Read the book: «Управление цепочками поставок и логистикой – простыми словами. Методы и практика планирования, построения, обслуживания, контроля и расширения системы перевозок и снабжения»

Издано по инициативе и при содействии компании NAWINIA

Переводчик К. Батыгин, П. Лихачева

Научный редактор Ю. Збаровская

Редакторы З. Абдуллаева, О. Шишмаренкова

Руководитель проекта Ю. Семенова

Дизайн обложки М. Грошева

Корректор М. Лозовская

Верстка О. Щуклин

© 2015 by Pearson Education, Inc.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Отзывы о книге

Управление цепочками поставок и логистикой – простыми словами

Новая книга Пола Майерсона, долгожданное свежее пополнение в своей области, ясно и в доступной форме излагает ключевые концепции и методы управления цепочками поставок. Это не только простой для понимания, но и исчерпывающий по содержанию труд.

Настоятельно рекомендую университетским преподавателям включить его в программу курсов по управлению цепочками поставок для бакалавриата и магистратуры. Я по-настоящему полюбил книгу «Управление цепочками поставок и логистикой – простыми словами». В жизни, конечно, все дается непросто, однако благодаря работе Пола Майерсона данная сфера стала более привлекательной и популярной.

Ричард Лансиони,

профессор, преподаватель дисциплин по маркетингу и управлению цепочками поставок, Институт бизнеса и менеджмента им. Ричарда Дж. Фокса, Темпльский университет

Возможно ли простыми словами объяснить дисциплину, которая охватывает движение миллионов товаров, человеческих ресурсов и процессов? Взяв сложную тему цепочки поставок, Пол подробно и доступно изложил все ее аспекты. Студентуэкономисту книга даст комплексное понимание цепочек поставок и станет полезным вводным материалом в дисциплину, а также эффективным учебным пособием. Специалисты в области цепочек поставок получат замечательный инструмент, охватывающий все стороны данной сферы. Руководителю службы цепочки поставок каждый раздел напомнит о сложностях, с которыми пришлось столкнуться и которые нужно было преодолеть. Книга – превосходный ресурс для всех, кто связан с бизнесом, вне зависимости от опыта работы в сфере управления цепочками поставок.

Гэри Макнью,

региональный вице-президент, компания Supply Chain Optimizers

Это отличный материал как для студентов, так и для профессионалов, желающих достичь более глубокого понимания того, что такое цепочка поставок и логистика. Книга станет доступным и понятным пособием для любого, кто стремится лучше разбираться в управлении цепочками поставок, и для тех, кто отвечает за обеспечение конкурентоспособности компании в этой области. Труд Пола Майерсона должен стать настольной книгой каждого менеджера.

Роберт Трент,

доктор наук, руководитель программы по управлению цепочками поставок, Лихайский университет

Полу с успехом удалось сжато изложить всю информацию о логистике и управлении цепочками поставок в едином материале. Хотел бы я иметь такую книгу, когда сам изучал логистику в университете более тридцати лет назад. Но и сейчас этот материал является для меня источником ценной информации. Сегодня дисциплина управления цепочками поставок стала шире и разнообразнее, и в данном труде охвачены все аспекты. Комплексный профессиональный справочник. Легкое чтение с обучением.

Энди Гиллеспи,

директор по глобальной логистике, компания Ansell

Практичная, доступная, актуальная и охватывающая всю передовую практику книга «Управление цепочками поставок и логистикой – простыми словами» станет идеальным введением в современную сферу управления цепочками поставок для любого менеджера, профессионала или студента.

Оливер Яо,

доцент Лихайского университета

Я посвящаю эту книгу памяти моего отца, доктора Альберта Майерсона. Он был умнейшим человеком из всех, кого я знал, и он научил меня ценить образование и науку.

Я также благодарю мою жену Линн и сына Эндрю. Без вашей поддержки и терпения работа над этой книгой растянулась бы на вечность!

Предисловие к русскому изданию

Компания NAWINIA действует как логистический оператор и предоставляет услуги в странах СНГ, Европы и Азии. Мы растем – и не собираемся останавливаться. В своей стратегии развития мы делаем ставку на цифровые технологии и экспертизу наших сотрудников, разделяющих ценности компании, среди которых отдельной строкой стоят профессионализм и развитие. Мы с радостью поддерживаем выход на русском языке книги Пола Майерсона, специалиста с многолетним опытом, консультанта и практикующего профессора Лихайского университета.

Книга «Управление цепочками поставок и логистикой – простыми словами» рекомендуется специалистами отрасли к изучению в образовательных учреждениях США, а теперь доступна и русскоязычной аудитории, нашим настоящим и будущим коллегам и партнерам. Мы выступаем за развитие индустрии в России и уверены, что опыт зарубежных коллег, примеры и материалы из этой книги помогут поднять общий уровень знаний в данной области.

Сфера поставок и логистики тесно связана как с другими отделами предприятий, так и с другими отраслями экономики. Поэтому мы рекомендуем эту книгу всем студентам, специалистам и руководящему составу компаний, чья деятельность уже связана, пусть даже отдаленно, или будет связана с логистикой. Знания о том, как работает смежная отрасль, помогут вам получить конкурентное преимущество, находить более эффективные пути взаимодействия и более выгодные решения.

Стоит отметить, что Пол Майерсон уделяет большое внимание терминологии, от которой зависит не только общее понимание процессов, но и, как следствие, принятие необходимых решений. Книга охватывает все процессы, технологии и сферы влияния, в доступной форме объясняет методы управления цепочками поставок и логистикой. Это даже скорее профессиональный справочник с примерами, таблицами и формулами, после прочтения которого вы получите фундаментальные знания и сможете общаться со специалистами на одном языке. Кроме того, автор описывает свою методологию стратегии цепочек поставок, модели прогнозирования спроса, различные системы планирования, отношения с клиентами, управление заказами и рисками, виды интеграции по цепочкам поставок и взаимодействие с партнерами.

Отдельно хотим обратить внимание на главу 14, в которой речь идет о технологиях для цепочек поставок – о рынке программного обеспечения и работе с информацией, и главу 19, где автор рассматривает тренды в области управления, лидерства и технологий. Для нас это особенно актуально, поскольку нам важно быть добросовестными партнерами. В своем бизнесе мы постоянно отслеживаем мировые тренды, внедряем цифровизацию и полагаем, что такой подход оптимизирует издержки, снижает риск возникновения ошибок и выводит бизнес на более качественный уровень.

Эта книга может стать практическим пособием для компаний, которые, как и мы, стремятся к развитию логистической отрасли, желают применять лучшие мировые практики и быть эффективными, повышать свою квалификацию и придерживаться высоких мировых стандартов.

Желаем вам приятного чтения и профессионального роста!

Рустам Юлдашев,

учредитель, директор по стратегическому развитию логистической компании Nawinia

Часть I
Управление цепочками поставок и логистикой: общая информация

1
Введение

В начале 1980-х годов американские компании резко увеличили объемы вывода за рубеж промышленного производства, выпуска сырья, комплектующих и предоставления услуг. Примерно в это же время появился термин «цепочка поставок», что отразило возросшую значимость целого ряда бизнес-дисциплин, управлять которыми в условиях новой глобальной экономики стало гораздо сложнее. До этого такие задачи, как закупки, транспортировка, складирование и прочие, были достаточно изолированными и занимали невысокие позиции в организациях.

С тех пор мы стали свидетелями создания сети интернет и разработки различных бизнес-технологий, как то: система планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP), система оптимизации планирования (advanced planning systems, APS), радиочастотная идентификация (radio frequency ID, RFID) и др., – благодаря чему увеличилась скорость потока информации и жизненного цикла продуктов и в то же время возросла необходимость в повышении уровня коммуникации, сотрудничества и прозрачности.

Сегодня только на логистику приходится более 9,5 % валового внутреннего продукта США. Свыше $1,3 трлн тратится на транспортировку, запасы и связанную с ними логистическую деятельность. Значимость концепции цепочки поставок возросла настолько, что телевизионные рекламные ролики превозносят достоинства системы логистики (например, реклама «Я люблю логистику» компании UPS¹). Прочно обосновавшись в лексиконе, термин «цепочка поставок» приобрел широкое распространение. В результате большинство университетов предлагают курсы и специальности, посвященные логистике и цепочке поставок, а в большинстве компаний существует должность вице-президента по управлению цепочками поставок и логистикой или аналогичная.

Однако, кроме самих сотрудников, ответственных за цепочку поставок и логистику, немногие представители бизнеса и общественности полностью понимают роль и значимость цепочки поставок в завоевании и удержании конкурентного преимущества в условиях современного мира.

На сегодняшний день большинство людей знакомы с понятиями «цепочка поставок» и «логистика», но практически в них не разбираются. В этой книге вы найдете не только определение цепочки поставок, но и объяснение различных ее компонентов, инструментов и технологии, что даст более полное понимание концепции в целях ее использования в качестве конкурентного преимущества в бизнесе.

Поскольку затраты на цепочку поставок и логистику могут составлять от 50 до 70 % объема продаж компании (во всем мире на эти цели тратятся триллионы долларов), организации любого размера вынуждены выполнять эти задачи и заинтересованы в них. Вот почему понимание и внедрение эффективной стратегии цепочки поставок может играть ключевую роль в успехе как одного сотрудника, так и целой компании.

Что такое цепочка поставок

Прежде всего необходимо дать некоторые определения. Термины «цепочка поставок» и «управление цепочкой поставок» (УЦП) иногда ошибочно используют как взаимозаменяемые, однако их следует рассматривать отдельно.

Собственно цепочка поставок – это система организаций, людей, задач, информации и ресурсов, участвующих в планировании, движении и хранении товаров или услуг между поставщиком и потребителем. Правильнее было бы назвать такую систему сетью, а не цепью. В процессе движения по цепочке поставок природные ресурсы, сырье и компоненты превращаются в готовый продукт, который доставляется конечному потребителю. Например, как я слышал, один крупный производитель бумажных товаров называет свою цепочку поставок туалетной бумаги «от лесобазы до унитаза».

Термин «управление цепочкой поставок», согласно определению Совета профессионалов в области управления цепями поставок (CSCMP), «включает планирование и управление всеми задачами, связанными с поиском поставщиков, снабжением, конверсией и управлением логистикой. Сюда также относятся важнейшие аспекты координации сотрудничества с партнерами по каналу сбыта, в роли которых могут выступать поставщики, посредники, сторонние поставщики услуг и клиенты».

По сути, в управление цепочками поставок также входит управление спросом и предложением внутри компании и между компаниями. Обычно оно «включает все вышеназванные виды деятельности по управлению логистикой и производственный процесс, а кроме того, требует координации процессов со службами маркетинга, продаж, разработки продуктов, финансов, информационных технологий» (Совет профессионалов в области управления цепочками поставок [CSCMP], 2014).

Некоторые, придерживаясь более узкой точки зрения на цепочку поставок, часто считают, что эта деятельность больше сосредоточена на самих поставках (то есть на снабжении), и недооценивают логистический аспект (согласно определению, логистика является составляющей цепи поставок, в рамках которой планируется, реализуется и контролируется эффективное перемещение и хранение товаров, услуг и информации с целью удовлетворения требований клиента в отношении использования или потребления товаров и услуг). Есть те, кто признает, что логистика является частью цепочки поставок, но прямо об этом не заявляют. А кто-то считает, что важны оба компонента, игнорируя такой аспект цепи поставок, как планирование. Лично я во избежание сомнений предпочитаю называть данную сферу управление цепочками поставок и логистикой.

Из этой книги вы узнаете, как важно понимать сходства и различия между более функциональной областью, такой как логистика, которая включает транспортировку и дистрибуцию, и более широким понятием – УЦП, которое является межфункциональным и межорганизационным. Это колоссально влияет на дальнейшее принятие решений, организационную структуру, кадровый состав компании. Вот почему так важно правильно понимать и внимательно изучать термины.

В зависимости от точки зрения, некоторые из приведенных ниже задач могут быть включены в систему цепи поставок и логистики организации.

■ Снабжение: получение товаров или услуг из сторонних источников.

■ Прогноз спроса: оценка необходимого клиентам объема товаров и услуг.

■ Обслуживание клиентов и управление заказами: задачи, связанные с выполнением заказов на товары или услуги, размещенные клиентом.

■ Запасы: планирование и управление.

■ Транспортировка: заказная и частная.

■ Складские помещения: общего пользования и частные.

■ Обращение с материалами и упаковка: движение, защита, хранение и контроль материалов и продуктов с использованием ручного, полуавтоматического и автоматизированного оборудования.

■ Система объектов: выбор местоположения объектов в системе цепочки поставок компании.

Управление цепями поставок также связано с операционным управлением. Последнее заключается в создании ценности путем преобразования входных материалов (сырья) в конечный результат (товары и услуги). И управление цепочками поставок, и операционное управление направлены на поддержание производственного процесса.

SCOR-модель

Цепочку поставок также можно рассмотреть с точки зрения референтной модели управления цепями поставок – SCOR-модели², которая была разработана Советом по цепочкам поставок (Supply Chain Council, SCC) в 2014 году для целей обучения и понимания, а также управления цепочками поставок. Модель используется для определения и оценки эффективности цепи поставок организации.

SCOR-модель основана на пяти главных процессах управления (см. рис. 1.1).

■ Планирование: обеспечение соответствия ресурсов спросу.

■ Производство: конверсия или действия по созданию добавленной ценности на этапах цепочки поставок.

■ Снабжение: покупка или приобретение материалов или услуг.

■ Поставка: любое взаимодействие с заказчиком – от принятия заказа до доставки товара конечному потребителю и установки.

■ Возврат: все процессы, которые обращают потоки материалов или услуг от клиента в обратном направлении по цепочке поставок.

Такая модель предлагает более широкое определение цепочки поставок, в котором подчеркивается важность цепочки поставок для организации. Кроме того, становится ясно, что процессы цепочек поставок влияют на определение показателей оценки эффективности организации.

Модель SCOR

Помимо прочего, SCOR-модель представляет собой иерархическую структуру, где объединены коммерческая деятельность, показатели и практика, которые можно рассматривать и на обобщенном уровне, и на уровне мелких деталей.

Уровни, от самого широкого до самого узкого, распределяются следующим образом.

Уровень 1: область применения. Определяет направление деятельности, бизнес-стратегию и все этапы цепи поставок.

Уровень 2: конфигурация. Определяет конкретные модели планирования, например изготовление «на заказ» (make to order, MTO) или изготовление «на склад» (make to stock, MTS), что, по сути, является стратегией процессов.

Уровень 3: деятельность. Определяет задачи на этапах цепочки поставок, то есть описывает конкретные действия сотрудников.

Уровень 4: рабочий процесс. Включает передовую практику, детали работы или конкретный рабочий процесс.

Уровень 5: операции. Конкретные детали операций на том или ином этапе работы.

Все показатели SCOR содержат пять ключевых атрибутов эффективности стратегии. Атрибут эффективности – это группа показателей, отражающая стратегию. Сам по себе атрибут неизмеряем, его используют для определения стратегического направления.

Ниже перечислены пять ключевых атрибутов.

■ Надежность: способность поставить товар своевременно, в полном объеме, в надлежащем состоянии, в правильной упаковке и с необходимой документацией соответствующему заказчику.

■ Оперативность: скорость, с которой поставляются товары и услуги.

■ Гибкость: способность цепочки поставок подстраиваться под изменения рынка.

■ Затраты: затраты, связанные с функционированием цепочки поставок.

■ Активы: эффективность управления активами для удовлетворения спроса.

SCOR-модель содержит более 150 ключевых показателей, таких как длительность нахождения товаров на складе, точность прогнозов и другие, которые служат для измерения эффективности функционирования цепочки поставок и группируются внутри вышеуказанных атрибутов.

После того как измерена эффективность цепочки поставок и выявлены недостатки в ее работе, ее сравнивают с передовой практикой отрасли в целях дальнейшего совершенствования, что обсуждается ниже.

Интегрированная цепочка поставок с добавленной ценностью

Сегодня целью цепи поставок является достижение интеграции посредством сотрудничества для обеспечения прозрачности на всех этапах: как нисходящих – до покупателя, так и восходящих – до поставщиков.

В некотором смысле многие современные компании смогли «заменить запасы информацией» для повышения своей эффективности. Времена «островков автоматизации», способных оптимизировать цепочку поставок вашей организации за счет других (например, вашего поставщика), прошли.

Из этой книги вы узнаете, что благодаря таким понятиям, как «командная работа» и «критическое мышление», организации с помощью технологий способны наладить и внутреннее взаимодействие служб, и внешнее – с другими участниками цепи поставок, включая заказчиков, поставщиков и партнеров, для достижения новых уровней эффективности и использования цепочки поставок в завоевании конкурентного преимущества, что нацелено на создание дополнительной ценности для клиента, а не просто на выполнение роли центра учета внутренних затрат организации.

Цепочка создания ценности

Модель цепочки создания ценности, разработанная Майклом Портером, отражает деятельность организации по созданию добавленной стоимости, что, как показано на рис. 1.2, в значительной степени зависит от цепи поставок.

Если мы говорим о цепочке создания ценности, каждый вид деятельности организации, как показано на рисунке, способствует повышению ценности конечного товара или услуги, то есть добавленная стоимость возникает благодаря преобразованию ресурсов в результат.

■ Входящая логистика: получение, складирование, контроль запасов входных материалов.

■ Производство: преобразование входных материалов в конечный продукт или услугу с целью создания ценности.

■ Исходящая логистика: действия по доставке конечного продукта клиенту, в том числе складирование, выполнение заказов.

■ Продажи и маркетинг: деятельность, связанная с приобретением товаров покупателями, включая рекламу, ценообразование, выбор каналов дистрибуции и пр.

■ Сервис: деятельность, направленная на сохранение и повышение ценности продукта. Сюда относится сопровождение клиентов, ремонт, гарантийное обслуживание и т. д.

Также Портер выделяет следующие вспомогательные виды деятельности, направленные на повышение ценности.

■ Снабжение: закупка сырья и других ресурсов, которые используются в деятельности, повышающей ценность продукта.

■ Развитие технологий: научные исследования и разработки, автоматизация процессов и прочая деятельность, способствующая повышению ценности продукта.

■ Управление кадрами: наем, обучение, развитие, оплата труда.

■ Инфраструктура компании: службы финансовая, юридическая, контроля качества и др.

Майкл Портер рекомендует аналитикам цепочки создания ценности изучить потенциально сильные области, которые могут быть полезны в завоевании конкурентного преимущества. Как видим, цепочка поставок имеет много граней создания дополнительной ценности, именно поэтому организациям критически важно сосредоточить внимание на цепи поставок (Портер, 1985).

Далее рассмотрим способы выявления видов деятельности, которые способствуют созданию добавленной ценности и, наоборот, тормозят этот процесс (такие виды деятельности следует ограничить или устранить), в цепочке поставок с использованием методов и инструментов бережливости.

Цепочка поставок как рычаг

Поскольку затраты цепи поставок составляют значительную часть объема продаж компании, несложно догадаться, почему этой деятельности уделяется такое внимание. В результате возникает эффект рычага: каждый доллар, сэкономленный на цепочке поставок, отражается в конечном итоге в пропорциональном, а порой и гораздо более высоком увеличении доходов от продаж (зависит от прибыльности конкретной компании).

В табл. 1.1 такой эффект демонстрируется на примере бизнеса, выбирающего между двумя различными стратегиями: 1) снизить затраты цепочки поставок примерно на 6,5 % за счет повышения эффективности переговоров с продавцом или 2) увеличить объем продаж на 25 % (что, несомненно, приведет к увеличению затрат на продажи и маркетинг). Мы видим эффект рычага в действии: снижение затрат цепи поставок всего на 6,5 % приведет к такому же увеличению доходов от продаж, что и повышение объема продаж на 25 % (чего непросто достичь в условиях любой экономики).

Сокращение затрат цепочки поставок привело к впечатляющим результатам, но стоит помнить, что «из камня воды не выжать». Вот где огромное значение имеют технологии бережливости, о которых пойдет речь ниже. Посредством бережливости – командной деятельности, направленной на непрерывное совершенствование, выявление и минимизацию излишних трат, – мы добьемся кардинальных перемен, позволяющих улучшить процессы и повысить эффективность затрат, что ранее казалось невозможным.

Стратегия цепочки поставок как залог конкурентоспособности

Цепочка поставок и логистика всегда рассматривались, в первую очередь, как центры затрат организации, которые необходимо контролировать. Лишь в последние 20 лет стало очевидно, что ими можно воспользоваться и для получения конкурентного преимущества.

Для этого компании необходимо установить конкурентные приоритеты, которыми должна обладать ее цепочка поставок, чтобы удовлетворить как внутренние потребности, так и потребности клиентов. Затем следует связать выбранные приоритеты с процессами цепи поставок и логистики.

Авторы Краевски, Рицман и Мальхотра (2013) предлагают разделить конкурентные преимущества организации по группам: стоимость, качество, скорость и гибкость.

■ Стоимость. Стратегия предполагает поставку товаров или услуг клиенту по минимальной стоимости без ущерба качеству. Американская компания Walmart³ стала лидером розничной торговли с самыми низкими ценами благодаря эффективному управлению цепочкой поставок.

■ Скорость. Здесь имеют значение скорость доставки, скорость реагирования и даже скорость разработки продукта. Американского производителя электроники Dell можно назвать ярчайшим примером превосходной скорости работы: компьютеры собирают, тестируют и отгружают всего за несколько дней. Курьерская служба США FedEx знаменита своей быстрой и своевременной доставкой мелких посылок.

■ Качество. Чтобы обеспечить стабильно высокое качество товаров и услуг, требуется надежная цепочка поставок. Если бы цепь поставок Sony отличалась недостатками и высокой долей поврежденного товара, потребители перестали бы доверять этой марке, даже несмотря на превосходное качество.

■ Гибкость. Гибкость проявляется во многом: в объеме, ассортименте, персонализации товаров. Многие современные компании в сфере электронной коммерции, например Amazon, проявляют гибкость по всем направлениям.

Во многих случаях организации выбирают несколько стратегий одновременно. И даже если выбрана лишь одна стратегия, это не значит, что по остальным параметрам компания отстанет от конкурентов (просто не будет лидером по этой части).

Сегментация цепочки поставок

Современный так называемый омниканальный маркетинг, который представляет собой интегрированный подход к продажам потребителю через многочисленные каналы дистрибуции (включая физические точки продаж, онлайн-продажи с мобильных устройств и компьютеров, продажи через телевидение и радио, посредством прямых почтовых рассылок, по каталогам и пр.), вызвал необходимость оперировать комплектацией товаров на складе для разных каналов продаж, притом что складские запасы восполняются из единого источника.

В результате многие компании, среди которых Dell, сегментируют всю цепочку поставок, когда различные каналы и продукты обрабатываются с помощью различных процессов цепочки поставок. Конечной целью является определение наиболее подходящих процессов и политик цепи поставок в отношении отдельных клиентов и продуктов, что также позволяет максимально повысить качество клиентского сервиса и прибыльность компании.

Причина, согласно докладу Ernst & Young⁴ «Сегментация цепочки поставок» (Supply Chain Segmentation, 2014), заключается в том, что «бизнес-среда становится все более сложной, особенно для технологических компаний, которые сталкиваются с быстро развивающимися инновациями, глобализацией и растущим числом бизнес-партнеров, бизнес-моделей и различными ожиданиями от разных рынков и клиентов».

Ernst & Young предлагает рассматривать сегментацию цепи поставок с пяти точек зрения:

■ сложность продукта;

■ риски цепи поставок;

■ технология и процесс производства;

■ потребности клиентского сервиса;

■ рынок.

Главное, что здесь необходимо понять, – в современных условиях универсальная стратегия не будет работать.

По их мнению, для успешной сегментации цепочки поставок необходимо заручиться финансовой поддержкой высшего руководства, но также нужна межфункциональная поддержка разных подразделений компании. Команда должна подготовить соответствующие политики, процессы на уровне сегментов и ИТ-инфраструктуру для автоматизации процессов и выработки показателей.

Что касается Dell, за прошедшие несколько лет компания вышла за рамки своей модели прямого обслуживания клиентов и перешла к «многоканальной, сегментированной модели с различными политиками обслуживания покупателей, корпоративных клиентов, дистрибьюторов и розничных сетей. Благодаря этим изменениям Dell удалось сократить операционные затраты на $1,5 млрд» (Томас, 2012).

Глобальная цепочка поставок и технологии

Достаточно сказать, что концепция управления глобальной цепочкой поставок (global supply chain management, GSCM) в первую очередь является результатом глобализации бизнеса в целом. Компании ищут источники более дешевых материалов и рабочей силы в разных странах, и необходимо, чтобы кто-то управлял этими сложными процессами.

Глобализация в сочетании с непрерывно развивающимися технологиями отражается на трансформации цепочек поставок. Товары, производимые ранее внутри одной страны, например одежда и компьютеры, теперь разрабатываются, собираются и продаются по всему миру конгломератами организаций.

Как результат, цепочки поставок подвержены многим рискам (перебои, стихийные бедствия, сокращения на местах и пр.) и трудностям (короткий срок годности продуктов, непостоянный спрос и т. д.). В рамках круглого стола Дартмутского университета выделены пять основных проблем будущего цепочек поставок (Джонсон, 2006).

■ Глобализация и аутсорсинг: в том числе влияние Китая и Индии на структуру и координацию цепочки поставок.

■ Новые информационные технологии: например, радиочастотная идентификация (RFID – технология сбора данных, в которой используются электронные метки для хранения данных) и инструменты, обеспечивающие интеграцию и взаимодействие компаний.

■ Экономические факторы: как внутри, так и между цепочками поставок – от розничного ценообразования до переговоров по контрактам с поставщиками.

■ Управление рисками: включает риск, связанный со сложностью цепочки поставок, и угрозы безопасности.

■ Управление жизненным циклом продукта: включает постпродажное обслуживание и утилизацию товаров.

О влиянии международной деятельности и различных технологий, которые используются сегодня в управлении цепочками поставок, мы поговорим в следующих главах.

Пока обратимся к прошлому, чтобы с исторической точки зрения взглянуть на управление цепочками поставок и логистикой.

2
Подробнее о цепочке поставок

За последние 75 лет управление цепочками поставок и логистикой прошло путь от некой второстепенной затратной сферы (термин «цепочка поставок» появился лишь в 1980-х годах) до нынешнего статуса критически важного элемента стратегии глобального роста компании. Цепочка поставок стала стратегическим инструментом конкурентной борьбы и повышения прибыли и ценности для потребителя, а не просто центром экономии.

Имея более широкое понимание этой темы, как мы рассматриваем ее в данной главе, нетрудно уяснить, почему значение цепочки поставок возросло за последнее время.

История вопроса

До окончания Второй мировой войны логистика рассматривалась в военном аспекте в основном как связующее звено снабжения солдат провиантом, оружием и снаряжением. До этого логистика в компаниях была весьма разрозненной. В основном в рамках логистики занимались транспортировкой и закупками. Что касается обучения, целостной программы не существовало, проводились отдельные курсы по транспортировке и по закупкам.

После Второй мировой войны, когда компании стали понимать взаимосвязь между затратами и выгодами, например между стоимостью запасов и транспортными расходами (о чем говорится ниже), логистика завоевала важное место в мире бизнеса.

В 1960-х годах физическое распределение – более комплексная система транспортировки, контроля запасов, складирования и расположения объектов – стало областью изучения и практики в сфере образования и промышленности. Физическое распределение предполагает координацию различных задач для поставки продукции на рынок (в большей степени оно было ориентировано на исходящую сторону производства).

В середине 1960-х годов физическое распределение стало включать снабжение – входящие перевозки и складское хранение – и получило название бизнес-логистики. Во многих случаях вопросы закупок не учитывались и рассматривались в рамках управления материально-техническим снабжением.

В начале 1980-х годов, когда американские производители уже более десяти лет терпели поражение от зарубежных конкурентов, они стали активно привлекать материалы, рабочую силу и производственные объекты за рубежом. В это время термин «управление цепочками поставок» вошел в общепринятый деловой лексикон. Его появление знаменовало как новый сложный и глобальный мир, в котором мы сейчас живем и занимаемся бизнесом, так и понимание взаимосвязанности и важности всех задач, сопряженных с поиском поставщиков и закупками, конверсией и управлением логистикой. Сюда относится координация совместной работы с партнерами по каналу сбыта, которыми могут быть поставщики, посредники, сторонние поставщики услуг и клиенты.

В отличие от прошлых периодов, когда физическое распределение, логистика, снабжение и прочее были разрозненны, многие современные компании используют интегрированную систему цепочки поставок, которую в большинстве случаев возглавляет руководитель высшего звена (см. рис. 2.1).

Новые технологии способствовали развитию концепции интегрированной цепочки поставок. Система электронного документооборота стала стандартом электронного обмена данными между компаниями, что получило широкое распространение в 1980-х годах. Также следует упомянуть внедрение готовых программных систем планирования ресурсов предприятия, где основные бизнес-процессы были объединены в общую базу данных. С началом XXI века стали развиваться онлайн-системы сотрудничества.

Результатом эволюции цепочки поставок явились возросшая ценность продуктов и снижение затрат посредством интеграции и сотрудничества.

Ценность как полезность

Под полезностью понимается ценность или выгода, которую покупатель приобретает с покупкой. Существует четыре основных вида полезности: форма, место, время и владение. В последние годы к ним добавились также ценность информации и ценность сервиса. Управление цепочкой поставок положительно сказывается на всех вышеперечисленных видах ценности, ведь суть цепочки поставок заключается в том, чтобы получить нужный товар в нужном месте и в нужное время.

Далее приводится характеристика каждого вида полезности.

■ Форма: обеспечивается производителем (а также сторонними логистическими компаниями, или 3PL) при выполнении задач с добавленной ценностью – например, комплектация и сборка, – в результате чего продукт обретает полезность.

■ Время: обеспечение наличия товара, когда он необходим.

■ Место: обеспечение наличия товара в том месте, где он необходим потребителю.

■ Владение: передача товара в собственность покупателю наиболее простым и легким путем (в том числе за счет кредитных средств).

■ Информация: налаживание двустороннего обмена между клиентом и производителем.

■ Сервис: быстрое и доброжелательное обслуживание во время и после продажи, обучение покупателя правильному обращению с товаром. В настоящее время сервис становится главнейшей формой полезности, которую готовы предложить розничные компании, при этом сервис по многим причинам является частью цепочки поставок.

Организационная стратегия и стратегия цепочки поставок

Если компании удастся определить, что именно служит источником добавленной ценности для ее клиентов, и успешно это реализовать, она обретет конкурентное преимущество, что, по существу, и является целью стратегического планирования.

Определение миссии

Прежде всего необходимо определить миссию компании в широком смысле. Подкрепляют миссию конкретные цели бизнеса. Миссия компании – это цель или причина ее существования. Миссия должна определять деятельность, общую цель компании и служить ориентиром при принятии решений.

Миссия может быть сформулирована кратко, однако она обязательно должна быть продумана с учетом следующих концепций.

■ Клиенты: кто наши клиенты?

■ Товары и услуги: главные продукты или услуги.

■ Рынки: где мы конкурируем?

■ Технологии: наша основная технология.

■ Сохранение жизнеспособности, рост, прибыльность: наши экономические цели.

■ Философия: наши базовые убеждения, ключевые ценности, стремления, приоритеты.

■ Самопозиционирование: главные сильные стороны и конкурентные преимущества компании.

■ Имидж: каков имидж компании в глазах общественности?

■ Отношение к сотрудникам: как компания относится к собственному персоналу.

Цели

Миссия – это широкое понятие, которое служит основой при определении конкретных целей. Цели должны предусматривать измеримые показатели, оценив которые, компания сможет сделать вывод о достижении своей миссии.

Иногда, в среднем и крупном бизнесе разные функции или подразделения могут иметь свои собственные миссии, но большинство их целей соотносятся с общей миссией и целями компании (см. рис. 2.2).

SWOT-анализ

После установления целей компании необходимо провести SWOT-анализ⁵, чтобы определить стратегию компании для завоевания конкурентного преимущества.

SWOT-анализ включает следующие компоненты.

■ Сильные стороны: ресурсы и возможности, которые могут быть использованы в качестве основы для развития конкурентного преимущества.

■ Слабые стороны: характеристики, из-за которых компания или проект оказываются в невыгодном положении по сравнению с конкурентами.

■ Возможности: анализ внешних условий, который поможет выявить новые возможности получения прибыли и роста.

■ Угрозы: изменения во внешней среде, которые могут негативно отразиться на компании.

На основе данных SWOT-анализа можно приступить к разработке стратегии, которая позволит выделить вашу компанию на фоне конкурентов и благодаря которой вы сможете быть успешным на рынке.

Стратегический выбор

Стратегический выбор делается на основе SWOT-анализа. При этом он может соответствовать конкурентным приоритетам, описанным в главе 1 «Введение»: стоимость, качество, скорость и гибкость.

В дальнейшем цепочкой поставок следует управлять в соответствии с этими стратегиями.

Элементы и движущие факторы стратегии цепочки поставок

Эрнан Давид Перез, перефразируя Майкла Портера, говорит о том, что «стратегия цепочки поставок определяет взаимосвязь между задачами и исполнителями на всех этапах цепочки создания ценности с целью реализации ценностного предложения компании клиентам на рынке» (Перез, 2013).

В результате Перез излагает, каким образом на стратегию цепочки поставок влияют взаимосвязи между четырьмя основными элементами (см. рис. 2.3).

■ Условия отрасли (иными словами, рынок).

■ Ценностное предложение компании клиентам посредством конкурентного позиционирования.

■ Ориентация управления (взаимосвязь между процессами цепочки поставок и бизнес-стратегией).

■ Внутренние процессы цепочки поставок.

Условия отрасли

Чтобы понять условия отрасли, необходимо определить взаимосвязь между поставщиками, клиентами, разработками и экономическими факторами, которые могут повлиять на конкуренцию.

На схему цепочки поставок могут повлиять четыре движущих фактора:

■ Изменение спроса: может представлять собой самые разные производственные затраты и затраты цепочки поставок, вот почему этот фактор важен для экономической эффективности и в конечном итоге для стоимости.

■ Затраты на урегулирование рынка: затраты, которые возникают, когда предложение не соответствует спросу, что часто приводит либо к упущенным продажам, либо к повышенным затратам в цепочке поставок и избыточным запасам.

■ Жизненный цикл продукта: развитие технологий и потребительские тенденции сократили время вывода товара на рынок, а также срок его службы. Жизненный цикл продукта влияет на изменение спроса, а также на маркетинговые затраты и затраты цепочки поставок.

■ Отношение стоимости активов к совокупным затратам: в значительной степени сказывается на бизнесе, требующем высокого коэффициента загрузки для сохранения рентабельности (например, химическая промышленность). В результате действует «толкающий» принцип – добиваться высокого уровня использования активов. Однако это может привести к увеличению складских затрат и снижению уровня сервиса. В отраслях с менее дорогостоящими активами можно сосредоточиться на более оперативном реагировании.

Уникальное ценностное предложение

Ценностное предложение компании клиентам лучше всего охарактеризовать после определения приоритетной конкурентной стратегии, выбранной организацией в отношении цепочки поставок. В рамках стратегии организация должна определить, что требуется для успеха, и включить это в свое ценностное предложение. Иными словами, необходимо правильно установить и использовать ключевые факторы в свою цепочку поставок, чтобы в конечном итоге клиент получил желаемую ценность.

Ориентация управления

Чтобы быть успешной, компания должна обеспечить соответствие своей цепочки поставок своим приоритетам в конкурентной борьбе. Это возможно лишь посредством принятия правильных решений и ориентации управления.

Руководству легко сосредоточиться только на показателях, ориентированных на экономическую эффективность, в ущерб конкурентным приоритетам, установленным в компании. В результате цепочка поставок оптимизируется лишь частично путем достижения локальной экономической эффективности за счет менее привлекательного ценностного предложения клиенту.

Внутренние процессы

Внутренние процессы цепочки поставок должны быть взаимосвязаны и взаимоурегулированы. Если рассуждать с точки зрения SCOR-модели, для этого следует рассмотреть процессы снабжения, производства и поставки. Исключительно важно правильно определить точку разделения (тот момент, когда продукт приобретает уникальные характеристики или свойства). Это позволяет определить, какие участки внутренних процессов являются толкающими (для которых характерен высокий коэффициент использования активов; они расположены непосредственно перед точкой разделения), а какие – вытягивающими (на которые влияет рабочая нагрузка, определяемая спросом клиентов).

Методология стратегии цепочки поставок

И как же на практике приступить к разработке стратегии цепочки поставок на уровне подразделения вашей компании? Пол Диттман в своей книге «Преобразование цепочки поставок» (Supply Chain Transformation; Диттман, 2012) предлагает следовать девяти шагам при разработке стратегии цепочки поставок. Дабы внести ясность и достичь нужного результата, я слегка скорректировал девять шагов, предложенных Диттманом.

1. Начните с текущих и будущих нужд клиента. Ценность, в понимании клиента, – это некое преимущество, польза, которую он получает вместе с покупкой товара или услуги за определенную стоимость. Как сказано выше, очень важно, чтобы компания обеспечивала клиента обещанной ценностью.

Вместе с тем обеспечение финансовой ценности для акционеров компании не менее значимо. Это отражается в различных показателях эффективности бизнеса, таких как прибыль и рост рынка.

Стратегия цепочки поставок должна быть направлена на предоставление клиенту обещанной ценности и удовлетворение потребностей акционеров за счет надежных снабжения и логистики, низких производственных затрат и короткого срока получения прибыли после покупки ресурсов.

Использование процессов SCOR-модели (планирование, закупки, производство, поставка и возврат) – это действенный способ удовлетворить интересы одновременно и потребителей, и акционеров.

(Дальнейшие шаги 2–6 потребуют SWOT-анализа вашей цепочки поставок.)

2. Сравните текущие возможности цепочки поставок компании с лучшими в сегменте – посредством наблюдения, опросов, сбора данных и сравнительного анализа показателей вашей компании с лучшими в сегменте показателями.

Исходя из общей стратегии вашей компании одни показатели и оценки могут быть более значимыми, чем другие. Например, если вы выбрали стратегию скорости, скорость доставки может иметь решающее значение, в то время как стоимость доставки (если говорить относительно) будет не столь важна с точки зрения достижения статуса лучшего в своем сегменте.

Анализ разрыва между текущим и идеальным будущим состоянием бизнеса поможет разработать четкий и легко выполнимый план развития.

3. Оцените факторы, способные повлиять на цепочку поставок. Важно регулярно изучать внешнюю ситуацию и вовремя определять тенденции, которые могут повлиять на клиентов и цепочку поставок. В качестве примера таких факторов можно назвать сотрудничество в рамках цепочки поставок, прозрачность, устойчивое развитие, концепцию «Шесть сигм» и пр. (некоторые из них рассматриваются далее, в пункте «Возможности и сложности цепочки поставок»).

4. Анализируйте конкурентов. Как говорится, держи друзей близко, а врагов еще ближе. Зачастую анализ конкурентов проводится реже, чем того требует управление цепочкой поставок. Если вы планируете сделать ее конкурентным преимуществом компании, ни в коем случае не пренебрегайте этим требованием.

Оцените степень интеграции и скорости реагирования цепочки поставок конкурентов. Предлагают ли они дополнительные, повышающие ценность продукта услуги? Например:

● персонализация продукта, тестирование;

● комплектация;

● объединение / разукрупнение;

● простая сборка;

● упаковка, переупаковка, повторная упаковка;

● маркировка;

● сортировка и переработка;

● обратная логистика, управление возвратами;

● отчетность и управление влиянием на окружающую среду.

5. Изучайте технологии. И речь идет не только об осведомленности в новых технологиях и разработках. Необходимо знать, что подходит и не подходит (как функционально, так и финансово) вашей компании. Порой полезнее не гнаться за последним словом техники. Например, когда я работал с Uniliver, компания потратила сотни тысяч долларов на внедрение технологии искусственного интеллекта для инвентаризации запасов готовой продукции в распределительных центрах. Однако, насколько мне известно, системой так и не воспользовались по ряду причин.

6. Прорабатывайте риски, связанные с цепочкой поставок. Управление рисками должно стать частью стратегии. Внешние, не зависящие от вас риски могут возникнуть у компании как на восходящем, так и на нисходящем этапе цепи поставок. К внешним рискам относятся следующие.

● Риск спроса: возникает по причине непредсказуемости спроса со стороны клиентов или конечных потребителей.

● Риск поставок: связан с перебоями в движении сырья и компонентов по цепочке поставок. Например, если ваша компания придерживается стратегии поставок «точно в срок» (just-in-time, JIT) в отношении критических компонентов, необходимо тщательно продумать все риски. Вам вряд ли захочется останавливать производство, когда компонент, закупаемый у единственного поставщика, вдруг окажется недоступным.

● Риск среды: возникает вне цепочки поставок и, как правило, связан с экономическими, социальными, правительственными и климатическими факторами, включая угрозу терроризма.

● Риск бизнеса: включает финансовую и управленческую стабильность поставщика, покупку / продажу компаний поставщика и пр.

● Физический риск: связан с состоянием объектов поставщика и соблюдением нормативных требований.

Итак, вы определили, что именно повлияет на увеличение ценности вашего продукта для клиентов, удостоверились, что при этом будут удовлетворены интересы акционеров, выявили текущие и будущие недостатки цепочки поставок. Пора приступать к разработке плана действий на пути к успеху!

7. Разработайте новые требования к возможностям цепочки поставок и сформируйте план их реализации. Один из способов определения таких требований разработал Хау Ли. Он пришел к выводу, что цепочки поставок, обеспечивающие наилучшую ценность для клиента, отличаются от стандартных цепочек поставок в том, как они решают три задачи, тесно связанные со стратегическим управлением цепочками поставок (Ли, 2004):

● гибкость: относительная способность цепочки поставок быстро реагировать на резкие изменения спроса и предложения;

● адаптивность: готовность и способность при необходимости корректировать цепочку поставок;

● справедливость: обеспечение единства интересов всех участников цепочки поставок.

Согласно модели Ли, эти три задачи можно использовать для обеспечения конкурентных приоритетов организации, что рассмотрено ранее (см. рис. 2.4).

8. Проведите оценку текущей организационной структуры, персонала и показателей цепочки поставок. В бизнесе не существует универсального подхода. Компании с традиционной цепочкой поставок ориентированы на выполнение задач конкретными ответственными лицами. В 1980–90-х годах компании начали переходить к структуре, где основные задачи цепочки поставок объединялись в рамках одной службы. С 2000-х годов цепочкой поставок в качестве сквозного процесса все чаще стали руководить вице-президент или директор по управлению цепочкой поставок. Для этого также необходимо представить руководителю ряд межфункциoнальных целей (а также показателей) и ресурсы, необходимые для достижения этих целей.

Организация такого типа требует оценки существующих возможностей и выявления любых несоответствий между имеющимися в настоящее время навыками и теми, которые необходимы для реализации этой сквозной стратегии.

9. Разработайте экономическое обоснование и добейтесь его одобрения. Конечно, любое изменение требует одобрения со стороны руководства. Для этого необходимо разработать кейс – экономическое обоснование, поскольку любое использование ресурсов, будь то финансовые средства или кадры, должно быть направлено на удовлетворение конкретных потребностей бизнеса. В качестве примера экономического обоснования новой стратегии для цепочки поставок можно привести следующее: «Предложенные в плане инициативы по улучшению окажут масштабное влияние на всю компанию, повысят эффективность и упорядочат деятельность всех направлений бизнеса. Теперь различные звенья компании смогут координировать свои усилия по снабжению и движение материалов для повышения производительности, а также воспользоваться преимуществами своей совокупной покупательской способности для согласования более выгодных цен и условий контрактов».

Возможности и сложности цепочки поставок

При разработке стратегии цепочки поставок важно понимать, какие это предполагает возможности и сложности.

Мы живем в быстро меняющемся мире. Существует множество внешних угроз, которым цепочки поставок подвержены как сегодня, так и в перспективе. В докладе Hitachi Consulting⁶ «Шесть современных трендов в изменении цепочки поставок» (Six Key Trends Changing Supply Chain Management Today; Hitachi, 2009) об этом сказано следующее.

■ Планирование спроса. Компании все больше смещают фокус в сторону спроса по принципу «производи то, что продается» – следуют системе так называемого вытягивающего производства, пытаясь увеличить свое влияние на спрос. Такие межфункциональные процессы, как планирование продаж и операционной деятельности (S&OP), речь о котором идет далее, помогают повысить осведомленность, согласованность и точность оценок спроса, что в конечном итоге повышает качество обслуживания клиентов при одновременном снижении затрат.

Компании, неспособные осознать данную ситуацию, продолжают бороться с усугубляющейся проблемой неустойчивого спроса. Причиной этому во многом служат стимулирующие и рекламные акции, в результате которых производство (и закупки) превышает необходимый объем. Цепочка поставок не справляется с увеличенным количеством партий, что приводит к неэффективности на всех ее этапах, создавая эффект хлыста (см. рис. 2.5): увеличение масштаба последствий по мере продвижения заказа по цепочке поставок, что особенно отражается на складских запасах, операционных затратах и качестве клиентского сервиса. Причины здесь разные, в частности ошибки прогнозирования, большие объемы партий, длительные сроки изготовления, панические закупки, разница в сроках выполнения заказа и пр.

Рассмотрим в этой книге способы борьбы с эффектом хлыста. Здесь пригодятся следующие техники и инструменты: бережливое производство – чтобы сократить выталкивание больших партий продукции при производстве и дистрибуции; электронный документооборот (ЭДО) – чтобы предотвратить объединение заказов; программы сотрудничества, например запасы, управляемые поставщиком (ЗУП; vendor-managed inventory, VMI); совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (collaborative planning, forecasting and replenishment, CPFR) – для налаживания взаимодействия с клиентами и поставщиками в целях обмена информацией; принцип низких цен каждый день (everyday low pricing, EDLP) и др.

■ Глобализация. Ни одна из сфер бизнеса не чувствует на себе столь сильное влияние глобализации, как цепочка поставок. Положительными сторонами глобализации являются доступ к международным рынкам, более широкий выбор поставщиков, разнообразие кадров на рынке труда и т. д. Что касается отрицательных сторон, это различные риски (см. выше).

Построение системы цепочки поставок играет важную роль в управлении изменениями, вызванными глобализацией, и позволяет оптимизировать количество, местоположение, размер и тип объектов компании, а также движение материалов по цепочке.

■ Усиление конкуренции и ценового давления. В результате коммодитизации⁷ многих продуктов компании вынуждены искать другие способы выделиться на фоне конкурентов. Вот почему сейчас компании стремятся выстроить цепочку поставок таким образом, чтобы сократить затраты и обеспечить повышенную ценность для клиента благодаря как свойствам продукта, так и уровню сервиса.

Оптимизация затрат возможна следующими способами:

● планирование продаж и операционной деятельности;

● управление перевозками и дистрибуцией;

● более совершенное управление жизненным циклом продукта;

● совершенствование стратегического снабжения и закупок.

Компания может предлагать сервис, предоставляющий клиенту дополнительные преимущества.

● Запасы, управляемые поставщиком (ЗУП/VMI): покупатель предоставляет информацию продавцу, а продавец берет на себя всю ответственность за хранение запасов в необходимом количестве, как правило, в месте потребления покупателя.

● Радиочастотная идентификация (RFID): беспроводное использование радиочастоты для передачи данных, идентификации и отслеживания меток, прикрепленных к объектам.

● Маркировка и упаковка.

● Прямая поставка.

● Сотрудничество.

■ Аутсорсинг. Выполнение задач цепочки поставок и логистики всегда можно передать на аутсорсинг, поскольку эти функции могут не являться основной компетенцией компании. Конечно, вознаграждение компенсирует риски, вот почему требуется наладить интеграцию цепочки поставок и информационной цепочки с внешним партнером, создать механизмы контроля для отслеживания различных компонентов цепочки поставок, а также обеспечить информационные системы взаимосвязи и координации всей цепочки поставок.

■ Укороченные и более сложные жизненные циклы продуктов. В настоящее время компании, ощутив на себе давление разрабатывать и выпускать на рынок инновационные продукты с высокой скоростью, стали совершенствовать процессы, помогающие управлять жизненным циклом продукта (product lifecycle management, PLM). Управляя жизненным циклом продукта, можно повысить эффективность цепочки поставок: внедрить процедуры и технологии унификации процессов, компонентов и материалов при производстве разных продуктов. Это помогает минимизировать риск устаревания, а также сократить затраты при закупке ключевых материалов. Формализованный процесс PLM также помогает координировать работу служб маркетинга, проектирования, продаж и снабжения и разрабатывать прогнозы продаж для планирования продукции, находящейся на стадии разработки.

■ Более тесное сотрудничество и интеграция с поставщиком. Взаимодействие внутри цепочки поставок – это не просто объединение информационных систем, сюда относится теперь полная интеграция бизнес-процессов и организационных структур компаний, образующих цепочку создания ценности.

Планирование продаж и операционной деятельности распространяется на внешних партнеров компании в цепочке поставок и включает информацию о спросе, в частности клиентские прогнозы, и информацию о поставках, в частности о запасах и мощностях поставщиков.

Поскольку цепочка поставок становится все более глобальной и сложной по своей природе, развиваются технологии, которые помогают управлять этим процессом, например система планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), управление цепочками поставок (УЦП; Supply Chain Management, SCM), планирование цепочек поставок (supply chain planning, SCP). Все это позволяет задействовать следующие процессы.

■ Оптимизация сети и запасов.

■ Оптимизация логистики.

■ Управление жизненным циклом продукта.

■ Планирование продаж и операционной деятельности.

■ Снабжение.

■ Оптимизация производства.

■ Складские операции.

■ Бизнес-аналитика.

Кроме того, я включил бы в расширенную цепочку поставок принцип бережливости и принцип «Шесть сигм». Оба представляют собой командные процессы, направленные на непрерывное совершенствование. Принцип бережливости позволяет выявить и устранить излишние затраты компании, а концепция «Шесть сигм» минимизирует отклонения в отдельных процессах. Поскольку оба процесса являются взаимодополняющими, их зачастую объединяют в один – «бережливость и шесть сигм».

Помимо прочего, существует необходимость соблюдать принципы ответственного производства. Ресурсы становятся все более ограниченными ввиду глобализации экономики и изменений климата, в результате чего на государственном уровне принимаются нормы, направленные на минимизацию ущерба окружающей среде.

Все сложности цепочки поставок более подробно рассматриваются в других разделах этой книги.

Кадры в цепочке поставок

С ростом значимости цепочки поставок и логистики возросла потребность в талантливых специалистах, которые обладают фундаментальным пониманием концепций цепочки поставок и логистики, а также владеют надлежащими инструментами и подготовкой для их анализа и совершенствования.

Многие университеты предлагают превосходные программы по изучению цепочки поставок, среди которых Лихайский университет (в котором я преподаю). Однако, согласно исследованию, существует «ряд ключевых новых тенденций, которые по отдельности создают напряженность и могут привести к нарушениям в кадровом резерве цепочки поставок». Любой из этих факторов в отдельности может негативно отразиться на организации цепочки поставок, подобно урагану или шторму. И в то же время, как в фильме «Идеальный шторм», обстоятельства могут сложиться в поистине разрушительный кадровый шторм цепочки поставок (Руамсук, Крейгхед, 2014).

Авторы отмечают, что спрос на специалистов в области цепочек поставок, по прогнозам, продолжит расти, а дефицит кадров будет увеличиваться по мере выхода на пенсию «бэби-бумеров». Это в сочетании с растущей потребностью в технических навыках в условиях более сложной глобальной экономики и при возможном дефиците выпускников с дипломом в области цепочки поставок в ближайшие годы действительно может привести к идеальному шторму⁸.

Нам хорошо знакомы ошибки прогноза погоды, так что, думаю, паниковать не стоит. Главное – мыслить стратегически во избежание потенциальных препятствий.

Также авторы исследования подчеркивают необходимость планирования с акцентом на предложении сотруднику выгодных условий и других преимуществ: размер оплаты труда, карьерные и прочие возможности. Важно отбирать специалистов, обладающих ключевыми навыками, уметь удержать кадры, инвестировать в талантливых специалистов, развивать руководителей внутри организации и готовить кадровый резерв. А для этого нужно сотрудничать с соответствующими учебными заведениями.

Преподаватели дисциплин направления цепи поставок вносят свою лепту, мотивируя студентов бизнес-школ изучать цепочки поставок в качестве основной (или второй) специальности, одновременно знакомя их с фундаментальными концепциями и практическими методами управления цепочками поставок и логистикой. И, конечно, важно, что студенты получают реальный опыт во время стажировок и подготовки коллективных проектов. Кроме того, преподаватели помогают им развить навыки и умения, необходимые для понимания и использования современных инструментов и технологий управления цепочками поставок в сложных условиях глобальной экономики.

Авторы статьи подчеркивают необходимость более тесного сотрудничества между компаниями и учебными заведениями, что поможет избежать идеального шторма.

Нужно, чтобы компании, участвующие в цепочке поставок, были подготовлены в этом смысле (как и в более широком). Для успешного преодоления кадрового и любого другого шторма крайне важно планирование.

Карьерные возможности в сфере управления цепочками поставок и логистикой

Специалистов по управлению цепочками поставок ждут в самых разных сферах – факт, который известен не каждому из желающих развиваться в этой области.

В зависимости от личных интересов, талантов и способностей можно найти работу в корпоративной среде, операционной деятельности на местах и даже в сбыте в таких профессиональных областях, как прогнозирование, планирование производства и размещения товаров, производство, перевозки, дистрибуция, закупки и технологии.

Размышляя над карьерными возможностями в сфере управления цепочками поставок, учтите свои предпочтения и сильные стороны в математике, критическом мышлении, общении, поездках, рабочей среде и прочем, поскольку это может повлиять на выбор дальнейшего пути.

В табл. 2.1 приведены различные позиции в сфере цепочки поставок.

Растущий спрос

Согласно изданию Bloomberg Businessweek, в сфере управления цепочками поставок «вакансии, комфортный уровень зарплат и возможности карьерного роста привели к возникновению интереса со стороны учебных заведений. Растет число выпускников, равно как и количество программ и курсов по специальности» (Тейлор, 2011).

Так, Колледж бизнеса и экономики Лихайского университета недавно зарегистрировал рекордное за последние 10 лет число студентов по специальности «Управление цепочками поставок».

Bloomberg Businessweek также пишет об огромном спросе на выпускников бакалавриата и магистратуры в сфере управления цепочками поставок, чей начальный заработок составляет около $49 500 в год. Специалисты с опытом от пяти лет могут рассчитывать на средний годовой заработок в размере $83 689.

Для работающих специалистов в сфере цепочки поставок, которые желают повысить квалификацию, существуют следующие программы сертификации.

■ Сертификат специалиста в области управления поставками (CPSM): Институт управления поставками (ISM), международный сертификат.

■ Сертификат специалиста в области управления производством и материалами (CPIM): Американское общество управления производством и материалами (APICS), международное признание.

■ Сертификат специалиста в области цепочек поставок (CSCP): Американское общество управления производством и материалами (APICS), международное признание.

Итак, мы подробно разобрали определение и значение управления цепочками поставок. Далее рассмотрим процессы, которые я называю планированием и календарным планированием в рамках управления цепочками поставок.

Часть II
Планирование в рамках цепочки поставок

3
Планирование спроса

Лишь в последние двадцать лет компании стали понимать необходимость прогнозирования. Если задуматься, оно является первоочередной задачей в процессе общего и календарного планирования для большинства производителей товаров и услуг. При этом прогнозирование спроса определяет буквально все – от долгосрочных решений (в перспективе от трех лет), касающихся новых объектов и продуктов, среднесрочных решений (в перспективе от нескольких месяцев до нескольких лет), например планирование производства и бюджета, до краткосрочных (в перспективе от нескольких месяцев до года), когда компания принимает решение, что именно производить, закупать и размещать (см. рис. 3.1).

Должностные обязанности по планированию эволюционировали – сначала от них открещивались специалисты по продажам и маркетингу, затем эти задачи стали выполнять операционные менеджеры для обеспечения стабильных производственных требований. Наконец, сегодня ответственность достигает такого уровня, что во многих компаниях существует должность директора по прогнозированию и планированию спроса. Есть даже профессиональные организации, созданные исключительно для этого направления деятельности, например Институт бизнес-прогнозирования и планирования (www.ibf.org).

«Полный газ, смотрим в зеркало заднего вида» – таким было прогнозирование раньше

Исторически сложилось, что производители прогнозировали продажи исходя из объема поставок клиентам, что едва ли можно назвать оптимальным подходом. Во-первых, продажи не всегда соответствуют заказам (тем более что продажи не свидетельствуют о правильном распределении товаропотока). Во-вторых, истинным двигателем любого бизнеса и сервиса является потребитель (а не наши каналы дистрибуции).

Такая ограниченность была основана на том, что компании работали в вакууме. Сбор данных замыкался на внутренних ресурсах, а хранилища данных были скудными и дорогостоящими.

Кроме того, многие компании работали в системе двух чисел, когда служба продаж и маркетинга формировала бюджет одним числом (неизменным на протяжении квартала), а производственный отдел разрабатывал собственный прогноз количества единиц хранения на складе (stock keeping unit, SKU), основываясь на текущих продажах. Иногда фигурировало третье число – за него отвечали лица, занимающиеся размещением готовой продукции в распределительных центрах, обычно исходя из процентного деления одного из двух вышеупомянутых национальных или мировых прогнозов.

По мере появления в свободном доступе технологий и со снижением их стоимости (в середине 1980-х – начале 1990-х годов) многие компании с готовностью стали совершенствовать свои процессы прогнозирования. Опираясь на пирамиду прогнозирования (см. рис. 3.2), компании перешли к восходящему/нисходящему прогнозированию одного числа с применением различных методов статистики и других источников информации разного уровня детализации. Благодаря таким одночисловым прогнозам стало возможно одновременно управлять процессами планирования бюджета, производства и распределения товаров и оперативнее корректировать ситуацию (каждый месяц и чаще).

Данные из точек продаж (point-of-sale, POS), доступ к которым обеспечивался как платными сервисами, так и крупными клиентами, также были включены в процесс вместе с программами сотрудничества между производителями и розничными продавцами. В результате компании получили возможность оперативно и эффективно реагировать на запросы потребителей (о чем подробнее говорится ниже), что позволило ослабить эффект хлыста.

Прогнозирование как оно есть

Прежде чем пускаться в подробности прогнозирования, следует знать, к чему готовиться.

■ Прогнозы врут. В крайне редких случаях прогноз оказывается на 100 % верным. Главная задача прогнозирования – обеспечить целостный коллективный процесс для минимизации отклонений от целевых показателей. Ниже говорится о том, как правильно устанавливать и измерять целевые показатели точности прогноза.

■ Чем подробнее прогноз, тем менее он точен. Национальный прогноз по группе товаров, скорее всего, будет более точным, чем недельный прогноз по определенной единице SKU в конкретном распределительном центре, обслуживающем один регион страны. Частично компенсировать неточность можно грамотным планированием запасов и четким расчетом запаса безопасности, исходя из желаемого уровня сервиса, снижения размера партии и длительности производственного цикла в соответствии с принципами бережливого производства, о котором речь пойдет позже.

■ Легче составить прогноз на ближайший месяц, чем на ближайший год. Как правило, зная, что мы продали вчера, можно предположить, что будет продано сегодня. А за 12 месяцев может произойти масса событий, которые скажутся на продажах.

■ Более точный прогноз основан на прошлом спросе, а не на прошлых продажах. Раньше, когда хранилища данных были весьма скудны и дорогостоящи, компании в основном хранили информацию только о продажах. Теперь же почти все хранят сведения о заказах и спросе. За исключением случаев, когда уровень сервиса вашей компании достигает 100 %, будут возникать ситуации, в которых вы отгружаете неполную партию, отгружаете несвоевременно или с неоптимального склада. Использование данных только о продажах приведет к повторению ошибок прошлого, вот почему при подготовке статистических прогнозов критически важно использовать данные о спросе.

■ Прогнозирование – дитя искусства и науки. Далее рассмотрим, что существуют и качественные, и количественные методы прогнозирования. Современные передовые практики предполагают комбинацию двух видов прогнозирования в совокупности с тесным сотрудничеством партнеров цепочки поставок для обеспечения лучшей прозрачности далее по цепочке спроса.

Виды прогнозов

Потребности компании в прогнозах могут быть самыми разными. Ниже перечислены основные из них.

■ Служба маркетинга использует прогнозы, чтобы определить, какие новые продукты или услуги необходимо выпускать на рынок, а какие снимать с продажи, на какие рынки выходить, какие покидать и какие продукты продвигать.

■ Специалистам по продажам прогнозы нужны для составления плана продаж, поскольку квоты продаж, как правило, определяются на основе оценок будущих продаж.

■ Менеджеры цепочки поставок опираются на прогнозы при составлении планов производства, закупок и логистики.

■ Служба финансов и учета использует прогнозы в составлении финансовых планов (бюджета, капитальных затрат и пр.). Кроме того, американские компании сообщают данные прогнозов касательно ожидаемых доходов Нью-Йоркской бирже.

Стимуляторы спроса

В целом на спрос влияет ряд внешних и внутренних факторов. Следует дать им определение и рассмотреть их более подробно.

Внутренние стимуляторы спроса

Внутренние стимуляторы спроса включают меры по стимулированию продавцов, потребительские рекламные акции, скидки. Лишь в последние двадцать лет производители и розничные продавцы начали понимать, каким образом эти факторы влияют на цепочку поставок, что в результате приводит к эффекту хлыста.

Так, Procter and Gamble и Walmart стали партнерами, чтобы сократить затраты и повысить качество сервиса по принципу низких цен каждый день (EDLP). На определенном этапе 200 сотрудников Procter and Gamble размещались в головном офисе Walmart в городе Бентонвилл.

В прошлом цепочка поставок и операционная деятельность полностью зависели от внутренних стимуляторов спроса, а компании были вынуждены преодолевать последствия. Конечно, эти факторы в какой-то степени сохранятся и в будущем.

Внешние стимуляторы спроса

Хотя внешние стимуляторы и не поддаются контролю, ими можно управлять, используя передовые методы с применением структурированной методологии, обеспечивающей более эффективную коммуникацию и интеграцию с другими подразделениями компании и с клиентами. К внешним стимуляторам спроса можно отнести непредсказуемость мировых условий, таких как террористические атаки, обвалы фондового рынка, а также факторы, обусловленные отсутствием налаженной коммуникации и прозрачности, в частности новые каналы дистрибуции и более крупные, чем ожидалось, заказы.

Этапы прогнозирования

Все действуют по-своему, вот почему есть смысл разработать стандартную методологию для того или иного процесса. Когда речь идет о прогнозировании спроса, необходимо охватить основные этапы (Хайзер, Рендер, 2013).

1. Определить, где будет применяться прогноз. Это зависит от компании и отрасли, в которой она работает. В случае компании-производителя прогноз необходим для управления производством и распределением товаров. Когда речь идет о розничной торговле, прогноз помогает определить условия закупок. Если же компания поставляет только услуги, прогноз позволяет правильно укомплектовать штат.

2. Выбрать, по каким позициям составлять прогноз. Необходимо решить, будет ли прогноз охватывать каждую отдельную позицию (притом довольно подробно). На каком уровне, какие единицы измерения требуются для обобщенного прогноза и истории спроса?

3. Определить временной горизонт прогноза. Какой прогноз необходим компании – краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный (или все сразу)? То же касается срока планирования – до 30 дней (ежедневный план), 1–3 месяца (еженедельный), от 4 месяцев (квартальный).

4. Выбрать модель (или модели) и методы прогнозирования. Исходя из ряда условий, о которых мы поговорим ниже, например остаточный жизненный цикл продукта, необходимо выбрать, какую модель прогнозирования использовать – качественную, количественную или смешанную. В какой степени будет использована информация, полученная извне (как то: прогнозы клиентов, данные с точек продаж, совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов и пр.)? Какой вес в прогнозировании будет иметь эта информация?

5. Обеспечить сбор данных, необходимых для составления прогноза. При использовании программного обеспечения для прогнозирования многие данные будут учтены на этапе начальной интеграции, например, как упоминалось ранее, данные о спросе вместо данных о продажах, устранение ошибок в данных и т. д. После завершения интеграции и проверки данных достаточно будет лишь обеспечивать ясность по таким позициям, как новые и снятые с производства товары.

6. Сформировать прогноз. Как правило, статистические методы используются для разработки базового прогноза (возможно, с различным уровнем детализации). Затем специалист по планированию проводит аудит результатов прогноза и при необходимости применяет другие статистические модели. Далее учитывается корректировка руководством – на основе их знаний и опыта, рекламных планов, оценок продаж и информации из внешних источников, указанных выше.

7. Подтвердить результаты и использовать их. Если говорить о спросе в процессе планирования продаж и операционной деятельности (sales and operations planning, S&OP), что подробнее рассматривается в следующей главе, прогнозы анализируют различные подразделения с разным уровнем детализации и в разных единицах измерения, чтобы обеспечить максимально возможный уровень точности. В результате это приведет к расчету одного числа для всей компании с целью обеспечения единообразия.

На этом этапе производят оценку точности недавних прогнозов, а также корректируют целевые значения. Кроме того, новые прогнозы сохраняют для оценки в будущем – их точность определят на основе заданных целевых показателей отклонения и ошибок (см. ниже в этой главе).

Во многих компаниях процесс повторяется из месяца в месяц в зависимости от сферы деятельности и области использования прогноза. При этом прогнозы корректируют по мере необходимости исходя из объема продаж (слишком низкого или слишком высокого), данных о спросе, изменений в рекламных акциях и скидках и т. д.

Количественные или качественные модели прогнозирования

Существует два основных вида моделей прогнозирования: количественные и качественные.

Качественные модели

Качественные модели обычно применяются, когда ситуация недостаточно ясная, а данных немного. Такой метод подходит для прогнозирования показателей по новым продуктам, услугам и технологиям. В общем и целом качественный метод во многом зависит от опыта и интуиции специалиста.

Качественные модели основаны на знании продуктов, рыночных исследованиях, мнении руководства и дельфийском методе.

Знание продуктов и интуиция

Специалист по прогнозированию и планированию может составить прогноз, опираясь на собственный опыт: имея за плечами годы работы с продуктом, можно исходя из прошлых данных спрогнозировать статистические показатели и скорректировать их по своему усмотрению. Такой подход для сбора расчетных данных действует и в других подразделениях компании, например в службе продаж и маркетинга.

Но будьте осторожны: на субъективное мнение может повлиять мотивация сотрудника. Например, служба продаж получает бонусы от высоких показателей.

Мой опыт старшего специалиста по прогнозированию в Unilever позволил мне определить, что расчетные показатели службы продаж завышены на 50 %. После соответствующей поправки их данные можно было использовать в работе или, по крайней мере, отталкиваться от них. Также важно, чтобы прогнозы и данные за прошлые периоды были представлены в определенных единицах измерения и с определенным уровнем обобщенности, иначе они будут бесполезны для других подразделений. Например, служба продаж больше ориентирована на прибыль в долларах, количество клиентов и категории продуктов.

Вот почему важно, чтобы ПО для прогнозирования позволяло конвертировать данные в разных направлениях для их презентации и получения обратной связи.

Рыночные исследования

Рыночное исследование – это процесс сбора информации от текущих или потенциальных клиентов. Я уверен, почти каждый хотя бы раз отвечал на опрос в торговом центре. Когда я работал в корпорации Burger King, в головном офисе в Майами, меня и других сотрудников иногда просили зайти на экспериментальную кухню. Нам предлагали пробовать разные варианты существующих и разрабатываемых блюд. Обычно нас просили сравнить продукты, которые могут иметь незначительные различия, например кетчуп разных марок.

Другой пример рыночного исследования – фокус-группы: людей просят поделиться своим мнением и отношением к определенному товару, услуге, идее, рекламе, упаковке и пр. Иногда опрашивают целую группу, и у участников есть возможность обсудить вопрос.

Мнение руководства

Этот метод прогнозирования основывается на коллегиальном мнении руководства относительно будущих продаж. Обсуждение строится обычно на основе профессионального опыта участников. Как результат, прогноз представляет собой обоснованную точку зрения руководителей на основе некоторых статистических методов.

Дельфийский метод

Дельфийский метод является более формальным, чем предыдущий, когда прогноз основан на мнении руководства. Согласно дельфийскому методу результаты опросов направляются экспертной группе. Процесс повторяется: данные опросов направляются экспертам в несколько этапов, и в конце каждого этапа эксперты анонимно делятся своим мнением. Мнение по каждому этапу разрешается корректировать. Дельфийский метод направлен на поиск правильного решения на основании консенсуса.

И дельфийский метод, и метод коллегиального мнения руководства больше ориентированы на стратегию и больше применимы при разработке долгосрочных прогнозов высокого уровня.

Количественные модели

В отличие от качественных методов количественные используются, как правило, когда ситуация достаточно стабильна и компания располагает данными за прошлые периоды. Количественные модели прогнозирования применяются в основном к продуктам, использующим современные технологии, и основаны на математических методах: модели временных рядов и причинно-следственные модели.

Модели временных рядов

Прогнозирование по методу временных рядов основано на ряде равномерно распределенных числовых данных, полученных в результате наблюдения за зависимой переменной в равные промежутки времени. Прогнозы опираются на прошлые значения и предполагают, что факторы, влияющие на прошлое, настоящее и будущее, сохранятся. Для прогнозирования будущих показателей используются относительно простые и незатратные методы, как то: скользящее среднее и взвешенное скользящее среднее.

Ассоциативные модели

Ассоциативные (или причинно-следственные) модели прогнозирования строятся на предположении, что прогнозируемая переменная (зависимая) имеет причинно-следственную связь с одной или несколькими другими (независимыми) переменными. На основе этой связи и строится прогноз. В этом случае используются такие модели, как линейная и модель множественной регрессии.

Жизненный цикл продукта и прогнозирование

Прежде чем подробнее рассматривать различные количественные модели прогнозирования, необходимо поговорить о связи прогноза с жизненным циклом продукта. Весьма полезно знать, на какой стадии жизненного цикла находится продукт, поскольку от этого зависит, какую модель выбрать – качественную или количественную.

Обратите внимание на то, что жизненный цикл продукта также влияет на поставки (см. подробнее в следующей главе).

Стадии жизненного цикла товара или услуги – это выход на рынок, рост, зрелость и спад (см. рис. 3.3).

Выход на рынок

На стадии выхода продукта на рынок данные за прошлые периоды отсутствуют либо их крайне мало, в связи с чем прогнозы строятся на качественных расчетах, формируемых внутри и вне компании. Данные для анализа могут быть получены из следующих источников: рыночные исследования; экспериментальные рынки, позволяющие экстраполировать; аналогичные товары, которые компания продавала ранее и которые могут поглотить другие существующие товары; оценка уровня продаж, клиентов; предварительные заказы для наполнения канала сбыта и пр.

Рост

По мере того как продукт набирает популярность благодаря маркетингу и расширению каналов сбыта, можно применять некоторые более простые методы временных рядов, поскольку теперь компания обладает минимально необходимой историей спроса.

Одно из общих правил прогнозирования гласит: для составления достойного статистического прогноза требуются данные не менее чем за 12 месяцев. Следовательно, на стадии роста прогнозирование действительно представляет собой комбинацию искусства и науки, а для подготовки прогноза используются как количественные, так и качественные методы.

На стадии роста легко ошибиться в прогнозах в сторону как завышения, так и занижения, что может иметь колоссальное влияние на затраты и сервис. Следует очень внимательно подходить к прогнозированию, когда товар на подъеме. Во избежание сюрпризов (которых действительно сложно избежать в особых ситуациях, например при открытии нового канала дистрибуции) необходимо наладить коммуникацию как внутри компании, так и за ее пределами.

Зрелость

Когда продукт достигает своей зрелости, качество прогнозов увеличивается. Когда я занимался прогнозированием в компании Church & Dwight (Arm & Hammer), спрогнозировать спрос на упаковку пищевой соды весом один фунт было относительно просто, поскольку этот продукт существует на рынке уже более 150 лет. То есть можно было полагаться на простые модели прогнозирования и не было необходимости в данных с точек продаж, так как товар не привлекал много новых покупателей. Однако, когда товар становится «зрелым», появляется возможность расширения марки, что и случилось с пищевой содой. Как оказалось, у нее масса вариантов применения. С появлением поглотителей запаха для холодильников на основе соды продукт получил вторую жизнь. В последующие годы стали появляться новые товары: зубная паста с содой, дезодорант на основе соды и др.

Спад

С началом спада не только уменьшается объем продаж, но и спрос становится неравномерным, в результате чего меняются ключевые места спроса. Более того, компании начинают использовать альтернативные каналы сбыта: магазины низких цен, магазины с фиксированной ценой, экспорт и т. д.

В конечном итоге товар выводят с рынка. Однако даже после этого необходимо составлять прогнозы – для реализации запасов. На стадии спада используются качественные методы прогнозирования (как и на стадии выхода товара на рынок).

Элементы модели временных рядов

Модель временных рядов может включать все или часть элементов, показанных на рис. 3.4.

■ Тенденция: постоянная общая тенденция роста или снижения с учетом изменений, связанных с численностью населения, технологиями, возрастом, культурой и прочим, на протяжении нескольких лет. Пример: все более откровенное бикини как модный тренд.

■ Цикличность: повторяющееся колебание вверх и вниз, зависящее от экономического цикла, политических и экономических факторов, длительностью от 2 до 10 лет. Часто существуют причинно-следственные или ассоциативные связи. В качестве примера можно привести экономические кризисы.

■ Сезонность: регулярные колебания в течение года, обусловленные такими факторами, как погода, обычаи и др. Причинами могут быть как естественные явления, например время года, так и искусственные, например, начало учебного года, рекламные кампании продавцов.

■ Случайность: произвольные колебания, обусловленные случайными изменениями или незапланированными событиями, например: профсоюзные забастовки, военные действия, которые обычно носят сравнительно непродолжительный характер и не повторяются.

Поскольку возможны различные комбинации этих элементов, они создают мультипликативный или совокупный эффект.

Модели временных рядов

Ниже представлены наиболее распространенные количественные модели временных рядов.

■ Наивный подход. Данные о фактическом спросе за прошлый период используются в прогнозе на текущий период без какой-либо поправки или поиска причинно-следственных связей. (Например, если в январе продажи составили 100, то прогноз на февраль будет равен 100.) Простой, но экономически выгодный и эффективный подход.

■ Скользящее среднее. Простое среднее значение спроса за определенные периоды. Используется при неочевидности или отсутствии тенденции, поскольку позволяет сгладить данные прошлых периодов. Обычно усредняют более свежие данные для расчета будущих показателей. Так, вычисляют среднее значение по продажам за январь – март, чтобы спрогнозировать объем продаж в апреле.

■ Взвешенное скользящее среднее. Среднее значение с разными коэффициентами, служащими для придания разного веса данным, находящимся на определенном месте в окне выборки. Обычно такой метод применяют, когда существует некая тенденция, поскольку тогда данные за прошлые периоды становятся менее значимыми. При этом вес данных зависит от опыта и интуиции специалиста. Вес можно использовать для минимизации сглаживания, если это необходимо.

Например:

Взвешенное скользящее среднее за апрель = 0,6 * Продажи в марте + 0,3 * Продажи в феврале + 0,1 * Продажи в январе.

В этом примере уровень спроса в марте является более весомым для составления прогноза на апрель и последующие месяцы, нежели январские и февральские данные.

■ Экспоненциальное сглаживание. Применяется для минимизации отклонений и является одной из форм модели взвешенного скользящего среднего, где вес уменьшается экспоненциально, при этом самые свежие данные имеют более высокий вес, чем более старые. Экспоненциальное сглаживание предусматривает альфа-константу (α) в диапазоне от 0 до 1, значение выбирает менеджер по своему усмотрению.

Например:

Новый прогноз = Прогноз за предыдущий период + 0,7 * (Фактический спрос в предыдущем периоде – Прогноз за предыдущий период).

В данном примере константа сглаживания равна 0,7 – это сравнительно высокий вес, следовательно, более сильное сглаживание избытка или недостатка продаж в предыдущем месяце при построении нового прогноза.

Ассоциативные модели

Существуют более сложные, ассоциативные модели, например линейная регрессия (или метод наименьших квадратов) и множественный регрессионный анализ, в которых используется взаимосвязь независимой переменной / переменных (x) для прогнозирования зависимой переменной (y). Метод наименьших квадратов называется так потому, что формула строит линию наилучшего соответствия (наименьшего отклонения; см. рис. 3.5) через данные прошлых периодов. Затем эту формулу можно применять для расчета будущего значения y.

При линейной регрессии зависимость определяется так: y = a + b x, где a = точка пересечения графика с осью y, b = наклон линии регрессии.

Вот простой пример линейной регрессии: получим и используем это уравнение для прогнозирования будущих продаж (y), включив в него план реализации (x), при этом n – общее количество наблюдений. Зная о взаимозависимости двух переменных, можно легко вывести уравнение, используя прошлые данные о занятости торгового персонала и прошлые данные о продажах.

Чтобы получить уравнение, нужно определить b, а затем a. Формулы для их расчета:

Как только мы определим a и b, формула регрессии готова. Мы можем использовать в ней расчетные показатели занятости персонала для прогнозирования будущего объема продаж.

Корреляция

Для оценки степени корреляции рассчитываем коэффициент корреляции (r), который является критерием силы и направления линейной связи между двумя переменными и определяется как (выборочная) ковариация переменных, деленная на произведение их (выборочного) стандартного отклонения:

Значение корреляции находится в диапазоне от 0 до 1. Идеальной корреляцией двух переменных будет значение r, близкое к ±1. Чем менее взаимосвязаны переменные, тем ближе к 0 будет r.

Сезонность

Во всех ранее упомянутых методах временных рядов, а также в методе линейной регрессии можно применять так называемый коэффициент сезонности. Как мы уже знаем, сезонность – это фактические объемы продаж в зависимости от времени года (зимой продажи снегоуборочных лопат возрастают) или от искусственных факторов (согласно календарю рекламных акций).

Коэффициент сезонности относительно легко рассчитать и применить с любым из ранее рассмотренных методов прогнозирования, чтобы прогноз выглядел более реалистичным, с всплесками и плато.

Как рассчитать коэффициент сезонности?

1. Найти среднее значение по конкретному товару за все годы и периоды.

2. Вычислить среднее значение данных по каждому периоду.

3. Разделить среднее значение за период на общее среднее.

4. Применить коэффициент периода к имеющемуся временному ряду или прогнозу линейной регрессии.

Возьмем, например, поквартальный объем продаж снегоуборочных лопат:

Можно рассчитать коэффициент сезонности, который мы затем будем применять к плоскому скользящему среднему квартальных прогнозов, например 100. Для этого сначала рассчитаем среднее значение по каждому периоду, а затем – общее среднее значение = 268. На основе этого можно рассчитать коэффициенты по каждому кварталу, разделив среднее за период на общее среднее (268).

Имея поквартальный прогноз на будущий год со значением 100/квартал, можно применить сезонный коэффициент к этому прогнозу. Тогда квартальный прогноз: Q1 = 2,07 * 100 = 207 (лопат); Q2 = 0,42 * 100 = 42 (лопаты); Q3 = 0.09 * 100 = 9 (лопат); Q4 = 1,42 * 100 = 142 (лопаты).

Как уже сказано, сезонность может быть естественной или искусственной. В любом случае фактор сезонности меняется с течением времени, и необходимо регулярно производить перерасчет.

Множественная регрессия

Если для прогноза берется более одной независимой переменной, вместо линейной регрессии можно использовать метод множественной регрессии. Он позволяет учесть несколько независимых переменных. Например, скидки, рекламные акции, реклама могут в той или иной степени повлиять на объем продаж. Формула для расчета следующая: y = a + b₁ x₁ + b₂ x₂… (похожа на формулу наименьших квадратов, но включает несколько независимых переменных). Расчеты довольно сложные и, как правило, производятся с помощью статистического ПО.

В конечном итоге вы подберете наилучшее сочетание независимых переменных для составления наиболее точного прогноза. Производится расчет r-квадрата, или коэффициента детерминации. Он представляет собой квадрат коэффициента корреляции, о котором говорилось ранее, и является показателем степени корреляции между y и различными комбинациями x. Чем ближе показатель r-квадрата к 1, тем выше степень корреляции и, будем надеяться, выше точность прогноза.

Применяют множество других статистических методов, от самых простых до весьма сложных. Наилучшие методы прогнозирования используют и качественные, и количественные модели, включая взаимодействие как внутри компании с разными сотрудниками (службы продаж, маркетинга и финансов), так и с клиентами и поставщиками.

Показатели прогнозирования

Процесс невозможно контролировать и совершенствовать без его измерения и оценки. Вот почему необходимы целевые показатели, отслеживание их достижений и измерение точности прогноза. Установить целевые показатели прогноза можно разными способами, включая данные за прошлые периоды, полезность и т. д. Лично я предпочитаю ABC-анализ. Это метод, позволяющий классифицировать товары с точки зрения темпов продаж, участия в прибыли и пр. ABC-анализ применяют не только для определения целевых показателей прогноза, но также в планировании и контроле запасов (этой темы мы коснемся в следующей главе).

Для понимания ABC-анализа следует знать о таком феномене, как закон Парето, или принцип 80/20. Суть его заключается в следующем: сравнительно небольшое количество товаров отвечает за довольно большую долю прибыли. Эти товары отнесем к группе A (например, в Burger King товарами A являются воппер, картошка фри и газированные напитки).

Составляя прогноз, наибольшее внимание следует уделить товарам A, что даст в результате, как правило, очень высокую точность. Есть также менее «влиятельные» товары – B и C. Их прогнозирование не требует много времени и усилий, однако результат будет более вариативным (Майерсон, 2014).

Измерение ошибки прогнозирования

Точность прогноза – это разница между прогнозируемыми показателями за период и фактическими цифрами продаж или поставок. Точность измеряется в единицах или процентах.

Существуют разные методы измерения и контроля точности. Вот основные из них.

Среднее абсолютное отклонение

Простыми словами, среднее абсолютное отклонение (mean absolute deviation, MAD) – это способ измерения совокупной ошибки прогноза в единицах за период времени.

Фактический расчет MAD – это сумма абсолютной ошибки в единицах, деленная на количество случаев. Формула выглядит следующим образом:

Среднеквадратичная ошибка

Среднеквадратичная ошибка (mean squared error, MSE) – это средняя квадратичная разница между прогнозируемыми и фактическими значениями. Формула представляет собой квадрат суммы ошибок прогнозирования, деленный на количество случаев:

Средняя абсолютная ошибка в процентах

Кроме MAD и MSE, величина которых зависит от объема проданного товара, вычисляют среднюю абсолютную ошибку в процентах (mean absolute percent error, MAPE). По своему опыту, могу сказать, что этот способ является наиболее распространенным для измерения и контроля точности прогнозов.

Как правило, цели устанавливаются по методу ABC или другими методами, учитывающими относительную значимость товаров. При этом товары А обычно показывают меньшее отклонение, поскольку являются основными повседневными товарами и потому более предсказуемы. Товары C, доля которых больше, но объем продаж гораздо ниже, чем А и B, являются наименее устойчивыми, поэтому прогнозы по ним отличаются бóльшим отклонением.

Формула расчета MAPE:

Сигнал отслеживания

С течением времени становится все сложнее контролировать точность прогнозов. Поэтому нелишним будет прибегнуть к методу сигнала отслеживания.

Сигнал отслеживания служит для определения большого отклонения (как в положительную, так и в отрицательную сторону) в прогнозе и рассчитывается по следующей формуле:

Обычно верхний и нижний пределы контроля (UCL / LCL соответственно) – значения MAD, выраженные в сигнале отслеживания. Нет никаких «волшебных чисел» для верхнего и нижнего пределов контроля. Оба числа в некотором роде субъективны. Однако стоит помнить, что 1 MAD = 0,8 стандартного отклонения.

В условиях нормального распределения три стандартных отклонения (или ±4 MAD) должны охватывать 99,9 % случаев. Таким образом, если сигнал отслеживания выходит за эти пределы, это верный признак какого-то нарушения.

Технологии и лучшая практика прогнозирования спроса

Компьютерное ПО для прогнозирования существует довольно давно. Эти программные средства прошли путь развития от огромных ЭВМ до персональных компьютеров и веб-приложений, от устанавливаемых приложений до облачных программ как услуг по запросу клиента (SAAS). Системы самые разнообразные – от простых электронных таблиц до комплексных ПО, включающих различные методы прогнозирования и в некоторых случаях взаимосвязанных с клиентами и поставщиками для повышения прозрачности и эффективности сотрудничества.

Исторически сложилось, что, по крайней мере в части лучших в своем классе функций прогнозирования, ПО лицензируется у определенного поставщика и интегрируется с бухгалтерской системой или системой планирования ресурсов предприятия (ERP). Затем интегрированные приложения применяются для управления бизнесом и автоматизации задач бэк-офиса во всех аспектах деятельности компании, включая планирование производства, разработки, финансы, кадры, производственные процессы, продажи и маркетинг. В последнее время благодаря разработкам и приобретению знаний поставщики ПО для бухгалтерского учета и планирования ресурсов все чаще включают эти и другие нестандартные функции в свои программы (см. рис. 3.6).

Однако, несмотря на вышесказанное, согласно международному опросу 544 руководителей высшего звена (KPMG, 2007), подавляющее число компаний до сих пор работают с электронными таблицами в некоторых процессах. Более того, 40 % из них используют исключительно электронные таблицы для составления прогноза. В результате возникают риски снижения эффективности и избыточности рабочих процессов.

Тем не менее консультанты KPMG пришли к выводу, что лучшие в своем классе компании отличаются и в плане прогнозирования:

■ более серьезно относятся к этому аспекту деятельности; менеджеры несут ответственность за утвержденные прогнозы и получают бонусы за их точность; данные прогнозов используются для непрерывного управления эффективностью компании;

■ стремятся повышать качество не только по основным показателям – включают в работу сценарное планирование и чаще используют внешние отчеты и данные о рынке;

■ прилагают больше усилий – чаще анализируют и обновляют данные прогнозов; чаще используют комплексное ПО для прогнозирования вместо простых электронных таблиц.

Итак, мы разобрали тему спроса. Следующий пункт процесса планирования, ориентированного на товары: сколько и когда нам нужно произвести или закупить?

4
Планирование и контроль запасов

Компаниям, деятельность которых связана с готовыми продуктами и обслуживанием, таким как рестораны, после подготовки краткосрочного или среднесрочного прогноза необходимо определить, когда и в каких количествах производить или закупать товары (см. рис. 4.1).

Принятие решения зависит от текущего объема товарно-материальных запасов, а точнее, от того, удовлетворит ли количество единиц на складе (SKU) будущий спрос. В ходе анализа запасов учитываются запланированные поставки (от производства или закупок), поступление которых ожидается в анализируемый период, и физический остаток на складе за вычетом любых открытых заказов клиентов. Затем текущий объем запасов сопоставляется с прогнозом спроса и временем выполнения заказов, при этом учитывается страховой запас для обеспечения потребности в запасах на будущие периоды (день, неделю, месяц и т. д.), что известно как план заказов.

Далее естественную потребность в запасах фиксируют на этапе совокупного планирования с учетом различных ограничений – в материалах, трудовых ресурсах, машинах (см. подробнее в следующей главе).

Независимые от спроса запасы vs зависимые

В целом существует два типа складских запасов – независимые и зависимые от спроса. Подробнее остановимся на первых.

Запасы, зависимые от спроса, тесно связаны со спросом или объемом производства другого товара. Позиции, которые зависят от спроса, и системы их контроля типичны для производственной сферы. Примером зависимой от спроса единицы будет велосипедная камера. У велосипеда два колеса определенного размера, следовательно, количество камер напрямую зависит от количества выпускаемых велосипедов. Системы планирования потребности в материалах (material requirement planning, MRP), о которых говорится в гл. 5, где рассматривается совокупное и календарное планирование, представляют собой механизмы планирования для определения потребностей для зависимого спроса.

В случае независимого спроса речь идет о потребности в готовой продукции – товарах, готовых к продаже и использованию. Они не возникают ниоткуда в розничных магазинах в виде отдельных единиц, их путь начинается выше по цепочке поставок сразу после изготовления. Обычно готовые товары упаковывают по нескольку штук в контейнер (например, 12 бутылок в коробке), что более экономически выгодно для целей складского хранения и отгрузки, чем та же работа с каждой отдельной единицей товара.

Прежде чем попасть в руки потребителя, готовая продукция перемещается по каналу дистрибуции компании, который обычно включает производителей, дистрибьюторов, оптовых и розничных продавцов (см. рис. 4.2).

Производитель изготавливает продукцию партиями, чтобы добиться экономии за счет масштаба, когда производство в больших количествах позволяет распределить постоянные затраты на большее число единиц продукции, и таким образом снижается стоимость единицы продукции. Розничные продавцы – если это не гиганты вроде Target⁹ или Walmart, покупающие товар оптом напрямую у производителя, – приобретают небольшие партии продукции у оптовых поставщиков и дистрибьюторов.

По мере продвижения по цепочке поставок растет не только ценность товара, но и его себестоимость в связи с затратами.

О том, как работает цепочка создания ценности, рассказано во введении, а ценность с точки зрения полезности освещена в главе 2 «Подробнее о цепочке поставок».

Позже обсудим концепцию бережливого производства, направленную на минимизацию деятельности, не создающей ценности, что имеет огромное влияние на затраты и экономическую эффективность. Достаточно сказать, что любые запасы включают элементы затрат, которые мы рассмотрим в этом разделе.

А для начала определим основные виды запасов.

Виды запасов

Существует четыре основных вида запасов.

■ Сырье и компоненты. Запасы можно отнести к сырью, если компания приобрела их у сторонней организации или они используются для изготовления компонентов. Также сюда относятся товары, которые задействованы в процессе производства, – например, комплектующие, необходимые для сборки готового изделия.

■ Незавершенное производство (work in process, WIP). Материалы и части, произведенные из сырья, но не доведенные до состояния готовности. Сюда также относятся частично собранные изделия, ожидающие завершения сборки.

■ Готовая продукция. Продукция, готовая к отправке непосредственно покупателям, включая оптовых и розничных продавцов.

■ Запасы для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации (maintenance, repair, and operations, MRO). Это те единицы, которые необходимы для деятельности компании: офисное оборудование, коробки для упаковки, инструменты и детали для ремонта оборудования и пр.

Стоимость запасов

По мере движения запасов от сырья к готовой продукции возрастает их ценность и их стоимость. Запасы отражаются не только в бухгалтерском балансе в виде актива, но также в отчетах о прибылях и убытках в виде так называемых издержек хранения.

Издержки хранения запасов

Неважно, производим мы сами или закупаем наши товарно-материальные запасы. В любом случае с их приобретением и хранением связаны издержки, в том числе следующие.

■ Стоимость капитала или издержки упущенной выгоды (в зависимости от текущих ставок – от 5 до 25 %). Если в товарно-материальных запасах используются заемные средства, компания должна выплачивать процент. А привлечение собственного капитала означает упущенную выгоду (если бы компания приобрела основное оборудование вместо запасов, она получила бы прибыль с вложенного капитала).

■ Место под запасы (от 3 до 10 %). Сюда относятся стоимость аренды, амортизация, оплата коммунальных услуг, налоги, страховка и пр.

■ Обращение с запасами (от 4 до 10 %). Включает как издержки на оплату труда: приемку, складирование, охрану, так и издержки обращения с материалами: аренда оборудования, амортизация, стоимость электроэнергии, эксплуатационные расходы.

■ Потери запасов: хищение, порча, износ и устаревание (от 2 до 5 %). Чем дольше запасы хранятся на складе, тем выше вероятность, что с ними что-нибудь случится.

В сумме издержки хранения запасов могут составлять от 15 до 40 %, и многие из них связаны с текущей деятельностью компании, что может серьезно повлиять на рентабельность бизнеса.

Помимо издержек хранения, с запасами связаны две другие существенные статьи расходов: на оформление заказа и подготовку оборудования к работе.

Затраты на оформление заказа

Когда компания оформляет заказ на приобретение дополнительных запасов, возникают как постоянные, так и переменные затраты.

Компания, безусловно, несет постоянные расходы – стоимость инфраструктуры, компьютерных систем и пр.

Переменные затраты, возникающие в связи с заказом, включают подготовку запроса, собственно оформление заказа, анализ уровня складских запасов, получение заказа от поставщика и его проверку, подготовку и оплату по счету, выставленному поставщиком.

Многие компании забывают об этих издержках, особенно о переменных. Однако в сумме это $50–150 на каждый заказ.

Стоимость подготовки оборудования

Если ваша компания является производителем (а не оптовым/розничным продавцом), вы столкнетесь с необходимостью подготовки оборудования (наладки), что потребует трудозатрат, а также учета стоимости деталей и издержек простоя.

Стоит отметить, что полное переоборудование включает не только замену машин. С точки зрения бережливого производства, о котором мы поговорим в следующих главах, переоборудование представляет собой период между выпуском последней годной детали старого образца и первой годной детали нового образца.

Как и в случае с оформлением заказа, стоимость подготовки оборудования включает постоянные и переменные затраты. К постоянным здесь относится стоимость замены основного оборудования.

Расходы на персонал и стоимость расходных материалов, используемых для демонтажа и установки оборудования, относятся к переменным затратам. Чем дольше длится подготовка, тем они выше.

Минимизация совокупных затрат

Компании стремятся к снижению совокупных затрат. Если представить это в виде графика, то точкой минимизации будет пересечение кривой издержек хранения (которые возрастают при увеличении количества запасов) и кривой стоимости наладки (снижается по мере увеличения масштаба) (см. рис. 4.3). Это взаимно обратные величины, и можно достичь некого компромисса между ними. Та самая точка пересечения двух кривых, в которой достигается наилучшая экономическая эффективность, рассчитывается на основе простой модели экономичного размера заказа (Economic Order Quantity, EOQ).

Как уже сказано, компании находятся в условиях постоянной необходимости снижения стоимости запасов. Вся ответственность в конечном итоге ложится на специалистов по управлению цепочкой поставок. В главе 6 «Снабжение в цепочке поставок» мы рассмотрим способы снижения таких затрат путем применения различных тактик снабжения. Но в любом случае компании необходимо прибегнуть к таким методам, как бережливое производство (см. гл. 18 о бережливости и гибкой логистике), чтобы добиться сдвига, как показано на рис. 4.3.

Экономичный размер заказа

Размер заказа позволяет минимизировать стоимость товарно-материальных запасов посредством оптимизации затрат на оформление заказа и хранение. Речь идет о модели экономичного размера заказа, или EOQ. Это и есть ответ на вопрос, в каких количествах приобретать или производить товар.

Модель EOQ строится на некоторых допущениях:

■ затраты на оформление заказа неизменны;

■ уровень спроса известен и равномерен;

■ время выполнения заказа известно и постоянно;

■ цена приобретаемой единицы неизменна;

■ пополнение запасов происходит мгновенно и в полном объеме.

Эти допущения с точки зрения использования запасов с течением времени изображены на рис. 4.4 в виде пилообразного графика.

Существуют три основных вида модели EOQ, но нас интересует одна – базовая, или простая модель EOQ.

Коротко о двух других видах.

■ Экономичный объем производства. В отличие от простой модели EOQ эта модель строится на допущении, что товары используют непосредственно после производства, то есть они не залеживаются на складе и фирма не несет издержек хранения (незамедлительное получение заказов, как в случае простой EOQ, не требуется). Соответственно, эта модель требует учета ежедневного уровня производства и спроса.

■ Скидка за объем. Здесь учитываются скидки, предусмотренные за достижение определенного минимального размера заказа. Затем сравнивается, действительно ли выгоднее приобрести больше, чем требуется, но по более низкой цене. Увеличенный объем запасов может повысить издержки хранения, что отчасти зависит от стоимости товара (как становится ясно из модели EOQ).

Простая формула EOQ

Для расчета экономичного размера заказа, а также годовой стоимости подготовки оборудования, хранения и совокупной стоимости запасов потребуются следующие данные:

Q = оптимальный размер заказа (EOQ)

D = годовой уровень спроса на определенную единицу запасов

S = затраты на оформление заказа или подготовку оборудования в расчете на один заказ

H = издержки хранения единицы в год

Собрав эти данные, мы можем вычислить следующее:

Годовая стоимость наладки = (Количество заказов в год) * (Затраты на оформление одного заказа или Затраты на подготовку оборудования для одного заказа) = (D/Q) * S

Годовые издержки хранения = (Средний объем запасов) * (Издержки хранения единицы в год) = (Q/2) * H

Годовые совокупные затраты = Стоимость подготовки оборудования + Издержки хранения = (D/Q) *S + (Q/2) * H

Таким образом,

Точка восполнения запасов

Итак, выяснив с помощью модели EOQ, какое количество запасов нам необходимо, следует задаться другим важным вопросом: когда пополнять запасы. То есть нужно определить точку восполнения запасов (Reorder Point, ROP).

Для этого используют две модели: на основе объема (Q) на основе периодичности (P).

ROP по фиксированному объему

Модель фиксированного объема (Q) предполагает, что, когда объем запасов достигает определенного уровня (Q), это служит сигналом для пополнения запасов на основе рассчитанного экономичного размера заказа (см. рис. 4.5).

В этом случае ROP рассчитывается так: ROP = Ежедневный уровень спроса × Время выполнения заказа (дней) (или d × L).

Рассмотрим простой пример. Если спрос (d) составляет 10 единиц/день, а пополнение запасов (L) занимает 3 дня, точка восполнения запасов ROP = 30 единиц (то есть 10 единиц × 3 дня).

Эта простая модель строится на допущении, что уровень спроса и время выполнения заказа постоянны (почти невозможно на практике), а для сглаживания отклонений рассчитывается страховой запас.

Страховой запас

Рассчитать объем страхового запаса (safety stock, ss) можно разными способами. Многие из этих способов являются эмпирическими, и некоторые основаны на методах статистики.

Страховой запас по своему характеру является аддитивным, и формула ROP приобретает следующий вид: d × L + ss.

Вероятностный страховой запас

Вероятностный страховой запас рассчитывается исходя из желания компании поддерживать определенный уровень сервиса, несмотря на колебание спроса. С учетом нормального распределения можно установить желаемый уровень сервиса (или уверенности) в виде определенной доли спроса (x%), на который хватит имеющихся запасов в течение времени выполнения заказа (см. рис. 4.6).

Для расчета можно соотнести количество стандартных отклонений от среднего значения с уровнем уверенности (который представляет собой количество стандартных отклонений, отстоящих от среднего значения нормального распределения, необходимого для удержания x% площади), приведенные в таблице стандартного нормального распределения (Z). (Некоторые распространенные примеры приведены ниже.)

Для использования этого метода необходимо рассчитать среднее значение спроса и стандартное отклонение, поскольку в данном случае спрос непостоянен.

Рассмотрим пример, в котором среднедневной спрос составляет 100 единиц, время выполнения заказа – 1 день, стандартное отклонение в течение времени выполнения заказа – 15 единиц, а желаемый уровень сервиса – 99 % (Z = 3).

При таком расчете ROP – это ожидаемый спрос в течение времени выполнения заказа плюс страховой запас.

В нашем примере ROP с учетом страхового запаса будет рассчитан следующим образом: 100 + (3,0 × 15) = 145 (единиц).

Эта модель учитывает колебания спроса только в течение времени выполнения заказа, но существуют и другие модели, которые компенсируют следующие факторы:

■ непостоянный спрос, постоянное время выполнения заказа;

■ непостоянное время выполнения заказа, постоянный спрос;

■ непостоянное время выполнения заказа, непостоянный спрос.

Эмпирические методы расчета страхового запаса

Помимо вероятностных моделей страховых запасов, некоторые предпочитают использовать эмпирические методы (иногда такой расчет называют страховым временем, поскольку он выражается в количестве дней обеспеченности запасами). Такие методы являются менее научными, но более удобными и доступными. Вот некоторые примеры практических методов.

■ Половина срока выполнения заказа. Если спрос составляет 10 единиц/день, а время, необходимое на пополнение запасов, – 3 дня, страховой запас будет равен 15 единицам: (10 * 3)/2.

■ Разница между максимальным и средним уровнем продаж. Такой метод хорош, если нужно предусмотреть периодические всплески объема продаж.

■ Статистический страховой запас, конвертированный в дни. Используется вероятностная модель страхового запаса (см. выше), но полученный результат конвертируют в количество дней обеспеченности запасами.

ROP c фиксированным периодом

Применение целевых периодов поставки, как показано в третьем примере выше, может быть выгодно, если на ваши продукты влияет сезонность, ведь именно это является главной особенностью модели ROP с фиксированным периодом пополнения запасов (P) (см. рис. 4.7).

Эта модель требует постоянного контроля запасов. Как правило, единицы, для которых характерно быстрое движение, требуют более частого контроля, а за менее «быстрыми» единицами можно наблюдать реже.

Здесь в отличие от модели ROP с фиксированным объемом для каждой единицы устанавливается свой целевой уровень (обычно выражается в периоде поставки), достижение которого служит сигналом к восполнению запасов.

Модель фиксированного периода восполнения запасов подойдет в том случае, когда представитель поставщика регулярно посещает клиентов и принимает заказы на весь ассортимент продукции, а также когда выгодно объединять заказы для экономии транспортных расходов, например при доставке в распределительный центр. Такой инструмент, как планирование потребностей дистрибуции (distribution requirements planning, DRP), позволяет устанавливать контрольные параметры запасов, например уровень страхового запаса, и рассчитывать потребности в запасах с разбивкой по периодам. Подробнее этот инструмент объясняется ниже; он необходим, если компании нужно управлять сетью распределительных центров.

Однократное пополнение

Такая модель подойдет для компаний, совершающих сезонные или однократные закупки. Обычно такие продукты утрачивают свою ценность по прошествии определенного времени (например, газеты, выпечка). Затраты связаны как с недостаточным, так и избыточным объемом заказа, и руководству компании очень важно не ошибиться, чтобы не столкнуться с убытками.

Лучше всего решать этот вопрос с помощью вероятностной модели. Для этого нужно оценить издержки в случае дефицита (цена реализации / затраты на единицу / количество единиц) и в случае избытка (затраты / количество единиц – стоимость невостребованных остатков / количество единиц).

Затем можно установить желаемый уровень сервиса (то есть определенный уровень уверенности в том, что запасов хватит на покрытие спроса): разделим стоимость дефицита на совокупную стоимость дефицита и избытка.

На основе рассчитанного уровня сервиса (в процентах) мы сможем определить объем пополнения (для этого будем использовать тот же метод, что и при расчете ROP с фиксированным объемом).