Quotes from the book «Пять пороков команды», page 4

Первый порок – это взаимное недоверие. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются

В командах, пораженных пороком недоверия, люди… • скрывают свои слабости и ошибки от других; • не критикуют коллег; • неохотно обращаются за помощью, если это не входит в их служебные обязанности; • быстро делают выводы о намерениях и убеждениях других, не пытаясь разобраться; • не интересуются опытом и навыками коллег и не слушают их советов; • много времени и сил тратят не на работу, а на то, чтобы произвести впечатление; • не высказывают недовольства; • боятся совещаний и ищут причины, чтобы

возможности, тратя время на обдумывание и бессмысленный сбор информации;

Вот несколько тем: братья и сестры, место рождения, проблемы в

Мы не состоялись как команда. Каждый гребет в свою сторону, в результате лодка стоит.

В настоящей команде люди живут как одна семья, с готовностью признают свои ошибки и слабости, свободно говорят о том, что их беспокоит, и не боятся, что их осудят или поднимут на смех.

Вознаграждение. Следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и поощрять командные достижения. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности: членам команды будет невыгодно молча сносить низкую эффективность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению всей команды премии

1. Первый порок – это взаимное недоверие. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности. 2. Взаимное недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока – ухода от конфликтов. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либ

Как никакой другой член команды, лидер должен отдавать себе отчет в том, что команда может принять решение, которое окажется неправильным. К тому же лидер должен постоянно подталкивать группу к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением дедлайна. Чего лидер ни в коем случае не должен делать, так это поощрять фальшивое согласие и откладывание решений.

Джеф, я поняла вашу точку зрения и не вижу ничего страшного в том, что она не совпадает с моей. Спасибо за откровенность.