Read the book: «Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес»

Name: Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес
Author: Пол Джарвис
ISBN: 978-5-905641-62-6

Пол Джарвис

Font::

Пролог

Чем больше товаров, чем больше рынков, чем больше зависимостей у компании, тем меньше денег она зарабатывает. Стремительный натиск по всем фронтам – вот какого принципа придерживается корпоративный мир. Когда же компании поймут, что бездумное расширение ведет к забвению.
Эл Райс и Джек Траут, «22 непреложных закона маркетинга»

Двадцать восьмого февраля 2010 года – в последний день зимних Олимпийских игр в Ванкувере – я оказался за рулем небольшого фургона на полпути к парому. Мы с моей женой Лизой недавно продали нашу квартиру – крошечное застекленное гнездышко высоко в небе, расположенное в самом центре Ванкувера. Мы также продали и раздали почти все свои вещи и теперь переезжали в глушь, буквально на самый край острова Ванкувер.

Город, в котором нам предстояло жить, – Тофино – носил гордое название «города на краю света». Так и есть. На этом острове снимают телевизионную передачу «В изоляции» (Alone), где актеры пытаются выжить в полной изоляции – съемки проходят в нескольких часах езды к северу от города. В Тофино живет меньше 2000 человек, в основном серферы, те, кто прячется от военкомата, и хиппи, которые до сих пор счастливо живут в ХХ веке.

До, после и даже во время переезда я работал онлайн-дизайнером и бизнес-консультантом и сотрудничал со всеми – от Mercedes-Benz до Microsoft и Мари Форлео, одним из самых известных личностных тренеров в мире. Моя работа и жизнь строились на гиперподключении. И всё это я променял на город, где ни один житель не занимается технологиями, и даже хуже – где просто отвратительный Интернет.

В каком-то смысле для такого человека, как я, родом из мира технологий, этот переезд ознаменовал собой кардинальный перелом.

Главная причина, по которой я твердо решил покинуть цивилизацию, – мне просто надоела городская жизнь, и «традиционный бизнес», и постоянное давление окружающих, которые хотели, чтобы я расширял свое успешное предприятие и создал что-то грандиозное. Моя жена Лиза тоже устала от ежедневного стресса. Мы оба решили покончить с суетой и напряжением городской жизни (яркие огни, громкие звуки, прочие раздражители и нескончаемая беготня). Чтобы не сойти с ума окончательно и восстановить душевное равновесие, мы собрали вещи и сбежали. Остров Ванкувер казался идеальным решением.

Однако вскоре выяснилось, что жизнь в лесу, на острове, имеет неожиданное последствие – она заставляет глубоко заглянуть в собственные мысли. Больше ведь нечем заняться, особенно если нет телевизора и даже Netflix. Причем сначала это кажется самым страшным испытанием в мире (исследование Тимоти Уилсона из Университета Виргинии показало, что люди охотнее согласятся на электрошок, чем останутся наедине со своими мыслями [1]). Но дело в том, что, если какое-то время всё-таки провести один на один со своими мыслями, можно додуматься до грандиозных, фундаментальных идей («надо же, вот, что я действительно думаю на эту тему»). Причем «тема» может быть любой – почему вы выбрали именно эту работу, кто вы как личность и т. д.

Однако побег в глушь нужен был не просто для того, чтобы избавиться от физического имущества; мы стремились к ясности мысли. Как только я начал строить жизнь, отказавшись от всего лишнего, параллели с моей работой стали очевидны – как будто высветилось, что действительно необходимо, а что нет. Разгрузив свои мысли (полностью очистив папку «Входящие» в моем мозгу, если такое объяснение вам ближе), я смог объективно взглянуть на свою работу, потому что исчезли все отвлекающие факторы. До этого момента я не мог четко сформулировать причины моих привычек и мотивы методов работы.

Ясность мысли позволила заострить внимание на том, чем я неосознанно занимался почти 20 лет, даже до того, как стал работать на себя, а именно – строил гибкий, устойчивый бизнес, стремился к автономии и старался наслаждаться своим делом. Другими словами, сократив масштабы всех аспектов жизни, я осознал, что именно так я уже давно веду успешный бизнес. Сопротивляясь типичным методам роста и расширения, я извлек колоссальную выгоду (я ведь смог переехать в лес, на остров). А теперь, впервые в жизни, я понял почему.

Я строил компанию одного человека.

Добро пожаловать в компанию одного

С начала я чувствовал себя одиноким в своем убеждении, что больше – не всегда лучше. Но во время работы над этой книгой я нашел целую армию единомышленников, которые во всех бизнес-решениях опирались на прочную научную базу и надежные исследования. Оказывается, одни из самых успешных компаний и людей – это компании одного человека.

Жизнь в Тофино дала мне возможность выработать новый ежедневный ритуал – серфинг каждое утро. Однажды я со своим другом-бухгалтером стоял в очереди прямо перед бушующей стихией (там, где серферы ждут подходящий момент, чтобы оседлать волну). Тут мой друг обернулся ко мне и сказал: «Поздравь меня! Я заработал достаточно, чтобы уехать отсюда и до конца года заниматься альпинизмом». На дворе был август. Его слова настолько ошарашили меня, что я пропустил несколько волн. Когда он вернулся в очередь, где я так и продолжал ждать волну, он объяснил, что подсчитал, сколько нужно работать, чтобы покрыть расходы на питание и прочее и вложить приличную сумму денег в выгодное дело. Он обдумал, сколько денег ему нужно для комфортной жизни, и не чувствовал ни малейшей потребности накапливать больше.

Ему не нужны были деньги сверх определенной суммы – так что он перестал работать, как только достиг «нужного» предела, и собирался путешествовать до конца года. Он не планировал расширять свой бизнес и строить компанию внушительных размеров, с сотрудниками и офисами в каждом городе. Иначе необходимость в деньгах тоже вырастет, так как придется платить сотрудникам и тратиться на потребности растущего бизнеса. Он не сможет уделять время альпинизму (или серфингу). Друг поставил перед собой цель – совершенствоваться, а не расти. Я сразу понял, что уже давно выработал тот же подход: я знал, сколько денег мне нужно зарабатывать, чтобы хватало на бизнес и жизнь, и в какой момент я могу сбавить обороты, достигнув нужного уровня.

Принято считать, что трудолюбие и мозги ведут к росту бизнеса. Однако зачастую верно обратное: не всякий рост полезен, а иногда рост препятствует гибкости, стойкости и автономности. Я научился новым навыкам самодостаточной работы, которые выходили за рамки моих знаний, и это под силу любой компании одного человека. Вообще-то это необходимо, чтобы выделиться и процветать.

Чаще всего рост кажется самым простым путем, поскольку легче решать любую проблему словом «больше». Больше клиентов? Наймите больше сотрудников. Больше дохода? Увеличьте траты. Больше запросов на техподдержку? Расширьте команду техподдержки. Однако расширение не всегда лучшее и самое разумное решение основных проблем. Что, если с ростом числа клиентов повысить эффективность и производительность бизнеса? Тогда не придется нанимать новых людей. Что, если при росте дохода вы найдете способ сократить расходы (для повышения прибыли)? Что, если с большим количеством запросов на техподдержку справиться, научив клиентов пользоваться вашей продукцией, чтобы им не пришлось так часто задавать вопросы? Что, если для завершения проекта нужно работать не дольше, а эффективнее, чтобы осталось время на жизнь вне работы?

Рост, в его общепринятом значении, не всегда можно назвать мудрой стратегией, если он происходит бездумно. Результаты многих исследований, которые вы найдете в этой книге, показывают, что необдуманный рост – основная причина проблем в бизнесе. У вас окажется слишком много сотрудников, расходов и работы, которую нужно выполнить. Это ведет к увольнениям, продаже компаний по самой неоптимальной цене и даже к полному закрытию производства.

Что, если вместо этого стремиться к тому, чтобы стать меньше, умнее, эффективнее и устойчивее?

Ограниченный масштаб – это не всегда промежуточная ступень или неудача, это может стать конечной целью или выгодной долгосрочной стратегией. Смысл компании одного человека в том, чтобы совершенствоваться в тех направлениях, которые не несут с собой проблемы типичного роста. Можно увеличить доход, радоваться собственному делу, расширить количество ревностных фанатов, работать сосредоточенно, автономно, набираться опыта и при этом не поддаваться стремлению бездумно повышать зарплату сотрудникам, расходы и уровень стресса. Этот подход, как буфер, смягчив силу удара, позволит выдержать изменчивость рынка и процветать даже в тяжелые периоды.

Подход компании одного касается не только бизнеса, который состоит буквально из одного человека, – это модель применения своего потенциала, чтобы быть самодостаточным и ответственным за собственную карьеру. Хотя компания одного может быть небольшим бизнесом, состоящим из одного человека, она отличается от большинства малых бизнесов, где конечная цель – расширение или рост в основном ради пиковой прибыли. Компания одного человека не стремится к росту и намеренно остается маленькой.

При этом компания одного – не просто практика фрилансера. Хотя это может стать первым шагом, фрилансеры – совершенно другие люди, потому что они обменивают время на деньги. Будь то почасовая оплата или оплата за выполненную работу, если они не работают, денег они не получают. Все взаимодействия фрилансеров с потребителями разовые, то есть каждый раз, когда появляется оплачиваемая работа, фрилансер должен ее выполнить и пожертвовать своим временем.

Напротив, компания одного больше походит на традиционное предприятие, где применяются системы, автоматизация и процессы для создания долгосрочного бизнеса, где не нужно продавать свое время за деньги, а можно получать прибыль, не тратя время и не ограничиваясь разовыми отношениями. К примеру, производить физические продукты, продавать софтвер, проводить обучающие онлайн-курсы.

Чтобы люди покупали и использовали это, компании одного не нужно каждый раз тратить время. Продукты разработаны, и, хотя это само по себе требует немалых временных затрат и цикличного повторения, количество клиентов может быть практически безграничным, а прибыль поступает независимо от потраченного времени. И, как мы с вами увидим, рост числа клиентов и даже прибыли не всегда требует роста персонала и ресурсов.

Это модель, необходимая каждому, – от владельцев малого бизнеса до корпоративных лидеров, которые хотят чувствовать интерес к своей работе и ответственность за нее, чтобы она заняла важное место на любом рынке – и с точки зрения мировоззрения, и с точки зрения бизнеса. Это схема гибкого и бережливого бизнеса, который выживет в любом экономическом климате и принесет вам более полноценную и значимую жизнь – причем не придется сжигать все мосты и прятаться в лесу на далеком острове.

Точно так же, как философию питания Майкла Поллана можно резюмировать в виде простого правила: «Ешьте, но не слишком много, в основном растения», модель компании одного строится по схожей схеме: «Начните с малого, определите, что для вас значит рост, и продолжайте учиться».

Часть первая
Начало

Глава 1. Что такое компания одного

В сентябре 2010 года Том Фишберн бросил свою успешную карьеру и пост вице-президента по маркетингу в крупной продовольственной компании. Он мечтал рисовать. Это оказалось лучшим решением в его жизни и принесло гораздо больше эмоциональной и, как ни странно, финансовой отдачи.

Нет, он не следовал своей прихоти и не стал одним из хиппи-антикапиталистов. Решение было тщательно спланировано, чтобы гарантировать, насколько это возможно, удачный финал.

В детстве Том только и делал, что рисовал. Так часто, что брал у отца рецептурные бланки (отец был врачом) и рисовал картинки на обратной стороне.

Затем, в Гарварде, где он получил степень MBA, друзья уговорили его отправить рисунки в студенческую газету Harbus, и оставшиеся годы обучения он публиковался там. Однако, закончив обучение, он всё же устроился на корпоративную работу – чем еще заниматься человеку, который получил бизнес-образование. К тому времени Том уже вступил в печально известное демографическое сообщество «жертв суровой ипотеки для семьи с двумя детьми и одним работающим родителем», так что он решил, что нужна «стабильная» работа. Рисование так и осталось хобби и способом смешить коллег и высмеивать отрасль «корпоративный маркетинг», в которой он работал.

Однако рисунки Тома, которые его друзья отправляли своим друзьям, а те своим друзьям и так далее, стали привлекать внимание. По вечерам и выходным он выполнял заказы для компаний, которые были рады заплатить ему. И только когда у него появилась надежная база клиентов и удалось скопить деньги, он решил бросить корпоративную карьеру и начать свое дело. Через семь лет Том зарабатывал в два-три раза больше как художник, чем управляющий. И не потому, что он основал агентство, нанял сотрудников и открыл филиалы по всему миру. Его компания Marketoon состоит из двух человек – его самого и его жены, и есть еще несколько фрилансеров, которые работают только над конкретными отдельными проектами. Том и его жена работают дома, в солнечной студии на своем заднем дворе, в Марин Каунти (Калифорния), и их дочки каждый день после школы рисуют вместе с ними.

В бизнесе рост всегда считался неотъемлемой частью успеха. Однако Тома не очень-то заботит, как должна выглядеть его работа. Он знает правила бизнеса – он учился в одном из лучших вузов мира, затем применял эти знания на практике в огромной корпорации. Просто он не хотел следовать общепринятым правилам.

Когда компания преуспевает, она обычно нанимает больше людей, усложняет инфраструктуру и стремится увеличить доход. Бытует мнение, что рост всегда полезен, всегда безграничен и необходим для успеха. Всё остальное считается второстепенным и выпадает из списка приоритетов. Если Том расширит свою компанию, то, несмотря на целый список клиентов, которые мечтают нанять его, у него будет меньше времени на рисование (так как он будет занят управлением целой командой художников) и меньше времени на семью. Такой рост – неразумное и нелогичное решение для Тома. Оно противоречит его ценностям относительно жизни и карьеры.

Потребительская культура говорит то же самое: больше – всегда лучше. Реклама навязывает нам массу товаров и требует, чтобы мы любили то, что покупаем, – только пока в продаже не появится новая версия. Дом должен быть больше, машина быстрее, нам нужна масса вещей, чтобы забить ими шкаф, гараж и, конечно же, холодильник. И за всем этим ажиотажем стоят пустые обещания счастья и самореализации, которые абсолютно недостижимы из-за фетишизации ненасытного желания покупать. Иногда «достаточно» или даже «меньше» – всё, что нам нужно, поскольку «больше» приравнивается к дополнительному стрессу, проблемам и ответственности в жизни и в бизнесе.

Нам нужно намного меньше, чтобы успешно управлять своим бизнесом, хотя многим это кажется парадоксальным. Тому не приходится мучиться с HR, с арендой офисов, зарплатами и даже ответственностью за свой персонал, которым он должен управлять. Он нанимает людей со стороны, только когда этого требует оплаченный проект, и у них тоже есть другие клиенты, другая работа, и они не голодают, когда не работают на Marketoon.

Том сумел построить стабильный, долгосрочный бизнес, достаточно маленький, чтобы выжить в любом экономическом климате, достаточно гибкий и стойкий, чтобы не зависеть от одного проекта или клиента, и достаточно автономный, чтобы его владелец жил насыщенной жизнью, а не существовал ради работы. Он сумел повысить доход и избежать ловушек, в которые попадают крупные компании. Он блестящий предприниматель и при этом может каждый день проводить с семьей, рисовать вместе с дочками для транснациональных корпораций, которые платят ему намного больше, чем большинству иллюстраторов.

В двух словах, Том – идеальный пример компании одного.

Компания одного: определение

Компания одного – это бизнес или человек, который сомневается в целесообразности роста. Она отвергает и критикует некоторые методы традиционного роста не из принципа, а потому что рост – не всегда самый эффективный и финансово выгодный шаг. Компания одного не значит, что только один человек управляет всем бизнесом. Это может быть владелец небольшого бизнеса или группа основателей. Сотрудники, управляющие, члены совета директоров и корпоративные лидеры, которые хотят работать с большей автономией и самодостаточностью, тоже могут использовать принципы компании одного. По сути, если крупный бизнес стремится удержать лучшие умы, он обязан применять некоторые принципы компании одного.

Лично я достиг наибольшего успеха в жизни, когда стал решать проблемы не так, как это делает традиционный бизнес, который нанимает больше людей, вкладывает в них больше денег и строит сложную инфраструктуру для их поддержки. В двух словах, меня не интересуют и не радуют решения проблем, связанные с вложением большего количества ресурсов. Если решать проблему методом «больше», то не избежать дополнительных трудностей, расходов и ответственности. Больше – обычно самый простой ответ, но не самый умный. Я обрел радость и финансовую стабильность благодаря решениям, которые не предполагают роста. Напротив, я и многие другие предпочитают решать проблемы теми ресурсами, которыми мы уже располагаем. Это требует чуточку больше изобретательности и находчивости, но может принести долгосрочную стабильность, поскольку для поддержания бизнеса нужно меньше ресурсов.

В октябре 2016 года я написал пост в блоге о том, что меня не интересует экспоненциальный рост компаний, которыми я владею или которые я создаю. Я чувствовал себя настоящей белой вороной. Но потом случилась любопытная вещь: посыпались ответы. Люди, которые занимались самыми разными интересными задачами в бизнесе – от продажи карамелек по принципу справедливой торговли до работы в крупнейших технологических компаниях и компаниях по производству одежды, стали присылать мне электронные письма, где говорили, что чувствуют то же самое – они противостояли традиционному росту и получали значительную выгоду. По мере того как я стал развивать свои идеи на основе концепции минимализма и критики роста, я отыскал массу исследований, историй и примеров того, что другие люди делают то же самое. Оказалось, что существует молчаливое движение, придерживающееся именно такого подхода к бизнесу, причем в нем участвуют не только технологические стартапы, которым не хватает денег, или люди, которые зарабатывают ровно столько, чтобы свести концы с концами. Это движение охватывает индивидов и предприятия, которые зарабатывают шести- и семизначные цифры и живут счастливее многих. Так что сообщество белых ворон, как ни странно, растет.

Подъем компаний одного

С технической точки зрения каждый должен быть компанией одного. Даже в крупной корпорации вы, по сути, единственный человек, который заботится о ваших интересах и стабильном трудоустройстве. Никто так не заинтересован в том, чтобы вы сохранили работу, как вы сами. Это ваша ответственность – определить свой успех и достичь его, даже в крупной компании.

Быть компанией одного в рамках корпорации непросто, но возможно. Компании одного внутри организаций могут процветать и даже обеспечивать грандиозный прогресс всей компании. Эти индивиды могут гордиться внушительным списком достижений – от кнопки «Нравится» на Facebook во время хакатона (подробнее об этом см. дальше) до изобретения стикеров и Sony PlayStation.

Слово «интрапренер» [2] – пример компании одного внутри крупной организации. Оно означает корпоративного лидера, который ставит перед собой собственные цели и выполняет их. Он практически не нуждается в руководстве, микроменеджменте и надсмотре, поскольку получает полную автономию. Он знает, что нужно сделать, и делает. Он понимает нужды компании, знает, как применить свои способности, и просто занимается делом.

От компании одного интрапренеры отличаются тем, что, как правило, ответственны за разработку продукта и маркетинг (то есть создание чего-то нового с помощью ресурсов компании). Компаниям одного внутри организации не нужно быть менеджерами или разрабатывать продукты – им просто нужно найти способ стать лучше и продуктивнее, не требуя дополнительных ресурсов и сотрудников. Они, конечно же, могут быть менеджерами и разработчиками продукции, но это не единственное их определение.

Компании одного внутри крупных корпораций помогают им добиться прорывов и доминировать на рынках. Когда Дейв Майерс работал в компании GoreTex (производитель ткани), он получил «свободное» время для разработки новых идей и предложил использовать покрытие, которое они уже производили, для гитарных струн – и получился сверхпопулярный бренд акустических гитар Elixir (именно этими струнами пользуюсь я, они на порядок лучше струн-конкурентов). Иногда компании одного рождаются случайно. Доктор Спенсер Сильвер, научный сотрудник 3M, работал над адгезивами для аэрокосмической отрасли. Экспериментируя с формулой, он создал легкий адгезивный материал – для самолетов он не подходит, зато не оставляет никаких следов и идеален для бумажной продукции. Так появились стикеры.

Некоторые крупные корпорации, такие как Google, дают своим сотрудникам «личное время» для экспериментов с идеями, свободное от повседневных должностных обязанностей. Другие, например Facebook, проводят хакатоны – семидневные мероприятия, где программисты вместе работают над проектами сравнительно короткое время. Именно там появилась кнопка «Нравится», которая, бесспорно, объединила их экосистему с остальным Интернетом.

Недавнее исследование [3] Виджая Говиндараджана (профессора из Дартмутского университета) показало, что на каждые 5000 сотрудников приходится минимум 250 настоящих новаторов и 25 новаторов, которые при этом являются блестящими предпринимателями (или компаниями одного).

Во многих крупных корпорациях скрываются компании одного. Если их навыки и влечение к инновациям и автономности развивать, это принесет значительную пользу всему бизнесу. Но если их склонность к креативу и свободомыслию душить, они не станут терпеть и уйдут к другим работодателям или предпочтут другие формы предпринимательства. Их невозможно мотивировать только деньгами/зарплатой, их больше интересует возможность переосмыслить свою работу, свою роль – чтобы самореализоваться.

Мировоззрение компании одного – строить бизнес вокруг своей жизни, а не наоборот. Для меня это значит, что, поскольку моя цель в работе никогда не касалась безграничного роста, мне не нужно об этом беспокоиться. Напротив, я стремлюсь к тому, чтобы максимально повысить качество продукта и самореализоваться, а это иногда предполагает меньше работы, а не больше. Я работаю в том ритме, который мне подходит, а не в том, который поощряет рост дополнительных расходов или зарплаты. Конечно, рост дохода меня радует, но я прекрасно понимаю, что в какой-то момент это становится невыгодно, если у меня не остается возможности заняться собой и своим благополучием.

Общество традиционно навязывало нам конкретное представление о том, как должен выглядеть успех в бизнесе. Нужно работать максимальное количество часов, а когда ваш бизнес начнет процветать, нужно расширяться – во всех направлениях. Вот это всегда считалось и до сих пор считается успехом в бизнесе – решать проблемы, добавляя слово «больше». Минимализм, согласно этому мышлению, означает, что вы плохо справляетесь. Но что, если объективно проанализировать это бизнес-мышление? Что, если минимализм означает – компания научилась решать проблемы не по принципу «больше»?

Рост, особенно бездумный рост, – не лучшее решение проблем, с которыми может столкнуться бизнес. Более того, рост может стать худшим решением для долговечности вашего предприятия.

Итак, компания одного не против роста, не против дохода и представляет собой не просто бизнес одного человека (хотя, конечно же, может им быть). Это также не технологическое и не стартаповское мировоззрение, хотя упор на технологии, автоматизацию и взаимосвязанность в Интернете значительно облегчает жизнь. Компания одного, прежде всего, сомневается в целесообразности роста и сопротивляется ему, если есть более плодотворный и мудрый путь.

Теперь взглянем на четыре основные особенности типичной компании одного: стойкость, автономность, скорость и простота решений. Это характеристики, которыми обладают все компании одного.

Стойкость

Даниэлла Лапорт, автор бестселлеров и предприниматель, вдохновляет миллионы людей каждый месяц своей речью об осознанном целеполагании и предпринимательстве и входит в Сотню лучших духовных лидеров Опры (да, той самой Опры). Но началось всё с того, что ее уволил тот гендиректор, которого она наняла за несколько месяцев до этого.

Веря, что экспоненциальный рост необходим для ее бизнеса (подробнее об этом см. в главе 2), она взяла $400 000 у частных инвесторов с условием, что наймет «звездного гендиректора» для управления ее бизнесом. Она взяла деньги и наняла якобы суперзвезду.

Однако шесть месяцев спустя инвесторы и гендиректор захотели изменить бизнес-модель, а это означало, что роль Даниэллы ограничивалась всего несколькими постами в месяц со значительным сокращением зарплаты. Обратите внимание: компания носила ее имя и была личностным брендом, основанным на ее уникальных личных характеристиках и стиле.

Оправившись от чудовищного шока (не обошлось без йоги, слез и хороших друзей), она начала с нуля. Привела новую команду, создала веб-сайт за несколько недель и нашла самый быстрый способ зарабатывать деньги самостоятельно с новым бизнесом, который она сможет контролировать сама. Она стала предлагать консалтинговые услуги, которые оказались настолько популярными, что клиенты выстраивались в очередь, а затем вышла книга-бестселлер.

После всех испытаний она поняла, что чужие деньги зачастую несут с собой чужие мнения относительно вашего бизнеса и вашей жизни. В трудный период она смогла найти свой путь к компании одного. Чтобы быть или стать компанией одного, нужны упорство и выносливость – сила духа, позволяющая быстро восстанавливаться после трудностей. Например, таких как изменения на рынке труда. Или увольнение. Или новая политика крупной компании. Или адаптация к новой прорывной технологии. Или даже борьба за то, чтобы вас не заменили на роботов (не волнуйтесь, никаких научно-фантастических историй в этой книге не будет… подробнее об этом через секунду).

Дин Беккер, гендиректор Adaptiv Learning Systems, с 1997 года разрабатывает программы, посвященные принципу стойкости. Его компания выяснила, что уровень стойкости, который демонстрирует человек, определяет его успех в бизнесе намного больше, чем уровень образования, подготовки и опыта. В отличие от общепринятого мнения, стойкость – не то качество, которым обладают лишь немногие избранные. Этому абсолютно точно можно научиться. Стойким людям присущи три характеристики.

Первая – принятие реальности. Не потребность в том, чтобы всё происходило так, как им нужно, и не принятие желаемого за действительное и прочие иллюзии («если б это изменилось, успех был бы мне обеспечен»), а практичный взгляд и понимание того, что почти всё, что происходит в нашей жизни, не подвластно нашему контролю, и лучшее, что мы можем сделать, – в меру сил направлять лодку, которая несется по реке жизни. К примеру, я не прекращу работать над книгой сегодня только потому, что мой сосед включил оглушительную электропилу. Я просто закрою окна, включу музыку и вернусь к работе. Даниэлла Лапорт не сдалась, после того как ее уволили; напротив, она сделала паузу, собралась с мыслями и начала всё сначала.

Зачастую принятие реальности не обходится без черного юмора. Моя жена, пожарный и специалист оперативного реагирования, много шутит со своими коллегами, потому что они постоянно видят страдания людей – горящие дома, инсульты, даже несчастные случаи с электропилой. Юмор – способ адаптации, который ее шеф активно поощряет, нужен не для того, чтобы легкомысленно относиться к трагическим ситуациям, а чтобы в любом темном туннеле видеть хоть какой-то просвет. Это чувство юмора не менее важно, чем умение пожарных спасать жизни и тушить огонь. Каким бы бестактным это ни казалось «непосвященным», подобное суровое чувство юмора помогает спасателям и пожарным принимать реальность и, следовательно, стойко переносить трудности их важной работы.

Второй элемент стойкости – убежденность в том, что нам нужна цель, то есть мотивация смыслом, а не только деньгами. Хотя это не взаимоисключающие понятия, стойкость появляется, когда знаешь, что даже в самой жуткой, стрессовой ситуации ты трудишься ради чего-то большего и лучшего. Смысл опирается на ценности, неизменные и важные для индивидов и компаний в целом. Компании одного знают, что могут наслаждаться работой, даже если не всегда радуются повседневным проблемам. Так что, несмотря на некоторый стресс, если работа связана со значимой целью или ценным конечным результатом, стоит потрудиться и потерпеть. К примеру, в тот день, когда вы выпускаете новый продукт или находите нового клиента, вы можете испытывать стресс, но, если это сочетается с целью и смыслом вашего бизнеса, то временный стресс вполне можно пережить, ведь не каждый день будет таким тяжелым.

И последний элемент стойкости в компании одного – способность адаптироваться, когда ситуация меняется, поскольку это неизбежно. В Канаде 42 % рабочих мест находятся в зоне риска [4], согласно Ryerson University, из-за автоматизации производственных процессов, и 62 % рабочих мест в Америке тоже попадут под риск в следующие 10–20 лет [5], согласно Совету консультантов по экономическим вопросам при Президенте США. Можно сколько угодно шутить о том, что мы «от всей души приветствуем наших новых роботов-правителей» (известная цитата из экранизации 1977 года рассказа Г.Д. Уэльса «Царство муравьев»), угроза вполне реальна. В McDonald’s есть робот, который готовит бургер за 10 секунд и через пару лет заменит целую команду сотрудников. Tesla и другие компании трудятся над фурами с системой автоматического управления, которые заменят дальнобойщиков. Высококвалифицированные работники тоже в зоне риска, суперкомпьютер IBM Watson может порекомендовать лечение для конкретных заболеваний, опираясь на базу медицинских исследований и данных по этим болезням.

Однако сложно автоматизировать как раз то, что и делает компанию одного такой замечательной идеей: способность креативно решать проблемы новыми, уникальными способами, а не по одному шаблону – «больше». Хотя исполнение можно поручить роботам или даже другим работникам, решение сложных проблем с помощью находчивости и сообразительности под силу только незаменимым индивидам. Именно в этом преимущество компании одного.

Компания одного предвидит будущие изменения (как те, о которых мы говорили выше) и способна подстроиться. К примеру, дизайнер интерьера может тратить меньше времени на замеры и заказ деталей и больше времени на разработку инновационных дизайнерских концепций, основанных на уникальных нуждах клиента. А финансовый советник может меньше времени тратить на анализ финансовой ситуации клиента и больше времени на то, чтобы понять конкретные нужды клиента и научить его управлять своими средствами.

Изменение отраслей и рынков – не конец света, а всего лишь возможность переосмыслить работу и адаптироваться к изменениям. Во время работы веб-дизайнером, каждый раз, когда лопался очередной экономический пузырь или случалась рецессия, работы у меня прибавлялось, поскольку я могу предложить высокое качество, равноценное тому, которое обеспечивает крупное агентство, но по цене на один нолик меньше, и при этом я всё равно зарабатывал больше, чем если бы был штатным сотрудником агентства. Причем почти все деньги, которые мне платили, шли мне в карман, так как расходы ограничивались компьютером и арендой жилья. А потом, когда ситуация налаживается, агентства настолько перегружены, что им приходится отдавать работу на сторону, и я тут как тут. Так что в любом случае я использовал модель дохода, которую крупное агентство не смогло бы применить, иначе пришлось бы значительно сократить обороты.

Импровизировать, когда на рынке происходят изменения или появляются трудности, значит, что вы можете обойтись тем, что имеете. И не нужно добавлять что-то еще – например, больше сотрудников, больше расходов, больше инфраструктуры.

Этим качествам можно научиться, они не врожденные. По сути, вы обязаны развивать их, если планируете создать компанию одного.

Автономия/Контроль

Компании одного становятся популярнее, потому что люди хотят больше контроля и автономии в своей жизни, особенно когда речь идет о карьере. Вот почему многие выбирают именно этот путь: вы можете контролировать свою жизнь и свою работу.

Однако, чтобы достичь автономии в деятельности компании одного, нужно овладеть основными навыками. Компетенция и автономия взаимосвязаны, поскольку если в ваших руках полный контроль, но вы понятия не имеете, что делаете, – это верный путь к катастрофе. Итак, как Том получил знания о маркетинге благодаря обучению в Гарварде и последующему опыту работы в сфере маркетинга, а также с детства развивал художественный талант и оттачивал его каждую неделю, так и вы должны приобрести востребованные навыки. Иначе вы не поймете, какие области можно расширять, а какие лишь пострадают от роста.

Короче говоря, нужно мастерски отточить свои навыки, прежде чем ожидать автономию.

Как правило, подобное мастерство требует вложения времени в начале карьеры в работу, которая не предполагает полной автономности, наличия у вас рычагов контроля и не ждет от вас поиска своего пути – поскольку вы будете зависеть от прихоти вышестоящего начальства. Компании одного знают, как нарушить стандартные правила ради высшего блага. Однако есть одно условие: сначала нужно эти правила изучить. На первых этапах вам пригодится менталитет губки – то есть вы учитесь всему, чему можно, в рамках своей профессии, отрасли, определенного круга клиентов, и развиваете ценные качества.

Корпорации, которые дают свободу действий своим лучшим сотрудникам, зачастую создают им такие условия, в которых они становятся компанией одного: они работают быстрее, с большей изобретательностью и меньшим количеством ресурсов. К примеру, Google разрешает своим менеджерам уделять 20 % времени любым проектам, каким они хотят. Больше половины продуктов и проектов Google рождаются в эти 20 % времени.

Другие компании применяют принцип ROWE (результативная рабочая среда), когда у сотрудников нет конкретного графика работы, присутствие на общих собраниях необязательно, и они сами решают, как распределять рабочее время. Они могут работать дома или в офисе в такой временной период, который им подходит, они могут выстраивать рабочий процесс, как им вздумается, при одном условии – результаты их труда должны приносить пользу компании. Кали Ресслер и Джоди Томпсон сформулировали принцип ROWE и изучали его применение в течение десяти лет, они обнаружили, что в подобных автономных условиях продуктивность повышается, удовлетворенность сотрудников растет, а текучка падает [6].

Предпринимателям и тем, кто работает на себя, автономии легче достичь, но она сопряжена с несколькими ловушками. Во многих случаях, когда начинаешь работать на себя, то вместо прежних боссов, склонных к микроменеджменту, появляются клиенты, склонные к микроменеджменту. Решение – найти «качественных» клиентов или качественные проекты – тесно связано с вашими навыками и опытом, как я отметил в начале раздела. Пока ваши умения еще не достигли совершенства, вы не можете себе позволить быть слишком разборчивыми в выборе работы. Но по мере того как будут расти ваши знания и сеть контактов, вы обзаведетесь хорошими клиентами, которые будут прислушиваться к вашему мнению, и сможете выбирать и клиентов, и проекты, которыми хотите заниматься.

Кейтлин Мод, консультант по цифровой стратегии и фрилансер, в течение пяти лет развивала и совершенствовала свои навыки, работая в агентстве. Это время она потратила на то, чтобы изучить все аспекты своей отрасли, а также выстроить надежную сеть контактов, с которыми она активно общалась. Как Том-художник, она не рискнула отправиться в свободное плавание, пока не накопила достаточно проектов на стороне, которые принесли ей относительно стабильный доход.

Кейтлин считает, что каждый воспринимает автономность по-своему. Для нее это значит получать вознаграждение за то, что она выполняет работу быстро, – в то время как в типичной компании, как бы быстро вы ни работали, от вас всё равно требуется присутствовать в офисе определенное количество часов в день (за продуктивность и эффективность никакого вознаграждения нет). Кейтлин также выяснила, что ей легче работать с 9 утра до 13 часов, поэтому она не назначает встречи или звонки в этот промежуток времени.

Согласно исследованию UpWork, примерно треть рабочих мест в Америке относится к фрилансу [7]. Как Кейтлин, люди всё чаще добровольно выбирают фриланс (то есть это не запасной вариант на случай увольнения). Для молодого поколения фриланс приносит почти половину работы, которую они выполняют, и они осознанно выбирают такую свободную форму в надежде иметь возможность больше контролировать свою карьеру.

Наше общество постепенно начинает воспринимать «работу» не как одно место трудоустройства, а как ряд задач или проектов, особенно если говорить о поколении миллениалов, которое верит, что некогда завидные корпоративные должности – сейчас объекты высмеивания в сатирических ситкомах наподобие «Офиса», а не предел мечтаний.

Со стабильным списком клиентов и обширной сетью контактов Кейтлин покинула агентство и полностью перешла на фриланс. То есть сначала она развивала свои навыки. А затем взялась за более автономную работу. С тех пор как она работает самостоятельно, у нее появилась целая очередь клиентов, среди которых такие крупные компании, как Beats by Dre, Taco Bell, Adobe и Toms, и ей регулярно приходится отклонять проекты, которые не соответствуют ее ценностям. Поскольку она немало времени вложила в самосовершенствование, ее работа теперь служит ее нуждам и стремлениям. Она может полностью сосредоточиться на той работе, которую любит, решая проблемы с помощью креативных онлайн-методов; можно сказать, она, как Оливия Поуп из сериала «Скандал», находит решение, когда у всех уже руки опустились. И она на верном пути к тому, чтобы стать компанией одного.

Сол Оруэлл, мой земляк из Канады, отказался от венчурного капитала для своего крайне прибыльного бизнеса (Examine.com), поскольку не видит ни одного преимущества в том, чтобы уступать контроль венчурным капиталистам. В деньгах он не нуждается – его компания приносит семизначный доход в год. Он не стремится продать ее – свою работу он очень любит. Как основной собственник, он не обязан отчитываться перед кем-то, кроме платящих клиентов. Солу нравится самому принимать решения и наслаждаться свободой, когда работа не занимает каждую минуту каждого дня. Успех для него значит счастливую жизнь, в которой не нужно жертвовать возможностью гулять с собакой днем или ходить на уроки танцев по средам.

Однако обратите внимание: чтобы контролировать компанию одного, нужны не только основные навыки, за которые вас сейчас нанимают. Нужно быть экспертом в продажах, маркетинге, проект-менеджменте и знать всё об удержании клиентов. В то время как большинство типичных корпоративных работников могут сосредоточиться на одном навыке, компании одного – даже в рамках более крупного бизнеса – должны быть специалистами общего профиля, мастерами на все руки – потому что многие вещи происходят одновременно.

Скорость

Компании одного лучше всего работают под давлением конкретных ограничений. Ведь именно в таких условиях развиваются креатив и смекалка. Такие компании, как Basecamp, работают по четыре дня в неделю летом (пятница – выходной), потому что это позволяет им приоритизировать то, что действительно важно, и отбросить остальное. Их сотрудники думают, как оптимально распределить время и работать с головой, а не 24 часа в день, чтобы выполнить поставленные задачи. Они анализируют свои системы, процессы и структуру, чтобы стать более эффективными и добиться большего с тем же количеством персонала и за меньшее количество рабочих часов.

В их интранете есть раздел «новости выходных», где сотрудники постят фотографии, свидетельствующие о том, чем они занимались в три выходных дня. Это помогает выстроить связь друг с другом, что крайне важно для их удаленной компании, персонал которой рассеян по всему миру.

Скорость – это не просто бешеный темп работы. Это умение найти оптимальный путь для выполнения задачи, а также поиск новых, эффективных методов. Принцип ROWE как раз об этом: сотрудникам не определяют конкретный объем времени для выполнения своих обязанностей, а вознаграждают, если они справляются быстрее, и просто так сидеть в офисе не нужно. Если вы работаете умнее и быстрее выполняете свои задачи, когда работаете на себя, можете выстроить более гибкий график, где работа оптимально вписывается в ваш образ жизни.

Для Кейтлин задачи, которые отнимали у нее несколько дней в офисе агентства, теперь занимают всего несколько часов, поскольку она выяснила, что нужно сделать, чтобы повысить продуктивность. Это оставляет немало свободного времени, и она может сходить в спортзал или полностью посвятить себя новорожденной дочери. Она может выполнить 8-часовую работу агентства за 4 часа фриланса, освобождая себе полдня. Кейтлин всё равно много работает, иногда намного больше, чем обычно, когда сроки проектов поджимают, но при этом наслаждается тем, что практически всегда она сама хозяйка своего времени.

Другой аспект скорости, присущий компании одного, – способность быстро адаптироваться, когда меняется клиентская база или рынок. Будучи единственным работником или небольшой компанией, это сделать намного проще, поскольку инфраструктуры намного меньше.

Кстати, компании одного способны быстро адаптироваться еще и потому, что у них меньше корпоративной нагрузки, которая часто мешает. Стюарт Баттерфилд, нынешний сооснователь Slack (а ранее сооснователь Flickr), создал онлайн-игры, такие как Game Neverending и Glitch. Эти игры не смогли привлечь достаточно аудитории, чтобы стать прибыльными, но оба раза Стюарт смог адаптироваться к неудачам вместе со своей (некогда) небольшой командой, позаимствовать только ключевые характеристики этих игр и превратить их в отдельные продукты – сайт по обмену фотографиями, Flickr, и систему внутреннего чата, Slack, которая теперь стоит более миллиарда долларов. Даже Twitter быстро изменил направление, ведь начинался он как сеть подкастов под названием ODEO. Столкнувшись с ограничениями времени и денег, команда решила сосредоточиться только на одном решении и вывести его на рынок. Будучи маленькой компанией и обращая внимание на то, что эффективно и что не эффективно, она смогла быстро переключиться на «побочное» направление, которое и принесло колоссальную выгоду.

Когда я спросил Даниэллу Лапорт, попросит ли она снова финансирование для новой бизнес-идеи, она ответила отрицательно, объяснив тем, что это ограничит ее мобильность и замедлит скорость. Она собирается быстро выпустить первую версию нового продукта, который покроет расходы на итерации, а затем максимально сократит расходы и издержки, чтобы добиться прибыли в кратчайшие сроки. Чем меньше персонала и внешних денег/финансирования, тем быстрее компания двигается – вперед или в новом, более перспективном направлении.

Простота

Лучший пример простоты и эффективности – два конкурентных сервиса социальных закладок, Pinboard и Delicious. Сервис Delicious быстро рос, предлагал множество функций, и основатель компании Джошуа Шахтер вложил средства еще на раннем этапе, чтобы расшириться примерно до 5,3 млн пользователей. Компанию продали Yahoo примерно за $15–30 млн. Yahoo не смогла сделать ее прибыльной и продала Avos Systems, которая избавилась от популярных форумов поддержки, уже успевших полюбиться пользователям Delicious. Через несколько лет Avos продала Delicious компании под названием Science, Inc, и большинство пользователей покинули этот сервис.

Пока Delicious меняла хозяев, веб-разработчик Мацей Цегловский основал Pinboard. Он предложил свой простой сервис пользователям за $3 в год, а затем за $11 в год. Pinboard была компанией одного человека, с ограниченным количеством функций с самого начала, без инвесторов. Первые несколько месяцев Цегловский занимался этим проектом как подработкой, пока сервис не стал приносить достаточно дохода, чтобы он мог всё свое время уделять Pinboard.

Затем, 1 июня 2017 года, Pinboard приобрел Delicious всего за $35 000 и быстро закрыл его для новых пользователей, а старым пользователям предложил возможность перевести свой аккаунт на Pinboard.

После стремительного роста, усложнения предложения и внутренней структуры компанию Delicious, в которую были вложены миллионы долларов, поглотила компания одного – за весьма скромную цену. Компания Pinboard работала по принципу простоты, нацелилась на долгосрочный результат и вышла победителем.

Как правило, когда компании добиваются успеха или популярности, они растут, ввязываясь в дополнительные трудности и сложности. Эти сложности зачастую либо разрушают изначальную основную цель или видение бизнеса и повышают расходы либо вкладывают больше ресурсов (время/инвестиции).

Для компании одного любого размера простые правила, простые процессы и простое решение обычно выигрышны. Сложности вводятся с благими намерениями усовершенствования, особенно в крупных корпорациях, где одни сложные процессы наслаиваются на другие сложные процессы, и выполнение любой задачи требует всё больше лишнего труда. Зачастую это происходит по нарастающей. Опасный, скользкий путь, так как через несколько лет задача, которая раньше требовала всего нескольких шагов, теперь требует отмашки от глав шести отделов, юридического одобрения, а также минимум дюжины собраний всех сторон.

Рост для компании одного может означать упрощение правил и процессов. Так появляется больше свободного времени для работы и клиентов, поскольку задачи выполняются быстрее. Вот почему компании одного подвергают сомнению целесообразность всего, что только можно. Этот процесс достаточно эффективен? Какие шаги можно упразднить, чтобы конечный результат остался тот же или улучшился? Это правило помогает или мешает нашему бизнесу?

Стратегия упрощения – не просто желание, а потребность, ключевая для успеха компании одного. Слишком много продуктов или услуг, слишком много уровней менеджмента и/или слишком много правил и процессов, необходимых для выполнения задач, все эти «слишком» ведут к деградации. Простота – обязательное требование.

Когда Майк Зафировски стал гендиректором Nortel, он внедрил бескомпромиссный принцип простоты бизнеса. От сокращения расходов до ускорения разработки продукта и облегчения доступа клиентов к новейшим технологиям. Он вложил идею простоты в каждый аспект своей крупной компании.

Зачастую сложность закладывается в бизнес с самого начала, когда вы только задумываетесь о том, чтобы открыть свое предприятие. Вы предполагаете, что вашему бизнесу понадобится ряд «обязательных» пунктов – офисное пространство, веб-сайты, визитки, компьютеры, факсы (шутка) и индивидуальное ПО. Но на самом деле для большинства бизнесов, особенно фрилансов или стартапов, достаточно для начала найти одного-единственного платежеспособного клиента и выстроить с ним отношения. Затем второго, третьего и так далее. И добавлять новые пункты и процессы, только если они абсолютно необходимы.

Если новая бизнес-идея требует чудовищного количества денег, времени или ресурсов с самого начала, вы, скорее всего, мыслите слишком масштабно. Можно чуточку уменьшить аппетиты – чтобы идея была выполнима прямо сейчас, финансово оправдана и чтобы ее можно было быстро реализовать – а затем повторить. Начните без автоматизации, инфраструктуры и дополнительных расходов. Начните с одного клиента. Затем второго. То есть вы предлагаете людям то, чем вы располагаете прямо сейчас. Такими аспектами, как воронка продаж и автоматизация, вы займетесь после того, как выстроите персонализированные взаимодействия с клиентами.

Мы увлекаемся новыми технологиями, софтами и девайсами, и слишком часто крупные компании или даже соло-компании стремятся внедрить их в свою структуру в попытке «идти в ногу со временем». Проблема в том, что простота не то же самое, что легкость. Часто мы пытаемся быть проще, а в итоге получается больше трудностей. Мы добавляем больше инструментов, больше софта, больше девайсов, чтобы упростить работу, не тестируя и не анализируя, насколько легко ими пользоваться день за днем.

HR-софт, даже самый передовой и лучший, вряд ли нуждается в сотне экранов и ниспадающих меню. Бизнес, который продает тысячи продуктов, наверняка может отказаться от большинства из них, если практически все продажи приносит всего 5 % предложений. Или, к примеру, тринадцать инициатив, охватывающих всю компанию, скорее всего, не нужны, если достаточно всего трех.

Начните с простого и никогда не забывайте десять раз подумать, прежде чем добавлять новый уровень сложности. Стремитесь к максимальному совершенствованию вашей способности решать существующие проблемы и адаптироваться по мере появления новых. А потом, кто знает, возможно, вы приобретете крупного конкурента, который не сможет угнаться за вашей радикальной простотой.

Пища для ума:

• Подумайте, действительно ли рост приносит пользу вашему бизнесу?

• Как решать бизнес-проблемы только теми средствами, что есть, то есть без дополнительных ресурсов?

• Вам действительно нужно финансирование и венчурный капитал, чтобы реализовать свою идею, или вы просто выбрали слишком масштабный подход для начала?

Глава 2. Минимальный масштаб как конечная цель

Шон Д’Суза не собирается расширять свою компанию. Он решил, что $500 000 в год – всё, что ему нужно, и что его прибыль не должна превышать эту цифру. Именно столько зарабатывает Psychotactics – его консалтинговая фирма, которая обучает другие компании знанию психологии клиентов (почему они покупают или нет) через веб-сайт, офлайн-тренинги и семинары.

Шон считает, что его задача как владельца бизнеса не в том, чтобы бесконечно увеличивать прибыль или даже обойти конкурентов, а в том, чтобы совершенствовать свой продукт и услуги, которые приносят пользу жизни и работе его клиентов. Он считает, что внедрение и реализация – ключ к удержанию клиентов и продаж, то есть если они пользуются тем, что он предлагает, они добиваются успеха в своем бизнесе и продолжают покупать его продукцию. Однако Шон стремится достичь только конкретного уровня, предела. На первый взгляд абсолютно контринтуитивная задача, она радикально отличается от всего, чему нас учили на лекциях о бизнесе и успехе. Общество говорит, что основная цель бизнеса – постоянно увеличивать прибыль, а по мере роста прибыли должно расти и всё остальное – больше персонала, больше расходов, больше роста. Однако Шон, как и многие другие, считает, что верно обратное: успех может быть личным определением, и, хотя прибыль и стабильность абсолютно необходимы для бизнеса, это не единственные движущие силы, параметры и факторы успеха.

Его цель относительно конкретной прибыли (не превышающей определенный уровень) опирается на стремление выстроить бизнес вокруг оптимального образа жизни, который он хочет вести – три месяца отпуска в год вместе с женой, многочасовые прогулки каждый день, к тому же он сам готовит и обучает своих племянниц.

Встает он примерно в 4 утра – без будильника – и работает в небольшом офисе, расположенном у него на заднем дворе. Начиная день так рано, Шон может записать аудио для своего подкаста до того, как мир наполнится шумом и гамом. Это идиллическая жизнь, где много прогулок и неспешных перерывов на кофе. Его работа связана в основном с поиском ответов на вопросы, которые клиенты оставляют на его веб-сайте.

Шон легко зарабатывает свои $500 000 в год, причем не с помощью маркетинга и продвижения, а благодаря внимательному отношению к клиентской базе. Его аудитория медленно растет и остается довольно стабильной, потому что клиенты рекомендуют его своей аудитории и контактам – то есть с радостью становятся его (бесплатной) командой продаж.

Слишком часто компании забывают о своей текущей аудитории. Текущая аудитория – это люди, которые уже слушают, покупают, пользуются, то есть это самые важные люди для вашего бизнеса. Намного важнее всех, кого вы мечтаете привлечь. Будь то 10 человек, 100 человек или даже 1000 человек, если вы не служите им прямо сейчас, что бы вы ни делали для роста и маркетинга, никакой пользы это не принесет. Прислушайтесь к ним, общайтесь и помогайте тем, кто уже обратил на вас внимание.

Шон видит, что множество людей в сфере онлайн-обучения тратят всё свое время на маркетинг, но сам он предпочитает совершенствовать свою продукцию для текущей аудитории. Он стремится получать более качественные результаты для существующих клиентов, которые в свою очередь продолжают пользоваться его услугами и его новыми продуктами по мере их появления – просто не могут с ним расстаться. Он сравнивает свой бизнес с неким подобием «Отеля Калифорния», который описывается в песне группы Eagles: «Можно заселиться в любое время, но покинуть никак нельзя», хотя его версия менее психоделически мрачная и обходится без охлажденного розового шампанского; а вот шоколад – обязательное требование.

Один из элементов стратегии удержания клиентов – коробки с шоколадом, которые Шон отправляет им вместе с запиской и небольшой иллюстрацией, которую рисует сам. Это обходится примерно в $20, включая пересылку из Новой Зеландии (где он сейчас живет), но клиенты только и делают, что говорят об этих посылках. Они покупают тренинг-программу за $2000, а говорят о шоколадках. Он выступает с презентацией на мероприятиях, а люди вспоминают шоколадки. Его клиенты обожают эти подарочки и внимание, потому что его компания одного ставит своей целью не бесконечный рост, а служение клиентам.

У его друга был удивительно успешный год в смысле прибыли, он собрал всех своих сотрудников, они открыли шампанское (возможно, розовое, охлажденное) и пообещали удвоить эту прибыль в следующем году. Что касается Шона, он абсолютно уверен, что его цель – оставаться малым бизнесом. Он сомневается в выгоде бездумного роста, он ему просто не нужен. Если он удвоит прибыль, как его друг, сколько дополнительной работы ему придется выполнять? Как это повлияет на его семью и жизнь? Ему не нужны такие сложности, дополнительный стресс и ответственность. Он с большим удовольствием будет наслаждаться жизнью, не позволяя работе завладеть ею. То есть, чтобы преуспевать, ему не нужно расширяться.

Psychotactics Шона – блестящий пример компании одного, которая нашла свой оптимальный размер и не собирается меняться. Он намеренно отказывается расширять свой бизнес, это его долгосрочная стратегия, потому что вписывается в его финансовые потребности и образ жизни. С компанией такого масштаба он может досконально изучить своих клиентов и оказать им качественную помощь, а те в свою очередь рады тратить тысячи долларов на его тренинги каждый год – если, конечно, он будет присылать им шоколадки за $20.

Точно так же, как Шон нашел оптимальный, органичный размер своего бизнеса, Рикардо Семлер, гендиректор Semco Partners, выбрал тот же подход для предприятий, которыми он владеет и в которые инвестирует. И правильно сделал, поскольку сумел превратить Semco в бизнес стоимостью более $160 млн. Он считает, что компаниям нужно становиться лучше, а не просто больше. Он сомневается, что рост всегда приносит пользу и всегда должен быть безграничным. Работа Рикардо – определить нужный масштаб для каждой своей компании, который позволит ей получить конкурентное преимущество, и на этом прекратить рост, переключая внимание с расширения на совершенствование.

Традиционный бизнес учит нас, что, если вы хотите заработать много денег или добиться продолжительного успеха, нужно расширяться – будто крупные компании меньше подвержены неудачам и гарантированно приносят прибыль (конечно же, это не так). Нас убеждают, что еще до того, как наш воображаемый бизнес воплотится в жизнь, нужно стремиться к росту и продаже с колоссальной выгодой. Однако этот принцип нельзя назвать верным, он не выдерживает никакой критики.

Исследование, проведенное Startup Genome Project, в ходе которого проанализировали более 3200 стремительно растущих технологических стартапов, показало, что 74 % этих компаний потерпели поражение [8] – и не из-за конкуренции или неудачного бизнес-плана, а из-за того, что слишком быстро расширялись. Рост как основная цель не просто плохая бизнес-стратегия, а катастрофически губительная. Этим провальным стартапам пришлось либо провести массовые увольнения, либо полностью закрыть производство, либо продать свой бизнес за копейки. Для них рост стал основной стратегией, но, какой бы модной ни казалась эта тенденция, она оказалась ошибочной.

Kauffman Foundation & Inc. Magazine тоже провели исследование [9] по своему списку 5000 самых быстро растущих компаний, и оказалось, что 5–8 лет спустя более 2/3 этих компаний либо ушли с рынка, либо пережили массовые сокращения, либо были проданы ниже рыночной стоимости, подтверждая результаты исследования Startup Genome Project. Они не смогли стать самодостаточными, поскольку их расходы и рост опирались на предполагаемую будущую прибыль, и они расширялись благодаря вливаниям венчурного капитала, а не объективному положению дел.

Вливание венчурного капитала может стать быстрым способом помочь компании добиться успеха, но это не обязательное требование, и, кроме того, такой способ сопряжен с определенными ловушками. Исследование Kauffman Foundation показывает, что почти 86 % компаний, которые добились долгосрочного успеха, не использовали венчурные инвестиции. Потому что интересы вашей компании не всегда совпадают с интересами ваших доноров. Более того, интересы инвесторов не всегда совпадают с потребностями ваших клиентов. К тому же вливание капитала лишает вас контроля, стойкости, скорости и простоты – основных характеристик компании одного. Пол Грэм, сооснователь Y Combinator (одного из крупнейших и известнейших венчурных фондов для стартапов), объясняет, что венчурные капиталисты вкладывают миллионы в компании не потому, что это нужно этим компаниям; они инвестируют те суммы, которые нужны их собственному бизнесу для роста, в несколько компаний, которые действительно принесут им доход. Грэм отмечает, что внезапные и крупные инвестиции превращают компании в «армию сотрудников, которые всё свое время проводят на собраниях».

Стартапы, как утверждает серийный предприниматель Салим Измаил, крайне уязвимы. Они создаются как временные организации, которые имеют шанс перерасти в крупные компании – в очень нестабильных условиях. Они тратят время и ресурсы в надежде, что доход покроет расходы – а такое случается нечасто, и большинство стартапов терпят поражение.

Хотя многие примеры в этой книге касаются компаний, которые можно назвать «стартапами», компания одного – не всегда стартап в традиционном смысле. Многие стартапы нацелены на рост, продажу, многочисленный персонал, просторные офисы с настольным футболом и отрытым рабочим пространством, колоссальную прибыль любой ценой и инвесторов, которые дают первоначальный капитал. Компании одного, напротив, нацелены на стабильность, простоту, независимость, долгосрочную стойкость, начинают с малого и стремятся к максимальной прибыли без привлечения внешних инвестиций. Компании одного нацелены на то, что можно сделать сейчас, а не на то, что можно сделать в будущем с помощью инвестиций, и их можно основать без вливаний капитала.

Не все стартапы одинаковы, некоторые отвергают принцип слепого роста, например Buffer – сервис отложенного постинга в социальных сетях, количество пользователей которого превысило 3 млн. Сейчас в компании 72 сотрудника, и они не собираются повышать эту цифру быстро и без крайней на то необходимости. Кстати, они не всегда придерживались осторожного подхода к росту; несколько лет назад они стали нанимать массу людей, потому что собирались привлечь инвестиции. Набрали персонал, чтобы выполнить новые, амбициозные задачи по доходу и произвести впечатление на инвесторов. И в итоге наняли столько людей, что не смогли выплатить им зарплату. Предполагалось следующее: нанимать больше, платить больше, делать больше, увеличивать долю рынка.

Затем произошла некоторая ревизия взглядов. Во-первых, они поняли, что, даже получив финансирование, придется уволить 11 % команды. Нанимать персонал, опираясь на целевой доход (а не на реальную прибыль), – оказалось не самым разумным решением. Во-вторых, среди лидеров компании не было единого понимания успеха. Гендиректор отстаивал план медленного роста и нацеленность на прибыль, с наймом персонала только в том случае, когда есть деньги, а не в надежде, что они волшебным образом материализуются. Директор производства и директор технического отдела покинули компанию [10], поскольку их больше мотивировали высокие ставки и высокий рост, то есть типичные принципы стартапов. В итоге больше никто не ушел, и никого не уволили, так как все оставшиеся сотрудники поддерживали неспешный рост, который отстаивал гендиректор.

Когда бизнес требует бесконечного роста, чтобы приносить прибыль, сложно успевать за постоянно растущими целями. Но если бизнес приносит достойную прибыль с нынешним масштабом, то рост – вопрос свободного выбора, а не необходимое условие успеха.

Подумайте, «что я могу сделать, чтобы мой бизнес стал лучше», а не «что я могу сделать, чтобы мой бизнес стал больше».

Недостатки чрезмерного роста как конечной цели

Зачастую в погоне за ростом компаниям и основателям приходится сражаться с тем, что Даниэлла Лапорт называет «Зверем». Нацелившись на рост, компании применяют сложные системы, чтобы справиться с объемами производства и масштабом, а это требует большего количества ресурсов (людей и расходов), которые в свою очередь требуют более сложных систем для управления растущим количеством ресурсов и т. д.

«Зверем» Даниэлла называет свое грандиозное видение бизнеса, для которого она создала соответствующую систему и структуру (финансовую и технологическую). Она вложилась в веб-сайт стоимостью в миллион долларов, чтобы вывести свой бизнес на новый уровень. Проблема в том, что веб-сайт стоимостью в миллион долларов требует команду экспертов для постоянного управления им. Чтобы обновлять веб-сайт через публикации в блоге и обновлять сам продукт, нужны колоссальные затраты.

Зверь отличался завидным аппетитом и требовал постоянного кормления. Чтобы насытить его, Даниэлле пришлось забыть об основной цели и смысле своего бизнеса. Ее внимание рассеялось, и она больше времени тратила на кормление Зверя, чем на заботу о своем основном бизнесе. Когда Даниэлла поняла, что не хочет постоянного роста и бесконечного кормления Зверя, она решила уничтожить его.

«Избавившись от своего Кракена», как она выражается, она начала радикальным образом упрощать все процессы. Теперь ее стратегия изменилась: на место «Охватить как можно больше людей» пришел принцип «Охватить тех, кто готов смотреть и слушать». Она считает, что не зацикливаться на росте и масштабе – лучший способ выгнать Зверя из своего бизнеса и сосредоточиться на компании одного, на клиентах, которые уже обратили внимание на ее работу, а не пытаться охватить безграничное количество людей через платные каналы. Это как угощать только тех людей, которые приходят на ужин, – тех, кто сам узнает о ее работе через «сарафанное радио» и вращается с ней в одних кругах. Кстати, в ее случае это сотни тысяч ревностных фанатов.

Погоня за Зверем, конечно, абсолютно понятна и вписывается в человеческую природу – это потребность чувствовать себя любимым и желанным даже в бизнесе. У одних эта потребность выражена ярче, у других менее заметно. Мы жаждем всего этого, потому что мы люди, но, если не задумываться, насколько эти потребности обоснованы и актуальны для нашего бизнеса, они способны уничтожить нас. Буддисты называют Зверя «голодным духом» – жалким созданием с ненасытным аппетитом. Ему всегда мало, он не способен остановиться. В бизнесе это проявляется в ненасытном стремлении к большему: росту, прибыли, подписчикам, лайкам.

Даже крупные, авторитетные компании не защищены от опасной гонки за Зверем – бесконечным ростом. Starbucks, Krispy Kreme и Pets.com – все они занимались агрессивным расширением и так или иначе заплатили за него высокую цену.

Компания Starbucks открыла сотни кафе по всему миру, но решила, что рост можно ускорить, если добавить сандвичи, модные напитки и продажу CD. Это настолько ослабило бренд, что пришлось закрыть 900 пунктов и вернуться к тому, в чем они знают толк, – кофе. После стремительного расширения, а затем сокращения они с новыми силами занялись совершенствованием продукта, обновили кофейные аппараты, обучили персонал искусству приготовления идеального эспрессо и избавились от многих лишних продуктов – таких как музыка и ланчи. Starbucks на собственном опыте узнала, что лучше – не всегда больше.

Компания Krispy Kreme предлагала свежую выпечку, настолько популярную (и вкусную), что никакие неудачи ей не грозили. Очереди выстраивались на несколько кварталов. Однако когда она решила расшириться до продуктовых магазинов, заправок и даже открыла множество точек в провинции, исчез элемент ограниченного предложения, который некогда приносил большую выгоду, и в итоге франшизы стали отбирать друг у друга клиентов и приносить весьма скромные прибыли (продажи Krispy Kreme упали на 18 % за 2004–2006 годы). Внушительные масштабы компании также породили серьезные проблемы с бухгалтерией и отчетностью, и пришлось выплатить $75 млн Федеральной комиссии по ценным бумагам и биржам.

Наконец, история интернет-компании Pets.com – по всем меркам лучший образчик бума и спада, когда неконтролируемый рост с избыточным финансированием стал смыслом жизни и привел к таким явлениям, как продажа продукции ниже себестоимости (что никак нельзя назвать разумным решением). Кроме того, Pets.com потратила более $17 млн на рекламу с клонами (дополнительными аккаунтами) во втором квартале 2000 года, причем доход (не прибыль) в то время составлял всего $8,8 млн. Расходы ориентировались на рост, которого надеялись добиться, а не на текущее положение компании, и в итоге она потеряла примерно $300 млн инвестиционного капитала.

Хотя эффект масштаба действительно иногда нужен для успеха на некоторых рынках и для некоторых продуктов, зачастую он не требуется. Личные амбиции, а не обоснованные бизнес-стратегии, навязывают рост там, где он совершенно не нужен.

Если вы решите, что пора конкурировать с более крупным игроком на рынке, всё кончится тем, что вы будете гоняться за теми же показателями роста, что у него, вместо того чтобы совершенствовать собственное предложение. Иногда намного полезнее и разумнее найти одного клиента, затем добавить второго, затем третьего и т. д. А иногда это и может быть конечной целью – сосредоточиться на отношениях с имеющимися клиентами и оплачиваемой работе. Иногда лучший план – успех вашего нынешнего клиента, а не погоня за новыми клиентами и ростом.

Далеко не всегда успех связан с масштабом. Ли Эндрюс, основатель Queen of Snow Globes, осознала это совершенно случайно. У нее один из наименее масштабируемых бизнесов, предлагающий удивительные, персонализированные стеклянные снежные шары по индивидуальному заказу клиентов. С самого начала на эти уникальные произведения искусства обрушилась масса запросов от известных людей – от Квентина Тарантино, Чэннинга Татума и даже головного офиса Netflix. И вместо того чтобы расширять производство, Ли стала повышать цены, пока спрос не сократился настолько, что она могла спокойно выполнить все заказы. То есть вместо масштабирования, она целиком и полностью сосредоточилась на изготовлении удивительной продукции, которая намного лучше массового предложения конкурентов, и смогла запросить значительную наценку за свою работу. Поскольку она довела свой продукт до совершенства, то смогла быстро увеличить прибыль без расширения производства, которое не обошлось бы без дополнительных сложностей и расходов.

Пэт Райли, баскетбольный тренер, чье имя вписано в Зал славы, вывел пять команд на чемпионат NBA и ввел термин «болезнь ненасытности». Он неоднократно замечал, что успешные игроки, точно как некоторые стартапы, нацеливаются на больше, вместо лучше. Как только они начинают выигрывать, их эго мешает им тренироваться так же активно, как вначале, они переключаются на развлечения, самопрезентации и внимание СМИ. В итоге они проигрывают не конкурентам, а собственным недостаткам.

Когда вы заняты своим делом и служением клиентам, когда вы стремитесь совершенствоваться, ваша компания одного может принести даже больше прибыли при том же объеме работы, потому что можно поднимать цены, пока спрос не стабилизируется до того уровня, с которым вы можете справиться. Я сделал то же самое, когда занимался дизайном, – несколько раз поднял цены вдвое, чтобы спрос лишь чуточку был выше относительно времени, которым я располагал для выполнения работы. Так мне не пришлось нанимать больше людей, чтобы увеличить прибыль; мне просто нужно было повышать качество работы – тратить то же количество часов и получать гораздо больше дохода. Минимализм остается моей конечной целью, потому что, вслед за корпоративным успехом Д’Суза и Семлер, я стремлюсь к совершенствованию вместо бесконечного роста.

Нет ничего плохого в том, чтобы найти нужный масштаб и затем сосредоточиться на совершенствовании. Маленький масштаб может быть долгосрочным планом, а не перевалочным пунктом.

Традиция нарушена?

Традиционный график работы в офисе, с жесткими правилами и корпоративной иерархией, уступает место свободной или краткосрочной занятости, удаленной работе с высоким уровнем автономии. Деловой мир постоянно лихорадит появление новых систем автоматизации и новых технологий, и это хорошо. Теперь можно масштабировать все необходимые аспекты бизнеса, и рост для этого не нужен; теперь можно управлять компанией одного с минимальными инвестициями, персоналом и временем, опираясь на новый метод работы.

Традиционно малый бизнес считается хорошим стартом для будущего роста или же результатом весьма посредственного успеха. Однако появился новый тип бизнеса, который начинает с малого и остается малым. Не из-за отсутствия видения или стратегии, а потому что сейчас можно многого достичь самостоятельно (или в небольшой команде). Технологии постоянно совершенствуются, что позволяет автоматизировать воронку продаж, или поставлять физическую продукцию без складов и персонала, или печатать по требованию, не инвестируя в оборудование или хранение.

WordPress – софтвер, которым пользуются 26 % всех веб-сайтов в сети, закрыл свой шикарный офис в Сан-Франциско – и не потому, что деньги кончились (компания очень даже прибыльная), а потому что сотрудники почти не работают в офисе, предпочитая работать дома. Офисом площадью 15 000 кв. футов пользовались всего пять человек, то есть на каждого приходилось по 3000 кв. футов (а это точно перебор). Технологии облегчают работу, которую можно делать в любом месте, с любого компьютера, то есть сокращаются лишние затраты (например, на офисы и всё, что им сопутствует).

Питер Левелс – цифровой кочевник¹ и датский программист, который бросает вызов традиционному бизнесу. Он работает из любой точки земного шара (сейчас, например, из деревни в Таиланде), где есть подключение к Интернету, и регулярно создает софт, который конкурирует с компаниями Кремниевой долины с их венчурным финансированием и командами из 20 человек и больше. Онлайн-сервис Питера NomadList представляет собой список городов всего мира, ранжированных в зависимости от того, насколько там просто и приятно работать, и приносит $400 000 в год [11] – без сотрудников и даже без офиса. О нем писали в The New York Times, Wired, CNN и Forbes – не нужно никакого PR и маркетинга, только постоянное совершенствование сервиса. Поскольку в компании работают только Питер и горстка внештатных сотрудников, которых он подключает к проектам, когда они нужны, он может реализовать идеи так, как ему хочется, тестировать их на соответствие рынку и быстро менять тактику, если он видит, что рынок не принимает идею. Он стал лидером своей отрасли, обогнав намного более крупные компании, – и у него даже нет традиционного почтового адреса. Автоматизировав всё что можно благодаря имеющимся программам, он может даже неделями не выходить в сеть и всё равно получать стабильный доход.

Такие люди, как Бреннан Данн, консультант по автоматизации электронной рассылки и тренингам, способны выпускать продукты, даже и пальцем не пошевелив, благодаря тщательному планированию и стратегической персонализированной воронке продаж. Он может уехать даже без компьютера, и всё равно получать рекордные продажи, потому что создал систему, которая привлекает идеальных покупателей к его веб-сайту, превращает их в подписчиков, отправляет им персонализированные электронные сообщения, контент которых меняется в зависимости от действий человека на сайте, и, наконец, превращает их в покупателей. Этот процесс приносит доход даже без его присутствия. Всё происходит через программное обеспечение (провайдеров электронной почты, таких как MailChimp или Drip), на которое уходит несколько сотен долларов в месяц. Бреннан начал с традиционного пути – нанял людей, арендовал офис, расширил персонал, нашел инвестиции и ресурсы, чтобы добиться успеха. Но теперь он отказался от офиса и ограничился несколькими удаленными внештатными помощниками. Так он смог повысить доход – тратя меньше времени на работу, используя передовые технологии и сократив лишние расходы.

Инструменты, которые некогда были дорогим корпоративным софтвером или вообще не существовали, сейчас стоят дешево, в них легко разобраться, их легко использовать, не тратя много времени. К примеру, на свою электронную рассылку из 30 000 человек, которая приносит основную часть дохода, я трачу примерно час в неделю. Я могу создать документ, который можно редактировать и распространять по всему миру бесплатно с помощью Google Documents, или отправить любой файл любого размера с помощью такого сервиса, как Dropbox. Я могу заменить целый IT-отдел одним системным администратором из Берлина, который работает на меня два часа в месяц, или могу сам научиться всему, что мне нужно знать о посетителях моих веб-сайтов, с помощью бесплатного аналитического софта. Технологии облегчили те задачи, которые раньше стоили тысячи долларов или требовали целую команду людей. Новая действительность бизнеса создает все условия для процветания компании одного – без массивного роста в качестве конечной цели.

Работать на себя слишком рискованно?

Риск – не просто название увлекательной настольной игры, а то, с чем большинство людей ассоциируют работу на себя! И, конечно, определенный риск действительно существует, его невозможно избежать, но нельзя сказать, что это намного рискованнее, чем работать в традиционной компании.

Точно так же, как меняются традиционные правила, по которым бизнес «должен» работать, устаревшая, продиктованная страхом логика, согласно которой предпринимательство – опасная авантюра, тоже нуждается в серьезном переосмыслении. Далеко в прошлом осталась уверенность в том, что к стабильной, безопасной жизни ведет только один путь: окончить школу, поступить в вуз, получить диплом, найти работу и держаться за нее до самой пенсии. Работа и карьера уже не дают такой безопасности, как десятки лет назад. Больше нет праздничных проводов, когда работника в 50 лет отправляют на отдых с золотыми часами и приличной пенсией.

Миранда Хиксон, основательница и гендиректор MilkWood Designs, разрабатывает дизайн рабочего пространства для небольших стартапов в Бэй Эриа. Ее работу можно назвать осознанным дизайном рабочего пространства, основанным на конкретном внутреннем стиле компании и стиле общения – то есть это физическое проявление культуры компании. В ее обязанности входит: покупать или изготавливать по индивидуальному заказу прекрасную мебель, планировать пространство или перестраивать его в связи с ростом или сокращением компании.

Миранда выросла в 1980-е годы в пригороде Сан-Франциско и мечтала о деловом костюме и корпоративной работе. Когда она была маленькая, ее отца, Стива Хиксона, уволили из крупной архитектурной фирмы, и он стал работать на себя. Работа, с которой его вынудили уйти, якобы считалась стабильной и намного менее рискованной, но когда бизнес и экономика меняются, крупные компании сокращают персонал – и большинство сотрудников не в состоянии это контролировать.

Для нового бизнеса по проект-менеджменту, которым занялся отец Миранды, выделили место в семейном гараже, в комнате без окон, которую семья называла «КОРОБКОЙ»: «Где папа? Опять в коробке?» В этом не самом комфортабельном домашнем офисе стоял их единственный компьютер, а на мониторе был наклеен стикер с надписью «ЛИШНИЕ РАСХОДЫ = СМЕРТЬ», ведь именно такой философии придерживался отец. Намного опередив свое время, он ограничивался необходимым минимумом, пользуясь услугами фрилансеров – архитекторов, инженеров и оценщиков, и только когда они были нужны. Поскольку компания состояла практически из одного человека, он смог несколько раз поменять ниши специализации, ориентируясь на рыночные изменения и свои личные предпочтения, – он выбирал именно те проекты, которые доставляли ему удовольствие. Учитывая небольшие размеры компании (всего один человек), он мог установить гибкие часы работы и остальное время тратить на то, чтобы учить Миранду плавать и тренировать баскетбольную команду.

Свою карьеру после окончания вуза Миранда начала в стартапах Кремниевой долины. И хотя ей нравились отношения с людьми, поездки на работу и задачи, которые ей поручали, чаще всего она билась головой о стеклянный потолок – ведь лидерами были в основном белые состоятельные мужчины. Все они проповедовали полное равноправие, инклюзивность и открытость, но на деле в своем профессиональном росте Миранда постоянно сталкивалась с сопротивлением. Поэтому она решила уйти в свободное плавание, стать более независимой и контролировать ограничения (или их отсутствие) собственной карьеры.

«ЛИШНИЕ РАСХОДЫ = СМЕРТЬ» – такой менталитет отпечатался у нее на подкорке. Ее собственный бизнес, хотя совершенно другой по специфике, строился по тем же принципам, что и компания отца – она нанимает маляров, грузчиков, монтажников и плотников по мере необходимости, из группы доверенных контактов, с которыми она уже работала или которых порекомендовали ей напрямую. Кстати, платит она им выше средних ставок, чтобы мотивировать работать над небольшими проектами или по выходным. Она платит столько, сколько считает справедливым, и получает результат тоже выше среднего, за который может установить наценку для клиентов. Кстати, удерживая скромные размеры бизнеса, она может работать даже с небольшими стартапами – это ниша, с которой не сможет сотрудничать ни одна нормальная фирма по дизайну интерьера, с кучей сотрудников и дополнительными расходами.

Ее детские мечты о строгом деловом костюме в корпоративном офисе испарились, и не потому, что плечики уже давно не в моде, а потому, что она поняла: постоянный рост связан со стрессом и тревогой. Когда вы нанимаете людей, то несете за них ответственность. Вы становитесь источником их заработка – то есть платите за их ипотеку, кормите их семью и даже оплачиваете образование их детей. Вы чувствуете на себе постоянный груз. А если нанимаете фрилансеров, то несете ответственность за них только в рамках конкретного проекта, за который вам точно заплатят, и вы сможете заплатить им. Миранда нашла способ брать на себя ровно столько ответственности, сколько нужно, чтобы преуспеть на собственных условиях, но не слишком много, чтобы не мучиться от стресса и не тратить уйму времени на управление командой. Ей нравится жизнь без стресса, она часто ездит в горы Сьерра-Невада, где построила себе дом.

Я работаю на себя уже почти 20 лет и год за годом получаю стабильный, растущий доход. В отличие от многих моих друзей, которые работали в крупных компаниях или стартапах и которых увольняли или сокращали каждый раз, когда менялся экономический климат в стране. Количество предприятий без сотрудников (то есть людей, которые работают на себя, без персонала) с годовым доходом в $1 млн выросло почти на 6 % в 2015 году, согласно Бюро переписи США. Оказалось, что 38 029 компаний (одного) приносят семизначный доход. Они занимаются всем, чем угодно, – от хай-тека до науки, от ремонта оборудования до химчистки. Эти данные показывают, что с каждым годом проще и не так рискованно работать на себя и зарабатывать вполне приличные деньги. Можно использовать аутсорсинг или нанимать фрилансеров для выполнения задач, которые раньше обязательно поручали штатным сотрудникам. И раз вы сам себе босс, вас невозможно уволить или дискриминировать по половому или любому другому признаку. Если вы производите высококачественный продукт, который пользуется спросом, работа на себя не имеет ограничений или, как мы вскоре увидим, только разумный потолок, который вы сами для себя устанавливаете.

Верхний предел

Ставя перед собой цели и задачи, как делают большинство компаний, лишь немногие задумываются о верхнем пределе. Напротив, они стремятся к непрерывному росту таких показателей, как прибыль и охват, – то есть направляют внимание на нижние границы цели. Например, «Хочу заработать минимум $1 млн в этом квартале» или «Нужно расширять список электронной рассылки на 2000 человек в день». Это минимальный порог, которого мы хотим достичь, предполагая, что если результат превзойдет ожидания, будет еще лучше.

Что, если вместо этого установить верхний предел целей? Например, «Хочу заработать минимум $1 млн в этом квартале, но не больше $1,4 млн» или «Нужно расширять список электронной рассылки на 2000 человек в день, но не больше 2200 человек».

В большинстве областей бизнеса существует волшебная зона стабильности, связанная с концепцией, о которой я говорил в начале книги, когда речь шла о том, что значит «достаточно». Если рост происходит слишком стремительно, возникают проблемы – например, вы не сможете нанимать персонал достаточно быстро, чтобы угнаться за ростом, или вам не хватит инфраструктуры для таких объемов производства. Нижний предел важен, к примеру, если вам нужно получить конкретный доход для того, чтобы быть прибыльным, тогда, конечно, нужно достичь цели. А если этот доход вырастет? Будет ли это полезно? Какую выгоду это принесет вам, вашему бизнесу или клиентам, если вы превзойдете цели компании?

Джеймс Клиер, успешный блогер по теме формирования привычек и продуктивности, приводит в пример авиакомпанию Southwest Airlines, которая столкнулась с любопытной проблемой в 1996 году: она целенаправленно расширялась, пока скромный региональный перевозчик не расширил свое присутствие в стране. И в период, когда большинство авиакомпаний теряли деньги или разорялись, более 100 городов умоляли Southwest Airlines о сотрудничестве. Но это не самое интересное. Интересно как раз то, что Southwest ответила отказом на более чем 95 % предложений и стала обслуживать только четыре новых пункта. Она отказалась от экспонентного роста, поскольку руководство компании установило верхний предел ее роста.

Конечно, лидеры Southwest хотели расширяться каждый год, но не слишком быстро. Они предпочитали двигаться в собственном темпе, рассчитанном на долгосрочную перспективу, в отличие от Starbucks, Krispy Kreme и Pets.com. Так они установили порог безопасности для роста, который помог им процветать в период, когда другие авиакомпании исчезали с небосвода.

Компания Southwest – интересный пример, потому что она сделала всё, что могла, чтобы укрепить свое положение, и не более того. С биологической точки зрения желание непрерывно накапливать ресурсы вполне объяснимо. Больше пищи, больше воды, больше защиты от хищников и т. д. Иначе мы бы вымерли (скорее всего, по милости кого-то крупнее нас). Поэтому в прошлом отсутствие верхней границы для наших целей сослужило нам хорошую службу. У нас была пища, защита, и мы развивались. Но теперь, в современном обществе, цели, которые ставятся без ограничений, зачастую создают серьезные проблемы. Большинству из нас не нужно волноваться о пище и защите, но мы до сих пор стремимся накапливать как можно больше ресурсов – без конца. Это мировоззрение затрагивает и наш бизнес.

В плане культуры рост подпитывает наше эго и социальное положение. Чем больше наша компания, чем больше прибыль и количество персонала, по сравнению с конкурентами, тем спокойнее на душе. Джеймс Клиер подсчитал, что 10 000 подписчиков – идеальное число для информационной рассылки его блога, это и будет признаком успеха. Он довольно быстро достиг 10 000, и в его бизнесе ничего не изменилось. Тогда он нацелился на 100 000 подписчиков, и опять-таки довольно быстро достиг этой цифры, и ничего не изменилось. Хотя в своих целях мы не хотим руководствоваться внешними факторами и давлением коллег и конкурентов или не признаемся в этом, мы всё равно подвержены этому давлению в той или иной степени. Приятно чувствовать, что тебя принимают и ценят. Если бы наши цели всегда были исключительно внутренними, мы бы не гонялись за ростом, как сейчас. Даже Джеймс теперь нацелился на верхний и нижний пределы бизнеса и отчасти ставит себе цели с учетом тех причин, по которым он взялся за этот бизнес (и еще чуточку под влиянием внешних факторов и давлением коллектива).

Зависть – язва души (и роста бизнеса)

Сократ сказал, что зависть – язва души, то есть чужой успех оказывает на нас отрицательное воздействие. Мы забываем, кто мы и чего хотим на самом деле, потому что на первое место вылезает наше внутреннее сравнение с другими. Мы преклоняемся перед такими людьми, как Стив Джобс, Илон Маск и Опра, и думаем, что их путь к успеху – то есть созданию колоссальных империй, – наш собственный ключ к счастью и профессиональной самореализации.

По какой-то причине, когда наш бизнес состоит только из одного человека (нас), мы чувствуем общественное давление, которое диктует нам не отставать от других, более крупных компаний, чтобы доказать всем, насколько мы «успешны». Стоит человеку сказать, что он работает на себя, его непременно спросят, насколько большой у него бизнес. И некоторым немного неловко признаваться, что весь бизнес состоит из одного человека, и он совершенно не планирует расти. Хотя на самом деле управлять бизнесом любого размера – это тяжелейший труд. И если вы добились стабильности и прибыльности, – неважно, крупная у вас компания или нет, – вам есть чем гордиться.

Внешнее давление и отчасти даже внутреннее стремление к росту вызваны этой завистью.

Мы видим другие компании и верим, что если они крупные, то успешные. Даже самые прозрачные компании обычно демонстрируют свою валовую прибыль или ежемесячный регулярный доход, а это лишь крошечный фрагмент общей картины, и он не показывает ни реальной прибыли, ни реальной маржи. Компания, которая приносит $500 000 в месяц, вполне может терять ключевых сотрудников из-за непосильных объемов работы, и скорость «сжигания» капитала может составить $550 000 в месяц – то есть она абсолютно неприбыльна и, возможно, будет нежизнеспособна, после того как потратит весь венчурный капитал.

Зависть сложно контролировать, но это неприемлемое чувство с общественной точки зрения, хотя и весьма распространенное. Зависть вынуждает забыть про работу, бизнес и клиентов. Чтобы насытить ее, мы надеемся хотя бы на второе место, ведь всеми силами мы стремимся копировать чужой путь, вместо того чтобы выстраивать свой.

К тому же зависть строится на ложном сравнении – это как сравнивать сырые ингредиенты с вкусным пирогом. У других мы видим только конечный результат или продукт, так называемый «восхитительный десерт». А в себе мы видим только невкусные изначальные ингредиенты, над которыми придется как следует потрудиться, чтобы вышел толк, – подготовить, смешать и отправить в духовку. Слишком часто мы соотносим всю свою многостороннюю, иногда весьма непростую личность только с лучшей и самой светлой стороной чужой жизни, и сравнение не в нашу пользу. Помните, у каждого бизнеса есть свои конкретные победы и есть поражения.

Лучше использовать зависть как инструмент, который показывает, что для нас действительно ценно. К примеру, если я завидую тому, что вы зарабатываете больше денег, чем я, то мне нужно признать, что, возможно, деньги для меня важнее всего остального, и обдумать, действительно ли это так, и если так, как мне зарабатывать больше. Когда мы разберемся, чему завидуем, то сможем пересмотреть свои стремления или обдумать, как достичь цели. В древнем индоарийском языке пали есть слово «мудита» – это противоположность зависти, это умение радоваться успеху и достижениям других людей. (Кстати, в английском нет аналога.) Помимо альтруизма, мудита полезна в бизнесе, ведь можно радоваться, что такие люди, как Маск и Опра, существуют и процветают, но успех их империй не должен влиять на то, как мы управляем своим бизнесом. Можно интересоваться советами людей, добившихся успеха, но не рассматривать их деятельность как единственный пример для нашего собственного успеха.

Нам не нужно мировое господство или оглушительный успех, чтобы счастливо жить или даже оказывать значительное влияние на общество. Наша работа может ограничиться минимальными ресурсами, но быть при этом полезной – нацеленной на совершенствование, а не рост.

Пища для ума:

• Вы уделяете внимание существующим клиентам или только потенциальным клиентам?

• Можно ли сделать ваш бизнес лучше (как бы вы ни определяли это), а не просто больше?

• Вашему бизнесу действительно нужен грандиозный масштаб для успеха? Есть верхний предел для этого масштаба, когда прибыль и удовольствие от работы начинают сокращаться?

• Как превратить зависть в умение радоваться чужому успеху и учиться у других?

1.Digital nomad, успешный специалист, который работает удаленно через Интернет и не привязан к конкретному месту жительства. – Прим. пер.

The free sample has ended.