Read the book: «Business Innovation»

1. Der Blick aufs Ganze
Neue Geschäftsmodelle dank Digitalisierung

Beginnen wir, um möglichst direkt ins Thema zu kommen, mit zwei Beispielen aus der Praxis.

Smartes Flottenmanagement

Reinigungsprozesse sind häufig weder transparent noch effizient.Sich schnell einen aktuellen Überblick über Maschinen, Personal und Tätigkeiten verschaffen? Fehlanzeige.

Aus diesem Grund hat der Weltmarktführer für Reinigungstechnik in Zusammenarbeit mit führenden Gebäudereinigern eine ganzheitliche und zukunftsorientierte Lösung entwickelt. Der Name: „Kärcher Fleet“. Er steht für ein innovatives professionelles Flottenmanagement. „Kärcher Fleet“ liefert den verschiedenen Aufgabenträgern in der Reinigung die jeweils relevanten Informationen mit dem Ziel,einen lückenlosen Überblick zu erhalten. Auf dieser Basis ist es möglich, die Optimierung von Prozessen voranzutreiben und mehr Effizienz zu erreichen, wenn es darum geht, unterschiedlichste Reinigungsaufgaben zu erfüllen.

Das Prinzip und der Nutzen beruhen auf Maschinendaten, die zu aussagefähigen Informationen verarbeitet werden. Auf diese Informationen können Kunden über ein modernes, web-basiertes Portal zugreifen. Dort bietet Kärcher Fleet vollständige Transparenz in der Verwaltung und Führung von Flotten unterschiedlichster Organisationsgrößen und -strukturen.

Druckluft-as-a-Service

Der traditionelle Markt für Kompressoren lässt sich in wenigen Strichen folgendermaßen charakterisieren: Kompressoren werden als Investitionsgut verkauft, das Produktgeschäft stagniert seit geraumer Zeit. Aufgrund der hohen Lebenszykluskosten übernehmen die Kunden meist selbst Wartung und Betrieb, der knallharte Wettbewerb wird über den Preis und anhand von Leistungsdaten ausgetragen (wie beispielsweise Energieeffizienz, Filter etc.)

Keine erfreuliche Situation.

Die Kaeser Kompressoren SE hat gezeigt, wie sich die bestehende Wertschöpfungslogik durchbrechen lässt.

Das Unternehmen bietet Druckluft zum Festpreis „as-a-Service“ an, hat nicht nur die Wertschöpfungsanteile ausgedehnt, sondern übernimmt auch Risiko. Der Effekt: Seit der Einführung verzeichnet Kaeser ein durchschnittliches Wachstum von 10% pro Jahr. Außerdem gelang es, die Betriebskosten durch Smart Services zu reduzieren sowie die Kunden langfristig zu binden. Kurz gesagt: Mit Hilfe digitaler Technologien gelang es, Win-Win-Situationen zu schaffen.

Die Digitalisierung versetzt so gut wie alles in Bewegung. Für KMU, die nicht unbedingt der Start-up-Welt angehören, ist es da nicht immer einfach, den eigenen Platz zu finden. Wer versucht, mit den gewohnten Strategien voranzukommen, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit keinen Erfolg haben. Denn Fakt ist: Immer mehr Prozesse im Unternehmen, die Schnittstellen zum Kunden, aber auch die Produkte und Services selbst werden digitalisiert. Roboter und Cobots unterstützen bei Standardabläufen in der Produktion, 3D-Drucker in der additiven Fertigung versprechen Effizienzsteigerungen und individualisierte Leistungen bis hin zur Losgröße 1. Sensoren in den Produkten ermöglichen erst datengetriebene Services und neuartige Geschäftsmodelle. In diesem Kontext können, ja müssen wir unsere Welt neu denken.

Und neu gestalten.

Mittelständische Unternehmen können sich derzeit, während dieses Buch entsteht, wahrlich nicht über einen Mangel an Herausforderungen beklagen. Die Shortlist: Digitale Transformation, technologischer Wandel, Wettbewerbsdruck, neue Geschäfts- und Organisationsmodelle, Start-ups, Fachkräftemangel, eine Pandemie mit drastischen Auswirkungen auf die Wirtschaft …

Diese Liste ließe sich mühelos erweitern.

Unternehmen können sicherlich nicht auf all diese Herausforderungen eine passende Antwort „aus dem Hut zaubern“. Was sie jedoch können: an den wesentlichen Stellhebeln ansetzen, um ihr Unternehmen fit für die Zukunft zu machen.

Und zwar nachhaltig.

Dazu ist es nötig, die Innovations- und Transformationsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu steigern, das gesamte Business kontinuierlich weiterzuentwickeln, vielleicht sogar an der einen oder anderen Stelle zu erneuern.

Wir kommen zu unserem Gedankenmodell.

Das Gedankenmodell: Integriert und zukunftsweisend

Wir haben ein einfaches Gedankenmodell als Strukturierungshilfe entwickelt, das aus drei verschiedenen Ebenen besteht: der Leistungs-, Organisations- sowie Partnerebene. Dieses Modell wollen wir uns etwas genauer ansehen.

Der Begriff Business umfasst nach unserem Verständnis das gesamte sozioökonomische und -technische System „Unternehmen“. Im Schnelldurchlauf: Zum Business gehören, wie aus Bild 1 hervorgeht,

• die Leistungen, die am Markt angeboten werden,

• die interne Organisation und Infrastruktur, die Mitarbeiter und das Führungssystem,

• externe Partner

• sowie generell die Beziehungen mit dem Umfeld, dem Ökosystem.

Bild 1: Das Gedankenmodell

Womit das Geld verdient wird

Beginnen wir bei der Beschreibung mit dem „Herzstück“ unseres Denkmodells, ohne die kein Business der Welt funktioniert: der Leistungsebene. Die zentralen Fragen lauten: Was bietet ein Unternehmen an? Womit verdient es Geld? Welches sind die Produkte und Dienstleistungen? Oder anders, etwas salopp formuliert: Produkte sind out, Leistungsbündel sind in. Was ist damit gemeint: Leistungsbündel bestehen aus unserer Sicht aus einem (smarten) Produkt und Services, die von Beginn an ganzheitlich betrachtet werden müssen.

Ein so verstandenes Leistungsbündel für Kunden muss nicht nur entwickelt, sondern auch am Markt erbracht werden. Eine Frage des Geschäftsmodells. Wir werden in Kapitel 3 ausführlicher darauf eingehen.

Agil & Co.

Organisation und Führung: Beide Begriffe kommen meist im Doppelpack daher. Aus gutem Grund. Denn Wertschöpfung, Leistung für den Kunden muss organisiert werden. Und dafür sind Menschen zuständig, die zu führen sind.

Das Jahr 2020 hat gezeigt, welche Veränderungen Covid-19 in der Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, verursacht hat. Ein paar Stichworte mögen genügen: Digitalisierung der Organisation, Homeoffice, neue Konzepte wie New Work, Lern- und Experimentierräume, „Remote-Führung“. Als Enabler kommen neue Technologien hinzu, allen voran „Künstliche Intelligenz“, in deren Umfeld bereits komplett neue Berufsbilder entstanden sind und weitere entstehen werden.

Fakt ist: Die Arbeitswelt verändert sich stetig. Unternehmen müssen sich fortlaufend anpassen und neu ausrichten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Führungskräfte spielen deshalb eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, neue Strukturen und Prozesse zu vermitteln. Gleichzeitig sind sie jedoch auch Betroffene dieser Veränderungen.

Um dauerhaft erfolgreich am Markt zu agieren und Innovationen voranzutreiben, sind veränderungsfähige Organisationsstrukturen nötig. Kein Nice to have, sondern ein Must have.

Kommt hinzu: Um Mitarbeiter an das eigene Unternehmen zu binden oder die Fachkräfte von morgen zu gewinnen, müssen Unternehmen attraktive Angebote für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schaffen, die vereinbarkeitsorientierte und sinnstiftende Arbeit ermöglichen. Außerdem sind moderne Führungskonzepte und Führungssysteme von großer Bedeutung, um das Führungsverhalten der Führungskräfte auf die neuen Anforderungen anzupassen und um die Mitarbeiter zu motivieren, sich mit neuen digitalen Technologien auseinanderzusetzen. Kleine und mittelständische Unternehmen müssen in diesem Kontext besonders kreativ und aufgeschlossen sein, um die strukturellen Stärken von KMU in Konkurrenz zu Großunternehmen auszuspielen – und damit punkten zu können.

Die Digitalisierung findet nicht im luftleeren Raum statt, sondern beginnt bei den Menschen. Bei den Menschen auf allen Ebenen: den Mitarbeitern, Führungskräften, Kunden, Lieferanten, Partnern. In Kapitel 4 werden wir skizzieren, warum Organisation und Führungssysteme neu zu denken sind, um die digitale Transformation zu bewältigen und die erforderlichen Leistungen zu erbringen.

Vernetzt vorgehen

Die gute Nachricht: Man muss nicht alles allein können. Das ist für viele KMU ein völlig neues Mindset. Die Fragen in diesem Zusammenhang lauten meist: „Mit wem müssen wir zusammenarbeiten, um unsere Leistungen optimal erbringen zu können?“ „Wie gestalten und organisieren wir unser Wertschöpfungsnetzwerk?“

Ein Beispiel: Man muss nicht selbst der Software-Spezialist sein – aber man benötigt Datenanalytiker, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Dazu ist eine gewisse „offene Denke“ erforderlich: Wie lassen sich mit anderen zusammen neue Geschäftsmodelle entwickeln? Das Stichwort lautet „Ko-Kreation“. Hierfür ist allerding eine neue Kompetenz auf Seiten der KMU nötig, die da lautet, schnell die richtigen Partner zusammenzuführen.

Leicht gesagt.

Für viele KMU, das wissen wir aus zahlreichen Gesprächen, ist das Thema Kooperation mit großen Fragezeichen behaftet. Man hat Bedenken, dass der Partner einem etwas wegnehmen könnte. Und man weiß nicht so recht, was zu tun ist, damit eine echte Win-Win-Beziehung entsteht. Mit der Folge, dass viele Unternehmen nach der Maxime verfahren „Bevor ich anderen etwas gebe, mache ich lieber gar nichts!“

Keine gute Idee.

Wir sind davon überzeugt: Die Zeiten der Alleingänge sind vorbei. In Zukunft werden clevere Kooperationen gewinnen – durchaus auch mit der Konkurrenz. Eine wichtige Voraussetzung für eine gelingende Transformation ist außerdem die Öffnung von Unternehmen hin zu externen Partnern. Auf den letztgenannten Aspekt werden wir in Kapitel 5 näher eingehen.

Die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen beruht auf einer grundlegenden Voraussetzung: Es ist die Fähigkeit eines Unternehmens, die Bedürfnisse des Marktes mit den Chancen einer neuen Technologie schnell abgleichen und in ein attraktives Produkt (oder eine attraktive Dienstleistung) umsetzen zu können. Neudeutsch sprechen wir von „Technology Push“ und „Market Pull“. In Bild 1 sind sie als Treiber sowie Enabler benannt. In Kapitel 2 werden wir ausführlicher auf dieses Thema eingehen.

Kurzes Zwischenfazit: Unser Konzept führt die Leistungsebene mit der Organisationsebene zusammen und nimmt überdies das Wertschöpfungsnetzwerk mit in den Blick. Die komplexen und dynamischen Herausforderungen erfordern eine ganzheitliche Betrachtung. Es gilt, den Blick aufs Ganze zu richten und die einzelnen Elemente zu orchestrieren. Unser Lösungsansatz heißt Business Innovation.

Der Lösungsansatz: Business Innovation

Zugegeben: „Produktinnovation“, „Prozessinnovation“ oder „Serviceinnovation“ sind bekannte, seit langem etablierte Begriffe. Das trifft auf „Business Innovation“ nicht zu. Deshalb wollen wir uns nun diesem Begriff nähern.

Der Begriff Business umfasst, wie oben bereits skizziert, nach unserem Verständnis das gesamte sozioökonomische und technische System „Unternehmen“. Aber wie, so lautet die Gretchenfrage, erneuert man dieses System „Unternehmen“? Wie sieht ein systematisches (systemisches) Business Innovation aus? Zu diesem Zweck betrachten wir „Business Innovation“ selbst als Untersuchungs- und Gestaltungsobjekt.

Innovation ist das Lebenselixier von Unternehmen. Innovation bedeutet wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“ und ist der einzige Weg, um die Wettbewerbsfähigkeit und die Rentabilität zu verbessern. Jede erfolgreiche Innovation beginnt mit einer zündenden Idee.

Aber „nur neu“ allein genügt nicht. Das Neue muss beim Kunden, beim Nutzer einen Mehrwert schaffen. Vereinfacht gesagt lassen sich zwei ganz unterschiedliche Typen von Innovation unterscheiden: Da gibt es zum einen die inkrementelle Innovation im Sinne einer Verbesserungs-Innovation, eine Weiterentwicklung, die auf einer bestehenden Lösung aufbaut. Daneben existiert die disruptive oder radikale Innovation, die eine völlig neue Lösung beinhaltet. Hier wird mit Routinen gebrochen. Beide Arten sind sehr wichtig für ein Unternehmen, um auch künftig wettbewerbsfähig zu sein.

Analytisch, systematisch, strukturiert

Wie bereits gesagt: Es genügt nicht mehr, einzelne Elemente des komplexen Gebildes „Unternehmen“ zu verändern. Wir benötigen stattdessen ein neues, zukunfts- und wandlungsfähiges Innovations- und Strategiesystem. Dazu ist ein analytisches, systematisches und strukturiertes Vorgehen nötig.

Und wenn es auch zunächst fremd in den Ohren klingen mag: Da wir Business Innovation optimieren und kontinuierlich weiterentwickeln/verbessern wollen, betrachten wir Business Innovation selbst als Analyse-Objekt. Und das unter der Brille des Engineerings, wobei wir die „klassische“ Perspektive des Engineering erweitert und um eine betriebswirtschaftliche, psychologische und arbeitswissenschaftliche Perspektive ergänzt haben. Und um Sie nun komplett zu verwirren, wir sprechen dann vom „Business Innovation Engineering“, d.h. wir wenden Prinzipien und Lösungsansätze aus dem Engineering auf das Business Innovation an. Wir analysieren und modellieren, wir systematisieren und strukturieren, zeigen die Zusammenhänge auf.

Die Umsetzung erleichtern

Verschiedene Einstiegspunkte helfen dabei, schnell in die Umsetzung zu kommen. Denn letztlich geht es darum, dass Unternehmen die richtigen Innovations- und Transformationspfade entwickeln und beschreiten. Dabei handelt es sich im Grunde genommen um einen Spagat – das große Ganze im Auge zu behalten und dennoch schnell in die Umsetzung zu kommen. Jedes Unternehmen muss hier für sich den richtigen Innovations- und Transformationspfad finden. Und konsequent gehen.

Unternehmen müssen sowohl die Entwicklung smarter Produkte und Dienstleistungen, innovativer Geschäftsmodelle als auch die Transformation der Organisation, den Aufbau agiler Prozesse und Strukturen, einer zukunftsweisenden Arbeitswelt „unter einen Hut bekommen“ und orchestrieren. Und das vor dem Hintergrund der jeweiligen individuellen Ausgangssituation. Womit wir beim nächsten Thema angelangt wären.

Sichtbare Wege zum Ziel: Die Roadmap

Bezugspunkt, Fixstern, Leitplanke: Wie immer man es auch nennen mag – eine Roadmap bietet Orientierung im Unternehmen. Für alle. Sie macht Maßnahmen transparent und nachvollziehbar, und sie hilft dem eventuellen Vorwurf vorbeugen, dass konkrete Maßnahmen willkürlich seien.

Wer sich auf den Weg macht, muss eine konkrete Idee davon haben, wohin die Reise gehen soll. Dazu benötigt man einen Kompass und eine Landkarte. Man muss, im Bild gesprochen, die richtige Ausrüstung auswählen und sich mit anderen gemeinsam auf den Weg machen

Jedes Unternehmen ist einzigartig und „tickt“ anders. Von daher ist es sehr empfehlenswert, das eigene Zukunftsbild möglichst klar zu definieren und anschließend ebenso deutlich zu kommunizieren, um die Mitarbeiter mitzunehmen.

Eine aussagekräftige Roadmap zu erstellen, ist aufwändig. Das ist richtig. Und daran führt auch kein Weg vorbei. Doch der Aufwand lohnt sich. Das soll nicht heißen, dass diese Roadmap „in Stein gemeißelt“ ist. Denn Technologien unterliegen einem steten und schnellen Wandel.

Es kann auch durchaus Sinn machen, eine Business Innovation Roadmap und eine separate Geschäftsmodell-Roadmap zu erstellen, die jeweils aus einzelnen Maßnahmen und Projekten bestehen und idealerweise aufeinander aufbauen.

Da die Gefahr besteht, sich zu verzetteln, empfehlen wir, nicht zu viel auf einmal und keinesfalls den großen Wurf machen zu wollen, sondern klein anzufangen mit einer Art „Kristallisationskeim“, aus dem heraus sich weitere Maßnahmen und Fragestellungen entwickeln können.

Business Innovation ist kein „Projekt“

Weil häufig missverstanden: Bei Business Innovation handelt es sich um kein „Projekt“. Wohl besteht es aus vielen Projekten. Aber Projekte haben einen Anfang und ein Ende. Beim Business Innovation handelt es sich vielmehr um einen „Weg“, eine Reise bzw. eine Aufgabe, die es kontinuierlich zu bearbeiten und im Unternehmen zu verankern gilt. Es müssen Rollen definiert werden, Kümmerer und Promotoren. Wir wählen diese Worte mit Bedacht, weil wir immer wieder gefragt werden, ob für diese Aufgabenstellung denn nicht ein „Business Innovation Manager“ nötig sei. Das ist aus unserer Erfahrung aber nicht der Fall, denn in vielen Unternehmen gibt es bereits genügend Beauftragte beispielsweise für die digitale Transformation oder für Business Development, Verantwortliche für Innovation, Strategie und vieles andere mehr. Sie alle halten das Schwungrad am Laufen, entwickeln neue Ideen, setzen diese um. Jedes dieser einzelnen Zahnrädchen ist Teil des großen Ganzen und muss geschmeidig ineinandergreifen, nur dann kann der Motor, das Business Innovation, das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft führen.

Ein innovatives Produkt, eine innovative Dienstleistung oder ein innovatives Geschäftsmodell sind Ergebnisse eines sehr komplexen Prozesses, der aus ganz unterschiedlichen Komponenten und Faktoren besteht. Fakt ist: Die meisten Unternehmen scheitern nicht an Ideen. Sondern an neuen Technologien, die ein wesentlicher Enabler für Innovationen sind. Denn sie machen eine Fülle an verschiedensten Anwendungen möglich.

Vorhang auf für Kapitel 2.