Read the book: «Диагностика и профессиональное развитие управленческих кадров государственной службы. Методология и технологии»

Под общей научной редакцией доктора психологических наук, профессора Ю. В. Синягина

Авторский коллектив:

Баркова Ю. К. (1.2, 2.3, 7.2); Белопухова А. С. (1.2, 2.3, 4.1); Гояева З. М. (4.2); Косороткина М. С. (7.1); Еварович С. А., канд. пед. наук (глава 5); Лаврова Т. Б., канд. экон. наук (глава 5); Лебедева А. В. (3.2); Мударисов А. А., канд. психол. наук (2.1, 4.1, 4.2); Переверзина О. Ю., канд. психол. наук, доцент (1.1, 3.1); Рожок А. В., канд. психол. наук (3.2, 7.1); Селезнева Е. В., д-р психол. наук, профессор (2.3, 7.1, 7.2, заключение); Синягин Ю. В., д-р психол. наук, профессор («От научного редактора», главы 1, 3, 2.2, 4.3, 7.2); Синягина Н. Ю., д-р психол. наук, профессор (1.1, 1.2, 3.1); Чирковская Е. Г., канд. психол. наук, доцент (глава 3); Шебураков И. Б., канд. психол. наук, доцент (глава 6, 7.1), Шебуракова О. Н. (глава 6).

Рецензенты:

Горобец Т. Н., д-р психол. наук, профессор кафедры психологии Института социальной инженерии РГУ им. А. Н. Косыгина;

Трухачев С. Б., зам. губернатора Воронежской области – руководитель аппарата губернатора и правительства Воронежской области

Составление и редактирование:

Селезнева Е. В., д-р психол. наук, профессор;

Синягина Н. Ю., д-р психол. наук, профессор

© ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2021

От научного редактора

О чем эта монография?

Современный динамично меняющийся мир выдвигает свои тренды управления, корректирует управленческие приемы и технологии, что предполагает становление руководителя новой формации: высокопрофессионального, ответственного, креативного, восприимчивого к изменениям, стрессоустойчивого, способного к риску и инновационным решениям. Как определить, кто из современных управленцев этому соответствует? Как помочь тем, кто стремится к этому? Каковы пути становления таких руководителей, формирования у них лидерских качеств, эффективных индивидуальных жизненных и карьерных стратегий, отражающих ориентацию на добросовестное служение обществу и достижение социально значимых результатов? На страницах монографии мы пытаемся в этом разобраться.

Найти максимально полные и точные ответы на вопросы о возможностях личностного и профессионального развития руководителей во многом помогает использование новых подходов к диагностике. Разработкой именно таких инновационных подходов к диагностике и развитию руководителей мы и занимаемся на факультете оценки и развития управленческих кадров Высшей школы государственного управления РАНХиГС уже много лет. Накоплен большой материал по итогам работы с руководителями разного уровня управления. Создана значительная база данных, включающая результаты личностно-профессиональной диагностики руководителей, проведенной по разработанной в академии технологии. На сегодняшний день она насчитывает более 80 тыс. записей, а научных работ по их анализу и обобщению выполнено более 30. В настоящей монографии представлены общие подходы и описаны наиболее значимые результаты, полученные в последнее время. Подчеркну, что мы работаем в основном с руководителями системы государственного управления. Именно этой группе людей в системе управления и посвящена большая часть наших исследований.

Как и многие исследователи во всем мире, в качестве основных характеристик современности мы выделяем цифровую трансформацию и неопределенность. Ключевыми с точки зрения оценки и развития управленческих кадров здесь являются два момента. Во-первых, существенное изменение требований к такой оценке и соответственно к ее модели, к оцениваемым личностно-профессиональным характеристикам, к направлениям их развития. На первое место сегодня выходят уже не компетенции, а именно личностные качества, обеспечивающие готовность руководителя и к неопределенности, и к трансформации действительности, и ко всем иным вызовам, которые ставит новый технологический уклад нашей жизни. Во-вторых, сами оценочные процедуры становится возможным развивать на основе применения новых технологических решений.

Вслед за развивающейся мировой практикой мы выделяем четыре ключевых требования к личностно-профессиональной оценке: целостность, точность, полезность и справедливость¹. Еще в начале нашей работы по оценке кандидатов в управленческие резервы высокого уровня в системе государственной гражданской службы мы отмечали три подхода к личностно-профессиональной оценке: дефицитарный, на который ориентированы основные процессы отбора, нормативный, базирующийся на идеях компетентностного подхода, и ресурсный, характерный для личностно ориентированного подхода. Мы считаем, что в ходе проведения диагностики и оценки необходимо разумное их сочетание, и поэтому одно из ключевых направлений нашей работы – объединение этих трех подходов в рамках того, что мы назвали комплексным ресурсным анализом.

Весьма важным аспектом совершенствования деятельности руководителей является их способность и готовность реализовывать в своей деятельности личностно ориентированный подход к управлению. Именно развитие этого подхода выступает еще одним активно развиваемым направлением наших исследований.

В 2014 г. нами была сформулирована трехкомпонентная модель управленческой готовности и управленческого потенциала руководителей, которая позволила структурировать и сделать прозрачными и визуализацию результатов оценки, и систему обратной связи по итогам оценки, и разработку индивидуальных планов личностно-профессионального развития. Модель развивалась, и сегодня мы говорим уже о четырехкомпонентной модели, которая включает лидерскую, менеджерскую, экспертную (профессиональную) готовность, а также то, что мы назвали социальной готовностью. Каждая из этих составляющих включает три показателя, которые мы назвали метакомпетентностями. Эта модель как важная методологическая составляющая нашего подхода подробно описывается в настоящей монографии.

Существенную роль в понимании особенностей управленческой деятельности руководителя играет актуализация «кровной идеи», вовлечение в процесс ее реализации ближайшего окружения, формирование управленческой команды, способной продуктивно реализовать эту идею, что наряду с системой ценностных характеристик отражено в материалах монографии.

Мы придаем серьезное значение возможности получения, анализа и обработки больших массивов данных с применением новых информационных цифровых технологий, поскольку считаем, что это обеспечит повышение как точности и справедливости оценки, так и ее полезности. Подчеркну, что все направления работы сегодня строятся на основе использования больших данных, которыми располагает факультет.

Особо следует отметить еще два перспективных направления работы, которые уже частично реализованы в рамках пилотных проектов. Во-первых, создание чат-ботов для проведения первичной диагностики с использованием возможностей мобильных приложений, а также разработка интерактивных опросников. Во-вторых, обоснование предикативных моделей. Весьма перспективно построение прогностических моделей на основе психобиографических данных. Это направление получило уже практическое развитие в рамках одного из исследований, поскольку психобиографический подход наряду с другими лежит в основе реализуемой на факультете технологии личностно-профессиональной диагностики руководителей. Не уходя глубоко в описание конкретных результатов, отмечу только, что в ходе анализа полученных данных было зафиксировано два эффекта. Один из них, который можно назвать эффектом «узкого горлышка», заключается в том, что на средних уровнях управления было четко зафиксировано явное превышение над ожидаемым числа людей, формальные показатели управленческой готовности которых превышали уровень занимаемой ими должности. Другими словами, средний уровень управления характеризуется преобладанием руководителей, квалификация которых превосходит уровень занимаемой управленческой позиции. Второй эффект – полученные данные показали, что именно на средних управленческих должностях наблюдается максимальное число руководителей с невысоким уровнем развития ключевых (по данным наших предыдущих исследований) компетентностей. Эти два эффекта выступают одной из причин того, что часто оценка в системах управления не обеспечивает реализацию двух из основных выделенных принципов – полезности и справедливости. Именно это является основой для активного внедрения в системы государственного управления как на федеральном уровне, так и на уровне субъектов Российской Федерации открытых конкурсов, флагманом среди которых выступает конкурс «Лидеры России», в организации и проведении которого активно участвует факультет.

Еще одно ключевое направление деятельности факультета, которое освещается в рамках монографии, – разработка подходов к оптимизации работы по формированию управленческих резервов на различных уровнях управления. Здесь значима унификация оценочных процедур, обеспечивающая возможность не только вертикального, но и горизонтального передвижения руководителей внутри всей системы государственного управления. Мы полагаем, что описанные нами четыре составляющие управленческой готовности могли бы быть в этом серьезным подспорьем. Весьма близки к данному направлению и активно ведущиеся на факультете разработки логики и методологии работы с талантами в системе современного государственного управления. И здесь, как показывают результаты наших исследований, весьма эффективно «срабатывают» идеи личностно ориентированного и ресурсного подходов.

Монография подготовлена командой увлеченных сотрудников факультета оценки и развития управленческих кадров, среди которых известные и уже состоявшиеся ученые Е.В. Селезнева, Н.Ю. Синягина, И.Б. Шебураков, Е.Г. Чирковская, О.Ю. Переверзина, Л. Н. Татаринова, А. А. Мударисов, А.В. Рожок, а также молодые исследователи Ю. К. Баркова, А. С. Белопухова, О. А. Воробьева, З.М. Гояева, К. А. Клычникова.

Радует, что содержание монографии отражает результаты деятельности сотрудников не только научной лаборатории «Диагностика и оценка руководителей» и коллектива факультета в целом, но и научно-исследовательской лаборатории «Современные технологии в государственном управлении» Высшей школы государственного управления РАНХиГС Т. Б. Лавровой и С. А. Еварович, с которыми нас связывает многолетнее плодотворное сотрудничество.

Нельзя не отметить, что большинство полученных научных результатов – это итог деятельности не только тех, кто непосредственно работал над текстами, но и всех сотрудников факультета и Высшей школы государственного управления РАНХиГС, реализующих на практике работу по оценке и развитию управленческих кадров.

Авторы монографии выражают особую благодарность Владимиру Александровичу Мау и Алексею Геннадьевичу Комисарову за поддержку и доверие к тем идеям, которые лежат в основе реализуемого нами подхода.

Хочется надеяться, что описанные в монографии теоретические и практические результаты нашей работы по диагностике, оценке и развитию управленческих кадров окажутся полезны исследователям, специалистам кадровых служб, а также тем, для кого мы в конечном счете работаем, – самим руководителям разных уровней управления.

С уважением Ю.В. Синягин

Глава 1
Диагностика управленческих кадров в парадигме личностно ориентированного и ресурсного подходов

Аннотация. В главе освещаются возможности повышения эффективности реализации государственной кадровой политики с учетом отечественного и зарубежного опыта на основе применения унифицированных процедур личностно-профессиональной диагностики и оценки в системе государственной гражданской службы Российской Федерации. Характеризуются современные тренды в этом процессе, дается анализ основных проблем и путей их разрешения. Обосновывается роль ресурсного и личностно ориентированного подходов, составляющих основу новой методологии диагностики, оценки и развития управленческих кадров государственной службы, которая разрабатывается на факультете оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС. Представляется, что широкие возможности в оценке государственных служащих открывает использование технологий личностно-профессиональной диагностики и комплексного ресурсного анализа, которые обеспечивают интегральную оценку личности и деятельности руководителя и способствуют не только улучшению качества отбора, но и более продуктивным расстановке и перемещению кадров, планированию карьеры, повышению уровня профессионального мастерства и квалификации. Раскрывается содержание и структура четырехкомпонентной модели управленческой готовности современного руководителя государственной службы.

Ключевые слова: диагностика управленческих кадров, личность руководителя, личностно ориентированный подход, ресурсный подход, четырехкомпонентная модель управленческой готовности.

1.1. Современные тренды в диагностике и оценке управленческих кадров

Классическая система оценки управленческого потенциала для кадров государственной службы долгие годы была весьма консервативной и маломеняемой. В задачи этой системы входил подбор специалистов на основе анализа документов, рекомендаций, результатов психологического тестирования и показателей развития кадрового состава, что в дальнейшем определяло соответствие специалистов должности, направление их служебного продвижения, обучение и формирование резерва кадров.

В последние десятилетия запрос на цели такой оценки изменился: на первое место вышло выявление ресурсов и возможностей индивидуально каждого государственного служащего на основе данных о личностно-профессиональных особенностях, характеристиках ценностно-мотивационной и компетентностной сфер, мотивах деятельности, KPI и т. п.

Стало важным оценивать не только результаты деятельности организации, но и, и это главное, возможности и потенциал людей, ее осуществляющих, их готовность к вызовам современного мира, к цифровому управлению, к использованию технологий искусственного интеллекта. Это добавило в список оцениваемых качеств новые, такие как готовность к управлению в период перемен, критическое мышление, способность к инновациям, креативность и т. п. Сегодня системам управления нужны люди, которые могут строить отношения, умеют вдохновлять, влиять на других людей, формировать новые команды, справляться с конфликтом. В приоритете способность к аналитическим рассуждениям, владение облачными технологиями, умение применять искусственный интеллект, а также адаптивность, уверенность и творческий подход. Эксперты считают, что в зависимости от целей управления этот список может пополняться, но названные качества приоритетны.

Вышесказанное актуализирует необходимость применения личностно ориентированного и ресурсного подходов, которые, несомненно, являются основными трендами в современном управлении, поскольку личностно ориентированное управление, базирующееся на использовании ресурсов и потенциала каждого участника управленческой деятельности, в наиболее полной мере приводит к наивысшей эффективности и результативности в достижении социально значимых целей на уровне как отдельной организации, так и целостной системы государственного управления.

Несомненно также, что одним из ведущих трендов современности является HR-аналитика: более 73 % профессионалов в области управления эффективностью говорят, что кадровая аналитика станет основным приоритетом для их компаний в следующие пять лет. Как пример можно назвать компанию Linkedin, где количество специалистов по персоналу, обладающих навыками анализа данных, за последние пять лет выросло на 242 %².

Личностно ориентированный и ресурсный подходы, обогащенные данными HR-аналитики, способны выступить методологической основой диагностической деятельности, поскольку при принятии решений об использовании специалистов и их возможностей на любом уровне управления позволяют руководствоваться истинными многосторонними знаниями о каждом сотруднике.

Заметной тенденцией в сфере HR является перенос диагностической работы на базу специализированных центров оценки, специальных служб, комиссий или комитетов. В рамках таких организаций есть необходимый диагностический инструментарий, условия для его использования и анализа полученных данных, возможности для проведения оценки с учетом региональных, языковых, культурных различий, специфики деятельности и т. п. – все необходимое для качественного отбора кандидатов на замещение определенной должности, выявления руководителей с высоким потенциалом, а также формирования баз данных перспективных руководителей и осуществления экспертной деятельности по оценке кадров управления. Примером служит созданный в ряде стран отдельный институт, отвечающий за подбор высших чиновников (Комиссия по гражданской службе в Англии, Служба управления персоналом в США, Федеральный комитет по кадрам в Германии и др.). Так, работа Комиссии по гражданской службе в Англии, которая на 100 % состоит из внешних по отношению к государственной службе специалистов, признается весьма эффективной и обеспечивает отбор государственных служащих на основе их компетентности, а не близости к правящей верхушке.

Становление таких институтов и центров привело к тому, что на смену подходам, при которых новые служащие стремятся угодить начальнику, а не действовать в интересах страны (например, патронаж в Англии, Victor’s spoils system в США, клиентелизм в Бразилии, Чили, Мексике и др.), приходит личностно ориентированная парадигма оценки управленческих кадров, учитывающая наличие у кандидата необходимых ресурсов для выполнения управленческих функций и предполагающая открытость и гибкость, ориентацию на подбор талантливых сотрудников, их развитие и закрепление в организации на длительное время. В этом плане признается эффективным опирающийся на принцип заслуг подход merit system (меритократия), согласно которому все слои общества должны иметь равный доступ к государственной службе, а отбор необходимо осуществлять исключительно на основе личностно-профессиональных качеств, знаний, умений и способностей кандидатов в результате честной и открытой конкуренции.

Основополагающими же в диагностической работе до сих пор являются методологические подходы, разработанные в годы становления психодиагностики, первых упоминаний о ней, которые датируются тысячным годом до нашей эры. Тогда в Китае, чтобы упорядочить прием работников на государственные должности, были применены письменные тесты. Более обоснованные и формализованные диагностические процедуры относятся уже к 1850 г., когда в США становятся обязательными экзамены при приеме на государственную службу. Активное развитие психодиагностики во всех направлениях изучения личности приходится на конец XIX в., и к первым таким исследованиям относятся разработки Г. Эббингауза, который на материале изучения памяти научно обосновал экспериментальный метод³.

Обоснованной базой ведущих диагностических процедур мира выступают:

– идеи представителей структурализма (В. Вундт, Э.Б. Титченер)⁴, в основе которых изучение социального и индивидуального опыта индивида, анализ его сознания, переживаний через анализ документов, персональное тестирование и самоанализ или самоотчет об ощущениях, чувствах, эмоциях и взглядах;

– основные положения функционализма (Р. Вудворте, Дж. Дьюи, Г. Спенсер, Д. Энджелл)⁵, предполагающие изучение любых психических состояний путем анализа причинных связей, существующих между этими состояниями, средой (окружающей действительностью), поведением индивида и другими характеристиками;

– подходы бихевиоризма (Э. Торндайк, Дж. Б. Уотсон, У. Хантер) и необихевиоризма (Э. Толмен, Б. Скиннер, К. Халл), изучающие и анализирующие поведение людей посредством наблюдения и различных измерений⁶;

– идеи гештальт-психологии (М. Вертгеймер, В. Кёлер, К. Коффка)⁷, ориентированные на изучение мышления и восприятия личности на базе целостного подхода;

– теория психоанализа (3. Фрейд и последователи)⁸, предполагающая, что поведение личности, ее разносторонний опыт определяются внутренними влечениями, которые чаще всего бессознательны;

– положения гуманистической психологии (К. Роджерс, А. Маслоу, К. Мустакас, Э. Фромм), исследующие сознательный опыт человека и признающие личность как уникальную целостную систему⁹;

– основы когнитивной психологии (Д. Брунер, Дж. Миллер, А. Ньюэлл, Дж. Сперлинг, Р. Солсо)¹⁰, направленные на изучение личности через ее познавательную сферу.

Опираясь на научную методологию названных направлений, отечественные и зарубежные исследователи и практики в области оценки индивидуально-психологических и личностных характеристик используют значительное число методов и методик, разработанных под конкретную задачу. В основе оценки человека с позиций каждого из этих подходов лежит наблюдение, сбор и обобщение информации об эффективности и результативности выполнения им профессиональных обязанностей и полномочий. Относительно вопросов оценки государственных служащих такой подход предполагает диагностику ресурсов, потенциала и эффективности их деятельности, что сказывается на результатах аттестации, продвижении по службе, возможности занимать должности, соответствующие их квалификации, и др.

Однако в деятельности различных организаций часто применяется инструментарий, не отвечающий реальным запросам и не дающий необходимую информацию о личности и эффективности ее деятельности. Одна из причин, почему организации не используют проверенные и точные методики для отбора сотрудников, заключается в том, что многие руководители и специалисты по персоналу имеют неверные представления о направленности подобных методик и ценности их использования. При этом выбор и использование эффективных методов оценки могут значительно повысить качество и эффективность сотрудников любой организации, особенно сегодня, когда широкое распространение получили различные варианты компьютерного или онлайн-тестирования. В деятельности HR-специалистов такие методики пользуются наибольшим спросом, поскольку дают возможность быстрой обработки данных и более точной оценки.

Широкие возможности в диагностике государственных служащих предоставляет интегральная оценка их личности и деятельности, что способствует не только улучшению качества отбора, но и более продуктивным расстановке и перемещению кадров, планированию карьеры, повышению уровня профессионального мастерства и квалификации. Для этого активно применяются тестирование, анкетирование, метод суммируемых оценок (экспертное определение частоты проявления необходимых для выполнения деятельности качеств). Оценка также может проходить в ходе деловых игр, направленных на разрешение различных близких к реальным ситуаций и дающих возможность каждому участнику разносторонне проявить себя во взаимодействии с другими людьми. Расширяют результаты оценки сведения психофизического и медицинского содержания (о здоровье в целом, темпераменте, свойствах нервной системы и пр.), показатели достижений личности (награды, рейтинговые оценки), биографические данные (информация о собственной и родительской семье и т. п.).

Среди качеств, необходимых для эффективной деятельности кадров управления, эксперты называют креативность, убедительность, умение управлять людьми и сотрудничать, выполнять разные социальные роли, адаптивность к разным производственным условиям и ситуациям, управление временем (тайм-менеджмент), отдавая предпочтение универсальным, так называемым мягким навыкам (soft skills) перед специфическими профессиональными – «жесткими» навыками (hard skills). Среди «жестких» навыков на первое место для кадров управления выходят специальные навыки: облачные вычисления – способность выполнять вычислительные действия через интернет; умение использовать искусственный интеллект – работать с автоматизацией сложных и изменчивых процессов, обрабатывать массивы данных, UX-дизайн. Среди «мягких» навыков особое значение имеет готовность к управленческой деятельности в условиях изменяющейся действительности, к работе в цифровом мире, в том числе в удаленном режиме, поскольку сегодня в рамках многозадачности без этого, а также без гибкости и готовности развивать новые навыки достигать результата и продвигаться в управленческой деятельности практически невозможно.

Оценивать названные ресурсы и качества весьма сложно. На смену традиционному комплексу процедур оценки приходят новые подходы и методы. Одним из них, безусловно, является метод «360 градусов»¹¹, представляющий достаточно полную информацию о профессиональных навыках, необходимых для эффективности в управленческой роли, что и используется HR-службами в диагностической работе. Посредством этого метода оцениваются стратегическая перспектива, обучаемость, решительность, управление изменениями, лидерство, противостояние проблемным работникам, совместное управление, построение отношений сотрудничества, сострадание и чувствительность, уважение к различиям, проявление инициативы, хладнокровие, баланс между личной и рабочей жизнью, самосознание, управление карьерой. Ценность метода заключается в том, что оценку дают со всех сторон («360 градусов»): не только непосредственный руководитель, но и коллеги, подчиненные, сам сотрудник. При этом его самооценка является важнейшей частью методики. Иногда в оценщики включают клиентов и заказчиков, и тогда это оценка «540 градусов».

Другим распространенным сегодня методом являются кейсы-тесты, которые в отличие от других диагностических инструментов строятся на ситуациях реальной деятельности. Кейсы опосредованно выполняют развивающие и обучающие функции, так как у претендента на должность или руководителя, проходящего аттестацию, есть возможность увидеть эффективную технологию решения представленной задачи или сравнить свои результаты с результатами других людей.

В последние годы весьма популярны аппаратурные методы диагностики, направленные на измерение психофизиологических параметров и индивидуально-психологических различий. Например, хорошие результаты дают апробированные аппараты «Малахит» (дерматоглифика), «Активацио-метр», «АнтистрессБОС», «Фотоплетизмограф» и др.¹² В этом ряду стоит упомянуть и альтернативные методы диагностики индивидуально-психологических особенностей, например диагностику по лицу человека¹³ и профайлинг¹⁴.

Один из методов в диагностике индивидуально-психологических и личностных качеств личности известен как самоотчет или метод самооценки. Этот метод предполагает опрос человека о его поведении, мыслях и чувствах, а затем на основе анализа ответов формулирование выводов о качествах личности¹⁵.

Но все-таки самым распространенным инструментом диагностики являются личностные опросники, представляющие наиболее значительную объективную информацию, необходимую для оценки личности¹⁶.

В зарубежной практике сегодня весьма популярны комплексные платформы, объединяющие группы методов и направленные на возможно более глубокую диагностику. Так, на сайте Digitalhrtech¹⁷ представлены 40 лучших инструментов для оценки кандидатов перед приемом на работу, в числе которых методика «PersProfile Manager»¹⁸ – эффективный метод оценки социальных навыков отдельных лиц или команд по поведенческому типу. Соответствие профиля тестируемого занимаемой должности упрощает выбор кандидата на эту должность. Методика оценивает соответствие кандидата четырем социальным типам и восьми поведенческим тенденциям. При интерпретации ответов характеризуются основные черты личности и дается общее заключение (комментарий).

Для диагностики личности в таких отраслях, как образование, финансы, здравоохранение, правительственные и другие государственные органы, в Австралии и еще в 56 странах мира используется комплексный подход Hogan Assessment¹⁹, в рамках которого оценка осуществляется в форме независимого онлайн-тестирования по основным деловым компетенциям. Методика состоит из трех опросников, которые в совокупности включают почти 600 вопросов. Результаты обрабатываются на конфиденциальном сервере компании Hogan, что полностью исключает возможность несанкционированного доступа во время проведения теста и обработки. Этот метод часто используется при подборе персонала, поскольку он позволяет выявить особенности личности, имеющие непосредственное отношение к работе, карьере и профессиональной деятельности. Первый опросник называется «Инвентаризация личности по Хогану» (HPI)²⁰ и содержит 266 вопросов, ответы на которые оцениваются как истинные или ложные. Оценка в рамках HPI проводится по семи основным шкалам: адаптация, амбиции, коммуникабельность, межличностная чувствительность, осторожность, любознательность, ориентация на образование. Второй опросник – «Исследование развития по Хогану» (HDS) содержит 168 вопросов и оценивает 11 моделей поведения в сложных ситуациях, что является важным при назначении на должности с высоким уровнем ответственности и определении областей, в которых необходимо развиваться, чтобы стать успешным командным игроком, иметь хорошие рабочие отношения и расти как личность. В третьем опроснике, «Исследование мотивов, ценностей по Хогану» (MVPI), изучаются мотивация и ценности человека: какую работу он любит выполнять, что он предпочитает делать и что он сам будет делать для достижения конечной цели в карьере, на что ориентируется в деятельности и отношениях. В комплексе Hogan используется также «Hogan 360 Test», измеряющий репутацию человека на рабочем месте.

На диагностику управленческих команд направлен Team roles test²¹. В соответствии с теорией командных ролей с помощью теста оценивают роли в командном взаимодействии, поскольку, чтобы быть эффективной, команда должна представлять собой идеальное сочетание таких ролей в зависимости от конкретных целей, которые перед ней стоят.

Широко используется во всем мире «The Myers-Briggs Type Indicator» (личностный тест Майерс – Бриггс)²², разработанный еще в 1940-х годах на основе типологии личности К. Юнга. Здесь оценка личности основана на вопросах о предпочтениях человека в четырех областях, соответствующих четырем шкалам: экстраверсия – интроверсия, ощущение – интуиция, суждение – восприятие, мышление – чувство (рациональность-иррациональность), а результаты объединены в один из 16 возможных типов. Однако не все эксперты согласны с эффективностью личностного теста типа Майерс-Бриггс. Причины кроются в том, что личности не всегда точно вписываются в 16 типов, а обратная связь не особенно последовательна: человек, который проходит тест дважды, вполне может получить два разных обозначения типа.

Более точным считается опросник «Большая пятерка»²³, шкалы которого определяют личность с позиций пяти основных черт: открытость опыту, добросовестность, экстраверсия – интроверсия, согласие и нейротизм (эмоциональная стабильность). Пятифакторная модель используется для понимания и предсказания взаимосвязей между личностными качествами и успехом в социальных, академических и профессиональных обстоятельствах. Но и эта модель подвергается критике за ее ограничения в отношении количества оцениваемых личностных качеств и за то, что она основана на данных, а не на психологической теории. Однако сторонники пятифакторной модели утверждают, что она дает хорошие результаты, а изучение личности должно предшествовать теории личности, а не следовать за ней. Тест «Большая пятерка» весьма популярен и у отечественных служб персонала, которые используют версии опросника на русском языке.

В рамках развития подхода, заложенного в «Большой пятерке», недавно была представлена шестифакторная модель НЕХАСО²⁴, в которой к оригинальным пяти чертам добавлен фактор «честности и смирения». Все шесть личностных факторов отражают стратегии взаимодействия с окружением.

Спектр подходов и методов, используемых сегодня в исследованиях и в практике отечественных и зарубежных ученых и специалистов по оценке кадров, достаточно широк, мы еще не раз к нему будем возвращаться в рамках монографии. И, несмотря на имеющиеся проблемы в сфере психодиагностики, которые связаны в первую очередь с противоречием между запросами на точность и быстроту оценки и возможностями существующего инструментария, интерес к использованию разнообразных оценочных процедур возрастает с каждым годом, что делает особенно актуальными разработку, апробацию и внедрение новых методик.

Также следует отметить, что и цифровая революция трансформирует процесс оценки персонала: появляются новые подходы к оценке личности, разрабатываются методики с использованием цифровых технологий, что существенно расширяет возможности диагностики. Однако многие новые инструменты еще не продемонстрировали свою надежность и точность по сравнению со старыми, испытанными методами. Они, как правило, игнорируют теорию и уделяют мало внимания глубине оцениваемых показателей. Это касается и прогнозирования поведения, понимания его мотивов и смыслов, что, безусловно, является одним из ключевых приоритетов в выявлении успешных руководителей.

Неизбежной перспективой развития компаний и организаций сегодня выступают датификация и новейшие технологии, требующие быстрого реагирования на стремительно изменяющиеся жизненные обстоятельства. И в этих процессах наиболее эффективным выступает личностно ориентированный подход. Так, в попытке остановить распространение коронавируса за последние месяцы многие организации во всем мире переключились на «удаленную работу». В частности, компании Google, Facebook, Microsoft внедрили политику работы из дома для тысяч своих сотрудников по всему миру. На форму такой деятельности перешли и многие другие организации и учреждения, далекие от активного применения цифровых технологий, что вызвало всплеск интереса к новым технологиям, среди которых технологии организации взаимодействия, проведения видеоконференций, обмена данными. С конца января 2020 г. количество встреч, звонков и конференций только в Китае увеличилось на 500 %. Самыми загружаемыми бизнес-приложениями в США, России и еще в 11 странах стали Zoom, аналогичные платформы Microsoft и Google²⁵.

Малоизученность и отсутствие конкретных данных об особенностях удаленной работы руководителей составляют «слепые пятна лидерства», исследование чего весьма актуально в плане разработки программ развития «без минусового» лидерства. При этом история деятельности, в том числе руководителей, в удаленном режиме насчитывает уже почти два десятилетия. Сегодня более 26 млн американцев (16 % всех работающих) работают удаленно. С 2005 г. это число здесь увеличилось на 115 %. Как правило, это люди, занимающие вакансии, требующие образования, или лица старшего возраста, работающие из дома или другого места, частично или полностью удаленные от офиса. Такие сотрудники могут быть географически удаленными от работодателя или клиентов, которых они обслуживают. По мнению экспертов, эта форма труда может принести пользу как работодателям, так и самим сотрудникам. Работодатели могут нанимать территориально распределенные кадры и сокращать накладные расходы, в то время как сотрудники могут сэкономить время на дорогу к работе, сократить транспортные расходы и некоторые расходы по уходу за детьми. К рискам эксперты относят влияние такой организации деятельности на производительность, креативность и моральное состояние прежде всего потому, что работа на дому предоставляет сотрудникам меньше возможностей для общения с коллегами и обмена опытом.

В России эта форма тоже достаточно популярна, эксперты считают, что в ближайшие годы более 20 % рабочих мест у нас будут виртуальными, что сэкономит работодателям более 1 трлн руб. Доля удаленных сотрудников наиболее высока в возрастной группе от 30 до 40 лет и значительно ниже в более ранних возрастах (человеку первоначально необходимо получить опыт очного рабочего процесса) и позднем возрастном диапазоне (из-за отсутствия необходимого опыта взаимодействия с интернет-технологиями).

В связи с переходом ряда компаний на работу из дома актуальны запросы: какие методы оценки могут помочь руководителю определить, кто из его сотрудников более или менее склонен к работе из дома? каким диагностическим инструментарием пользоваться, определяя потенциал «удаленных» работников, чтобы не потерять эффективность деятельности? В этом плане весьма полезными могут быть разработки компании SABA²⁶, которая предлагает цифровую интерактивную витрину, где на основе тестирования, отзывов о результатах от коллег, прямых отчетов, клиентов и партнеров и объединяющего все эти данные анализа можно получить результаты оценки, в том числе по удаленным и сменным работникам. Платформу активно используют Clark Naber, арбитражные организации, АМСО и др.

Наряду с диагностикой личностных качеств в данном случае представляется важным изучение факторов мотивации деятельности и вовлеченности в деятельность или управленческий процесс, первостепенной характеристикой чего является удовлетворенность. Оценка удовлетворенности как показателя вовлеченности руководителя в свою деятельность пока не так широко используется в диагностической практике, хотя такой опыт имеется. В этом плане весьма интересной, популярной и часто применяемой в зарубежной практике является технология «Employee Engagement Survey», предназначенная для изучения удовлетворенности сотрудников собственной деятельностью и вовлеченности их в деятельность. Считается, что руководители и сотрудники лучше трудятся, когда их работа имеет цель не только вне профессиональной деятельности, но и в самой этой деятельности²⁷. Это особенно важно для удержания сотрудников в рамках организации, на что ориентированы HR-службы CHG Healthcare, Royal Caribbean, Kawasaki, Stryker Corp., Maersk, Qualcomm и других компаний – здесь удовлетворенность сотрудников достаточно высока, поскольку они несут прямую ответственность за спасение жизней, текучесть кадров здесь нежелательна. Это также важно для компаний, организующих работу в удаленном доступе.

В названной технологии реализуется теория Ф. Герцберга, в основе которой положение о том, что вовлеченность сотрудников зависит от удовлетворенности работой, мотивированности и личной ответственности²⁸. Просто удовлетворение не заставляет сотрудника работать усерднее. Когда работник мотивирован, он больше заинтересован в качестве работы, больше вкладывается в нее. Также работник может быть мотивирован, но не удовлетворен работой, и тогда результат деятельности будет тоже невелик. Оба фактора являются ключевыми компонентами вовлеченности сотрудников, и осуществляемая оценка должна быть направлена на понимание того, что движет каждым работником и как это использовать для эффективности его деятельности. Ответственность же усиливает каждый из компонентов, а в их продуктивном сочетании получается самый высокий результат деятельности.

Индекс вовлеченности сотрудников рассчитывается на основе ответов на основные вопросы. По результатам оценки каждый сотрудник относится к одной из четырех групп – от категории «полностью задействован» до «полностью освобожден». Индивидуальные вопросы взаимодействия с другими сотрудниками в опросе о вовлеченности дополнительно анализируются для определения положительных и отрицательных представлений о формах и качестве таких контактов и изучения основных факторов, влияющих на вовлеченность. В технологии учитывается и тот факт, что сотрудник может быть доволен работой, но не вовлечен в нее – этого, как правило, достаточно, чтобы сохранить сотрудника, но недостаточно для обеспечения производительности. Разработчики технологии считают, что удовлетворенность сотрудника своей деятельностью – это основа, на которой может расти и процветать вовлеченность.

Отметим также, что применяемый нами в диагностической работе с высшим управленческим составом опросник «Оценка управленческого потенциала» (ОУП) также может помочь оценивать качества личности, определяющие готовность к цифровому управлению и к работе в удаленном режиме²⁹ (см. главы 3, 4).

Для успешной работы в условиях цифрового мира необходимо оценивать готовность и способность руководителей и специалистов к управлению и работе в нем, к широкому использованию технологий искусственного интеллекта, чего пока нет в российской диагностической практике и что добавляет в список оцениваемых качеств новые, такие как готовность к цифровому управлению, готовность и умение применять технологии искусственного интеллекта, критическое мышление, открытость к инновациям, креативность и т. п. К этому ряду добавляется готовность, в том числе руководителей, к работе в удаленном доступе, которую усилила пандемия, актуализировав разработку подходов к диагностике и самого инструментария оценки соответствующих качеств.

В первую очередь стоит отметить систему Extended DISC International³⁰, которая представляет собой четырехсекторную модель исследования поведения человека и базируется на четырех поведенческих типах, выделенных еще Гиппократом: холерик, сангвиник, меланхолик и флегматик.

К. Юнг впоследствии описал их как четыре типа, соотносящихся с четырьмя психологическими функциями: мышление, чувства, ощущения, интуиция, – и разделил на две группы: экстраверты и интроверты. Позже эту идею развил американский ученый У. Маултон-Марстон, создав типологию DISC. Он утверждал, что поведение человека может быть описано с точки зрения двух критериев: как человек воспринимает среду, в которой он действует (благоприятная/неблагоприятная), и как он действует и реагирует на конкретные ситуации (активно/пассивно)³¹.

Таким образом, DISC рассматривает стили поведения и предпочтения в поведении. Эта система активно используется в 55 странах мира, в таких крупных компаниях, как Nokia, Bosch, Canon, Microsoft Corporation, BMW, Epson, General Motors, Hyundai Motor, Nestle, Nissan, Pfizer, Samsung Electronics, Siemens, Unilever, McDonalds Corporation и др. В России возможность использовать Extended DISC International появилась недавно. Методика представляет собой опросник из 27 блоков, включающих по 4 описания и инструкции по применению. После прохождения диагностики результаты подробно отражаются на графиках и схемах, описывая характер анализируемой личности.

Результатами оценки выступают четыре показателя, определяющих предпочтения человека в поведении: доминирование (определяет стиль реакции человека на вызовы и проблемы в деятельности), влияние (определяет стиль взаимодействия человека и его способ влияния на окружающих), постоянство (определяет стиль реагирования человека на изменения), соответствие (характеризует то, как человек следует правилам). Степень выраженности каждого из показателей позволяет описать различные комбинации стилей поведения человека.

Направленная на учет ресурсов и личностных характеристик система Extended DISC International в то же время неоригинальна: в ней явно прослеживаются идеи опросника Майерс – Бриггс.

Другой популярной и активно применяемой в компании Coca-Cola Hellenic системой является «Управление талантами» («Talent Management»)³², направленная на развитие персонала, взращивание талантов внутри самой компании, а не на привлечение их со стороны. Основой системы выступает сочетание двух технологий – оценки и мотивации. В качестве результата в данной системе используется модель высокопотенциального работника Hi-Ро (High potential), которая, по мнению специалистов компании, складывается из четырех компонентов: результативности (Perfomance), способности к обучению (Learning Agility), следования ценностям компании (Values), мотивации и амбиций.

В целях определения результативности кадровой политики в компании действует несколько видов оценки:

– стандартная оценка – используется для оценки кандидатов как внутренних, так и внешних при подборе на конкретную вакансию;

– acceleration – используется для оценки способности сотрудника к выполнению функций следующего профессионального уровня. Отдельный вариант такой оценки называется Group/Future leaders и применяется для определения потенциальных претендентов на руководящие позиции;

– development (functional) – оценивает сотрудника применительно к текущей роли, помогает определить зоны развития и стать более эффективным.

Данная система интересна тем, что вчерашний студент имеет возможность всего за 2 года пройти путь от менеджера-стажера до супервайзера и получить колоссальный проектный опыт³³. Особенностью системы является обязательный процесс сопровождения деятельности молодого сотрудника более опытными. В целом весь процесс обучения и продвижения по карьерной лестнице напоминает обучение в российском вузе, где на выходе молодой специалист предлагает свой бизнес-проект на определенную разрабатываемую им тематику.

Проводя регулярную аттестацию сотрудников и опираясь на стандарты ведения бизнес-процессов, компания точно вычисляет «западающие» компетенции, которые необходимо развивать каждому сотруднику. На основе этих данных составляются эффективные обучающие программы.

Всем этим трендам соответствует подход, реализуемый на факультете оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС (далее в тексте – факультет оценки и развития управленческих кадров, факультет, ФОИР).

Разрабатывающаяся на факультете технология личностно-профессиональной диагностики руководителей, опирающаяся на ресурсную и личностно ориентированную методологию и ставшая основой комплексной технологии анализа личностно-профессиональных и управленческих ресурсов, является наиболее достоверной и надежной: диагностика проводится на основе использования серии апробированных и показавших высокую валидность диагностических инструментов, объединенных в один комплекс³⁴. Качество технологии личностно-профессиональной диагностики подтверждается ее многолетним использованием в реальной практике работы по оценке руководителей высшей и главной групп должностей государственной гражданской службы, при формировании управленческих резервов различных уровней и выделяется среди аналогичных технологий, применяемых сегодня в России.

Характеристики базовых составляющих технологии освещаются в следующих главах.

1.2. Ресурсный и личностно ориентированный подходы как новая методология оценки и развития управленческих кадров государственной службы

Как было отмечено выше, новыми трендами в диагностике и оценке кадров являются ресурсный и личностно ориентированный подходы. Это не случайно. Сегодня ресурсный подход³⁵, приобретая, как справедливо отмечает Т.П. Зинченко³⁶, статус междисциплинарного объяснительного принципа взаимодействия объединенных в системные комплексы объектов, становится все более популярным как в естественных и технических, так и в гуманитарных науках. Это связано с тем, что именно ресурсный подход обеспечивает возможность при исследовании характера взаимодействия объектов, различных по природе, в терминах одного языка описать как требования, налагаемые внешней средой на систему, так и внутренние ее возможности удовлетворять данным требованиям, что позволяет ввести ограничения на многообразие потенциально осуществимых вариантов взаимодействия систем.

Вместе с тем на сам характер этого описания, прежде всего в сфере изучения человеческих ресурсов, сегодня значительный отпечаток накладывает то, что изначально понятийный аппарат и вся логика становления ресурсного подхода сформировались в сфере моделирования процессов производства и потребления в экономических науках. Традиционно экономическая теория находилась на стыке гуманитарного и естественнонаучного знания. Ее всегда характеризовали попытки объединить наработки в области наук о человеке с формально-математическим подходом к описанию экономических макро- и микросистем. Следствием этого становилось создание специфических моделей субъекта профессиональной деятельности, которые затем в рамках гуманитарных дисциплин, в частности в психологии, наполнялись конкретным содержанием. Последующее развитие этих идей вело к противоречию между упрощенной моделью и реальностью. В полной мере это относится и к ресурсному подходу. В то же время его превращение в междисциплинарный объяснительный принцип, позволяющий по-новому взглянуть на субъекта профессиональной деятельности, выявляет ряд противоречий в исходной модели. Одной из областей, в которых идеи ресурсного подхода представляются весьма перспективными, является оценка потенциала личности.

Ресурсная концепция как концепция стратегического управления стала доминировать в экономике в конце прошлого века, когда в 1979 г. Т. Шульцем было введено понятие «человеческий капитал»³⁷. Под человеческим капиталом понималась совокупность врожденных и приобретенных человеком ценных качеств, которые могут быть усилены соответствующими вложениями. В значительной мере интерес к человеческой составляющей был связан с появлением на рынке компаний, рыночная стоимость которых намного превосходила стоимость их материальных активов. Так, в стоимости компании «Майкрософт» только 5 % составляют материальные активы, 40–45 % – стоимость бренда, а 50 % приходится на долю человеческого капитала³⁸.

Сегодня человеческий капитал рассматривается как комплекс неоднородных по природе ресурсов человека. Так, по мнению С.М. Климова, это и жизненные ресурсы личности – ее физический и психологический потенциал, и социальные – потенциал социального взаимодействия, включенность человека в определенную социальную среду, и интеллектуальные, под которыми понимаются сформированные в процессе формального и неформального обучения знания, а также информация и креативные способности³⁹.

Повышение реального экономического интереса к человеку как организационному ресурсу породило изменения и в логике кадровой работы. В первую очередь это было вызвано применением идей системного подхода в менеджменте, что обусловило возникновение принципиально новой технологии – технологии управления человеческими ресурсами, которая была включена в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций.

Одной из особенностей реализации в управлении персоналом модели управления человеческими ресурсами явилось внедрение компетентностной модели оценки работников. Компетенция при этом рассматривается в качестве значимого и измеряемого ресурса человека и не сводится к его индивидуально-психологическим и личностным качествам или знаниям, умениям и навыкам. Авторы одной из наиболее фундаментальных работ в этой области Л. и С. Спенсеры считают, что компетенция – базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/ или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях, и именно она обозначает варианты поведения или мышления, распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительное время⁴⁰. Авторы выделяют пять типов таких базовых качеств: мотивы — то, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие; психофизиологические особенности (свойства) – физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию; Я-концепция – установки, ценности или образ-Я человека; знания — информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях; навыки – способности выполнять физическую или умственную задачу. Все они подразделяются на поверхностные компетенции (знания и навыки) – их относительно просто развить и глубинные компетенции (мотивы и свойства), лежащие в основе личности, – их оценить и развить труднее, однако рентабельнее осуществлять отбор как раз по ним. Компетенции на основе Я-концепции, по мнению авторов, лежат где-то посередине.

В рамках компетентностного подхода сегодня для различных профессий и групп должностей активно разрабатываются модели компетенций, проводится диагностика уровня их актуального развития с точки зрения соответствия заданной модели. На основе диагностики строятся индивидуальные планы развития персонала. При этом развитие в рамках этой парадигмы рассматривается прежде всего как процесс наращивания компетенций.

Немаловажно, что чрезмерное развитие той или иной компетенции считается не меньшим недостатком, чем невысокий уровень ее сформированности: алгоритм «взвешенной абсолютной разницы» соответствия человека работе использует абсолютную ценность компетенций человека и требований к компетенциям со стороны работы. Вполне разумно, что чрезмерное развитие одной компетенции (к примеру, очень высокая ориентация на достижение) должно компенсироваться более низким, чем требует работа, уровнем другой. От высокомотивированного человека ждут развития компетенции, которой у него недостает. «Наказание» за чрезмерную квалификацию появилось из реальных примеров: более компетентные, чем требует работа, люди обращают слишком много внимания «не на те» аспекты работы.

Очевидно, что в таком виде ресурсный подход, являясь достаточно удобным из-за высокой формализации средством повышения эффективности управления персоналом, по сути ресурсным выступает все же по отношению к организационной структуре, а не к самому субъекту профессиональной деятельности. Собственно, «субъектом» в данном случае выступает сама организационная структура в логике существования и развития которой, ее стратегических задач, целей и ценностей оцениваются и развиваются ресурсы (компетенции) потенциальных и реальных сотрудников. Именно этот момент вызывает критику у противников ресурсного подхода, и поэтому многие считают, что подход к кадровой работе с позиций управления человеческими ресурсами не стоит рассматривать, по образному замечанию Т.Ю. Базарова, как «панацею от всех бед»⁴¹-.

Мы же считаем, что ресурсный подход в сочетании с личностно ориентированным весьма перспективен.

В рамках отечественной психологической (И. А. Зимняя), а особенно психолого-акмеологической науки (А. А. Деркач, В. Г. Зазыкин, Н.В. Кузьмина, А. К. Маркова) сформировалась и развивается иная трактовка компетентностного подхода, которая также может рассматриваться в логике ресурсной модели. С позиций психолого-акмеологического подхода особое место в изучении человека как профессионала занимает его профессиональная компетентность. Как отмечают Е.В. Селезнева и А. С. Мельничук в подробном анализе динамики развития этого понятия, в современной психолого-акмеологической науке профессиональная компетентность определяется через понятия «способность», «готовность», «личностное качество». Тем самым в содержание профессиональной компетентности включаются не только знания, умения, навыки, но и профессионально значимые личностные качества. При этом, как показывают акмеологические исследования, знания, умения, навыки и личностные качества, включающиеся в содержание профессиональной компетентности, преобразуются в так называемые компетенции⁴².

Понятие «компетентность» – сложное, многоуровневое образование, оно шире понятия «компетенция», и в рамках психолого-акмеологического подхода рассматривается как глубоко личностное образование, присущее субъекту профессиональной деятельности, который, будучи носителем компетентности, сам выбирает сферу приложения своих сил, вписывая ее в индивидуальную стратегию собственной жизни и профессиональной деятельности. Здесь принципиально важной выступает возможность соотнесения целей и ценностей организации с целями и ценностями самого субъекта. Степень этого совпадения определяет возможности самореализации человека в профессиональной деятельности.

В связи с этим весьма интересно понятие «ключевые компетенции». По отношению к организации это компетенции, обеспечивающие ей конкурентное преимущество на рынке. По отношению же к человеку это те его сильные стороны и возможности, которые при определенном развитии и в сочетании с другими имеющимися ресурсами помогут достижению успеха в современном быстро меняющемся мире. Весьма важно при этом, как замечает А. А. Деркач, что человек должен сам определять и вырабатывать степень своей социальной зрелости, компетентности, которая дала бы ему возможность найти собственные место и роль в современном социуме⁴³.

Идеи ресурсного подхода в значительной степени легли в основу активно разрабатываемого на факультете оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС (далее в тексте – ФОИР) понятия «потенциал». Под потенциалом мы понимаем кластер личностных ресурсов, уровень развития которых обеспечивает возможность успешного выполнения заданного круга, или класса, задач. В психолого-акмеологических исследованиях в последние годы изучается «личностно-профессиональный потенциал», который определяется как часть личностного потенциала, направленная на профессиональную реализацию и обеспечивающая прогрессивное развитие личности в процессе ее профессиональной деятельности⁴⁴. В.Н. Марков отмечает, что далеко не все внутренние ресурсы получают развитие в ходе жизни человека, поэтому в его потенциал включаются только те из них, которые оказались востребованы в соответствующем социокультурном окружении и поэтому развились наиболее полно.

Проведенный выше анализ выводит нас на новое возможное понимание личностных ресурсов, что задает иную логику диагностики личностно-профессионального потенциала человека и позволяет выделить три основные модели ее построения.

Прежде всего это компетпентностпная диагностика, направленная на выявление ресурсов человека с позиций наиболее эффективного использования имеющегося потенциала в рамках конкретной организации на основе ее актуального состояния и перспектив стратегического развития.

Далее это личностно-профессиональная диагностика, направленная на глубокое изучение личностных ресурсов, интересов, склонностей и способностей, профессиональной и личностной компетентности с учетом индивидуальной жизненной стратегии, личностно-профессионального и управленческого потенциалов с целью определения ключевых компетенций и компетентностей, обеспечивающих наиболее полную и эффективную самореализацию субъекта в различных сферах профессиональной деятельности и определяющих наиболее актуальные направления личностного и профессионального роста и развития.

И наконец, это комплексная и всесторонняя оценка, включающая исследование целого комплекса биологических, психофизиологических, психологических, личностных ресурсов человека, его профессионализма и компетентности, отслеживающая в мониторинговом режиме динамику личностно-профессионального развития и обеспечивающая своевременную помощь в максимальном раскрытии его личностного и профессионального потенциала и содействие в эффективной самореализации в социуме в качестве субъекта собственной жизни и деятельности.

Содержательные характеристики каждой из этих моделей диагностики задают различия не только и не столько в используемом инструментарии, хотя в рамках каждой из моделей диагностики есть наиболее адекватные ее задачам инструменты, сколько в методологии оценки ее результатов. Так, в компетентностной диагностике, несмотря на ее ресурсную ориентированность, реализуется в большей мере нормативно-дефицитарный принцип, где основными выступают оценка уровня развития компетенций в рамках определенной нормативной шкалы и определение направлений их развития до уровня заданного норматива. Отличительной особенностью психолого-акмеологической диагностики выступает комплексная диагностика всех ресурсов личности. Элементы нормативности проявляются здесь в шкале, заданной реальным и потенциальным «Я» субъекта, а главным становится построение индивидуальной траектории движения человека в акмеологическом пространстве, где профессиональная деятельность и жизнедеятельность конгруэнтны друг другу и обеспечивают максимальную самореализацию человека и наиболее эффективное использование его потенциала в социуме. Личностно-профессиональная диагностика, включая компетентностную составляющую, в большей степени ориентирована на нормативно-ресурсную модель, когда на основе данных нормативной модели происходят выявление наиболее сильных сторон человека, оценка его потенциала и возможностей переструктурирования ресурсов для максимально эффективного их использования при выполнении различных видов профессиональной деятельности, а также определение на основе анализа структурных особенностей личностно-профессионального и управленческого потенциалов наиболее эффективной позиции в организационно-управленческой иерархии и управленческой команде с целью построения индивидуально ориентированной профессиональной и управленческой карьеры.

В случае ресурсной личностно-профессиональной диагностики подчеркивание термина «ресурсы» в корне отличает данный подход от диагностики, базирующейся на принципе дефицитарности, т. е. направленной на выявление слабых сторон человека. Ресурсная личностно-профессиональная диагностика, напротив, направлена на выявление сильных сторон тестируемого. Соответственно применение ресурсного подхода позволяет «увидеть» различные варианты применения разнообразных талантов человека.

Применение идей ресурсного подхода в контексте диагностики личности профессионала и управленца может, как нам представляется, обогатить арсенал средств системного анализа внешних и внутренних возможностей и резервов человека, задать логику систематизации и иерархизации актуальных и потенциальных ресурсов, определить закономерности их взаимодействия и взаимовлияния.

Наиболее перспективны новые идеи ресурсного подхода применительно к оценке управленческого персонала, особенно высшего управленческого звена. Как уже отмечалось в целом ряде наших исследований⁴⁵, именно в диагностике управленческого персонала использование нормативно-дефицитарной системы оценки наименее эффективно и может привести к существенным ошибкам из-за невысоких результатов по данным такого рода диагностики действительно потенциально сильных руководителей, которые, характеризуясь умеренно выраженными акцентуациями и нестандартностью мышления, не попадают в традиционные статистические нормы. Кроме того, управленческая деятельность является специфическим видом профессиональной деятельности, и успешность ее реализации в значительной мере определяется не только наличием собственных внутренних ресурсов, но и четко выраженной способностью диагностировать и эффективно мобилизовывать ресурсы других людей прежде всего за счет формирования эффективной управленческой команды. Последнее же предполагает наличие специфических ресурсов, обеспечивающих возможность объединения усилий не только отдельных людей, но и целых организационно-управленческих структур как на формальном уровне (официальный административный ресурс руководителя), так и на неофициальном через включение каждым участником совместной деятельности дополнительных личностных ресурсов.

Таким образом, личностно-профессиональный характер диагностики отличает ее от сугубо профессиональной (профессиональное тестирование) и исключительно личностной (психологическое тестирование), поскольку рассматривает личностные ресурсы человека в контексте его профессиональной деятельности, а не абстрактно, как это обычно происходит при психологическом тестировании. Такая диагностика позволяет получать более валидные результаты при тестировании руководителей, нежели психологические методы, за счет учета специфики управленческой деятельности, ее места и роли в жизни руководителя. Также важным отличием личностно-профессиональной диагностики от других Ю.В. Синягина. М.: Изд-во РАГС, 2007; Он же. Комплексная диагностика и оценка управленческого персонала: монография. М.: Изд-во РАГС, 2009; Он же. Опросник оценки управленческого потенциала в комплексной личностно-профессиональной диагностике. видов диагностики выступает и используемая в ее рамках модель диагностических критериев, которая предполагает оценку не только «знаниевого» и «навыкового» компонентов личностно-профессионального потенциала, но и управленческой идеологии, ценностных ориентиров и силы личности руководителя. Диагностика, опирающаяся на ресурсный подход, призвана выявить у человека его ключевые, наиболее сильные ресурсы, которые могут при правильном использовании не только способствовать повышению эффективности деятельности, но и нивелировать и компенсировать недостаток тех или иных личностных качеств, поскольку построена на принципе учета контекста ситуации. Любые ресурсы руководителя в зависимости от этого контекста могут как способствовать повышению эффективности деятельности, так и выступать возможной зоной риска. Развивающий характер личностно-профессиональной диагностики отличается от сугубо отборочного и оценивающего характера большинства иных видов диагностики и подразумевает активное вовлечение тестируемого в ее процесс. Специфика методик в ее рамках заключается в том, что перед тестируемым ставится осмысленная задача, зачастую предполагающая работу по рефлексии собственного профессионального и личностного опыта, поиска факторов повышения собственной эффективности. Применяемые в диагностике методы не имеют формата «жесткого взаимодействия». Напротив, личностно-профессиональная диагностика предполагает доверительную атмосферу взаимодействия. Данный подход, как показывает практика, сам по себе имеет развивающий характер и способствует осознанию человеком своих особенностей, ранее ему неведомых. Система оценки ведущих мотивов, ценностей и смыслов позволяет составить более грамотную и полную характеристику человека, нежели просто выявление профессионального опыта и приобретенных компетенций. В рамках личностно-профессиональной диагностики становится возможным выявление стратегической жизненной идеи руководителя, понимаемой как основной ориентир, подчиняющий себе все ресурсы человека (см. главу 2). Возможность «подобраться» к подобным высокоуровневым конструктам существует только в рамках ресурсного подхода, предполагающего как высокий уровень доверия между тестируемым и тестирующим, так и осмысленную направленность процесса диагностики, стимулирующего внутренний поиск тестируемого.

Ориентация на человека, его ресурсы и их развитие являются сегодня несомненным современным трендом, что в конечном счете постепенно меняет видение руководителей любой структуры и любого уровня. Государственная служба и государственное управление здесь не исключение, а скорее инновационное поле новых прогрессивных достижений. Описанный подход выступает не просто как ситуативная кадровая технология, позволяющая максимально использовать личностные ресурсы человека в интересах организации, а как инструмент, позволяющий многократно усиливать возможности и организации, и человека за счет взаимного наращивания ресурсов на основе их эффективного сочетания на протяжении достаточно долгого времени.

Обоснованная нами с учетом вышесказанного технология комплексного ресурсного анализа включает систему всестороннего выявления ключевых ресурсов человека, модель ключевых компетентностей, которые могут оцениваться при отборе и оценке управленческих кадров на разных уровнях управления. Для оценки многогранности индивидуальных особенностей руководителя разработан комплексный инструментарий, который включает тестовые методики, глубинное интервью, интернет-анализ, видеопрезентацию, специализированные творческие задания и т. д. (см. главу 3). Вариативность технологии позволяет адаптировать ее под задачи разной направленности и разного масштаба: от экс-пресс-оценки управленческого потенциала будущих специалистов до личностно-профессионального мониторинга развития руководителей высшего уровня управления.

Важной характеристикой технологии личностно-профессиональной диагностики является ее личностно ориентированный характер. Это связано с тем, что развивающиеся процессы гуманизации общественных отношений существенно влияют на суть и структуру системы управления, в том числе на государственном уровне, и требуют новых стратегий, в основе которых духовно-нравственные ценности, человеческие отношения, уважение к другим людям, доверие, гуманные результаты. Это предполагает и учет всех ресурсов человека (физическое здоровье, психологический и социальный потенциал, интеллектуальные способности и т. п.) для становления его активной и продуктивной жизни⁴⁶. Как нельзя лучше соответствуют этому идеи и принципы личностно ориентированного подхода, предполагающие создание условий реализации потенциала и творчества каждого человека, который здесь выступает субъектом управления и активного влияния на процессы общественного развития, и реализацию личностных элементов управления, которые дают наибольший управленческий эффект («стратегическая жизненная идея», круг единомышленников, единые ценности руководителя и его окружения⁴⁷).

Личностно ориентированный подход в диагностике отвечает и уже сформировавшемуся запросу практики на организацию так называемого нелинейного управления, необходимого в настоящее время в связи с увеличением количества задач, стоящих перед руководителем, не всегда соответствующих классической системе. Общепризнанное положение о том, что эффективным и продуктивным управление может быть только в рамках жестко иерархической линейно организованной системы, не отвечает реальной ситуации, поскольку значительное число элементов реальных систем и объектов управления сегодня не являются линейными, что не только усложняет управление, но и предполагает разработку новых технологий его осуществления, что соответственно требует изменения системы мышления руководителя, формирования у него новых качеств, способствующих пониманию происходящего, умению анализировать новые явления и связи, всесторонне оценивать их и быстро и адекватно происходящему принимать решения. Это невозможно без умения воспринимать и оценивать ежесекундно происходящие как в мире, так и в самой организации изменения и реагировать на них. Личностно ориентированное управление, строящееся на базе ресурсного подхода, способствует этому за счет возможности наиболее эффективно аккумулировать совместные ресурсы организации, использовать потенциал каждого участника деятельности и формировать общее видение траектории развития организации и рисков на этом пути.

Сегодня на высших управленческих должностях последствия отношения к людям становятся более масштабными, находя отражение в принимаемых стратегических решениях. Здесь важную роль играет социальная направленность личности, предполагающая, что в своей деятельности руководитель на первое место ставит защиту интересов общества и государства. При этом социальная направленность руководителя отражает не только способность понимать, какие последствия принимаемые решения будут иметь для различных групп общества, но и реальную потребность учитывать эти последствия при принятии подобных решений, рассматривать их в качестве весомого фактора принятия любых решений, затрагивающих интересы, цели и ценности других людей (см. главу 2).

Запрос на идеи личностно ориентированного подхода в управлении возник не на пустом месте и сегодня существует как мировая тенденция. Уже Т. Шульц, рассматривая понятие человеческого капитала, отмечал, что благосостояние людей зависит не от земли, техники и усилий, а именно от знаний⁴⁸. Позже У. Деминг высказал мысль, что люди – это не активы или ресурсы, они драгоценности, которые нужно охранять⁴⁹, а затем Э. Медоус, опираясь на принципы К. Роджерса, разработал человеко-центрированный или, как его называют на уровне управления, человеко-фокусированный подход, который сразу же стал мировым трендом⁵⁰.

Сегодня эти идеи также востребованы и используются в деятельности Google, Microsoft, Apple и других перспективных мировых компаний. Такой подход предполагает более пристальное внимание к совместной работе и сотрудничеству, умение грамотно использовать ресурсы коллег и содействовать чужому успеху; рост и развитие сотрудников; своевременную обратную связь и организацию конструктивных дискуссий; распределение поощрений и денежную мотивацию по личным заслугам и достижениям без выделения из общего числа сотрудников лучших и худших. И в целом компания сосредоточится не на внутренней конкуренции, а на внешней, что направлено на увеличении ее производительности⁵¹. Таким образом, в ведущих зарубежных компаниях приветствуется личностно ориентированный подход. Например, сейчас в Microsoft и Google принимают не на должность, а в компанию и не по компетенциям, а по ресурсам.

Анализ опыта успешных компаний позволяет выделить общую тенденцию на личностно ориентированную парадигму, позволяющую достичь значимых социально-экономических результатов.

Приведенные примеры демонстрируют, что желаемого результата деятельности можно добиться разными способами. Однако ориентация на человека, его ресурсы и их развитие является сегодня несомненным трендом, признающимся как исследователями феномена, так и организаторами рабочего процесса, что в конечном счете постепенно меняет видение руководителей любой структуры и любого уровня. Государственная служба и государственное управление здесь не исключение, а скорее инновационное поле новых прогрессивных достижений.

Рассмотрим более подробно четырехкомпонентную модель управленческой готовности современного руководителя государственной службы, которая лежит в основе концепции комплексного ресурсного анализа и технологии личностно-профессиональной диагностики.

1.3. Четырехкомпонентная модель управленческой готовности современного руководителя государственной службы

Проблема оценки управленческого потенциала руководителя всегда была актуальной в сферах бизнеса и государственного и муниципального управления. Подобная оценка необходима как для выявления потенциальных возможностей лиц при включении их в резерв для замещения управленческих должностей, так и для эффективного подбора и формирования управленческих команд. Не менее важной она является и для самих руководителей, позволяя определить актуальные направления личностно-профессионального роста и развития своих сотрудников.

Само понятие «управленческий потенциал» достаточно сложное и многомерное. В связи с этим и его определения весьма разноплановы, в них часто рассматриваются лишь отдельные составляющие этого многогранного понятия. Разрабатывая в течение многих лет модель управленческого потенциала, его структуру и способы выявления отдельных составляющих⁵², мы базировались на основных идеях ресурсного и личностно ориентированного подходов и убедились, что управленческий потенциал можно рассматривать как систему имеющихся и возможных с точки зрения их приобретения в будущем, востребованных управленческой деятельностью вообще (инвариантный аспект) и конкретной управленческой деятельностью (парциальный аспект) индивидных, личностных и профессиональных ресурсов субъекта управленческой деятельности с учетом возможности их взаимной компенсации за счет системной самоорганизации.

При этом ключевыми отличительными характеристиками управленческого потенциала выступают, с одной стороны, активная работа с собственными ресурсами, а с другой – умение работать с ресурсами других людей. Если потенциал профессионала-эксперта определяется прежде всего собственными возможностями субъекта деятельности, то потенциал управленца зависит от того, насколько он способен организовывать других, обеспечивая максимальное раскрытие личностно-профессионального потенциала подчиненных. Отсюда становится необходимым включать в структуру управленческого потенциала составляющие, которые определяют и эту сторону деятельности руководителя.

Накопленный управленческий потенциал является основой актуальной управленческой готовности, т. е. определяет, насколько руководитель обладает возможностью в данный момент качественно и эффективно осуществлять управленческую деятельность на определенной должности или конкретном уровне управления.

Вместе с тем управленческий потенциал – понятие более широкое. Оно включает не только то, что обеспечивает актуальную управленческую готовность, но и возможности человека к повышению этой готовности на основе работы с имеющимися ресурсами, а также за счет приобретения новых. С этих позиций в структуре управленческого потенциала можно выделить две составляющие: потенциал управленческой готовности и потенциал развития. Это весьма важное замечание, поскольку нередко эти составляющие управленческого потенциала подменяются или смешиваются, что значительно снижает эвристическую ценность этого понятия.

Очевидно, что при анализе готовности руководителя к замещению определенных должностей или уровней должностей (если речь идет о резерве управленческих кадров) и при оценке потенциала целесообразно говорить об их тождественной внутренней структуре, поскольку именно структура готовности выступает основой оценки потенциала. В свою очередь сама структура готовности определяется реальной структурой самой управленческой деятельности руководителей как на конкретных управленческих должностях, так и на определенных управленческих уровнях.

Сегодня, в ситуации активно меняющегося мира, строить оценку и отбор перспективных завтрашних руководителей на основе только потенциала готовности невозможно, поскольку он по определению отражает структуру реальной, существующей сегодня управленческой деятельности. Поэтому для эффективной оценки управленческих кадров с учетом перспектив их дальнейшего развития оба этих потенциала необходимо учитывать одновременно.

Развивая идею личностно ориентированного управления, основанного на принципах ресурсного и личностно ориентированного подходов, по отношению к государственной службе, мы полагаем, что особо важными аспектами здесь являются вопросы источников активности руководителя, направленные на необходимость удовлетворить потребности подчиненных, совокупности ценностей организации и мотивации их отождествления с собственными ценностными ориентирами. С этой точки зрения управление предполагает личностно ориентированное взаимодействие в диаде «руководитель – подчиненный», построенное на доверительных, достаточно уравновешенных, но сугубо профессиональных и компетентных отношениях, ориентированных на «кровную идею» (баланс ценностей управления и личности), создание команды единомышленников, индивидуальные и командные достижения.

Исследования показали, что на первое место в структуре управленческой готовности и соответственно потенциала независимо от управленческого уровня выходят, с одной стороны, лидерские качества, способность и склонность быть независимым, видеть стратегические перспективы деятельности, формировать такое видение у других, а с другой – владение современными технологиями организации деятельности, готовность к работе в команде, умение принимать поставленную задачу как собственную, а также готовность и способность реализовывать поставленные перед руководителем организационные задачи⁵³.

Таким образом, в структуре управленческого потенциала явно прослеживаются две составляющие: лидерская и менеджерская (или административная). Для успешной реализации лидерской составляющей весьма важно наличие у руководителя того, что мы называем стратегической жизненной идеей или «кровной идеей». Под ней мы понимаем наличие не просто некого стратегического видения, но активного стремления к его реализации (см. главу 2). Это стремление, мотивируя самого руководителя, позволяет обеспечить тот эффект психологического заражения, который выступает основой формирования команды преданных делу единомышленников⁵⁴. Для успешной реализации менеджерской составляющей прежде всего важно наличие ориентации на внешние, в первую очередь организационные, задачи, которая обеспечивает готовность руководителя принимать чужие идеи и с полной отдачей работать ради их претворения в жизнь.

Нередко лидерская и менеджерская составляющие имеют различную степень выраженности, что может стать ограничением на пути реализации возможностей управленца, сузить круг управленческих функций, которые он сможет эффективно выполнять.

Этот вывод достаточно непротиворечиво вписывается в существующие подходы к пониманию личности современного руководителя. Так, А. Залезник еще в 1977 г. пришел к выводу, что лидерство и менеджмент в компании – две отдельные, дополняющие друг друга системы действий. Каждая имеет свою функцию и характерные для нее виды деятельности. Для успеха компании в современном деловом мире, все более сложном и быстро меняющемся, необходимо освоить обе⁵⁵.

Аналогичные идеи высказывал и другой, не менее известный специалист по стратегическому управлению, И. Ан-софф: «…Чтобы стать стратегом, недостаточно знать работу всех функций. Более того, чем глубже «влезаешь» в специфические проблемы функций, тем вернее это приведет к стратегической близорукости. Управляющему стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т. е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции. Настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду фирмы, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем»⁵⁶.

Известный голландский психоаналитик, специалист в области управления персоналом и развития лидерских качеств М. Кете де Врис (Manfred Kets de Vries), развивая эти идеи, подчеркивает, что «эффективные лидеры исполняют две роли – харизматическую и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и поощрения… Хотя последняя роль сходна с менеджментом, это не просто другой способ представить различие между лидерством и менеджментом. Настоящие лидеры не могут существовать без какой-либо из этих ролей. Ни одной из них в отсутствие другой не будет достаточно (хотя одна из ролей бывает более значимой в зависимости от ситуации). Архитектурная роль гораздо больше, чем «просто» менеджмент; это реализация лидером той структуры и тех правил, которые обеспечивают ему функции провидца, вдохновителя, свойственные харизматичному лидеру»⁵⁷.

Рассматривая варианты развития этих составляющих у различных руководителей, Кете де Врис выделяет несколько возможных их комбинаций:

– стратегическая (лидерская) составляющая высокая, оперативная (менеджерская) – низкая. Таких людей он называет «провидцы»;

– стратегическая (лидерская) составляющая низкая, оперативная (менеджерская) – высокая. В его классификации это «трудяги-пчелы»;

– и стратегическая, и оперативная составляющие на низком уровне. Таких руководителей Кете де Врис относит к категории «скитальцы»;

– наконец, когда и стратегическая (лидерская), и оперативная (менеджерская) составляющие развиты одинаково хорошо, можно говорить о том, что это «звезды».

Эффективность реализации лидерской и менеджерской ролей предполагает наличие у руководителя прежде всего внутренней и внешней готовности к выполнению как лидерских, так и менеджерских функций. Эта готовность включает три главные составляющие:

– наличие определенных знаний, умений, навыков, т. е. системы компетентностей, обеспечивающих эффективность выполнения менеджерских и лидерских функций (компетентностная готовность);

– выраженное желание реализовывать их в реальной практике управленческой деятельности (мотивационная готовность);

– наличие определенных профессионально важных качеств, внутренних склонностей и способностей к управленческой деятельности (психологическая готовность).

Таким образом, готовность к управленческой деятельности в значительной мере зависит как от профессиональной и управленческой квалификации, уровня профессионализма руководителя, его опыта, так и от индивидуальной предрасположенности субъекта управленческой деятельности к реализации различных ее составляющих. Последнее в свою очередь, как это было показано в многочисленных исследованиях, в значительной мере определяется как личностными особенностями управленца, сформированными иногда еще в раннем возрасте, так и спецификой его профессионально-управленческого карьерного пути, его «личной историей».

В наших исследованиях управленческого потенциала руководителей было показано, что одной из важных составляющих психологической готовности человека к управленческой деятельности в рамках реализации как лидерских, так и менеджерских функций является такая индивидуально-психологическая характеристика, как «сила личности», обоснованная в качестве акмеологической категории и подробно исследованная в работах Н.И. Конюхова и его учеников⁵⁸.

В одном из исследований, посвященных этой проблеме, выполненном М.Н. Судаковым, показано, что «сила личности» выступает одной из составляющих волевого ресурса руководителя. Под силой личности исследователь понимает способность человека преодолевать сопротивление внешней среды, влиять на окружающих⁵⁹. Без высокого уровня развития этой составляющей достижение высоких показателей эффективности управленческой деятельности, даже при наличии и ярком развитии всех остальных, представить весьма затруднительно. Профессионализм, подкрепленный «силой личности» руководителя, выступает также основой его харизматичности. Именно в этом случае возможно достижение звездного уровня развития управленческого потенциала при гармонии его лидерской и менеджерской составляющих. Более того, даже при выраженном отсутствии предрасположенности к реализации одной из двух управленческих ролей возможно эффективное позиционирование руководителя в управленческой структуре. В одном случае он может выступать признанным идеологом организации, ее мозговым центром, в другом – талантливым администратором-менеджером, авторитет которого непререкаем. При невысокой «силе личности» он так и останется на уровне «провидца» или «трудяги-пчелы» по типологии Кете де Вриса. Однако такое возможно только в случае высокого уровня профессионализма. Очевидно, что наличие только «силы личности» при отсутствии достаточного уровня профессиональной и управленческой компетентности чревато «воинствующим непрофессионализмом», который при выраженной лидерской мотивационной составляющей грозит идеологическим, а при менеджерской – организационным развалом. И если в бизнесе подобный вариант чреват проблемами с развитием и функционированием только данного бизнеса, что, конечно, тоже не радует, то в системе государственного и муниципального управления последствия могут носить более глобальный и разрушительный характер⁶⁰.

Именно поэтому при оценке управленческого потенциала руководителей оказывается недостаточно выявить только лидерскую и менеджерскую составляющие и «силу личности». Необходимо оценить и профессиональную компетентность руководителя, которая на высоких уровнях управления выступает в форме экспертно-аналитической компетентности и характеризует глубину и качество решения проблем в той сфере профессиональной деятельности, в рамках которой осуществляется управление. Таким образом, в структуре готовности руководителя выделяется еще одна составляющая— экспертная (или экспертно-аналитическая).

Результаты факторизации данных личностно-профессиональной диагностики руководителей различных групп должностей государственной гражданской службы с использованием широкого комплекса методик еще на начальном этапе разработки модели управленческой готовности современного руководителя государственной службы позволили выделить девять ключевых показателей (метакомпетентностей), значимо связанных как с реальным опытом управленческой и профессиональной деятельности, так и с показателями ее эффективности:

– стратегическое лидерство (способность развивать и поддерживать энергетический и психологический потенциал сотрудников, «заражать» их своими идеями, формулировать стратегические цели организации, видеть стратегические перспективы деятельности и развития организационно-управленческих структур);

– управленческая компетентность (управленческий опыт; готовность к реализации менеджерских функций; готовность к административной деятельности; способность к планированию, организации, контролю, координации деятельности больших организационных структур; готовность к принятию самостоятельных управленческих решений);

– масштабность мышления (способность видеть и анализировать проблемы не только с позиций занимаемой должности, но и в более широком организационном и социальном контексте);

– готовность к саморазвитию (потенциал развития) (готовность к личностно-профессиональному росту, обучению и саморазвитию; ориентация на профессиональное и личное совершенствование; способность эффективно действовать в условиях изменений);

– готовность к командной работе (ориентация на командное взаимодействие; готовность к внутреннему принятию поставленных организационных целей и задач);

– настойчивость, целеустремленность и сила личности (способность к преодолению сопротивления внешней среды при выполнении профессиональной и управленческой деятельности; способность «держать цель»);

– компетентности межличностного и социального взаимодействия (готовность к конструктивному межличностному и социальному взаимодействию; владение умениями и навыками эффективных социальных коммуникаций; активность в социальных контактах, «вписанность» ценностных и поведенческих моделей в широкий социальный контекст);

– компетентность самоуправления (стрессоустойчивость, выдержка; самообладание, уравновешенность; готовность к компромиссу);

– экспертная компетентность (способность на основе имеющегося профессионального опыта и знаний к глубокому, разностороннему и системному анализу профессиональных и управленческих проблем).

Эта система показателей в 2013 г. была утверждена в качестве базовой по итогам личностно-профессиональной диагностики кандидатов в резерв управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента РФ, Комиссией при Президенте РФ по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров. В ходе оценки кандидатов она показала свою эффективность и с 2015 г. распоряжением правительства была закреплена в программе подготовки и переподготовки резерва управленческих кадров в качестве показателей, положенных в основу формирования индивидуальных планов профессионального развития представителей федерального резерва управленческих кадров⁶¹.

Накопленные в ходе личностно-профессиональной диагностики руководителей государственной гражданской службы данные позволили говорить о том, что именно вышеперечисленные показатели, являясь общими по содержанию для руководителей различных уровней управления, могут рассматриваться как ядерные при оценке управленческого потенциала и управленческой готовности руководителей.

Результаты факторного анализа массива данных личностно-профессиональной диагностики 2935 руководителей различного уровня системы государственного и муниципального управления, бюджетной сферы и бизнеса с использованием метода контрастных групп показали, что у руководителей, характеризующихся высокими показателями успешности и эффективности деятельности, эти показатели входят с различными весами в три основных фактора, которые описывают в совокупности три составляющие управленческой готовности: лидерскую, менеджерскую и экспертную.

На первое место среди названных факторов выходит лидерская составляющая, которая включает такие показатели, как стратегическое лидерство, настойчивость, целеустремленность и «сила личности», а также компетентности социального и межличностного взаимодействия. Именно данный фактор является наиболее значимым, имеет наибольший вес в группе руководителей, занявших высшие места в рейтинге по итогам диагностики. Эти данные в полной мере соотносятся с итогами теоретико-методологического анализа.

Вторым по весу фактором считается экспертная составляющая готовности. В состав данного фактора входят также три показателя: масштабность мышления, готовность к обучению, развитию и изменениям, а также экспертно-аналитическая компетентность.

Наконец, третьим по весу фактором выступила менеджерская (управленческая) составляющая. Она, как отмечалось в ходе теоретического анализа, включает как имеющийся управленческий опыт, владение современными технологиями организации управленческой деятельности, так и владение эффективными способами самоуправления. Сюда же может быть отнесена готовность и способность к командной работе. Несмотря на то что в эталонной группе этот показатель имеет не самую высокую факторную нагрузку, он достаточно важен. С одной стороны, это умение эффективно создавать и организовывать команду исполнителей, овладевать приемами подбора и формирования проектных команд, с другой – способность самому быть членом управленческой команды вышестоящего руководителя, понимать и принимать в качестве собственных поставленные другими задачи. Наконец, в управленческой деятельности есть еще один аспект, связанный с командной работой, – формирование собственной управленческой команды единомышленников. Это то, что сегодня стали называть отдельным словом Teaming, в отличие от Team building. Именно эта многоаспектность и выступает основой относительно самостоятельного существования этого фактора. Вместе с тем на уровне фонового массива, в отличие от эталонной группы, этот показатель входит в один фактор с управленческой компетентностью и компетентностями самоуправления со значительно большим весом.

В связи с этим в состав показателей, отражающих уровень развития менеджерской составляющей, также входят три показателя: управленческая компетентность, готовность к командной работе и компетентности самоуправления.

Эта трехкомпонентная модель управленческой готовности и управленческого потенциала руководителей была описана нами в 2014 г.⁶² и нашла отклик как у наших заказчиков, так и у самих руководителей, поскольку позволяла структурировать и сделать прозрачной и визуализацию результатов оценки, и систему обратной связи по итогам оценки, и разработку индивидуальных планов личностно-профессионального развития.

Модель развивалась, и сегодня мы говорим уже о четырехкомпонентной модели, которая включает лидерскую готовность, менеджерскую готовность, экспертную (профессиональную) готовность, а также то, что мы назвали социальной готовностью, которую определяем как выраженность социальной направленности личности, ее ориентацию на соблюдение моральных общественных норм и ценностей и желание этим заниматься. Социальная направленность личности – это система устойчивых побуждений личности при принятии решений ориентироваться не на собственные интересы, а на интересы общества и государства. Она характеризуется как минимум двумя параметрами: вектором направленности и ее масштабом. Именно такое понимание социальной направленности заложено в описываемую технологию личностно-профессиональной диагностики, которая успешно реализуется в ходе оценки кандидатов в резерв управленческих кадров на высшие управленческие должности уже более семи лет. Социальная направленность, безусловно, дополняет три предыдущие составляющие и находит отражение в их характеристиках⁶³ (рис. 1).

Рис. 1. Четырехкомпонентная модель управленческой готовности

Таким образом, общая модель структуры управленческой готовности достаточно непротиворечиво включила все интегральные показатели личностно-профессиональной диагностики, сгруппированные в четыре основных блока.

Как уже было отмечено выше, каждая из составляющих управленческой готовности существует не изолированно, все они в определенной мере взаимосвязаны, вместе с тем преобладание одних составляющих над другими создает уникальный индивидуальный профиль, а значительная неравномерность в их развитии приводит к серьезным проблемам.

Так, абсолютное преобладание менеджерской составляющей при существенном отставании экспертной и лидерской характерно для аса управления, способного организовать и выстроить процессы безотносительно конкретного содержания деятельности и четкого понимания ее стратегических целей и задач. При наличии же развитой экспертной составляющей это незаменимые вторые, те, кто способен, поняв и приняв идею стратегического лидера как собственную, обеспечить ее реализацию на самом высоком управленческом уровне.

Выраженная лидерская составляющая без развитой управленческой, а еще хуже экспертной может в ряде случаев привести к «воинствующему непрофессионализму», когда сила и харизматичность способны увлечь других бессодержательной и неаргументированной идеей. Выраженная лидерская составляющая при высокоразвитой экспертной наиболее характерна для эффективных первых лиц на высоких уровнях управления при условии включения ими в свое ближайшее окружение как экспертов-профессионалов, так и лиц с высокоразвитой менеджерской готовностью.

Наконец, явное преобладание экспертной составляющей обеспечивает деятельность содержанием и масштабным видением, но не гарантирует успешной реализации правильных и разумных идей.

Сбалансированно высокое развитие всех трех составляющих управленческой готовности обеспечивает максимально высокую эффективность. Это, по выражению М. Кете де Вриса, «руководители-звезды».

Понимание индивидуальной структуры управленческой готовности позволяет наметить движение каждого руководителя в нужном направлении, выстроить индивидуальную стратегию наращивания тех или иных составляющих готовности.

При этом экспертная составляющая готовности в значительно большей степени связана с развитием «жестких» навыков, а менеджерская с тем, что относится к группе «мягких» навыков. В какой-то мере к «мягким» навыкам относится и лидерская составляющая готовности, но она в значительной мере определяется тем, что называется сегодня семейным программированием. Изменения в этой сфере – отдельное направление, требующее применения специальных технологий, которые также разработаны и в настоящее время проходят апробацию.

Названные составляющие являются основными и при оценке потенциала готовности к исполнению конкретных управленческих ролей.

Если говорить с этих же позиций об управленческом потенциале развития, то можно выделить в управленческой готовности показатели, которые выступают ядерными с точки зрения дальнейшего ее развития. Это стратегическое лидерство, «сила личности» и масштабность мышления, выраженность которых является основой для дальнейшего наращивания ресурсов и которые при этом в значительно меньшей степени, чем все остальные показатели готовности, поддаются изменениям. В то же время готовность к обучению, развитию и изменениям обеспечивает мотивационную основу наращивания управленческой готовности, а уровень этого показателя определяет скорость, с которой такие изменения будут возможны.

Именно эти четыре составляющие положены в основу оценки управленческого потенциала развития в рамках технологии личностно-профессиональной диагностики руководителей.

Следует иметь в виду, что управленческие уровни требуют различных профилей готовности по выделенным составляющим, поскольку в реальной деятельности руководителя на каждом из них на первый план выступают либо экспертная, либо менеджерская, либо лидерская, либо социальная составляющие. Также отметим, что все четыре составляющие самостоятельны, но взаимосвязаны, а преобладание каждой из них задает индивидуальную картину управленческой готовности руководителя и позволяет определить как наиболее эффективные управленческие позиции, на которых он может продуктивно действовать в данный момент, так и пути их развития и соответственно повышения управленческого потенциала данного руководителя с учетом как имеющихся ресурсов, так и специфики его жизненной и карьерной стратегий.

Более подробно результаты реализации озвученных выше идей в рамках разработки и внедрения комплексной технологии личностно-профессиональной диагностики будут описаны в следующих главах.

Литература

1. Акмеологическая оценка профессиональной компетентности государственных служащих: учеб, пособие. 2-е изд., перераб. и доп. ⁄ под общ. ред. А. А. Деркача. М.: Изд-во РАГС, 2007.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009.

3. Астахова Т., Толкачева Е. Человеческий ресурс и человеческий капитал: разница понятий или подходов управления //Управление человеческим потенциалом. 2006. № 4.

4. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2014.

5. Баркова Ю.К. и др. Взаимосвязь образовательной и управленческой успешности руководителей // Science and World. 2019. № 11 (75). Vol. II.

6. Горобец Т.Н. и др. Прескриптивная модель «Психофизиологические предикторы управленческой готовности руководителя» // Человеческий капитал. 2018. № 9 (117).

7. Деркач А. А. Акмеологические основы развития профессионала. М.: Воронеж, 2004.

8. Зинченко Т.П. Когнитивная и прикладная психология. М.: МОДЭК, 2000.

9. Кете де Врис М. Мистика лидерства: развитие эмоционального интеллекта. М.: Альпина Паблишерз, 2012.

10. Климов С.М. Интеллектуальные ресурсы организации. М.: ИВЭСЭП; Знание, 2000.

11. Конюхов Н.И., Шаккум М.Л. Акмеология и тестология. М.: Российский салон, 1996.

12. Марков В.Н. Личностно-профессиональный потенциал управленца и его оценка. М.: Изд-во РАГС, 2001.

13. Методы психологического исследования ⁄ сост. 3. А. Киреева. Курган: Изд-во Курганского гос. ун-та, 2014.

14. Мударисов А.А., Синягин Ю.В. Личностно-профессиональное развитие и карьера: траектории взаимовлияния. М., 2016.

15. Переверзина О.Ю., Синягин Ю.В. Понятийный и исследовательский дискурс проблемы жизненных стратегий личности // Вопросы психологии. 2017. № 3.

16. Селезнева Е. В., Баркова ТО. К. Социальная направленность личности и ценностные стратегии руководителей системы государственной службы // Вопросы управления. 2019. № 4 (40). DOI: 10.22394/2304-3369-2019-4-204-216.

17. Синягин Ю.В. Руководитель и его команда. М.: Изд-во РАГС, 1996.

18. Синягин Ю.В. Комплексная диагностика и оценка управленческого персонала: монография. М.: Изд-во РАГС, 2009.

19. Синягин Ю.В. Опросник оценки управленческого потенциала в комплексной личностно-профессиональной диагностике. М.: Изд. дом «Дело» РАНХиГС, 2020.

20. Синягин Ю.В. Оценка личности: ресурсный и компетентностный подходы // Проблемы педагогики и психологии. Научное периодическое издание межвузовского консорциума. Вып. 2. Ереван: Армянский государственный педагогический университет им. Хачатура Абовя-на, 2014.

21. Синягин Ю.В. Проблема тестовых норм в диагностике управленческого персонала//Акмеологическая диагностика. М.: Изд-во РАГС, 2007.

22. Синягин Ю.В. Ценностные ориентиры современных руководителей // Государственная служба. 2017. № 1.

23. Синягин Ю.В., Переверзина О.Ю. Контекстная парадигма в оценке личностных и профессиональных ресурсов руководителей //Акмеология. 2015. № 2.

24. Синягин Ю.В., Подольский Д.А. Технологии оценки государственных гражданских служащих: международный опыт // Проблемы управления. 2016. № 1 (58).

25. Синягин Ю.В., Синягина Н.Ю., Алдошина Ю.К. Личностно-ориентированный подход в управлении: мировой опыт // Образование личности. 2017. № 1.

26. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе/ пер. с англ. М.: HIPPO, 2005.

27. Судаков М.Н. Влияние волевого ресурса руководителя на характер социального взаимодействия // Социум и власть. 2012. № 2 (12).

28. Филатов А. Профайлинг. Как научиться разбираться в людях и прогнозировать их поведение. М.: Перо, 2015.

29. Херцберг Ф. и др. Мотивация к работе ⁄ пер. с англ. М.: Вершина, 2007.

30. Хрисанфова Л. А. и др. Сравнительный анализ оценок индивидуально-психологических особенностей человека, полученных различными методами // Вестник Костромского государственного университета. Серия «Педагогика. Психология. Социокинетика». 2016. № 4. https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-otsenok-individualno-psihologicheskih-osobennostey-cheloveka-poluchennyh-razlichnymi-metodami

31. Штроо B.A., Колпачников В.В. Человеко-центрированный подход в работе с организациями // Организационная психология. 2014. Т. 4. № 2.

32. Шульц Д.П., Шульц С.Э. История современной психологии ⁄ пер. с англ. СПб.: Евразия, 2002.

33. Meadows Е.Е. Person-centered approach in organizational relationships//Organizational psychology. 2014. T. 4. № 2.

34. Edwards D. W. The new economics for industry, government, education. 2nd. MIT Press, 2000.

35. Elliott A. Social Theory and Psychoanalysis in Transition-Self and Society from Freud to Kristeva. eBook Published. 2019. file://Users/mac/Downloads/9780429424380_preview.pdf. DOI: https://doi.org/10.4324/9780429424380

36. Freedheim D.K., Weiner Irv.B. (eds.) Handbook of Psychology. Vol. 1: History of Psychology. John Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.

37. Schultz T. Human Capital: Policy Issues and Research Opportunities // Economic Research: Retrospect and Prospect. Vol. 6. Human Resources. N.Y.: NBER, 1972.

38. Schultz T. W. Investment in human capital: the role of education and of research. N.Y., 1971.

39. Searches related to Graham, George. Behaviorism. The Stanford Encyclopedia of Philosophy (Fall 2010 Edition). Preuzeti 26. Veljace, 2011. https://plato.stanford.edu/ entries/behaviorism/

40. Sinyagin Y. V. The components of managerial alacrity of government executives // European Research Studies Journal. 2018. T. 21. № 1.

Глава 2
Компетентностная и ценностно-смысловая составляющие в деятельности руководителей государственной гражданской службыкак ключевые характеристики их управленческой готовности

Глава подготовлена в рамках выполнения научно-исследовательской работы «12.1. Социально-когнитивные детерминанты управленческой успешности в современной системе государственного управления» государственного задания РАНХиГС.

Аннотация. Глава посвящена анализу ключевых характеристик управленческой готовности руководителей государственной гражданской службы. На основе сравнительного анализа моделей компетенций, применяющихся в различных структурах системы государственного управления Российской Федерации на региональном и федеральном уровнях, и метакомпетентностей, составляющих содержание четырехкомпонентной модели управленческой готовности, разработанной на факультете оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС, показано, что модель метакомпетентностей ФОИР обладает свойством универсальности и может выступать в качестве «конструктора компетенций», обеспечивая качество диагностики и оценки компетентностной составляющей в деятельности руководителей государственной гражданской службы независимо от того или иного контекста. Раскрыто содержание понятия «стратегическая жизненная идея». Показана роль стратегической жизненной идеи как характеристики личности руководителя и его направленности в процессах управленческого целеполагания и принятия управленческих решений. Проанализирована специфика системы ценностных ориентаций руководителей государственной гражданской службы как основы содержания направленности их личности. Эмпирически подтверждено предположение о внутренней взаимосвязи ценностных ориентаций с личностно-профессиональными качествами, входящими в структуру управленческого потенциала, выявлен и описан ряд просоциальных и проличностных жизненных стратегий, определяющих особенности принятия и реализации управленческих решений.

Ключевые слова: руководители государственной гражданской службы, деятельность, модели компетенций, метакомпетентности, направленность личности, стратегическая жизненная идея, ценностные ориентации, жизненные стратегии.

2.1. Анализ применения моделей компетенций в различных управленческих системах и возможности интеграции этих моделей в универсальную модель метакомпетентностей

В первой главе было показано, что в качестве важного показателя при оценке управленческого потенциала и управленческой готовности руководителей в рамках личностно-профессиональной диагностики выступает выраженность метакомпетентностей. Достаточная глубина их содержания, возможность декомпозировать в рамках решения конкретных задач диагностики и оценки управленческих кадров позволяют предполагать их универсальный характер. В связи с этим представляются важными анализ ключевых показателей диагностики и оценки, которые используются сегодня в России и за рубежом, и их сопоставление с предлагаемой моделью метакомпетентностей.

Как известно, соответствие деятельности представителя любой профессии (специальности) определенным стандартам поведения и наличие у него определенных знаний, умений и навыков, а также личностных качеств приводят к достижению запланированных результатов⁶⁴.

Специалисты в области управления персоналом, а также исследователи, работающие в области психологии управления, при описании комплексов способностей, знаний, умений, навыков и личностных качеств, которыми обладает конкретный человек и которые обеспечивают соответствие его поведения требованиям работы и достижение желаемых результатов, используют термины «компетентность» и «компетенции».

В самом широком смысле компетенция – это нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться с должностными обязанностями в организации. При этом, как отмечал Д. Мак-Клелланд, компетенции – это «такие характеристики людей, которые, с одной стороны, могут быть измерены, с другой – позволяют отличить работников, показывающих высокие результаты, от работников, показывающих низкие результаты в работе»⁶⁵.

Таким образом, активные разработка и внедрение различных моделей компетенций в практику оценки личностно-профессиональных ресурсов представителей разных профессий обусловлены тем, что подобные модели позволяют достаточно объективно оценивать степень соответствия человека требованиям деятельности в рамках той или иной профессии, специальности и должности, а следовательно, могут использоваться как инструмент отбора, развития, оценки и материального стимулирования.

Разработка различных моделей компетенций и внедрение компетентностного подхода в практику деятельности кадровых служб зарубежных и отечественных органов государственного управления связаны с необходимостью повышения эффективности деятельности государственных служащих. При этом одной из основных функций компетенций является изменение ракурса рассмотрения деятельности государственных служащих с различного рода политических установок и юридических норм в сферу поведенческого аспекта деятельности людей, осуществляющих государственные функции⁶⁶.

К настоящему моменту в разных странах разработано множество моделей оценки государственных гражданских служащих. При этом приоритетность оцениваемых характеристик зависит чаще всего от направления работы государственного органа, его специфики, состава служащих. Так, в Великобритании были введены семь принципов публичной сферы (The Seven Principles of Public Life) как базовые ценности деятельности государственных служащих всех уровней: бескорыстие, принципиальность, беспристрастность, подотчетность, открытость, честность, лидерство. При довольно абстрактной формулировке названий принципов их содержание вполне конкретно, что, во-первых, облегчает контроль их реализации в деятельности государственных служащих, во-вторых, как отмечают К. В. Турняк и М. А. Шакина⁶⁷, накладывает на действия лиц, занимающих государственные должности, реальные ограничения. Таким образом, в модель компетенций вводится ценностное измерение.

Наиболее популярными в Великобритании являются «Модель описания компетенций» (SCS Competency Framework), целевой аудиторией которой является высший корпус государственных служащих, и «Модель профессиональных навыков государственных служащих» (Professional Skills for Government), нацеленная на всех гражданских служащих⁶⁸.

Модели профессиональных компетенций руководителя в США затрагивают сферы руководства изменениями, достижения результатов, руководства персоналом, управления ресурсами, коммуникации и формирования коалиций⁶⁹. Примером является модель «Основы квалификации руководителя» для высших федеральных государственных служащих. Данная модель дает методическую основу для разработки учебных программ и определения потенциальных лидеров, а также может быть полезна для составления планов профессионального развития высших руководителей и организаций⁷⁰.

Кроме того, в США используют еще две модели квалификационных требований, которые основаны на компетентностном подходе: General competencies for the federal workforce – при отборе всех гражданских служащих и Executive Core Qualifications – при отборе руководителей всех уровней⁷¹. Обе модели были адаптированы к реальной управленческой среде и «доказали свою эффективность в долгосрочной перспективе»⁷². По данным сайта офиса по управлению персоналом США, внедрение этих моделей стимулировало снижение среднего возраста государственных гражданских служащих, позволило оптимизировать процесс отбора на должности, а также послужило триггером для увеличения эффективности работы кадровых служб и государственных учреждений в целом⁷³.

Много внимания уделяется разработке моделей компетенций государственных служащих в Нидерландах. Там при подборе государственных служащих на должности, которые требуют специальных управленческих навыков, используется модель, называемая «Управленческий профиль» (Management profile). Данная модель описывает следующие факторы: системное управление; решение проблем; межличностные отношения; оперативную эффективность; влияние на людей; личные качества; управление с учетом среды⁷⁴.

В Ирландии существует своя модель компетенций государственных служащих, включающая 4 кластера, каждый из которых описывает 17 групп компетенций, а в каждой группе выделяются определенные знания, умения и навыки. В модель входят кластеры личной эффективности, групповой и межличностной эффективности, стиля мышления и способности решать проблемные ситуации, управления по результатам⁷⁵.

В Австралии действуют четыре основные модели компетенции: «Модель ценностных оснований» (APS Values Framework), которая универсальна для всех государственных служащих; «Модель человеческого потенциала» (Human Resource Capability Model), целевой аудиторией которой являются сотрудники кадровых служб; «Модель управленческого лидерства» (Senior Executive Leadership Capability Model), нацеленная на руководителей среднего и высшего звена; «Общая модель лидерства» (Integrated Leadership System), которая также является универсальной для всех государственных служащих⁷⁶.

Анализ систем компетенций государственных служащих различных стран показывает, что чаще всего модели компетенций для государственных служащих разрабатываются на общегосударственном уровне, при этом в большинстве стран действуют как минимум две модели компетенций, причем одна модель применима для высшего руководства, вторая для всех остальных государственных служащих⁷⁷.

В большинстве случаев разработанные на общегосударственном уровне модели включают общие поведенческие компетенции, а специальные компетенции разрабатываются на ведомственном уровне. Тем самым создается возможность максимальной адаптации их к запросам определенного органа власти.

Важное место в моделях ключевых компетенций государственных служащих занимают компетенции, которые являются базовыми для реализации государственной службы. Такими базовыми компетенциями могут быть навыки, связанные с осуществлением профессиональных функций, и качества, которые считаются необходимыми для государственного служащего.

Наиболее часто в модели компетенций в разных странах включают такие компетенции, как стратегическое мышление; видение стратегического развития; достижение результатов; построение отношений; приверженность цели, общим ценностям; адаптивность к изменениям; общение; принятие решений; обучение, коучинг или развитие; работа в команде⁷⁸. Это свидетельствует об универсальности данных компетенций и о том, что независимо от специфики системы государственного управления в той или иной стране именно эти компетенции в первую очередь обеспечивают эффективность деятельности государственных служащих.

В системе государственной службы Российской Федерации разработка моделей компетенций изначально не была централизованной и в различных структурах системы государственного управления в Российской Федерации на региональном и федеральном уровнях применялись разные модели. При этом приоритетность включения тех или иных деятельностных или личностных характеристик в содержание модели зависит прежде всего от направления и специфики работы государственного органа, состава его служащих, а также ряда объективных причин (экономическая и политическая обстановка, источники финансирования, географическое расположение, степень укомплектованности квалифицированными кадрами и источник их возобновления).

В то же время, как показывают результаты приведенного ниже сравнительно-сопоставительного анализа, модели компетенций, применяемые в различных структурах системы государственного управления Российской Федерации на региональном и федеральном уровнях, при всех своих различиях имеют достаточно много сходства (и на уровне принципов, лежащих в основе моделей, и на уровне их содержания) как между собой, так и с моделью метакомпетентностей ФОИР. Выделение таких сходств важно в целях разработки универсальной модели компетенций (конструктора компетенций), которая позволяла бы на базе определенного набора составляющих проводить ресурсный анализ для каждого конкретного случая диагностики в разных сферах. Ниже это показано на примере модели компетенций, которая используется при подборе кандидатов на руководящие должности в УМВД России по Белгородской области⁷⁹ и включает ряд характеристик, прямо соотносящихся с метакомпетентностями модели ФОИР (табл. 1).

Таблица 1. Модель компетенций, используемая в УМВД России по Белгородской области, в сопоставлении с моделью метакомпетентностей ФОИР

В региональных структурах Федеральной противопожарной службы (ФПС) МЧС России используют при формировании кадрового резерва разные модели компетенций (табл. 2)⁸⁰.

Сравнительный анализ показывает, что в применяемой в УМВД России по Белгородской области модели оценки ФПС МЧС России предполагается большее внимание уделять оценке лидерских качеств руководителя, его управленческим способностям, навыкам коммуникации и командной работы. Нужно также отметить, что в силу специфики работы ФПС отдельное место в оценке занимают компетенции, связанные с особенностями работы руководителя в чрезвычайных ситуациях: оценка комплекса физиологических качеств и состояния организма, устойчивость психики, степень уравновешенности.

Модель компетенций, применяемая в структурах ФПС МЧС России, имеет сходство с моделью метакомпетентностей ФОИР по таким показателям, как склонность и способность к лидерству; управленческие способности; управленческий опыт; готовность к обучению и саморазвитию; способность и склонность к командной работе; мотивация достижения; сила личности и др.

В воинских частях и организациях Вооруженных сил Российской Федерации используется модель компетенций, включающая профессионализм (знания, умения, навыки); специальные навыки (планирование и организация работы, взаимодействие с государственными органами, навыки работы с документами, компьютером и офисной техникой); коммуникативные навыки; личностную зрелость; эмоциональную и стрессоустойчивость; общую культуру (ширину кругозора, культуру речи, скромность, нравственность); лидерские качества; организаторские способности; аналитические способности⁸¹.

Таблица 2. Модели компетенций, применяемые в региональных структурах ФПС МЧС России

Можно сделать вывод, что модель компетенций, применяемая в структурах Министерства обороны, пересекается с моделью метакомпетентностей ФОИР по следующим показателям: склонность и способность к лидерству, управленческие способности и опыт, личностные качества, способность преодолевать сопротивление внешней среды, коммуникативные навыки, уровень личной ответственности управленца, профессиональные качества и масштаб мышления.

В Главном управлении Министерства юстиции РФ по Москве в 2016 г. при проведении конкурса на замещение вакантных должностей федеральной государственной гражданской службы Российской Федерации по старшей группе должностей структурных подразделений при оценке кандидатов использовались следующие компетенции:

– коммуникативные навыки (умение убеждать, аргументировать, отстаивать свою правоту, полемизировать; степень владения русским языком, культурой высказывания и навыками публичного выступления);

– достаточный уровень интеллектуального развития;

– психоэмоциональная устойчивость;

– способность к адаптации в профессиональной и социальной среде (сохранение работоспособности как в условиях монотонности и однообразия, так и при быстрой смене форм деятельности и воздействии разнородных внешних факторов; умение устанавливать доброжелательные отношения с коллегами, согласовывать свои действия с действиями партнеров);

– зрелость личности (развитые волевые качества, настойчивость, способность брать на себя ответственность за принятие решения; уверенность в своих силах, самостоятельность, предприимчивость, инициативность, умение определять приоритеты и последовательность решения проблем; организованность, дисциплинированность, ответственность за порученное дело);

– положительная социальная ориентация (сознательное следование нормам морали и нравственности; осознание своего гражданского долга, отношение к служебной деятельности как к социально значимой, направленной на решение важных государственных и общественных задач);

– устойчивая мотивация к профессиональным и служебным достижениям, основанная на положительных социальных ценностях и правовых нормах⁸².

Особенность этой модели компетенций заключается в акценте на требованиях к нормативному поведению руководителя, его приверженности к исполнению обязанностей и развитому чувству личной ответственности за результат. В то же время сравнение показывает, что данная модель пересекается с моделью метакомпетентностей ФОИР в таких компетенциях, как социальная мобильность, коммуникативная компетентность, профессионализм и целеустремленность в достижении поставленных целей.