Ziel- / Zweckorientierung (+0,85, allerdings bei mittlerer Standardabweichung S = 0,64). Das macht Alleingänge im Vorgehen trotz eines gemeinsamen Beschlusses, langwierige Diskussionen mit Absteckung des Terrains und individuell sinnvolle Uminterpretationen von Beschlüssen verständlich. Das ebenfalls hoch ausgeprägte Motiv Rache / Kampf (+1,01) weist auf die Konfliktfreudigkeit der Teilnehmer hin (allerdings bei mittlerer Standardabweichung S = 0,70, u. a. wegen des niedrigen Wertes des CEO).

∎ Generell gibt es ein hohes Interesse an Kontakt und Gesprächen untereinander (Beziehungsmotiv relativ hoch und gleichmäßig ausgeprägt, +0,70; S niedrig mit 0,59).

∎ Feedback als Mittel zur Veränderung der Gesprächskultur oder zur stringenteren Einhaltung von Regeln scheint bei dem durchschnittlich eher niedrig ausgeprägten Anerkennungsmotiv des Teams (- 0,71; S = 0,59) wenig effektiv.

∎ Nicht zuletzt scheut der CEO vermutlich die Auseinandersetzung mit den übrigen Mitgliedern der GF (Rache / Kampf CEO - 0,35; Emotionale Ruhe CEO +0,63).

Das bedeutete für die methodische Gestaltung des angedachten Workshops, die Unterschiede zwischen dem Teamprofil und dem CEO-Profil herauszuarbeiten. Da ich im Kick-off-Meeting das O.K. aller TN für die spätere Offenlegung der Reiss Profiles bekommen hatte, entschied ich mich hier, den CEO im Vorfeld des Workshops mit dem Durchschnitts-Teamprofil zu konfrontieren. Dazu wurde eine entsprechende Abweichungsanalyse zwischen seinem und dem Teamprofil verwendet. Aufgrund der Erkenntnisse aus dem Teamprofil kam es in Absprache mit dem CEO zu folgenden inhaltlichen, methodischen und strukturellen Rahmensetzungen:

∎ Die TN sollten Gelegenheit haben, ihre persönliche Sichtweise zu bestimmten Themen deutlich zu positionieren. So wurden nach dem Kick-off und dem Vorliegen des Teamprofils ihre Präferenzen zu wesentlichen Rahmenbedingungen des Teamworkshops abgefragt und berücksichtigt (Macht mit hoher Ausprägung: + 1,16). Möglichkeiten zur Positionierung sollten auch im Workshop selbst gegeben sein.

∎ Trotz der kleinen TN-Zahl sollten genügend Möglichkeiten zu Einzelarbeit oder Zweierdiskussionen vorhanden sein (Teamorientierung mit - 0,26 eher durchschnittlich ausprägt, wenn man den CEO weglässt, sogar: - 0,44).

∎ Das Seminar sollte flexibel gestaltet sein und vor allem praktische Ergebnisse für die Zusammenarbeit bringen (Ziel- / Zweckorientierung hoch: 0,85); Informationen durch den Trainer sollten eher ziel- und nutzengerichtet sein und nicht zu sehr in die Tiefe gehen (Neugier durchschnittlich: 0,00; allerdings S = 0,68).

∎ Es sollte genügend Raum für Gespräche bleiben (Beziehungen mit Tendenz zu hoher Ausprägung: +0,70). Daher wurde der eintägige Workshop mit Anreise am Vorabend und geselligem Beisammensein kombiniert. Das Essen war dabei eher Begleitmusik (Essen: - 0,27; S = 0,56), allerdings stellte das Sterne-Restaurant einen entsprechend geschätzten Rahmen dar (Status: +0,73; S mit 0,43 sehr niedrig). Auch das Seminarhotel als solches (bekannt, hoher Standard, einzigartig = statusorientiert, keine Notwendigkeit des Sammeln / Sparens: - 1,08; bei S = 0,49) wurde nach dem Teamprofil ausgewählt.

∎ Das Seminar sollte am späten Samstagnachmittag enden. Dann waren auch die Ehefrauen der Teammitglieder auf freiwilliger Basis eingeladen (Familie: +0,49; allerdings mit S = 0,69).

∎ Im Seminar selbst wurden keine körperlich herausfordernden Outdoor-Übungen eingeplant, obwohl das in den Erwartungen einzelner Mitglieder der GF gewünscht worden war (Körperliche Aktivität hatte sehr unterschiedliche und extreme Ausprägungen – hier beträgt die Standardabweichung 1,18).

Der Workshop-Fahrplan

Nach den Vorgesprächen mit dem CEO sowie der Erwartungsabfrage per Mail an die anderen Mitglieder der GF wurden folgende Zielsetzungen für den Workshop definiert:

∎ Die Herausforderungen in der Zusammenarbeit der GF-Mitglieder sind angesprochen, verstanden und allen bekannt. Dazu zählen insbesondere mangelnde Effektivität, schlechte Diskussionskultur und das Nichteinhalten von Vereinbarungen.

∎ Die erarbeiteten Lösungen orientieren sich an den Notwendigkeiten und den Reiss Profiles aller GF-Mitglieder.

∎ Die GF stimmt wichtige Themen intern ab, bevor Einzelentscheidungen getroffen werden, und legt entsprechende Kommunikationsstrategien fest. Vereinbarungen werden eingehalten und umgesetzt wie besprochen. Regeln zur Zusammenarbeit in der GF sind erstellt.

∎ Die GF-Mitglieder geben sich gegenseitig Feedback auf der Basis der 16 Lebensmotive aus dem Reiss Profile. Die individuellen Reiss Profiles der GF-Mitglieder sind untereinander bekannt.

Insgesamt zeichnete sich der Workshop durch zunehmendes Verständnis und lockeres Umgehen mit den Lebensmotiven aus. Immer wieder wurden einzelne Beiträge der GF-Mitglieder durch Benennungen des dahinter liegenden Motivs kommentiert. Zielerreichung bzw. Erwartungserfüllung wurden in der abschließenden Feedbackrunde durchgängig als »hoch« bezeichnet. Die erarbeiteten Lösungen wurden drei Monate später in einem Follow-up als tragfähig und erfolgreich eingeschätzt. Als Realisierungsquote (geplante vs. umgesetzte Maßnahmen innerhalb des vorgegebenen Zeitraums) wurde ein Durchschnittswert von 79 Prozent erreicht. Das lag um mehr als 35 Prozent über dem Realisierungsgrad von vereinbarten GF-Maßnahmen vor dem Workshop.

5. Fazit

Das Reiss Profile ist von außerordentlichem Nutzen für den Einsatz in Teamentwicklungsprozessen. Es schafft ein hohes Verständnis dafür, wie und warum Menschen motivorientiert handeln. Durch die Auseinandersetzung mit dem eigenen Motivprofil wird schon im Vorfeld der eigentlichen Teamentwicklung eine hohe Sensibilisierung für motivorientiertes Handeln der Mitarbeiter erreicht. Mit entsprechenden Übungen und Diskussionen steigt die Bereitschaft, nicht nur die eigenen Motivausprägungen als das Nonplusultra anzusehen, sondern sich auf Geschäftspartner und Kollegen entsprechend einzustellen. Mit der Kenntnis des Motivprofils können zudem Aufgaben in Teams zielgerichteter verteilt und erledigt werden. Außerdem bietet die Teamauswertung des Reiss Profiles für den Berater / Trainer die Möglichkeit, den Prozess und insbesondere den Teamentwicklungs-Workshop an den Hauptmotiven auszurichten. Damit sind inhaltliche, methodische und organisatorische Elemente des Workshops besser planbar.

Dr. Ralf Teichgräber

ist selbstständiger Coach, Trainer und Berater. Der Diplom-Psychologe arbeitet seit mehr als 20 Jahren in der Begleitung und Entwicklung von Teams und (deren) Führungskräften. Er ist ausgebildet u. a. in Systemischer Beratung, Konfliktmediation, Gruppendynamik, Großgruppenmethoden und Wingwave-Coaching. Neben seiner Arbeit als Reiss Profile Master ist er zertifiziert in GPOP (MBTI), Big Five Personality, Belbin Team Roles. Er arbeitet zweisprachig in Deutsch und Englisch, indoor & outdoor.

E-Mail: info@teichgraeber.de Web: www.teichgraeber.de

1 Der Einfachheit und besseren Lesbarkeit wegen wird in diesem Beitrag die männliche Form verwendet, wenngleich Männer und Frauen gleichermaßen gemeint sind.

∎ LOTHAR SEIWERT / SONJA WITTIG
Mehr Zeit fürs Glück: Raus aus dem Stress und rein in den Flow mit den 16 Lebensmotiven

Lebenszeit ist das kostbarste Gut, das wir besitzen. Doch anstatt sie für unser Glück zu nutzen, fühlen wir uns nur allzu oft gefangen in der Leistungsfalle, leiden unter Hektik, Stress oder Angst. Die 16 Lebensmotive können Sie dabei unterstützen, zwischen Arbeit und Freizeit, Familie und Hobbys, Erfolg und Entspannung eine ganz persönliche Balance zu finden. Life-Leadership-Strategien schaffen Freiräume für Glück und Lebensqualität und schenken Ihnen Zeit, um Ihre Träume Wirklichkeit werden zu lassen.

Lothar Seiwert, ehemaliger Reiss Profile Master und bekannter Experte, wenn es um den richtigen Umgang mit der Zeit geht, hat gemeinsam mit Sonja Wittig das Thema Life-Leadership® mit den 16 Lebensmotiven zusammengeführt.

Die Zeit ist in den vergangenen Jahren ungeheuer schnelllebig geworden. Seit PC, Internet, Mail und Handy den Alltag takten, kann der Mensch nur mithalten, wenn er sich selbst wieder zum Maßstab macht. Nicht unsere Zeit müssen wir managen, sondern Verantwortung übernehmen für unsere Lebensqualität: Life-Leadership ®. Dieser Beitrag bietet Wege zu mehr Lebensqualität: viele praktische Tipps und bewährte Strategien, mit denen Sie die Balance zwischen Muss und Muße erreichen.

Leben im Tempoland

Auf dem Schreibtisch türmen sich die Stapel, ein Termin gibt dem nächsten die Klinke in die Hand, das Telefon läutet mit dem Handy um die Wette, die E-Mailbox droht mit zu vielen ungelesenen E-Mails, Papier und Druckertoner sind alle, die Kinder müssen zum Sport und die Katze zum Tierarzt, unterwegs Post und Bank, Mutter klagt den regelmäßigen Anruf ein, abends laden die neuen Nachbarn zum Glas Wein, das Finanzamt mahnt die Steuererklärung an – und der Tag hat nur 24 Stunden …

»Wie soll ich das nur alles schaffen?« Sie haben gelernt, sich eine Aufgabenliste zu machen, um Ihren Kopf zu entlasten. Sie führen einen Terminkalender – unter der Annahme, ohne ihn würden Sie total im Chaos versinken. Überall hängen gelbe Post-it-Zettel. Nur: Sie schaffen vielleicht mehr in der gleichen Zeit, aber im Grunde drehen Sie sich einfach noch schneller, wie der Hamster im Laufrad – emsig auf der Stelle tretend.

Moment mal! Die Lösung unseres inneren Getriebenseins finden wir nur, wenn wir Tage und Stunden in unser Leben einbauen, in denen wir den Sinn unseres Lebens suchen, finden und verfolgen. Minuten, in denen wir die Welt erforschen und dabei mit unseren Sinnen erleben. Denn wahres Leben ist Erleben. Und das tun wir mit unseren Sinnen. Im Tempoland aber hat man keinen Sinn mehr für die Sinne. Denn die gehetzte Gesellschaft ist stolz auf alle Erfindungen, die Zeit sparen helfen – die wir dann wieder vergeuden können: an noch mehr Arbeit oder beim Zeit-Totschlagen. Weil wir gar nicht mehr wissen, wie wir mit gewonnener Zeit umgehen sollen.

Lebenskunst zwischen Muss und Muße

Muße heißt nicht: sich endlos im Liegestuhl räkeln – wobei das ab und an auch wahre Entspannung sein kann. Sondern: bei Sinnen sein. Die Welt entdecken mit allen Sinnen im Hier und Jetzt. Neugierig, spielerisch, beweglich, wie ein Kind. Es gibt Menschen, die können sich im hektischen Großraumbüro hinsetzen, alles um sich vergessen, die Sinne einschalten, auftanken. Und arbeiten gestärkt, zufrieden weiter. Dahinter steckt Lebensmanagement. Diese Menschen sind ausgeglichen. Sie leben in Balance zwischen Muss und Muße. Das kann man lernen, dafür ist es nie zu spät. Man muss sich nur die Zeit nehmen. An ihr mangelt es nämlich nicht.

Im Schnitt leben wir 76 Jahre. Davon verschlafen wir z. B. 26,7 Jahre. Der Job frisst 8,2 Jahre, die Hausarbeit 13,6 (Männer: 5,4). Im Stau stehen wir 1,3 Jahre. Vor dem Fernseher sitzen wir 6 Jahre. Der echten Muße gönnen wir gerade mal 4 Monate. Und in die piepst auch noch das Handy rein. Wir führen ein Leben zwischen Zeit-Mangel und Zeit-Vertreib. Und was wir als Luxus ersehnen, nehmen wir uns nicht: Zeit für uns.

Gutes Zeitmanagement ist Selbstmanagement. Wir müssen unsere Eigenzeit – jene Dauer, die unsere Handlungen nun einmal benötigen, und den Zeitpunkt, der für uns der richtige ist – in Übereinstimmung bringen mit äußeren Taktgebern wie Kalendern, Fahrplänen, Chefs, Partnern und Weckern. Und das ein Leben lang – in Form von Life-Leadership. Zeitsklave oder Zeitbeherrscher – was wir sind, hängt nur davon ab, ob wir der Tyrannei der Uhren und äußeren Taktgeber unterliegen oder uns die Stunden und Tage dienstbar machen.

Das Reiss Profile: Was uns antreibt und was uns bremst

Kennen Sie den Blaufußtölpel? Das ist ein Vogel, der auf den Galapagos-Inseln lebt. Er hat, wie sein Name sagt, blaue Füße. Unglaublich blau. Sie sehen aus wie Gummischwimmflossen. Und diese Füße streckt er beim Balzen seiner Angebeteten hin. Linke Patsche hoch, rechte Patsche hoch, drehen. Schwanz hoch. Drehen. Blaue Sohle zeigen. Urkomisch. Und zwischendrin bringt er seiner Auserwählten immer mal wieder ein Stöckchen. Mit diesem Stöckchen kann sie nichts anfangen, weil Blaufußtölpel kein Nest bauen, sondern eine Kuhle in den Sand scharren. Warum tut er das alles? Füße zeigen, Stöckchen schenken? Un-Sinn? Nein. Er will seine Konkurrenten ausstechen, will ihr imponieren, will ihre Anerkennung. Wir verschenken ja auch Stöckchen in Form von Brillantringen, mit denen man keine Häuser bauen kann. So ein balzender Blaufußtölpel kann Menschen wie mich daran erinnern, sich immer mal wieder zu fragen, warum wir tun, was wir tun.

Kennen Sie die Motive, die Sie antreiben? Dann segeln Sie wie der Bumerang auf den Antriebskräften des Lebens. Kennen Sie die Klötze, die Sie am Boden festhalten? Ihre mentalen Gitterstäbe, die Tyrannei des »Ich muss …«? Bei allem, was wir tun, bewegen wir uns wie der Bumerang zwischen zwei Polen – zwischen dem, was uns motiviert oder antreibt, und dem, was uns bremst.

Prof. Steven Reiss fand mit seiner Forschung heraus, dass so gut wie alles, was wir tun, auf 16 grundlegende Bedürfnisse und Werte zurückgeführt werden kann. Sie bestimmen die Art und Weise, wie wir uns mit unserer Umwelt und unseren Mitmenschen auseinandersetzen: Sie sind der Stoff, aus dem Erfolg und Misserfolg geformt werden. Die uns persönlich wichtigen Werte zu kennen, die Lebensmotive, die uns zu dem antreiben, was wir tun – das ist die Voraussetzung dafür, unsere Talente und Fähigkeiten auszuleben, den Sinn des Lebens zu erkennen und Balance in unsere Lebensbereiche zu bringen. »Was treibt mich tatsächlich an, das zu tun, was ich tue, oder das zu tun, was getan werden müsste?« ist eine Schlüsselfrage für Ihre Zukunft und Lebensqualität. Für Reiss steht fest: Im Gegensatz zum rasch vorübergehenden Zufallsglück, beschert von Lottofee & Co., kann das wertevermittelte Glück dem Leben wahren Sinn und wirkliche Erfüllung schenken. Ein sinnerfülltes Dasein erfährt nur, wer seine wahren Motive und Lebensgründe kennt, sich von ihnen durchs Leben tragen lässt und sie bei der Lebensplanung berücksichtigt. Dabei steht dieses Glück jedem offen: Unabhängig von Reichtum, Status oder Attraktivität hat jeder Mensch die gleichen Chancen, sein Leben an den Werten zu orientieren, die es bedeutungsvoll machen.

Das Reiss Profile spiegelt die Werte, Bedürfnisse und Motive wider, die im Leben wichtig und sinnerfüllend sind. Es zeigt den Lebensplan. Ein Mensch, für den beispielsweise Neugier ein wichtiges Motiv ist, wird als Buchhalter selten glücklich, dafür aber als Journalist. Die 16 Lebensmotive machen deutlich, welche Motive Ihr Leben stark und welche es kaum beeinflussen. In unserem Leben streben wir danach, die am höchsten bewerteten Motive zu befriedigen und zu erfüllen. Diese Lebensmotive wirken selbstverstärkend: Bald nachdem wir sie befriedigt haben, werden sie wieder fordernd, so wie wir einige Stunden nach einer sättigenden Mahlzeit wieder Hunger bekommen oder nach anregenden Gesprächen oder Kontakten erneut die Nähe anderer Menschen suchen. Das Reiss Profile können Sie als einen Wegweiser zu Ihrem Glück verstehen. Nicht zum zufälligen Wohlfühlglück angenehmer Momente – Vergnügen, die immer nur von kurzer Dauer sind –, sondern zum Werteglück, den dauerhaften Glücksbringern.

Mit dem Lebensmotiv der Emotionalen Ruhe zeigt Ihr Reiss Profile auch an, welche Menge Stress Sie in Ihrem Leben brauchen. Denn zu viel Stress verhindert Erfolg, nagt am Band der Beziehungen und macht auch noch krank. Die richtige Menge von diesem Antreiber aber hievt Sie direkt ins Glück. Ein gewisses Maß an Stress weckt den Geist, aktiviert den Körper und gibt uns die Energie, eine Aufgabe zu bewältigen. Hat man sie geschafft, lehnt man sich zurück, ist zufrieden und entspannt. Der sogenannte Eustress ist die Voraussetzung für Flow: das pure Erleben, das Glück des Augenblicks.

Mit dem Reiss Profile können Sie Ihr Stresspotenzial für sich nutzen und in eine Antriebsfeder verwandeln. Es ist eine Anleitung zum Flow, die Sie zu den Dingen führt, die Sie mit der Schubkraft der Begeisterung tun. Und nun treten Sie noch einmal so richtig aufs Gas! Mit den folgenden sieben Schritten treiben Sie der Zeit aus, Sie zu beherrschen. Sie gehen souverän mit Ihrer Lebenszeit um – und managen Ihr Leben außerhalb der Diktatur der Zeit:

∎ 1. Schritt: Ein Lebensziel entwickeln

∎ 2. Schritt: Lebensrollen festlegen

∎ 3. Schritt: Schlüsselaufgaben definieren

∎ 4. Schritt: Jahresziele formulieren

∎ 5. Schritt: Wöchentlich Prioritäten planen

∎ 6. Schritt: Tagesarbeit effizient erledigen

∎ 7. Schritt: Unlust in Lust verwandeln

1. Schritt: Ein Lebensziel entwickeln

Ziele, Visionen, Leitbilder können mitreißen, motivieren, inspirieren. Eine zehnjährige Untersuchung der Harvard-Universität in Cambridge brachte ein verblüffendes Ergebnis: Es gab eine eindeutige Korrelation zwischen der Zielgewissheit der Absolventen und ihrem späteren Verdienst. Die drei Prozent, die ihre Ziele schriftlich formuliert hatten, verdienten das Zehnfache von dem, was die 83 Prozent ohne erklärte Zielsetzung für ihren Beruf hatten! Nun ist Einkommen nicht der alleinige Faktor für Lebensqualität, aber es gibt einen guten Maßstab ab. Immerhin zeigt das Beispiel, welche Kraft sich automatisch entfaltet, wenn wir uns sicher sind, was wir wollen.

Ohne ein Leitbild entstünde kein Gebäude, kein Film, keine Skulptur. Sie schrecken davor zurück, ein solches Leitbild für Ihr Leben zu entwickeln? Das kann ich verstehen. Denn dafür müssen Sie jenen einen Weg in die Zukunft wählen, der alle anderen Wege ausschließt. Ihren Weg. Im Vertrauen gesagt: Auch ohne Wahl gehen Sie nur einen Weg. Aber keinen, den Sie sich ausgesucht haben. Wollen Sie es nicht einfach probieren? Sie brauchen dazu nur drei Dinge: einen Stift (gönnen Sie sich Ihren Traumfüllfederhalter), ein Blankobuch zum Hineinschreiben und einen freien Tag – Ihren Visionstag. Oder Sie nehmen sich eine Woche lang jeden Abend eine Stunde für die folgenden Übungen:

∎ Ihre persönliche Grabrede: Stellen Sie sich vor, sie nähmen an Ihrem eigenen Begräbnis teil. Der Pfarrer hält eine beeindruckende Rede an den Verstorbenen. Und diese Grabrede haben Sie ihm geschrieben. Sie dürfen formulieren, auf was Ihre Hinterbliebenen dereinst stolz sein sollen.

∎ Bestandsaufnahme Ihres Lebens: Was hat Sie in Ihrem Leben geprägt? Gehen Sie in Gedanken zurück: Was war Ihr erstes Erfolgserlebnis in der Kindheit? Welchen Einfluss hatte Ihr Elternhaus auf Sie? Welche Vorbilder hatten Sie im Laufe der Jahre? Welche Herausforderungen haben Sie stark gemacht? Was sind Ihre größten Erfolge und Misserfolge? Was sind Ihre drei größten Wünsche?

∎ Wunschtraum Zukunft: Legen Sie ein großes Blatt Papier vor sich und teilen Sie es mit einer Linie einmal längs und einmal quer. Schließen Sie nun die Augen und beamen Sie sich gedanklich genau fünf Jahre weiter. Malen Sie nun in die vier Bereiche, was sich alles verändert hat: beruflich, privat / familiär, Erfahrungen / Wissen / Fähigkeiten / Interessen und verschobene Lebensprioritäten.

∎ Wunschzettel schreiben: Stellen Sie die Eieruhr – Sie haben fünf Minuten Zeit. Notieren Sie alles, was Sie gerne besitzen möchten (materielle Dinge) und was Ihnen wichtig ist (immaterielle Dinge). Und jetzt markieren Sie Ihre fünf wichtigsten Wünsche.

∎ Leitplanken montieren: Jetzt stellen Sie sich ernstere, tiefer schürfende Fragen. Nehmen Sie dazu auch Ihr Reiss Profile zur Hand: Was motiviert mich wirklich? Wozu bin ich hier? Wenn Zeit, Erfolg und Geld keine Rolle spielen, was würde ich am liebsten tun? Welche Eigenschaften, Begabungen, Fähigkeiten bewundere ich bei anderen am meisten? Was sind meine größten Momente von Glück, Erfolg und Erfüllung? Was möchte ich in meinem Leben unbedingt Großes vollbringen?

∎ Entwurf eines Leitbildes: Beschreiben Sie Ihre Lebensvision, Ihr Lebensdrehbuch. Erste Regel: Gegenwart – schreiben Sie nicht in der Zukunftsform und nicht in der Möglichkeitsform. Zweite Regel: zack, zack! Schreiben Sie fünf Minuten, ohne den Stift abzusetzen. Denken Sie nicht nach, vertrauen Sie auf die Weisheit Ihrer Schreibhand – Ihr Unterbewusstsein führt Sie.

∎ Lebensplan für die nächsten 15 Jahre: Beantworten Sie diese fünf Fragen: Was will ich im Jahr … erreicht haben, welche Wünsche sollen bis dahin erfüllt sein? Wie sollen andere mich sehen? Welche Leistungen muss ich dafür voraussichtlich erbringen, welchen Nutzen muss ich anderen dafür bieten? Welche Bedeutung erreiche ich dafür für mich, meine Familie und Freunde, das Unternehmen, die Mitarbeiter, die Kollegen, die Kunden? Welche Wirkungen hat all das auf mein Leben in sieben, 20, 30 Jahren und bis zu meinem Lebensende?

Gratulation – Sie haben etwas Großes für sich getan. War’s schlimm? Ich wette, Sie sind jetzt beides: geschlaucht und vibrierend vor Glück. Sie haben Ihr Leitgestirn. Sie können es so lassen. Sie können es irgendwann fortschreiben. Sie können es verändern und verfeinern. Aber niemand kann es Ihnen jemals nehmen.

2. Schritt: Lebensrollen festlegen

Stellen Sie sich Ihr Leben als großes Schauspielhaus vor. Darin gibt es viele Theater mit eigener Bühne. Auf jeder Bühne wird ein Stück aufgeführt. Und in jedem Stück spielen Sie eine Rolle: im einen die Rolle des ungemütlichen Antreibers im Job, im anderen die Rolle des Hilfsbereiten in der Gemeinde, im dritten den wortkargen Ehemann, im vierten den Witzbold im Kegelclub… Dutzende von Regisseuren verlangen jeweils das Beste von Ihnen, alle Stücke laufen gleichzeitig. Sie springen von einer Bühne auf die nächste, hecheln Ihren Part durch und verschwinden wieder. Und in manches Stück kommen Sie gerade noch rechtzeitig, um festzustellen, dass Ihre Rolle gestrichen wurde oder ein anderer sie übernommen hat – eines heißt »Freundschaft«, ein anderes »Gesundheit«, ein drittes »Hobby«, manchmal heißt ein Stück sogar »Ehe«. Sie dürfen nur noch zuschauen. Kommt Ihnen das bekannt vor? Unsere Zeitprobleme im Leben entstehen nie aus einer Sache. Sondern weil wir immer wieder zu viele Rollen gleichzeitig spielen wollen.

∎ Mischen Sie sich in das Theater ein: Schauen Sie sich zunächst den Spielplan an: Welche Rollen spielen Sie? Welche ist Ihnen angenehm, welche wollen oder müssen Sie unbedingt weiterspielen? Auch hier kann Ihnen Ihr Reiss Profile Klarheit bringen. Fragen Sie sich: Was sind die wirklich wichtigen Bereiche in meinem Leben? Dann mischen Sie sich in die Besetzungsliste ein: Streichen Sie sich aus den Stücken heraus, in denen Sie sich nicht wohl fühlen und prüfen Sie, was passiert, wenn Sie hier einfach aussteigen. Zum Abschluss unterschreiben Sie Ihre Engagements: Wählen Sie höchstens sieben Rollen aus, die Sie nach besten Kräften ausfüllen wollen.

∎ Für diese Rollen entscheide ich mich – sie sind meine eigene Wahl:

1. Rolle:

2. Rolle:

3. Rolle:

4. Rolle:

5. Rolle:

6. Rolle:

7. Rolle:

∎ Übernehmen Sie die Regie: Nehmen Sie sich nun alle »Drehbücher« vor und schreiben Sie Ihre Rollen selbst. Überlegen Sie: Was heißt es konkret, ein guter Lebenspartner / eine gute Mutter / ein guter Verkaufsleiter / ein guter Vereinsvorsitzender zu sein? Was würden Sie tun, wenn Sie jetzt sofort auf die Bühne springen würden und das Beste täten, um die jeweilige Rolle zu spielen? Was sollen Ihr Partner, Ihre Kinder, Ihr Chef und Ihre Mitarbeiter, alle Mitspieler und Zuschauer erzählen, wenn sie von der Vorstellung berichten? Welche Ihrer Charakterzüge soll man loben? Welche Impulse wollen Sie geben? Wie wollen Sie andere bereichern?

Was Sie soeben getan haben: Sie haben die Verantwortung für Ihr Leben übernommen. Sie haben Ihr Leitbild in den Alltag übersetzt. Ihr Leitgestirn an Ihren Himmel gestellt.

3. Schritt: Schlüsselaufgaben definieren

Ihr Leben liegt nun viel klarer vor Ihnen als noch vor Kurzem. Macht Ihnen der Anblick Freude? Oder fühlen Sie sich dabei unsicher? Keine Bange, Sie sollen nichts von sich verlangen, was Sie nicht können. Im Gegenteil: Tun Sie genau das, was Ihnen am meisten liegt! Denn Ihre Stärken sind Ihr Schlüssel zum erfüllten Leben.

Viele Menschen aber stellen sich Aufgaben, als wollten sie sich quälen. Haben Sie schon einmal versucht, gut zu werden in einer Sache, die Ihnen schwerfällt? Ich nehme an: Sie haben sich durchgebissen, aber sind mittelmäßig geblieben, und Freude hat es Ihnen keine gemacht. Stecken Sie aber dieselbe Energie in etwas, das Sie sowieso besser können als andere, das Ihnen Spaß macht und leicht fällt und womit Sie die größte Wirkung erzielen im Hinblick auf Ihre Lebensvision, dann entwickeln Sie darin überragende Fähigkeiten. Das Reiss Profile kann Ihnen dabei eine Leitlinie sein, denn es bildet bereits all das ab, was sie intrinsisch, das heißt von innen heraus motiviert.

∎ Stärken sammeln: Notieren Sie alles, was Sie gut können. Fragen Sie auch Lebenspartner, Geschwister, Kinder, Freunde, Kollegen, wie die Sie sehen. Tragen Sie alles zusammen, was Sie irgendwann einmal gut gemacht haben. Was Sie in Ihren Ausbildungen, Kursen etc. gelernt haben, darf dabei natürlich nicht fehlen. Ebenso aber gehören die Soft Skills dazu. Entspricht diese breite und bunte Palette von Kompetenzen dem, was Sie gegenwärtig tun?

∎ Hebelwirkung entfalten: Überlegen Sie für jede Rolle einzeln, was in den nächsten ein bis drei Jahren objektiv ansteht oder was Sie erzielen wollen. Welchen Beitrag können Sie jeweils leisten, um die größtmögliche Wirkung zu erzielen? Das sind Ihre Hebel – die Schlüsselaufgaben, die in Ihrem Leben Priorität haben.

∎ Berufliche und persönliche Schlüsselaufgaben: Formulieren Sie Sätze mit der Einleitung »Ich sorge dafür, dass…« Was genau will und muss ich in der nächsten Zeit beruflich und privat tun, um erfolgreich zu sein? Was ist aus heutiger Sicht die wichtigste Aufgabe? Was würde mir am schnellsten helfen, meinem Leitbild näher zu kommen? Worauf will ich mich in den nächsten 12, 24, 36 Monaten konzentrieren?

Dies sind meine Schlüsselaufgaben in meinen Rollen in der nächsten Zeit (Woche oder Jahr oder drei Jahre):

1. Rolle:

2. Rolle:

3. Rolle:

4. Rolle:

5. Rolle:

6. Rolle:

7. Rolle:

Ein persönliches Leitbild, maximal sieben Rollen, eine überschaubare Zahl von Kernaufgaben: Jetzt können Sie in dem, was Sie tun, richtig gut werden – auf Ihre ganz persönliche Weise. Und zwar umso besser und beglückender, je konkreter Sie festlegen, was im Einzelnen zu tun ist.

4. Schritt: Jahresziele formulieren

Wie wäre es, wenn Sie den Vorsprung, den Sie mit Ihren Schlüsselaufgaben gewonnen haben, gleich nutzen – und mit sich selbst konkrete Ziele vereinbaren? Der Nachteil: Sie müssen sich noch einmal auf den Hosenboden setzen und schreiben. Der Vorteil: Sie können im Wirrwarr des Alltags den Überblick behalten, sich auch unter Belastung für das entscheiden, was Ihnen wichtig ist – und kommen schließlich dort an, wo Sie hinwollen.

∎ Rückblick und Konsequenzen: Machen Sie sich Stichworte zu den folgenden Fragen: Was ist mir in den letzten drei Jahren gelungen – beruflich und privat? Was ist mir in diesen drei Jahren misslungen – beruflich und privat? Werfen Sie einen Blick auf Ihr Reiss Profile: Wie gut konnte ich meine wichtigsten Werte, Bedürfnisse und Ziele in den verschiedenen Lebensbereichen verwirklichen – in der Arbeit, in Familie oder Freizeit? Was habe ich daraus gelernt, welche Konsequenzen habe ich gezogen? Welche Ziele möchte ich im kommenden Jahr erreichen?

∎ Ziele »smart« formulieren: Mit der SMART-Formel können Sie Ziele so formulieren, dass sie Ihnen eine Anleitung für den Alltag bieten: spezifisch (so konkret und präzise wie möglich), messbar (mit genauem Maßstab), aktionsorientiert (konkrete Handlungen, keine bloßen Wünsche), realistisch (genügend Zeit und Aufwand einplanen), terminierbar (feste Zeitpunkte für Zwischenschritte und das Endziel). Nun können Sie für jede Lebensrolle und jede Schlüsselrolle konkrete Jahresziele formulieren.

Mal ehrlich: Haben Sie jemals im Leben so klar gewusst, wie Sie durch das nächste Jahr navigieren und alle Ziele erreichen können?

5. Schritt: Wöchentlich Prioritäten planen

Sie haben nun konkrete Jahresziele formuliert – aber auch einen Haufen Termine und lauter Leute um sich herum, die unbedingt und sofort etwas von Ihnen wollen. Dringende Termine haben immer mit Prioritäten und Terminen anderer zu tun. Wo bleibt da, was Ihnen wichtig ist?

Der amerikanische General und Präsident Eisenhower – auch ihm standen täglich nur 24 Stunden zur Verfügung – war ein sehr praktischer Mann. Da er laufend folgenreiche Entscheidungen treffen musste, gewöhnte er sich an, zu unterscheiden, wie wichtig und wie dringend sie waren:

Prioritäten-Matrix

Das Reich der Stoppuhr: Handelt es sich um eine kritische Situation, die sofortiges Handeln erfordert, um Schlimmeres zu verhindern oder um Verluste zu begrenzen? Dann ist das Problem wichtig und dringend zugleich und muss meist selbst in die Hand genommen und gelöst werden.

Das Reich des Trubels: Handelt es sich um dringende Geschäfte, die aber nicht unbedingt wichtig sind? Meist geht es dabei um terminierte Routineaufgaben und Verwaltungsakte, um nicht wenige Telefonate und Konferenzen, die man reduzieren und delegieren kann.

Das Reich des Banalen: Viele Beschäftigungen sind bei genauerer Betrachtung weder wichtig noch dringend. Sie kann man guten Gewissens eliminieren – das heißt: Ab ins Reich des Mülls.

Das Königreich des Kompasses: Ziele setzen, die Zukunft planen, Werte definieren, Projekte vorbereiten, Problemen vorbeugen, sich und seine Mitarbeiter entwickeln, die Beziehung zu Menschen verbessern, sich wirklich erholen: Hier befinden Sie sich im Reich des Wichtigen. Diese Zone ist ständig gefährdet, weil solche Tätigkeiten immer wieder durch das Dringende verdrängt werden – bis sie selbst akut problematisch werden und nur noch weit unterhalb unserer Möglichkeiten erledigt werden.

Es liegt auf der Hand, dass wir unseren besten Beitrag im Königreich des Kompasses leisten. Auf dringende Dinge re-agieren wir, in wichtigen Dingen agieren wir, mit dem Kompass in der Hand führen wir. Also müssen wirklich wichtige Dinge für uns absolute Priorität haben. Nebeneffekt: Flow und Ruhe. Wie aber wehren wir uns gegen die Flut des Dringlichen? Es gibt nur ein Mittel:

∎ Termine und Prioritäten: Räumen Sie sich für das Wichtige regelmäßige Zeitfenster ein, die Sie egoistisch gegen äußere Einflüsse verteidigen. Dafür reicht natürlich die Spanne des Tages nicht aus. Die Wochenplanung schlägt die Brücke zwischen der langfristigen Vision (wichtig) und dem Tagesgeschäft (dringlich). Nehmen Sie sich am Wochenende nur eine halbe Stunde Zeit: Schauen Sie auf Ihren Plan der Schlüsselaufgaben und Jahresziele für Ihre verschiedenen Rollen. Überlegen Sie, welchen Schritt Sie in der kommenden Woche in der jeweiligen Rolle tun wollen. Tragen Sie für jeden dieser Schritte einen Termin in Ihrem Kalender ein und halten Sie diese Termine wie Geschäftstermine.

Mit diesen Zielen möchte ich mein Königreich des Kompasses füllen:

Hört sich alles gut und schön an. Zu gut, finden Sie? Wie das in der Praxis aussieht? Nun, ein bisschen Courage brauchen Sie, Sie müssen sich schon ein wenig stemmen: stemmen gegen die Zumutungen, in denen Sie rudern. Die dafür sorgen, dass nicht Sie arbeiten, sondern dass Sie »gearbeitet werden«.

6. Schritt: Tagesarbeit effizient erledigen

Es ist wichtig, Zeiträuber zu erkennen, wenn sie sich anschleichen. Aus Erfahrung aber weiß ich, dass es nicht viel hilft, wenn Sie sich einfach das Gegenteil vornehmen: nicht mehr alles auf einmal tun, sich nicht mehr so viel ablenken lassen … Sie können all den Versuchungen nur widerstehen, wenn Sie die leuchtende Alternative unmittelbar vor Augen haben. Und deren Schöpfer sind Sie selbst.

∎ Planen Sie Ihren Tag am Vorabend. So lassen Sie Ihr Unterbewusstes über Nacht schöpferisch wirken.

∎ Planen Sie unbedingt schriftlich. Dann haben Sie jederzeit vor Augen, was wichtig ist für Sie – nicht für andere.

∎ Schätzen Sie für jede Tätigkeit den Zeitbedarf. Und setzen Sie diese Limits in Ihren Kalender ein.

∎ Verplanen Sie nur 50 Prozent. Der Rest ist Pufferzeit für den Alltagskram, dessen Sie sich nicht entledigen können.

∎ Bilden Sie Zeitblöcke, wie z. B. »1,5 Stunden im Reich des Kompasses – konzentriertes Arbeiten ohne Störung. 1,0 Stunden Kommunikationszeit. 1,0 Stunden Mittagspause.«

∎ »Tagesschau«: Fragen Sie sich am Abend: Hat mich der heutige Tag meinen Zielen näher gebracht? Was habe ich heute gelernt, was mache ich künftig ebenso – oder anders? Auf was hätte ich heute verzichten können? Wie kann ich mich für heute belohnen? Was ist das Schönste, das ich noch tun könnte? Was plane ich für morgen? Wenn Sie morgens schon wissen, dass Sie abends Ihr Tun kontrollieren werden, passiert ein kleines psychologisches Wunder: Sie gehen automatisch einen starken Pakt mit sich selbst ein und fühlen sich Ihren Vorsätzen und Zielen verbunden und verpflichtet.

Das ist schon das ganze Geheimnis. Sie zweifeln noch? Schon recht. Zweifeln Sie, aber halten Sie sich an das Nike-Motto: Just do it!

7. Schritt: Unlust in Lust verwandeln

Der Bügelberg ist riesig, das Spanischbuch lächelt einen so gar nicht an, draußen regnet es – Joggen ausgeschlossen, die Postflut müsste erledigt werden … Wenn Sie sich nun zwingen, sinkt die Motivation in den Keller. Das »innere kleine Faultier« hat jede Ihrer Nervenfasern im Griff. Tricksen Sie es doch einfach aus!

∎ Überlisten Sie Ihre linke Gehirnhälfte: Geben Sie Ihrer linken Gehirnhälfte nach, die Stress vermeiden will. Sie ist der Sitz der Kritik, des Null-Bocks, des kleinen Faultiers. Flüstern Sie der Blockade zu: »Ich muss nichts. Völlig okay, wenn ich das jetzt nicht tue.« Dann legen Sie eine CD auf, die Sie in heitere Stimmung bringt. Gehen Sie kurz an die frische Luft, um den Energietreiber Sauerstoff in Ihr Gehirn zu locken. Und dann tasten Sie sich locker an die Materie heran.

∎ Belohnen Sie sich mit schönen Gedanken: Gehen Sie den Ablauf der lästigen Pflicht im Kopf durch. Spüren Sie kurz nach, wie Sie sich dabei fühlen. Mies, stimmt’s? Und dann machen Sie in Gedanken einen Schritt nach vorn. Und führen geistig die letzten Handgriffe aus: Die letzte Mail wegklicken. Den letzten Kragen bügeln. Die Laufschuhe aufschnüren. Dann gehen Sie im Zeitraffer noch einmal durch die gesamte Aufgabe. Jetzt haben Sie richtig Lust darauf, oder?

∎ Springen Sie in die Emotionen der Zukunft: Stellen Sie sich vor, wie es Ihnen nach vollbrachter Leistung gehen wird, und genießen Sie dabei die positiven Gefühle. Wie wohl Sie sich in Ihrem Körper fühlen. Wie stolz Sie auf sich sein werden. Wie zufrieden Sie mit sich sind, wenn Sie Ihren Plan einhalten. Wie Ihr gutes Gewissen Sie ruhig schlafen lassen wird.

∎ Vorfreude ist die schönste Freude: Aktivieren Sie alle Sinne. Riechen, schmecken, sehen, fühlen Sie, was Sie danach tun werden. Und wie gut es Ihnen geht, wenn Sie diesen Berg Alltagsmist hinter sich gebracht, wenn Sie Ihr kleines Faultier kurz schlafen gelegt haben. Mit dieser Emotion namens Vorfreude holen Sie sich einen wunderbaren Aktivator gegen Widerstände in den Körper.

∎ Gehen Sie es spielerisch an: Statt sich durch die Spanischlektion zu quälen, spielen Sie mit Ihrem Vorhaben nur ein wenig herum. Schmökern Sie ziellos in Ihrem Lehrbuch, lesen Sie nur die Texte unter den Fotos. Statt zum 50-Minuten-Lauf aufzubrechen, trippeln Sie einfach für ein paar Minuten los. Statt den ganzen neuen Vorgang auf dem Schreibtisch durchzuackern, lesen Sie einfach mal da und mal dort. Vielleicht erwachen nach einer Weile Ihre Neugier und Lust, die Sache anzupacken, von allein.

∎ Nutzen Sie Mikroschritte: Je größer das Vorhaben, desto größer die Blockade. Zerlegen Sie deshalb Ihren Aufgabenberg in kleine Schritte. Denn dann haben Sie nicht das unterschwellige Gefühl, etwas tun zu müssen oder gar die Kontrolle zu verlieren. Mit Mikroschritten umgehen Sie die Ängste, Sie könnten scheitern, und stimmen sich positiv, da Sie sich nur zu etwas Kleinem verpflichtet haben. Und schnell den ersten Erfolg sehen.

Ihre Lebensmotive – Ihre Knöpfchen zum Flow

Beim Menschen ist das nicht so einfach wie mit einem Esel, dem man einfach eine Karotte vor die Nase hält, und er trabt los … Der Mensch braucht ein ganzes Bündel Karotten. Viele Knöpfchen, auf die man drückt, damit etwas richtig flutscht. Oft passiert es, dass nicht alle Energie in die Umsetzung dessen fließt, was wir uns vorgenommen haben. Ebenso oft passiert es, dass andere Menschen Einfluss nehmen und man Dinge tut, die man eigentlich nicht wollte. Was den einen motiviert, demotiviert den anderen.

▸ Beispiel:

Lilly besitzt ein gering ausgeprägtes Anerkennungsmotiv. Sie ist selbstbewusst und wird durch eine sachliche Arbeitsweise mit regelmäßiger Manöverkritik motiviert. Dagegen würde Thomas mit dieser Vorgehensweise stranden, denn sein Motivator heißt »Anerkennung«. Er wird durch positive Kommentare seines Chefs oder seiner Kollegen beflügelt. Ein paar freundliche, anerkennende Worte bewirken, dass er mit doppelter Energie an die Arbeit geht. Bei Lilly hingegen kann ein Lob sogar Verärgerung auslösen – sie findet dieses »Gesülze« überflüssige Zeitverschwendung. Während Lilly sich am Abend damit belohnt, dass sie ihre Tagesergebnisse auf ein Plakat mit einer Projektübersicht einträgt, brennt Thomas darauf, dass andere ihm bestätigen, wie gut er seine Aufgaben erledigt hat. Thomas weiß das und gibt anderen die Chance, ihn zu loben, indem er von seinen Erfolgen berichtet und aktiv um Feedback bittet. Er geht auch nicht in Abwehrhaltung, wenn andere ihm positive Rückmeldungen zu seinen Leistungen geben. Er sagt nicht »Ach, das war nur Zufall«, sondern lächelt und bedankt sich. Das gelingt Thomas aber auch erst, seit er seinen Hauptmotivator kennt. Vorher stand er sich selbst im Weg und hinderte mit angelernten Abwehrversuchen andere daran, ihm Feedback zu geben. Es ist nicht üblich, sich für positives Feedback zu bedanken oder darum zu bitten. Doch seit Thomas weiß, wie er seinen »inneren Turbolader« aktivieren kann, nutzt er alle Möglichkeiten, andere an seinen Erfolgen teilhaben zu lassen und aktiv Feedback einzuholen.

Auch Ihnen zeigt das Reiss Profile Ihre ganz persönlichen »Motivationsknöpfchen«. Kennen Sie Ihre Antreiber, können Sie diese im eigenen Interesse einsetzen, sich selbst müheloser zur optimalen Leistung bringen und sich vor der Manipulation anderer besser schützen. Nur Sie sind in der Lage, die individuell optimalen Bedingungen herzustellen, die Sie brauchen, um über die sieben Schritte langfristig raus aus dem Stress und rein in einen Zustand großen Glücks zu kommen: den Flow.

Prof. Dr. Lothar Seiwert

ist Europas führender und bekanntester Experte für das neue Zeit- und Lebensmanagement. Mit mehr als 10 Awards ist er der am häufigsten ausgezeichnete Bestsellerautor und Keynote-Speaker. Über 4 Millionen verkaufte Bücher und fast eine halbe Million Besucher seiner Seminare und Vorträge haben ihn zum »Zeitmanagement-Guru« (Manager Magazin) und Top-Ten-Vortragsredner gemacht. Lothar Seiwert leitet die Seiwert Keynote-Speaker GmbH und war Präsident der German Speakers Association (GSA). 2010 wurde er in den USA mit dem höchsten und härtesten Qualitätssiegel für Vortragsredner, dem CSP (Certified Speaking Professional), ausgezeichnet.

E-Mail: info@seiwert.de Web: www.Lothar-Seiwert.de

Das Autorenprofil von Sona Wittig .

∎ BRUNELLO GIANELLA / FRAUKE ION
Motivorientiertes Verkaufen

Wenn es eine Konstante im Verkauf gibt, dann ist es Erfolg. Was aber macht einen Verkäufer erfolgreich? Wie kann er mit seinem Produkt genau die Bedürfnisse des Kunden ansprechen? In diesem Beitrag stellen wir mit dem motivorientierten Verkaufen einen Ansatz vor, der auf Basis der 16 Lebensmotive in einem ersten Schritt das Bewusstsein des Verkäufers für seine eigenen Ziele und die Werte des Kunden und des Produkts schärft. Dieser Blick für die individuellen Motivausprägungen ermöglicht in einem zweiten Schritt, die Verkaufsgespräche passgenau an den Bedürfnissen des Kunden auszurichten – und den eigenen Erfolg langfristig zu steigern.

Erfolg im Verkauf

Erfolg hat, wer seine selbst gesetzten oder von anderen vorgegebenen Ziele erreicht. Das gilt sowohl für einzelne Menschen wie auch für Organisationen. Bei den Zielen kann es sich um sachliche Ziele wie z. B. ein gutes Einkommen oder um emotionale Ziele wie Anerkennung handeln. Ein Verkäufer hat immer den Verkauf seiner Produkte zum Ziel. Den Unterschied zwischen einem Verkäufer und einem erfolgreichen Verkäufer macht also eine hohe Umsetzungskompetenz aus, mit der aus einem Verkaufsvorhaben ein tatsächlicher Geschäftsabschluss wird. Worin aber liegt diese Umsetzungskompetenz begründet? Nach dem Ansatz von Steven Reiss bilden die 16 Lebensmotive die Basis unseres Verhaltens. Sie bestimmen, welche Einstellungen wir haben, welche Fähigkeiten wir besitzen und welche Ergebnisse wir letztlich erzielen (vgl. Brand / Ion, in diesem Band). Damit stehen die individuellen Motive, Ziele und Werte auch im Zentrum jeder Verkaufssituation (siehe Abb. 1).

Abb. 1: Das Verkaufsdreieck

Das Verkaufsdreieck verdeutlicht diese zentrale Position der Motive. Sie beeinflussen nicht nur den Verkäufer und den Kunden, sondern auch das Produkt selbst – denn unabhängig vom jeweiligen Verkäufer und Kunden ist das Produkt aufgrund bestimmter Werte für ausgewählte Bedürfnisse entwickelt worden. Wenn die Motive des Kunden, des Verkäufers und des Produkts von Beginn an harmonisieren, wird sich der Verkaufserfolg quasi von selbst einstellen. Wenn wir erfolgreiche Verkäufer fragen, welches ihre schönsten und erfolgreichsten Erlebnisse im Verkauf waren, dann erleben wir oft, dass sie sagen: »Wenn alles von selbst geht, wenn der Kunde ohne mein Dazutun einfach kauft. Wenn alles stimmt, wenn ich scheinbar alles so gut gemacht habe, dass es einfach passt.« Diese Momente sind Flow-Erlebnisse für Verkäufer.

Flow-Erlebnisse im Verkauf

In der wissenschaftlichen Diskussion gibt es zahlreiche Versuche, den Begriff des (subjektiv empfundenen) Glücks oder Erfolgserlebnisses zu operationalisieren und messbar zu machen. Ein Beispiel dafür ist das Flow-Konzept von Csikszentmihalyi, das er aus empirischen Untersuchungen mit Bergsteigern, Tänzern und Schachspielern ableitete. Nach seinem Ansatz stellt sich eine Art Glücksgefühl ein, wenn die Fähigkeiten eines Menschen in gleichem Maße wachsen wie seine Herausforderungen. Er beschreibt diesen Flow-Zustand als ein »Einssein« mit der Tätigkeit, in dem man sich weder selbst bei seinem Tun beobachtet, noch bewertet. Das Flow-Erleben wird als angenehm empfunden, es treten keine negativen Gefühle auf (vgl. Csikszentmihalyi 1990).

Der Psychologieprofessor Hugo M. Kehr wertet ein Flow-Erlebnis als ein untrügliches Anzeichen dafür, dass ein Mensch in diesem Moment intrinsisch motiviert ist. Seiner Ansicht nach ist intrinsische Motivation sogar die Voraussetzung dafür, dass es überhaupt zu einem Flow-Erlebnis kommen kann (vgl. Kehr 2009, 24). Und intrinsische Motivation wiederum entsteht aus einer möglichst großen Schnittmenge zwischen der inneren Motivation und den äußeren Zielen eines Menschen.

Ein positives Resultat stellt sich also dann ein, wenn einerseits das Ziel eines Menschen zu seinen Motiven passt und er andererseits auf der Kompetenzebene seinem Ziel gewachsen ist. Csikszentmihalyi spricht hier von einer »autotelischen Erfahrung«, abgeleitet vom griechischen Wort auto (selbst) und telos (Ziel, Absicht). Eine autotelische Erfahrung hat die Selbsterfüllung zum Ziel; die Tätigkeit selbst ist die Belohnung. Wie aber kann das Verhältnis zwischen dem, was ein Verkäufer tun muss, und dem, was er tun kann, perfekt in Einklang gebracht werden? Für eine Antwort auf diese Frage ist zunächst noch ein Blick auf die Rahmenbedingungen des Verkaufs vonnöten, die vom Verkäufer nicht oder nur bedingt beeinflusst werden können.

Die Rahmenbedingungen des Verkaufs

Die konkrete Verkaufssituation zwischen Kunde, Verkäufer und Produkt wird immer von externen Faktoren wie Preis, Konkurrenzprodukten, Mitbewerbern, Service, der übergreifenden Organisation, dem Image dieser Organisation und / oder des Produkts, bestehenden Prozessen etc. beeinflusst (siehe Abb. 2).

Abb. 2: Das Verkaufsdreieck und die Rahmenbedingungen der Verkaufssituation

Als ein wichtiger externer Erfolgsfaktor des Verkaufs wird von Verkäufern oft das Image des Unternehmens genannt. Denn je besser das Image einer Firma im Markt ist, desto schneller kommen die Verkäufer zum Ziel. Dies gilt auch für das Image der Produkte und Dienstleistungen, die angeboten werden. Umgekehrt versuchen viele Verkäufer häufig, einen ausbleibenden Verkaufserfolg mit dem schlechten Image ihrer Firma oder ihres Produkts zu erklären.

Im Verkaufstraining machen wir dazu oft folgende Übung: Wir bitten die Teilnehmer, uns Stichworte zum Image der Firma aufzuzählen, für die sie arbeiten. Die ersten Zurufe kommen immer schnell, aber nach weiteren Beschreibungen muss schon länger gesucht werden. Anders ist es, wenn wir dann Stichworte zum Mitbewerber abfragen. Schnell füllen sich mehrere Flipchart-Blätter. Aus Sicht der Verkäufer sind die anderen meistens besser, schneller, günstiger. Sie haben die richtige Produktpalette, den richtigen Mix. Sie machen auch mehr und gezieltere Werbung und sind im Markt präsenter. Die Verkäufer verdienen mehr, der Händler hat eine viel bessere Marge usw. Und Image ist nur eine der Rahmenbedingungen! Es folgen Preis, Produkt, Service, die Organisation und die Prozesse. Für alle gilt: Die anderen haben es besser, leichter. Wenn diese Rückschlüsse nicht greifen, weil wider Erwarten die Firma und die Produkte intern und im Markt top aufgestellt sind, greifen die Verkäufer noch tiefer in die Trickkiste und bemühen die Konjunktur als Grund für ihre mangelnde Verkaufsperformance. Denn wer kann noch erfolgreich sein, wenn alle Trends dagegen sprechen?

Doch steckt dahinter nicht der Drang nach Entschuldigung und Rechtfertigung? Oder auch nach Anerkennung für die Bemühungen des Verkäufers, für seine Arbeit und seinen Fleiß? Von uns werden diese Verkäufer nicht bestätigt bekommen, wie schwer sie es tagtäglich im Verkauf haben. Im Gegenteil: In unseren Trainings und Coachings erfahren sie, wie sie noch besser, schneller und vor allem ohne Reibungsverluste Erfolg provozieren und zu nachhaltigen Flow-Erlebnissen kommen können. Denn für einen Verkauf in unserer heutigen Gesellschaft ist nicht das Was und Wie des Verkaufs entscheidend, sondern das Warum. Erfolgreiche Verkäufer sind für uns daher die Menschen, die mit oder trotz der bestehenden Rahmenbedingungen Erfolg produzieren – indem sie gemäß des Verkaufsdreiecks zunehmend die Ziele, Motive und Werte in den Vordergrund stellen.

Das Was, Wie und Warum des Verkaufs

Je nach Definition kann ein Kauf eine ganze Reihe von Dingen sein: ein Tausch von Ware gegen Geld, eine Bedürfnisbefriedigung, ein Handeln, ein Verhandeln, eine Preisfrage. Es stimmt sicher alles. Wir möchten den Kaufprozess auf eine viel allgemeiner gültige Basis stellen: Kaufen ist ein erster Linie ein Entscheidungsprozess. Ein erfolgreicher Verkauf entsteht durch ein »Ja« des Kunden, ein ausbleibender Verkauf durch ein »Nein«. In unserer komplexen Welt aber ist der Verkaufsprozess nicht mehr auf ein Ob zu reduzieren. Und sobald wir das Nein nicht mehr akzeptieren, verlagern wir die Entscheidung weg vom Produkt (Was) und der möglichen Lösung (Wie) hin zum Kunden als Entscheider – also zum Warum!

Abb. 3: Das Was, Wie und Warum des Verkaufs

Entsprechend ist die Hauptaufgabe des Verkäufers, dem Kunden ein guter Entscheidungshelfer zu sein. Es geht nicht um seine Verkaufstechniken, um Manipulation und Taktik, sondern einzig und allein darum, dem Kunden die richtigen Entscheidungshilfen anzubieten. Die Basis hierfür bietet das Warum aus Kundensicht, Unternehmenssicht und Verkäufersicht. Es ist die treibende Kraft, das wichtigste Unterscheidungsmerkmal, die wahre USP (Unique Selling Proposition), die Individualität. Der Weg zum Warum war allerdings sehr lang, wie der folgende Exkurs zur Geschichte des Verkaufens verdeutlicht (siehe Abb. 4):

∎ Das Was des Verkaufs: In der Vergangenheit war Kaufen vor allem eine Notwendigkeit. Noch in den 60er Jahren lag der Schwerpunkt auf der Produktion; es mussten genügend Güter auf den Markt gebracht werden, um den wachsenden Bedarf zu befriedigen. Der Hauptakteur und -entscheider in diesen Verkaufssituationen war der Verkäufer. Er hatte es dabei auch leichter als heute, denn Informationen zum Produkt waren gering bis gar nicht vorhanden und vor allem auch nicht allgemein zugänglich. Der Verkäufer war meist ein offizieller und exklusiver Repräsentant einer Marke. Als Käufer war man auf seine Serviceleistung angewiesen, sodass Reparatur und Garantie zwei wichtige Aspekte der Kaufentscheidung waren. Damals kaufte man für die »Ewigkeit«. Jedes einzelne Unternehmen wusste ganz genau, Was es tat. Beispiel: »Wir verkaufen Autos.« Und heute?

∎ Das Wie des Verkaufs: Aus der Notwendigkeit des Kaufs ist Kaufen als Konsum geworden. Seit den 80er Jahren liegt der Schwerpunkt vor allem auf Vertrieb und Effizienz; die Produkte müssen über möglichst kostengünstige Kanäle zum Verbraucher gelenkt werden. Außerdem ist ein weiterer Faktor zum Produkt hinzugekommen, der die Rahmenbedingungen des Verkaufs revolutioniert hat: der Mitbewerber. Der Nutzer ist zum Verbraucher geworden und kann nun endlich zwischen mehreren Lieferanten wählen, sodass der Preis eine wichtige Rolle bei der Verkaufsentscheidung spielt. Konsequenterweise steht nicht mehr nur das Produkt, sondern dessen Nutzung und Verbrauch im Fokus. Gekauft wird nicht mehr ein Produkt für’s Leben, sondern ein Produkt für die Nutzungsdauer. Zusätzlich bestimmen verschiedene Finanzierungsformen wie Leasing und Kredit das Wie des Verkaufs. Kaufen und Verkaufen ist heute leichter, unkomplizierter. Das bedeutet auch, dass es keine grundsätzliche Bindung des Käufers an den Verkäufer mehr gibt. Für den Verkäufer bedeutet das eine ständige Jagd nach neuen Kunden und vor allem nach der Erhöhung des Marktanteils: Erfolg gleich Umsatz. Um sich im Angebot vom Wettbewerb hervorzuheben, haben viele Firmen ihr Angebot erweitert und den reinen Produktverkauf zum Verkauf von Lösungen entwickelt. Da die Marge durch die starke Konkurrenz ständig sinkt, werden Pakete mit Gratis-Serviceleistungen etc. geschnürt, um das Produkt dadurch attraktiver zu machen. Damit wissen die Unternehmen, Wie sie das Was tun. Wir nennen dies Angebotsdifferenzierung, in der Verkaufssprache USP. Wie unterscheiden wir uns von anderen, den Mitbewerbern? Beispiel: »Wir verkaufen exklusive Autos der Marke Jaguar. Bei uns gibt es das ›Rundum-sorglos-Paket‹ inklusive Finanzierung.« Und zukünftig?

∎ Das Warum des Verkaufs: Wir befinden uns in einem Übergang. Vieles ist heute schon Realität, anderes wird morgen erst gelebt. Der Entscheider beim Warum des Verkaufs ist der Kunde. Entsprechend wird der Schwerpunkt des Verkaufs zunehmend auf dem Aufbau und der Gestaltung einer glaubwürdig gelebten Beziehung zwischen Kunde und Verkäufer liegen. Nicht das Produkt, nicht der Preis, sondern die Entscheidung steht im Fokus. Der Kunde weiß, dass er dank der Austauschbarkeit der Produkte und Dienste viel mehr Entscheidungsmacht hat. Er weiß genau, dass Verkäufer unter dem Druck der Konkurrenz stehen und vor allem weiß er, dass der Preis verhandelbar ist. Er ist sich bewusst, dass er für sein Geld eine entsprechende Gegenleistung erwarten kann. Er sucht den Mehrwert. Immer öfter nutzt er das Internet, um Vorentscheidungen zu treffen, sich dann auf zwei bis drei mögliche Lieferanten / Produkte / Verkäufer zu konzentrieren und dann sehr konkret zu differenzieren und zu entscheiden. Sicherheit für seine Entscheidung erlangt der Kunde immer weniger beim Handel selbst, sondern stärker durch Referenzen, Hinweise, Empfehlungen von Bekannten, Freunden oder Geschäftspartnern. Es geht schon lange nicht mehr um das Produkt oder die USP: Es geht nur noch um die Beziehung und um die Antwort auf die Warum-Fragen: Warum soll ich bei Ihnen kaufen? Warum dieses Produkt, diese Dienstleistung? Nur wenige Unternehmen können heute schon eine klare Antwort darauf geben, warum sie das tun, was sie tun und wie sie es tun.

Abb. 4: Das Was, Wie und Warum des Verkaufs im Überblick

Nachhaltiger Erfolg – das ist die große Herausforderung für zukunftsorientierte Verkäufer. Doch welcher ist der beste Weg dorthin, wenn Globalisierung, verändertes Kundenverhalten, Kosten- und Margendruck, technisch immer mehr ausgefeilte und austauschbarere Produkte und Dienstleistungen und nicht zuletzt die wachsende Konkurrenz den Unternehmern immer mehr zu schaffen machen? Verkäufer müssen neue Wege in der Zusammenarbeit mit ihren Kunden gehen, wenn sie auch in Zukunft eine Vorreiterrolle im Markt spielen wollen.

Der entscheidende Ansatzpunkt hierfür liegt auf der Warum-Ebene: Es gilt, die Identität, die Individualität, die Motive und die damit verbundenen Ziele zu berücksichtigen. Wir sind aufgefordert zu klären, warum wir tun, was wir tun, und dann können wir definieren, wie wir es tun. Wir sind selbst Verkäufer und begleiten seit vielen Jahren Verkäufer als Coachs und Trainer. Wir haben das Gestern erlebt und die Verkäufer damals für den Umgang mit dem Verkäufermarkt fit gemacht. Für den Übergang zum Heute haben wir unsere Methoden und Modelle auf den Käufermarkt ausgerichtet. Unabhängig voneinander haben wir uns auf die Suche nach neuen Wegen gemacht, um auch die zukünftigen Herausforderungen zu meistern. Wir wollten die Antwort auf die Frage: »Wie kann ich die Ebene des Warums individuell für jeden einzelnen Verkäufer transparent und nachvollziehbar machen?« Dabei sind wir auf ein einzigartiges Instrument gestoßen: das Reiss Profile.

Das Reiss Profile im Verkauf

Dank Prof. Steven Reiss und seiner Forschung haben wir seit Kurzem eine Möglichkeit der wissenschaftlich fundierten Analyse und klaren Darstellung der individuellen Warum-Ebene eines Menschen zur Verfügung. Die 16 Lebensmotive ermöglichen damit eine neue Art des Verkaufens: ein Verkaufen auf motivorientierter Ebene, das erlaubt, die Motive des Verkäufers und des Kunden zu ergründen und darüber eine treffende Aussage über das Verhalten der beiden Akteure zu treffen.

Wie können diese Erkenntnisse nun zu mehr Erfolg im Verkauf führen? Einerseits kann das Reiss Profile dafür eingesetzt werden, die Motive des Verkäufers, Kunden und Produkts über eine passgenaue Personalauswahl besser aufeinander abzustimmen. Darüber hinaus eröffnet sich dem Verkäufer über eine Kenntnis der 16 Lebensmotive ein breites Spektrum an Handlungs- und Kommunikationsmöglichkeiten, mit dem er gezielt auf die individuellen Motive seines Kunden eingehen kann.

Motivorientierte Verkäuferauswahl

Es gibt nicht die idealen Motivausprägungen für einen Verkäufer – je nach Produkt, Branche, Verkaufssituation etc. können ganz unterschiedliche Bedürfnisse gefragt sein. Woran kann sich die Personalabteilung also orientieren, wenn sie einen neuen Verkäufer für ihr ganz spezifisches Produkt sucht? Einen Verkäufer, der nicht nur erfolgreich das Produkt verkaufen kann, sondern auch Spaß an seinem Job hat und langfristig im Unternehmen bleibt? Eine Möglichkeit hierfür ist die Analyse der Motivstrukturen der Verkäufer, die bereits erfolgreich in diesem Unternehmen mit dessen Produkten und Kunden arbeiten. Die Reiss-Profile-Analyse der erfolgreichsten Kundenberater und Außendienstmitarbeiter eines großen Versicherers hat hier überraschende Ergebnisse gebracht (vgl. Brand / Ion 2009 und Ion / Brand 2009):

∎ Unabhängigkeit / Beziehungen: Die erfolgreichsten Vertriebler im Versicherungswesen sind eher weniger an einer emotionalen Verbundenheit mit ihren Kollegen interessiert. Sie suchen vielmehr Freiheit und Autonomie. Im Zweifel besorgen sie sich ihre Informationen lieber selbst (z. B. aus dem Archiv oder der Datenbank), als ihre Kollegen zu fragen. Sie versuchen, mit vielerlei Mitteln Abhängigkeit oder eine gefühlte emotionale Schuld zu vermeiden. Sie sind also an psychischer Nähe wenig interessiert, wohl aber an physischer Nähe. Die Spitzenverkäufer sind ungern alleine und fühlen sich eher wohl im Kontakt mit Menschen – ob Kunde oder Kollege. Geselligkeit ist ein Zustand, der ihnen Kraft gibt.