Read the book: «Мотивация торговых команд»

© ООО Издательство «Питер», 2020

© Олег Бусыгин, 2020

* * *

Об авторе

Олег Бусыгин – генеральный директор консалтинговой компании Intake-Consult, бизнес-тренер, консультант по управлению, психолог. Сертифицированный в INEMLA (США) мотивационный и NLP-коуч, сертифицированный в ACSTH (Великобритания) трансформационный коуч. Опыт работы в сфере обучения и консультирования с 1998 года. Постоянный эксперт и автор деловых изданий, среди которых «Ведомости», «Управление персоналом», «Генеральный директор» и пр. В числе клиентов – ведущие российские и европейские компании. География проектов: Россия, Великобритания, Казахстан, Сербия, Венгрия, Греция, Польша, Латвия, США и другие страны.

О книге

«Мотивация торговых команд» – это сочетание 20 % доходчивой теории и 80 % актуальной практики. Автор анализирует значение базовых терминов теории мотивации, а также связь мотивации с корпоративной культурой, типом управления и структурой бизнеса. Модели и механизмы мотивации раскрыты в форме кейсов из практики торговых предприятий, работающих на российском рынке В2В. Мотивация рассмотрена как многофакторная система, от которой зависит устойчивость, доходность и рост компании в условиях отечественных экономических реалий. В книге собраны эффективные инструменты управления ресурсами материальной и нематериальной мотивации, а также их комбинированных типов. Издание предназначено для топ-менеджеров и директоров по персоналу.

Вместо введения: основные идеи и тезисы

1 Мотивация неотделима от управленческого процесса: каждое действие руководителя в отношении его подчиненного может быть как мотивирующим, так и де-мотивирующим.

2 Значение мотивации как в менеджменте, так и в бизнесе определяется тем, что именно люди являются сегодня самым ценным активом организации.

3 При прочих равных система мотивации, в которую включаются и условия труда, сегодня является решающим фактором при выборе места работы.

4 Задача мотивации как функции управления состоит в том, чтобы обеспечить эффективность каждого сотрудника.

5 Идейной основой мотивации должна быть корпоративная философия компании, содержащая ее ценности.

6 Иметь высокий уровень мотивации в компании может только тот сотрудник, который по своему мотивационному типу и системе ценностей резонирует с корпоративной идеологией этой компании.

7 Работающий человек в России развивается и становится требовательнее к условиям труда: чем выше квалификация и перспективность специалиста, тем более современной и многоплановой системой мотивации его можно привлечь на работу и удержать на ней.

8 Основными принципами построения системы мотивации должно быть ее соответствие ценностям и целям бизнеса, включенность в корпоративную культуру, гибкость и способность к развитию.

9 Хороший продавец – это человек, который любит продавать, «живет в голове у клиента» и ориентирован на результат.

10 Материальная мотивация персонала – это ограниченный ресурс управления персоналом. Его эффективность условна и обусловлена рядом причин. При том что материальная мотивация обладает прямым воздействием на поведение работника, она не снимает проблему человеческого фактора в бизнес-процессах.

11 Эффективно управлять базовым ресурсом материальной мотивации – деньгами – поможет разнообразие форм, инструментов, техник и моделей их использования для поощрения наемного работника или взыскания к нему.

12 Система материальной мотивации эффективна только тогда, когда она стимулирует продавца становиться лидером и показывать наилучшие результаты.

13 Если нужно замотивировать сотрудника, работающего в коллективе, и сам коллектив, например отдел продаж, то персональную мотивацию будет полезно ставить в зависимость не только от личных результатов, но и от командных, сочетая, таким образом, персональную и командную мотивацию.

14 Оптимальная модель материальной мотивации торгового персонала в сегменте В2В должна включать в себя план продаж по системе ключевых показателей эффективности, технически обеспеченный и подкрепленный системой CRM.

15 Материальная мотивация труда лучше всего работает в сочетании с нематериальными мотиваторами, поэтому наиболее эффективная система мотивации – комбинированная.

16 Нематериальная мотивация персонала – это неограниченный ресурс менеджмента, который в ряде случаев может быть эффективнее, нежели ограниченный ресурс материальной мотивации.

17 Управление по ценностям – универсальный инструмент менеджмента, который можно применять в том числе и для нематериальной мотивации персонала. Люди осознают, что на работе они проводят большую часть времени своей жизни, поэтому они работают не только из-за материального вознаграждения: выполняемая работа и ценности компании должны соответствовать их собственным ценностям. Если этого не происходит, человек вряд ли задержится на этой работе надолго и будет отдавать ей все свои силы, физическую и духовную энергию, любить ее и гореть ею.

18 Психологический механизм, который заложен в основе модели управления по ценностям, это проекция на себя: интернируясь в ценностном поле компании, сотрудник уже не может не чувствовать себя непричастным и не вовлеченным. Другое дело, принимает он корпоративные ценности или нет.

19 Важно, насколько ценности компании разделяют сотрудники и насколько они воплощаются в их работе и поведении. Чем полнее ценности интегрированы в жизнедеятельность компании, тем лучше это для бизнеса. Компании, отличающиеся приверженностью своих сотрудников корпоративным ценностям, обладают большей устойчивостью на рынке и независимостью от кризисных ситуаций, поскольку члены коллектива замотивированы чем-то более надежным, чем деньги.

20 Чаще всего сотрудников, особенно продавцов, легче обучить с нуля, нежели переделывать под особенности компании, корпоративной культуры и конкретного бизнеса.

21 Для подбора в компанию и успешной работы в ней личные качества сотрудника не менее важны, нежели его компетенции.

22 Чтобы успешно мотивировать сотрудника отдела продаж, стоит сформировать его мотивационный профиль по ключевым социально-психологическим характеристикам и отслеживать их динамику.

23 Ценностно-целевые факторы мотивации личности могут меняться, исходя из жизненных обстоятельств, и, соответственно, определять управляемую трансформацию индивидуальной мотивационной программы данного сотрудника.

24 Компетентностный профиль специалиста динамичен и может как развиваться, так и деградировать.

25 HR-бренд компании может быть эффективным инструментом мотивации и найма только при условии его сбалансированности по интересам внутренней и внешней целевой аудитории.

26 Уместность создания команды в В2В-продажах зависит от целей, направления и организации бизнеса, прежде всего от самой системы продаж.

27 Команды в продажах строятся на принципе функционального, ролевого, клиентского либо территориального разделения.

28 Командность не исключает внутренней соревновательности, она может быть какой угодно в плане объекта, отношений и критериев, лишь бы не нарушала самую суть командности: совместное достижение цели и связанность вознаграждения всех и каждого с общим результатом.

29 Командная мотивация должна быть завязана на общий результат, оптимальное достижение которого является критерием сыгранности команды.

30 Задача командной мотивации состоит в том, чтобы обеспечить ее экономическую и социальную эффективность.

31 Важнейшие условия командной мотивированности – это понятность результата, благоприятный климат в коллективе, приверженность одним и тем же ценностям, разделение функций и ролей.

32 Команда, состоящая из равноправных полноценных партнеров, это большая редкость в бизнесе. Чаще встречается вариант, когда команду под себя подбирает и создает лидер – руководитель, топ-менеджер или собственник. Он – ключевое ЛПР (лицо, принимающее решения), поэтому от него полностью зависит команда и ее мотивация.

Раздел 1. Когда все в плюсе: мотивация как фактор успеха в бизнесе

В современной литературе выражение мотивация персонала иногда употребляется в значении концепции менеджмента. По некоторым мнениям, эта концепция сомнительна, поскольку мотивацию не стоит рассматривать как проблему, требующую специального решения. В российской практике иной раз можно встретить пренебрежительное отношение к мотивации как к чему-то несущественному, даже декоративному, необязательному в бизнесе. Будто бы людей на работе сейчас никаким специальным образом мотивировать не надо. Они и сами будут работать, исходя из экономической необходимости, проще говоря, из нужды. Однако сам факт конкуренции на рынке работодателей и мода на HR-брендинг говорят об обратном. К тому же стоит помнить, что в базовый функционал любого руководителя входят планирование, организация, координация, контроль и мотивация. И если исключить из этого перечня мотивацию, то это разрушит системность управления. Все функции менеджмента равнозначны, и если игнорировать мотивацию, успеха в бизнесе не будет: давно известно, что неосознанный и неинтересный труд неэффективен.

Глава 1.1. Мотивация, управление и корпоративная культура

• Роль мотивации в управлении

• Демотивация как вид организационной патологии

• Мотивация и корпоративная культура

• Российская специфика в понимании мотивации

• Мотивационные типы

Функции менеджмента осуществляются в деятельности руководителя ежедневно: каждое взаимодействие с подчиненными может быть мотивирующим или демотивирующим. Результат управленческой деятельности зависит от того, насколько руководитель понимает своих подчиненных и насколько верно представляет себе саму мотивацию. Ведь речь идет не только о функции менеджмента: значение мотивации определяется тем, что именно люди – ценнейший актив бизнеса.

Прибыльность любого бизнеса зависит от нескольких факторов, и ключевой из них – человеческий. Хорошо мотивированная команда способна вывести самые обычные бизнес-факторы на высокий уровень качества и конкурентоспособности. И наоборот: даже при сильных материально-технических факторах компания со слабым уровнем мотивации персонала не сможет стать лидером. Размытая мотивация часто является симптомом общего неблагополучия бизнеса, когда не структурирована матрица компании; нечетко поставлены, осознаны и приняты корпоративные цели; не выстроены и не отлажены процессы; допущено нечеткое разделение труда и сфер ответственности; управление бессистемно.

Таблица 1. Типы организационной патологии¹

Когда сотрудник не видит своей роли в общем деле, а «просто работает», когда он не включен в единый механизм корпоративного взаимодействия, о синергии персонала, обеспечивающей выдающиеся экономические эффекты, можно даже и не мечтать. Так что вопросы мотивации всегда актуальны. И это объективно, поэтому одной из важнейших задач управления является раскрытие человеческого потенциала путем создания соответствующих условий.

Возможности человека проявляются по-разному. Многое зависит от ситуации, в которой он оказался, и от того, как он ее для себя осознает и оценивает. Например, если человек работает просто от безысходности, «на прокорм», то в лучшем случае из него получится результативный сотрудник, но не эффективный. Вообще, страх – это сдерживающий барьер самореализации человека на работе. Если человек чего-то боится, это мешает ему развивать свои компетенции, убивает желание расти и совершенствоваться. Под страхом взыскания или увольнения работник может овладеть каким-то навыком и решать какие-то задачи, но его действия будут направлены на самосохранение, а не на достижение наилучших показателей. А это совершенно разные мотивы.

Результативность и эффективность – это критерии для оценки экономической деятельности. Результативность указывает на выполнение поставленных задач, эффективность – на расход ресурсов для решения этих задач. Чем меньше ресурсов затрачено на выполнение задачи, тем выше эффективность. Самими эффектами хозяйственно-финансовой эффективности являются экономия ресурсов и рост прибыли за счет снижения издержек.

Примерами показателей результативности торгового предприятия, выраженной в абсолютных значениях, могут быть:

• выручка компании (оборот);

• срок выполнения заказа;

• оборот или прибыль на одного сотрудника компании;

• прибыль на вложенные инвестиции;

• прибыль на квадратный метр торговой площади;

• проходимость торговой точки;

• средний чек;

• цена привлечения подписчика в базу рассылки;

• конверсия;

• цена привлечения клиента.

Условиями эффективности бизнеса считаются доходность выше средней, сильная система управления, устойчивость и гибкая система мотивации персонала.

Таблица 2. Показатели результативности и эффективности бизнеса

Нередко можно услышать высказывания вроде такого: «Я вынужден заниматься этим, чтобы выживать». Такая связка снижает ценность труда до самого примитивного уровня, на котором труд выступает средством удовлетворения базовых биологических потребностей и не более того.

В обратной же связке работа воспринимается как условие осмысленности и насыщенности жизни. Работа соответствует ценностям и целям человека, что возвышает значение труда в его внутреннем мире. Если человек занят на работе тем, что ему нравится, тем, что делает его гармоничным, он может быть эффективным работником.

Таким образом, задача мотивации как управленческой деятельности состоит в том, чтобы обеспечить эффективность сотрудника. Однако роль мотивации в российском менеджменте на практике до сих пор занижена. Это объясняется тем, что у нас недооценивается роль корпоративной культуры, особенно в ее мотивирующей части. А организовать и настроить систему мотивации персонала вне культуры и без культуры компании невозможно, поскольку между ними имеется прямая зависимость, прежде всего в аспекте нематериальной мотивации.

Рис. 1. Связь корпоративной культуры и мотивационной модели бизнеса

Корпоративная культура – это не только артефакты, устойчивые схемы действий, но и идеология: миссия, цель, ценности, нормы отношений. Это фундамент, на котором должно строиться здание бизнеса. Это набор хромосом корпоративной ДНК, из которого развивается компания как уникальный организм. На основе идеологии формируются установки и процессные узлы мотивации, одобряемые паттерны поведения. Жаль, что в России корпоративная идеология до сих пор понимается весьма примитивно и архаично, на уровне набора мобилизационных лозунгов. На базе такой идеологии не выстроить эффективную мотивацию, отвечающую нынешним требованиям рынка.

Такое поверхностное отношение к идеологии бизнеса объясняется рядом причин.

Во-первых, Россия все еще остается достаточно закрытой страной, имеющей в своем багаже печальный опыт «железного занавеса». А это не просто некий административный режим, это своеобразная культура скепсиса и недоверия ко всему иностранному. Это отношение к зарубежному как к чуждому и странному. Отсюда – две крайности: либо слепое подражательство, либо ксенофобия. Опыт ответственной адаптации зарубежных технологий менеджмента к отечественным реалиям пока что невелик.

Во-вторых, 80 % россиян никогда не были за рубежом. Элементы «импортного» персонал-менеджмента они воспринимают скорее как экзотику, забаву своего «начальства», мода на которую, как водится, скоро пройдет. В российском бизнесе пока нет системного понимания того, как управлять бизнес-идеологией со всей широтой ее информационных, психологических и мотивационных возможностей.

В-третьих, отставание – не только техническое, экономическое, но и ментальное. В СССР существовали стратегическое управленческое консультирование, кадровый резерв, партийная учеба для руководителей, системы мотивации. Они работали в условиях командной экономики и планового хозяйства, но безнадежно устарели: произошла резкая смена технологических, социальных, психологических параметров реальности, а мы не успели перестроиться. Рыночная экономика в России по историческим меркам существует совсем недавно – с 1991 года, но с тех пор многое в жизни страны изменилось кардинально и очень быстро. Генезис капитализма в Европе насчитывает уже около шести столетий, все современные модели мотивации происходят оттуда. Попадая к нам, они нуждаются в системной адаптации.

Тем не менее из советского опыта кадрового управления можно заимствовать кое-что полезное. Например, раньше была очень развита так называемая «патриотическая мотивация». Имеется в виду патриотизм не в политическом значении, а в более широком смысле, связанном с чувством идентичности, с категорией «наше». «Пятилетку – за три года!», стахановское движение, бригадный подряд – эти и другие формы и феномены идейно мотивированного труда и исключительные достижения за счет энтузиазма и осознанной самоотдачи – они оттуда, из системы формирования и поддержки «производственных» патриотов в СССР. Некоторые ее элементы – доски почета, стенгазеты, переходящие знамена, вымпелы передовикам – сохранились. Они активно используются на ряде предприятий закрытых и режимных отраслей: добывающей, перерабатывающей, машиностроительной, оборонной.

Введение в оборот понятия патриотического типа мотивации принадлежит российскому социологу В. И. Герчикову. Согласно его концепции, работников с патриотическим типом мотивации интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, они отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях. Патриотический тип стремится к тому, чтобы его ценили, уважали и чтили в компании. При этом и сами патриоты хотят заботиться о сотрудниках. Относиться к достижительному классу мотивации. Необходима идея, которая будет вдохновлять «патриота», важно общественное признание участия в успехе. Главная награда – всеобщее мнение о его незаменимости в фирме. «Патриот» готов жертвовать своими интересами ради интересов компании, но нуждается в поддержке руководителя. Чтобы поощрить патриотически мотивированного сотрудника, стоит поблагодарить его на глазах у всего коллектива, отметить его заслуги визуально (доска почета, звание «лучший сотрудник»), предложить статусное повышение без оплаты (какую-нибудь почетную должность или «миссию»).

Самым страшным наказанием для «патриота» будет открытое общественное порицание при других сотрудниках. Тяжело он перенесет и равнодушие к его достижениям и успехам, длительное отсутствие похвал, угрозу перевода в другой отдел и т. п.

Таблица 3. Типы мотивации по В. И. Герчикову

Сегодня в компанию любой отрасли и любого размера может попасть человек с патриотическим типом мотивации, для которого будет важно коллективное признание его вклада в общее дело. Если он не получит его, то уйдет из такой организации. Поэтому элементы патриотической мотивации можно использовать практически везде, если гибко внедрить их в корпоративную культуру.

Корпоративные культуры российских компаний в наше время детерминированы либо советским наследием, либо влиянием западных стандартов и моделей, либо имеют смешанный тип. Чем крупнее организация, тем более она инертна и медленнее воспринимает изменения. Но даже в масштабных компаниях система мотивации была настроена достаточно быстро и успешно, если за дело брался зарубежный менеджмент с его испытанными инструментами внедрения HR-технологий. Когда активы советского или российского предприятия выкупал зарубежный собственник, фактически происходила интеграция его коллектива в иностранную корпоративную культуру. Известен пример Bottling Investment Group структуры глобальной корпорации Coca-Cola. В свое время она активно приобретала производства сокосодержащей продукции на территории бывшего Союза, перевооружала их технологически, «перепрошивала» идеологически и успешно встраивала в свою структуру. На этих предприятиях до сих пор отлично работает система мотивации персонала в единстве ее материальной и нематериальной составляющих.

Однако далеко не везде в России все так позитивно. В большинстве компаний ситуация оставляет желать лучшего: руководители инертны и не заинтересованы серьезно заниматься мотивацией на своем предприятии. Они далеки от представлений о гибком управлении и современных HR-технологиях. Вместо полноценного развития философии бизнеса и корпоративной идеологии управляющие занимаются в основном сменой вывесок.

Публично декларируемые ценности часто остаются формальными. На самом деле они не влияют на поведение сотрудников в коллективе, а также на их отношение к профессиональным и должностным задачам. Наверное, должна произойти смена поколений, прежде чем собственники и топ-менеджеры наконец поймут, как важно правильно формировать бизнес-идеологию, как нужно использовать корпоративную культуру и управление по ценностям, как настраивать и менять систему мотивации. Должна состояться трансформация паттернов управленческого поведения от архаических к современным.

Анализ организационных ценностей может быть использован как инструмент для определения наличного и желаемого состояния корпоративной культуры и поведения сотрудников в плане их соответствия бизнес-целям компании и видению собственника. Вот пример применения этого инструмента: нижеследующая таблица заполнена собственником, который ясно представляет реальную ситуацию в своей компании и видит ее отличия от той, которая нужна ему для реализации поставленных бизнес-целей.

Таблица 4. Диагностика и проектирование ценностного профиля компании²

Как заполняется такая таблица?

В первом столбце под названием «Ценность» собственник отметил те ценности, которые, на его взгляд, необходимы сегодня любой компании, чтобы просто существовать, быть в рынке. Это минимальный обязательный набор.

Ценности, отмеченные в столбце «Ценности, особенно сильно проявленные в вашей компании», по мнению собственника, реально существуют в его коллективе. Приверженность им со стороны сотрудников отвечает сегодня актуальным требованиям рынка.

В третьем столбце собственник отмечает ценности, которые хочет видеть в своей компании. Он считает необходимым развивать именно их, поскольку они, с его точки зрения, будут соответствовать завтрашним запросам рынка. Ценности третьей группы приоритетны для собственника, поскольку они помогут приблизиться к его стратегическим целям.

Дельта между вторым и третьим столбцами показывает противоречия и конфликты между идеально представляемой и реально существующей корпоративной культурой компании, а также направления ее развития.

Этот инструмент нужен для диагностики и проектирования ценностного профиля компании.

Беда еще и в том, что до сих пор в ряде российских компаний путают понятия мотивации и принуждения, точнее говоря, считают, что могут мотивировать людей, принуждая их к труду. Понять это отчасти можно только там, где руководители имеют дело с люмпенизированным персоналом. А это люди, на которых ничего, кроме угроз, не действует. Однако важно понимать, что работники часто становятся люмпенами в результате неграмотного управления ими.

Например, один из люмпенизирующих факторов – это «получка». То есть фикс дохода на работе. Скажут: на некоторых местах нельзя обсчитать вознаграждение за труд иначе. И будут неправы: даже в бухгалтерии можно внедрить грамотную систему KPI. Ведь нельзя же, в самом деле, платить людям деньги просто за то, что они приходят в девять и уходят в шесть! Если просто установить видеокамеру, то окажется, что за восемь часов работы сотрудник работает от силы всего пару часов. Все остальное время он прохаживается по кабинетам, курит, разговаривает с коллегами на нерабочие темы, звонит домой, перекусывает. Такова природа человека. В действительности же крайне мало людей, которые постоянно хотят быть на острие атаки, брать на себя вызов, что-то оптимизировать и улучшать. Таких людей в принципе мало. И они, как правило, не в числе наемных работников. Они чаще всего и есть сами предприниматели. Получается, что ждать проактивного поведения у большинства работников – напрасное занятие! Поэтому в рабочих коллективах будет работать классический принцип В. Парето 20/80: 20 % времени будет приносить 80 % реального результата, то есть, в итоге, дохода компании. За фикс в зарплате держатся люди конформного типа, приспособленцы, иначе говоря. Как только их лишают постоянной, «стабильной» части зарплаты, они, как правило, уходят на те же деньги, что получают, на другое место работы, где смогут существовать в таком же неспешном режиме хотя бы еще какое-то время.

Точно так же негативно работает привычка к «премии» в ее советском варианте. Ее давали к праздникам: Новый год, 23 Февраля, 8 Марта. Сегодня календарные премии – это жесткий атавизм прошлого, совершенно неоправданный с экономической точки зрения и деморализующий наемных работников. Давать премию просто так – это просто неуважение к человеку. Это такая вот психологически неверная установка, будто не нужно думать, работать, напрягаться, ведь премию ты получишь благодаря красному дню в календаре.

Если и давать премии, они должны быть в высшей степени заслуженными. Ум, проактивность, успех – вот условия премии. Они выплачиваются по результату. Даже скорее за сверхрезультат, превышающий плановые показатели. Там же, где работает команда, премии уместно и полезно будет давать именно за командный вариант, за синергию. Тогда премия максимально приблизится к KPI.

Премии без результатов – это фактически поощрение неэффективной работы, неэффективной модели поведения. Лучшая премия – это обеспечение условий, при которых человек сможет зарабатывать больше, улучшая собственные результаты. Похожим образом работают грейды.

Эффект демотивации можно получить надолго, например, работая в неудовлетворительных условиях труда. Например, мощным фактором демотивации может быть несоответствие размера заработной платы уровню удовлетворения базовых потребностей, к которым относится питание, жилье, безопасность.

Иногда даже в компанию с хорошей моделью мотивации может попасть человек с улицы, принося за собой шлейф негатива. У таких людей есть привычка понимать только примитивную сигнальную систему, состоящую из «бинарного кода» кнута и пряника. Других языков мотивации они уже не понимают и в других условиях могут вообще не работать. Поэтому о современной, многоканальной мотивации можно говорить, пожалуй, лишь в отношении осознанного, качественного персонала.

В сфере малого предпринимательства процессы управления гораздо подвижнее, поскольку менее формальны и обюрокрачены. В большей степени они завязаны на личность владельца бизнеса, который может быть вполне прогрессивен. Тем не менее и в малом бизнесе россияне сохраняют свои особенности, отличающие их от современного западного рынка. Как бы парадоксально это ни прозвучало, мы более рациональны и прагматичны, в отличие от европейцев, американцев и азиатов. Их корпоративные культуры переживают сейчас фазу гуманизации, характерную пристальным интересом к человеку в его творческой и социальной самореализации. У нас же акцент делается на ресурсной составляющей и рентабельности всех активов, а также на количественных показателях результативности, нередко – в ущерб качественным. В развитых экономиках мира рационально-прагматическая основа мотивации нормативна и уже настолько незаметна, что на первый план вышли социальные, культурные, духовные побудители хозяйственной деятельности. Акцент делается на эмоционально-чувственных механизмах вовлечения, и это прекрасно работает. В ряде зарубежных стран, например в Великобритании, охотно практикуется такой инструмент тим-билдинга, как совместная выпечка маффинов к чаю. И это регулярно проходит даже в таких солидных компаниях, как McKinsey, занимающаяся стратегическим консалтингом. Будучи органичной составляющей культуры, такие мероприятия оказывают командообразующее и мотивирующее воздействие на коллектив. Они хороши тем, что требуют совсем немного времени и почти не требуют материальных вложений. Другое дело, что нам нужно понять: они будут иметь эффект не в любой среде. В российских компаниях даже вполне обычные корпоративные праздники, на которых предполагаются застолье, танцы, неформальное общение, выглядят и воспринимаются искусственно, если в коллективе царит напряжение, недоверие, транслируемый по управленческой вертикали страх. Например, показным образом в числе корпоративных ценностей заявляется самостоятельность и новаторство. По факту процветает уравниловка и пассивность. Люди работают в организации по принципу «не высовывайся, а то получишь по голове». И вдруг их гонят на корпоративный пикник или в аквапарк всем коллективом под лозунгом «Мы – команда!». Что получается? Получается патологическое несоответствие. И вместо интегрирующего эффекта в сознании людей – когнитивный диссонанс и ожидание какого-нибудь каверзного подвоха.

Подобные ситуации в России не редкость, и это говорит как минимум о двух вещах. Во-первых, слепое подражание даже самым передовым, демократичным и дружелюбным на вид HR-технологиям может пойти не на пользу, если своевременно не озаботиться их адаптацией для конкретных отечественных условий. Во-вторых, перед тем как использовать гибкие методы управления персоналом, надо навести порядок в системе административного менеджмента и оценить степень применения жестких рычагов управленческого воздействия. Иными словами, в деле использования любых HR-технологий входными условиями должны быть анализ ситуации и ее всестороннее понимание.

Несмотря на то что мотивация в сознании руководителей отечественных организаций, как коммерческих, так и бюджетных, до сих пор должным образом не оценена, объективно она превращается в мощный фактор конкуренции на рынке труда. Специалисты с хорошим резюме, профессионалы с опытом и конкурентными достижениями учатся продавать себя дороже. А для представителей поколения Z условия труда и система мотивации, в принципе, являются первичным условием при выборе места работы. Таким образом, среди нынешних работодателей именно те компании, которые имеют современную и развивающуюся систему мотивации, могут привлечь к себе качественные человеческие ресурсы, которые становятся лояльным, рентабельным и эффективным персоналом.

Сейчас вполне уместно сказать о том, что еще каких-то 15–20 лет назад мотивировать было проще. Люди обращали внимание преимущественно на гигиенические факторы, то есть размер заработной платы, социальный пакет, элементарные условия труда, транспортную доступность. Сейчас мотивировать стало сложнее: повысился уровень притязаний касательно содержания самой работы. Людям важны уже не только деньги, даже в России они переместились из первой тройки факторов выбора работы на 6–7-е место. Все чаще в приоритет выходят такие мотивы, как моральное удовлетворение от работы, ее общественная значимость, возможность максимально раскрыть свой потенциал на работе. Благодаря этому и прежние, отработанные инструменты, механизмы и схемы мотивации перестают работать. Это говорит лишь о том, что для формирования новых, прогрессивных моделей мотивации необходимо привлекать самих работников и активно использовать обратную связь. Здесь она может быть и должна стать мощным созидательным ресурсом. В большинстве случаев люди сами могут сказать, чего им хочется от их работы. И во всех случаях могут сказать, чего не хочется. Другое дело, важно вовремя успевать здесь останавливаться просто ввиду того, что никакие интересы наемных работников не должны противоречить законным желаниям и возможностям работодателя. Бизнес устроен так, что на первом месте должны находиться интересы дела и собственника. Если бизнес делается и развивается, это становится лучшей гарантией того, что работа и вознаграждение за нее будут гарантированы исполнителю. А хороший работодатель, эффективный собственник – это как раз те фигуры, которые могут позаботиться том, чтобы сильный специалист никогда не остался без дела и своего куска хлеба с маслом. Эффективным будет тот собственник, который заставит свои активы работать и проносить прибыль, а значит, и обеспечивать компании постоянное развитие. В современной экономике, на нынешнем рынке останавливаться на месте нельзя: сбросят с трассы.

Выводы

• Мотивация неотделима от управленческого процесса: каждое действие руководителя в отношении его подчиненного может быть как мотивирующим, так и де-мотивирующим.

• Значение мотивации как в менеджменте, так и в бизнесе определяется тем, что именно люди являются сегодня самым ценным активом организации.

• Задача мотивации как функции управления состоит в том, чтобы обеспечить эффективность каждого сотрудника.

• Идейной основой мотивации должна быть корпоративная философия компании, содержащая ее ценности.

• Сформировать и поддерживать высокий уровень мотивации в компании может собственник или руководитель, понимая, что ключом к мотивации сотрудника является соответствие мотивационного типа сотрудника и ценностей компании, то есть когда мотивационный профиль сотрудника резонирует с корпоративной идеологией.

Глава 1.2. Как построить систему мотивации

• Принципы построения системы мотивации

• Целевое начало системы мотивации

• Система мотивации в структуре управления организацией

• Этапы разработки системы мотивации

• Функции и задачи системы мотивации

Грамотный персонал-менеджмент предполагает установление четкой последовательности в построении системы гибкого управления мотивацией. Управление идет от установления ценностей, которые реально культивируются в компании, до определения инструментов стимулирования, которые будут этим ценностям соответствовать. Используемые же инструменты мотивации должны быть понятны в разрезе их практического применения: даже в коллективном походе в боулинг сотрудники должны увидеть и понять определенные намерения руководства, уметь прочесть в этом мероприятии конкретный месседж для себя.

Иногда мотивацию и стимулирование путают между собой. Это неверно. Стимул и мотив отличаются по природе своего возникновения, механике и длительности воздействия на сознание человека. Мотив – это внутренний побудитель, формирующийся в сознании человека. Стимул связан с изменением условий среды, влияющей на человека. В организации стимулом может быть внешний побудитель к действию, в данном случае – управленческое воздействие. Стимул – это фактор краткосрочного действия, мотив – долгосрочного.

Для побуждения к труду в современных организациях используются следующие разновидности стимулов:

Рис. 2. Виды стимулов в управлении персоналом современной организации

Мотив связан с интересами, потребностями, ценностями. В данном контексте мы говорим о стимуле в общем смысле как об инструменте мотивации, который использует руководитель в отношении своих подчиненных, чтобы создать у них заинтересованное отношение к работе.

Рис. 3. Связь системы мотивации, целей и ценностей бизнеса

Мотивация персонала должна работать на ценности и цели бизнеса. Идеология сопоставима с целями, а они – со стадийностью бизнеса и вообще с рынком. В странах с устойчиво развивающейся экономикой рынок уже сформирован, там практически невозможно появление новых крупных игроков, если игрок не готов предложить потребителю что-то радикально новое и уникальное. Российский рынок дает возможность найти своего клиента и еще полон незанятых ниш. Между предпринимателями продолжается агрессивная борьба за потребителя и свободные ниши. Вместе с тем у нас можно заниматься тем же, что делает твой ближайший конкурент, и все равно найти спрос при более или менее грамотном подходе к делу. При этом никто не хочет «изобретать велосипед» и норовит влезть на чужое насиженное место. От этого на рынке постоянно происходит толчея и борьба локтями. В этой атмосфере противоборства естественным образом поддерживается дух состязательности, особенно в таких высококонкурентных отраслях, как сфера услуг. Состязательность эта имеет место не только во внешней среде, но и во внутренней среде бизнеса. В самой компании она зачастую намеренно культивируется, особенно среди продавцов, что, опять же, наглядно характеризует российскую специфику мотивации персонала. И – для сравнения – немыслимо представить конкуренцию между менеджерами В2В в какой-нибудь английской компании. Зачем им это, если у каждого из них свой клиент и свой регион, а конфликт интересов между ними никто не провоцирует?

Истинными ценностями корпоративных культур многих российских компаний объективно выступают доходность, прибыльность, скорость и темп развития, соревновательность, конкурентоспособность и жесткость. Метафорически говоря, это те флаги, под которыми сражаются сегодня корпоративные армии на отечественном рынке, как на поле боя, где идет «война всех против всех», описанная в «Левиафане» Томаса Гоббса. Эти ценности отражаются на системе мотивации и во многом определяют ее. Мотивация должна соответствовать ценностям, иначе она не будет работать вообще. А сами ценности порождаются при контакте потребностей с реальностью. Поэтому сложно допустить, чтобы действительной ценностью какой-нибудь российской компании, занимающейся продажами, была, например, «удовлетворенность работой в команде». Если мы где-то сможем такое обнаружить, скорее всего, это будет чем-то чисто декларативным, проще говоря, напускным.

Оценивать эту ситуацию нужно объективно и непредвзято, поскольку перед нами совершенно естественный, эволюционно объяснимый процесс. Есть мнение, что у России был шанс хотя бы начать строить рыночный капитализм в конце XIX – начале XX века, и если бы не Октябрьский переворот… Однако история не терпит сослагательного наклонения, и мы имеем то, что имеем. Точнее, не имеем. А не имеем мы до сих пор цивилизованного капитализма, который в наиболее прогрессивных государствах сегодня уже начал невероятно смягчаться и гуманизироваться. Прежде всего, в странах с экономической моделью так называемого скандинавского социализма. Не имеем мы в России также и цивилизованного рынка: для нашей рыночной реальности характерны накопление и перераспределение капитала, передел сфер влияния, жестокая борьба за ресурсы, вмешательство неэкономических сил и факторов в хозяйственные и финансовые процессы, нерыночные методы конкуренции, примитивные способы стимулирования труда и т. д. Поэтому в вопросах идеологии, мотивации, специфики бизнеса мы отличаемся от европейцев преимущественно тем, что находимся в стадии турбулентности.

Рис. 4. Структурная модель корпоративной культуры

Будучи основой построения системы мотивации, бизнес-идеология должна быть сопоставима с действиями руководителя. В этом и заключается системная взаимосвязь деятельности, управления ею, ее результата и ее эффективности. Принципиально же мы исходим из того, что эффективность бизнеса – это не количество в нем денег, а способность раскрывать ресурсный потенциал и повышать уровень отдачи человеческого фактора. Товары сами себя не производят, не продают и не доставляют: за всеми бизнес-процессами стоят люди. Только качественный и эффективный персонал способен поддерживать бизнес даже в самой турбулентной внешней среде, поэтому важность подбора, лояльности, стабилизация персонала ничуть не меньше важности производства, логистики и сбыта.

С мотивацией персонала бизнес-компании изначально связана немаловажная проблема. Дело в том, что владелец бизнеса, наемный управляющий и наемный работник видят ее по-своему. Каждый из них преследует свои цели: собственник – увеличение прибыли и капитализацию бизнеса, топ-менеджер – снижение издержек и повышение управляемости, наемный работник – рост или стабильность своего дохода, а также улучшение условий труда. Встает закономерный вопрос: как в интересах названных трех сторон снять это противоречие, чтобы учесть позиции всех заинтересованных фигур? Ответ может быть выведен из трех ключевых принципов формирования системы мотивации:

1) мотивация в бизнесе должна выводиться из его цели и исходить из корпоративной идеологии;

2) система мотивации должна быть гибкой, чтобы оптимально учитывать интересы владельца бизнеса и наемных работников;

3) для сохранения своей гибкости и адаптивности к рынку система мотивации должна регулярно меняться в соответствии с динамикой внешних и внутренних факторов бизнеса.

О таком важном принципе построения системы мотивации, как сочетание в ней форм и инструментов мотивации, стоит сказать отдельно. Форм всего две – материальная и нематериальная, инструментов много, а вот количество сочетаний этих форм и инструментов вообще может быть практически неограниченным.

Мотивация как функция управления только тогда может быть эффективной, когда обе ее формы сочетаются и работают по принципу взаимодополнения. Они, по сути, представляют собой пазлы – фрагменты, поодиночке, сами по себе, не дающие законченной картинки. Только соединяясь, они способны передавать нужный смысл. Изолированно друг от друга обе базовые формы мотивации не будут давать нужного работодателю результата, так как не смогут быть долгосрочными и обеспечивать лояльность персонала. Их комплексное воздействие на человека сообразно структуре его потребностей, которая включает в себя как материальные, так и духовные, как вещественные, так и морально-психологические потребности.

Более того, современный менеджмент пришел к тому, что только материальная мотивация без нематериальной работать не сможет, как и наоборот. Человек не станет работать «только за идею», как не станет, скорее всего, работать и «без души». А если и станет, то хватит его в этом ненадолго и настоящих вершин он не достигнет.

Точно так же комплексно в системе мотивации будут работать факторы и инструменты, рассчитанные, например, на поколенческие волны, поскольку сейчас в одном коллективе могут работать представители поколения бумеров, иксы, игреки и уже зеты. В ряде психологических, поведенческих и ценностно-мировоззренческих черт они существенно отличаются друг от друга, поэтому в системе мотивации нужно активировать интегрирующие их факторы на уровне ценностей. Тем более что материальная составляющая в самих принципах ее организации будет для всех одна, а вот возможности для нюансов можно и нужно будет находить в нематериальной форме мотивации. Чтобы учитывать это в системе управления персоналом, необходимо, по крайней мере, на базовом уровне разбираться в возрастной психологии, циклах и сценариях человеческой жизни. Это относится к числу обязательных компетенций руководителя.

Система мотивации персонала на каждом предприятии должна быть индивидуальной в части конфигурации, поскольку она формируется исходя из целей бизнеса. Именно известная цель бизнеса конкретной компании определяет, как оптимально сочетать материальные и нематериальные инструменты мотивации персонала для ее реализации. Мотивация, таким образом, должна быть подчинена цели деятельности компании, как и ее корпоративная культура. Все структуры и процессы управления должны быть построены на этом.

Другое дело, умеем ли мы вообще ставить цели, в том числе и тогда, когда речь идет о бизнесе? Расхожая фраза о том, что цель любого бизнеса – это извлечение прибыли, на самом деле подмена понятий. Прибыль – это побочный эффект достижения цели, которая, если верно поставлена, состоит вовсе не в деньгах. Если же цель только деньги, то бизнес – отнюдь не самый короткий и легкий способ добыть их в России. Бизнес у нас – занятие во всех отношениях хлопотное, и долгое время он гораздо больше берет у предпринимателя, нежели дает ему.

Таблица 5. Типы целеполагания

Верная постановка цели бизнеса связана с уникальностью его продукта и услуги. Здесь возможен маркетинговый подход, логика которого заключается в том, чтобы выявить потребность рынка и предложить оптимальное и наилучшее средство ее удовлетворения. Имеет право на существование и очень часто приносит реальный успех и обратный ход. Если человеку очень нравится что-либо делать, если у него это прекрасно получается и может быть интересно и нужно еще кому-то, то остается только найти хороший способ это продать.

Ставить цели – это не так просто, как кажется, потому что ставить их нужно правильно, полноценно и практично, чтобы они были осуществимы. Здесь нужна либо специальная подготовка, либо специализированная помощь – консультанта или коуча.

Часто мы не знаем в точности, чего хотим и почему это для нас важно. В категорию целей поэтому могут попасть совершенно второстепенные вещи, не соответствующие уровню стратегии (а цель – это категория стратегического уровня).

Для осознанной и направленной постановки целей, увязанных с ценностями, необходимо, таким образом, определиться со следующими составляющими:

• желание (чего я хочу добиться, что хочу получить?);

• значимость (почему для меня важно то, чего я хочу добиться?);

• последовательность действий по достижению (что нужно сделать, чтобы добиться желаемого?);

• критерии оценки достигнутого (по каким признакам понять, что цель достигнута, и как оценить эффект?).

Существуют общие и специальные рекомендации по постановке целей. Общие охватывают все возможные социально значимые цели, специальные касаются целей именно в бизнесе.

С точки зрения общих правил постановка целей видится как закладка фундамента для дома, первостепенная для его дальнейшего возведения и успешной эксплуатации. Чем больше у нас амбиций и чем они масштабнее, тем определеннее должна быть поставлена цель. Для того чтобы поставить цель корректно, можно использовать такие инструменты, как визуализация (наглядное представление) и формулировка по алгоритму SMART.

Визуализация – это наглядное представление образа желаемого во всех деталях. Чем нагляднее мы рисуем в своем воображении образ нашей цели, тем надежнее программируем ее реализацию. Этот эффект усиливается, если графически изобразить или словесно описать желаемый образ.

История знает потрясающий пример соединения бизнес-идеи и техники визуализации цели в самом прямом ее действии. Трудно поверить, но привычные нам ценники на товарах в магазинах существовали отнюдь не всегда. Они появились только в 70-е годы XIX века в США. Начинающий продавец Фрэнк Вулворт, страдающий заиканием, боялся самолично рекламировать товары, но не хотел терять покупателей. Поэтому догадался сделать то, что раньше никому не приходило в голову. Успешно распродав все, что можно было, Фрэнк понял, что сам сможет стать успешным предпринимателем. Свой первый магазин он открыл в 1878 году в Нью-Йорке, продавая товары по фиксированным ценам. К 1919 году розничная сеть F. W. Woolworth Co. насчитывала около тысячи магазинов, а личное состояние Фрэнка Вулворта превышало 65 миллионов долларов.

Технология SMART – это подход к постановке целей, помогающий еще на этапе целеполагания обобщить всю информацию, определить сроки и необходимые ресурсы, четко и ясно увидеть задачи.

Согласно методу SMART, цель должна быть:

• Specific – конкретной.

• Measurable – измеримой.

• Achievable или Attainable – достижимой.

• Relevant – значимой.

• Time bound – ограниченной во времени.

Корректная формулировка цели должна отвечать критериям SMART. Знать об этих критериях и сообразовывать с ними цели – первый из необходимых навыков мастерства постановки и достижения цели.

Базовыми критериями правильно поставленной цели являются конкретность, реализм, функциональность, обоснованность и системность. Если цель отвечает им, у нее возрастают шансы на успех в реализации.

Стоит разобраться в сути перечисленных критериев.

Конкретность

Очень важно заранее определить жизненное пространство постановки цели – понять, в какой сфере мы ее ставим: личностное развитие, управление проектом, бизнес, некоммерческая деятельность, карьера и т. д. Каждая сфера деятельности имеет свои правила, ограничения и традиции. Они зафиксированы в действующем законодательстве, нормах морали и ценностях культуры. Так, например, в Японии и ряде других азиатских стран пожизненный найм вызывает уважение, ассоциируется с высоким профессионализмом и безупречной репутацией. В США и Европе неоднократная смена работы воспринимается лояльно – как показатель стремления человека к самореализации.

Реализм

Цель должна быть принципиально достижима. О степени достижимости цели мы судим, исходя из соответствия цели условиям окружающего мира и собственным возможностям. Не менее важно понимать, от кого еще, кроме нас, зависит достижение цели и какие ресурсы могут быть задействованы в этом. Но это не значит, что мы должны ограничивать себя имеющимися на данный момент возможностями. Напротив, движение к цели предполагает их расширение и умножение.

Функциональность

Основная функция цели – направлять деятельность по ее достижению. Правильно поставленная цель, отвечающая ценностям не только собственника бизнеса, но и менеджмента, и рабочего коллектива, способна генерировать мощный поток нематериальной мотивации. Из общего числа работающих только половина предпочитает выполнять свои функции «от сих до сих». При этом 80 % занятых признаются, что могут и хотели бы делать больше. Зачастую им не хватает именно нематериальной мотивации, среди факторов которой называют личную включенность в общее дело. А это чувство и способно давать цель, которая совпадала бы с интересами и ценностями работников.

Обоснованность

Цель должна быть связана с реальными потребностями, объективно обусловлена ими. Оторванность цели от потребностей делает ее нежизнеспособной. Потребность мы осознаём в форме мотива или желания. Именно желание является первоначальным импульсом в процессе возникновения, конкретизации и постановки цели. Таким образом, о характере цели мы предварительно можем судить уже по содержанию, перспективах и силе своего желания. Но одного желания недостаточно для воплощения мечты и достижения цели. Поэтому обоснованность цели имеет в виду еще и начальную обеспеченность ресурсами. Если, к примеру, у вас нет музыкального слуха, то вряд вы ли станете великим пианистом или дирижером при всем желании. Если у вас есть способность создавать произведения искусства руками, скажем, рисовать или резать по дереву, почему бы не монетизировать этот талант?

Психологически обоснованность цели усиливается ее амбициозностью. Движение к цели оправданно лишь тогда, когда это расширяет наши возможности, ведет не только к количественным, но и качественным показателям роста личности, организации, бизнеса, проекта. Современные исследователи, предприниматели, творческие работники, наукоемкие специалисты теперь чаще берутся за дело, руководствуясь соображениями личного интереса и ценностей, нежели просто возможностью заработать много и быстро. Под амбициозностью сегодня понимаются уже не материально-финансовые аппетиты, а энергичность в достижении своего видения счастья, качества жизни и удовлетворенности ею.

Системность

Частная цель должна быть встроена в общую систему целей, занимать свое место в иерархии целей человека или коллектива. Системный взгляд на цели даст возможность выстроить приоритеты и подразделить цели на оперативные, тактические и стратегические. Системность цели также предполагает ее структурированность: у правильно поставленной цели должен быть свой внутренний порядок, иначе говоря, структура. Она должна включать в себя четкие представления о сроках, средствах, задачах, ресурсах и эффектах достижения цели. Всегда полезно понимать, а что будет со мной дальше, когда я достигну того, чего сейчас желаю.

Системность цели отвечает и такому критерию, как формализуемость. Это возможность составить план по достижению цели. Сегодня в нашем распоряжении целый ряд инструментов, помогающих формализовывать цели, формировать планы их достижения и контролировать исполнение. Опыт таких сервисов, как WebCanape, Easel.lu, Pictichart и других, предлагающих софт для формализации целей, показывает, что визуализация и планирование повышают достижимость целей на 46 %.

Помимо названных основных требований к бизнес-цели можно сказать о критериях социальной конструктивности и гуманности.

Правильная цель всегда созидательна, ее достижение должно служить дальнейшему развитию личности или компании. Цели, направленные на разрушение, обречены, в конечном счете, на провал. Не так важно, когда он произойдет – прямо сейчас или в более отдаленной перспективе. Конструктивность цели – залог ее результативности. Об этом свидетельствует, например, экономический рывок в странах, которые после Второй мировой войны на какое-то время лишились возможности развивать свою военную промышленность, – Германия, Италия и Япония. Все силы и энергия их народов послужили мирным целям. Достижение поставленной цели никому и ничему не должно наносить ущерба, а содействовать улучшению качества жизни. Не зря наиболее успешные из современных бизнес-гигантов закладывают в свои цели реализацию социальных и экологических ценностей, активно занимаются помощью людям, поддержкой охраны окружающей среды, развитием некоммерческих инициатив – McDonald’s, Coca-Cola, «Металлоинвест», IKEA, Сбербанк.

К соблюдению описанных критериев следует относиться внимательно. Если ваша цель не совпадает с одним из них или тем более с несколькими, то возникает повод задуматься, а действительно ли хороша эта цель, достойна ли она вас и правильно ли поставлена. Соблюдение десяти описанных критериев цели в ее постановке и достижении – это десять шагов успеха в любом вашем начинании.

С точки зрения специальных правил, когда речь идет о целях бизнеса, в их постановке необходимо учитывать финансово-экономические условия, ограничения, показатели и перспективы. Например, любая бизнес-цель оценивается через такие категории, как срок возврата вложенных инвестиций, окупаемость, рентабельность, капитализация, срок жизненного цикла. Иными словами, насколько эта цель ресурсоемка, затратна, жизнеспособна, выгодна, долговечна. Цели бизнеса должны так или иначе коррелировать с текущим состоянием и потребностями рынка.

Мотивация комплексна, поэтому может быть раскрыта в следующих значениях:

• как явление она представляет собой функцию менеджмента;

• как процесс она представляет собой формирование интереса и поддержания позитивного отношения к работе у занятых;

• как механизм она обеспечивает лояльность занятых к компании как к чему-то «своему»;

• как результат управленческих мероприятий она является устойчивой потребностью человека в работе и его стремлением к развитию именно в этой конкретной компании.

Принцип системности раскрывается во внутренней взаимосвязи всех составляющих мотивации персонала как на уровне отдельного сотрудника, так и в масштабах отдельных команд (рабочих или проектных групп) и всего коллектива.

Система мотивации в качестве элемента входит в систему кадровой политики компании, которая, в свою очередь, входит в макросистему стратегии развития бизнеса.

Разработка системы мотивации персонала может включать в себя следующие этапы:

1) определение цели HR-менеджмента, исходя из кадровой политики, общей стратегии развития бизнеса, корпоративной философии и культуры;

2) постановка задач;

3) утверждение конкретных критериев достижения и оценки результатов в измеримых показателях;

4) утверждение тарифной сетки, и/или системы KPI, и/или системы грейдов;

Рис. 5. Структура системы мотивации персонала в компании

5) подбор и описание инструментов стимулирования;

6) выбор методов и утверждение процедур оценки эффективности профессионально-должностных позиций компании;

7) разработка системы HRM (Human Resourse Management) и соответствующего программного обеспечения для ее ведения;

8) разработка форм психологического и компетентностного профайлинга сотрудников.

Разрабатывать систему мотивации стоит по результатам проведения таких процедур, как:

• постановка целей собственника;

• постановка целей бизнеса;

• определение стратегии развития бизнеса;

• описание и оптимизация бизнес-процессов.

Необходимо учитывать, что на формирование системы мотивации оказывают влияние факторы как внутренней, так и внешней среды бизнеса.

Рис. 6. Факторная схема мотивации

Цель системы мотивации состоит в обеспечении всех бизнес-процессов компании профессиональными специалистами, заинтересованными в результативности и эффективности своего труда, разделяющими ценности и цели компании.

Функции системы мотивации можно условно разделить на несколько групп и представить их содержание в виде табл. 6:

Таблица 6. Типы и содержание функций системы мотивации персонала

Таблица 6 (окончание)

Задачи системы мотивации можно разделить на три уровня: оперативный, тактический и стратегический. Конкретное содержание этих задач, выраженное в форме регулярных, периодических или разовых мероприятий, может быть сформировано в рамках их общего контура по уровням.

Таблица 7. Базовые задачи системы мотивации

Цифровые показатели решений некоторых из этих задач могут выполнять роль критериев оценки общей эффективности системы мотивации, в том числе:

• выполнение KPI;

• рост общей производительности труда;

• рентабельность сотрудника;

• текучесть персонала.

Оценку экономической эффективности системы мотивации необходимо проводить регулярно, поскольку сама по себе она в той или иной степени затратна, а любые издержки в бизнесе должны быть оправданны и компенсированы. По результатам оценки разрабатываются и планируются мероприятия по совершенствованию системы мотивации.

Если говорить о стратегической оценке системы мотивации персонала, то в роли ее критериев могут выступать:

• уровень идентичности сотрудников с компанией в плане совпадения их целей и ценностей с корпоративной идеологией;

• опыт успешных изменений – жизнеспособность и стрессоустойчивость системы;

• привлекательность HR-бренда компании на рынке труда.

Качественная оценка системы мотивации персонала может проводиться различными методами, но чаще всего используются методы анкетирования, фокус-группы, глубинные интервью.

Завершая эту главу, уместно сказать следующее.

Инерция советского наследия в психологии работающих россиян еще достаточно сильна. Тем не менее динамика уровня жизни, технологизация всех ее сфер и развитие образовательных технологий не могли не простимулировать определенные изменения в их сознании. Наш соотечественник растет не только как потребитель благ и услуг, но и как активный игрок на рынке труда, особенно в экономически активных регионах. Он становится все более требователен к своей работе не только в отношении материальной компенсации за свой труд, но и в отношении его общественной значимости. Эти вопросы входят в число приоритетных, прежде всего, для работающей молодежи, то есть лиц от 18 до 30 лет. «Новому поколению важно, чтобы работодатели создавали доброжелательную атмосферу, ценили своих сотрудников и замечали их успехи, обучали; чтобы лидеры были интересными и яркими личностями. У юных специалистов совсем иное отношение к работе: для них это лишь часть образа жизни. “Бирюзовые” компании – вот где хочет работать молодежь»³.

Отношение собственника бизнеса к наемным работникам тоже постепенно меняется. Чем выше становится уровень развития и притязаний специалистов, их способности к самообучению и продаже своих навыков, тем более гибким и сговорчивым становится работодатель. Речь здесь не об альтруизме, а о росте конкуренции на рынке квалифицированного труда. Для приобретения качественного персонала и создания эффективных команд компании вынуждены позаботиться о предложении комфортных условий труда, солидного социального пакета, возможности профессионального развития и карьерного роста, а также широких возможностей для удовлетворения как материальных, так и духовных потребностей.

Основной критерий экономической целесообразности системы мотивации персонала – ее способность получить от персонала больше, чем на него тратят. Основной критерий ее жизнеспособности – способность к изменениям, эластичность и гибкость. Именно гибкая система мотивации может решить проблему противоречия коренных интересов трех сторон трудовых отношений: собственника бизнеса, руководства компании и наемных работников. Посредством гибкой системы мотивации каждый может достичь своих целей: зарабатывать, развиваться, получать признание.

Выводы

• Человеческий фактор в бизнесе, кроме того что в нем работают люди, заключается еще и в том, что именно от людей зависит степень упорядоченности или хаоса в системе бизнес-процессов, а также эффективность этих процессов, следствием которой является рост прибыли.

 Человек работающий в России развивается и становится требовательнее к условиям труда: чем выше квалификация и перспективность специалиста, тем более современной и многоплановой системой мотивации его можно привлечь на работу и удержать на ней.

• Нельзя эффективно мотивировать персонал, не имея философии и стратегии бизнеса, внятной корпоративной идеологии и культуры.

• Основными принципами построения системы мотивации должно быть ее соответствие ценностям и целям бизнеса, включенность в корпоративную культуру, гибкость и способность к развитию.

• При прочих равных система мотивации, в которую включаются и условия труда, сегодня является решающим фактором при выборе места работы.

Глава 1.3. Специфика мотивации торгового персонала

• Продавец: кто он?

• Психологическая предрасположенность к продажам

• Менеджер по продажам и продавец: в чем разница?

• Процессники и результатники

• Особенности мотивации продавцов в В2В

Часто говорят, что хорошим продавцом нужно родиться. Действительно, хороший продавец – это человек, которому нравится продавать, ведь сам процесс продажи он видит как позитивное общение с покупателем ради удовлетворения его потребности. Результатом сделки хороший продавец считает прежде всего не получение денег за проданный товар или услугу, а приобретение кредита доверия от своего клиента. Если этот кредит доверия будет оправдан, то клиент останется со своим поставщиком надолго и, скорее всего, будет рекомендовать его другим.

Нет смысла спорить о том, что для каждой профессии наилучшим образом подходит психологически предрасположенный к такой деятельности человек. Уже давно наше общество покинула иллюзия, что продавать может каждый. Теперь, наверное, почти все понимают, что продажи – это серьезная профессия, основанная на определенных компетенциях, важное место среди которых занимают знание своего продукта и понимание людей, владение переговорным процессом и техниками эффективной коммуникации. Далеко не каждому человеку это дается легко даже в результате специального обучения. Не всем работа с людьми и информацией подходит по характеру, темпераменту, психотипу. Неслучайно же мы говорим, что важнейшими качествами хорошего продавца являются проактивность и гибкость.

Ответы на вопросы о психологическом и профессиональном соответствии, а также и мотивации зависят от того, о каких конкретно должностных позициях идет речь. Пониманию многих важных вещей в коммерции мешает проблема путаницы в словах. Например, в России часто смешивают понятия «продавца» и «менеджера по продажам». На самом же деле есть разные функциональные роли: прием заявок, работа на входящих звонках, совершение «холодного обзвона» по базам, поездки на встречи с клиентами. Это процессная работа соответствующих специалистов, составляющих так называемый back office. А менеджер – тот, кто управляет ими, организует их работу, координирует и несет ответственность за совокупный результат. Работу бэк-офиса и фронт-офиса можно различать как пассивную и активную составляющие процесса продаж. Поэтому в плане общего профиля специалиста можно сказать, что для работы в бэк-офисе могут подойти люди процессного типа, а на должность менеджера по продажам стоит брать человека результативного типа, или, как сейчас принято говорить, достижителя.

Продавцы – это сотрудники компании, генерирующие ее прибыль. Они стоят на первой линии бизнеса и определяют его эффективность, работая с рынком. Сегодня, по принципу Котлера, мы сначала должны видеть своего клиента и понимать, как будем продавать ему наш продукт, и только затем производить продукт, который наилучшим образом подойдет конкретной потребительской аудитории. Поэтому значение продавцов для предприятия невозможно переоценить: продавец сегодня работает с клиентом на всех этапах, на нем завязан маркетинг, а не только кассовый аппарат.

Менеджер по продажам – это управленческая должность, в сферу ответственности которой входят поиск клиентов, формирование клиентских баз, работа с потенциалом существующих клиентов и привлечение новых, исследование и развитие территориального рынка. С этими направлениями работы связаны ключевые показатели эффективности менеджера по продажам, из которых строится система его материальной мотивации. У него может быть столько ассистентов, сколько будет оправдано нагрузкой и экономической целесообразностью. Ассистент может заниматься планированием встреч с клиентами, входящими запросами, поддержкой и расширением клиентской базы.

Менеджер по продажам – это руководитель группы специалистов, обеспечивающих весь цикл продаж, от поиска клиентов до контроля получения ими продукта по платежным документам. Набор его компетенций зависит от таких параметров, как конкретная должностная позиция, отрасль и модель бизнеса, продукт, ассортимент.

Часто в число должностных обязанностей менеджера по продажам входят:

• разработка планов продаж;

• разработка технологий продвижения и продажи продукта (в том числе «книги продаж» – набора скриптов);

• разработка форм и планов предпродажных мероприятий с целью адаптации рынка к своему продукту;

• контроль и оценка коммерческих условий договоров купли-продажи, поставки и иных документов, а также возможности и размеров риска;

• анализ рынка, его возможностей и тенденций его развития;

• ведение переговоров с клиентами;

• участие в определении способов обоснования цены и ценообразовании;

• участие в решении вопросов формирования, изменения и развития товарного ассортимента;

• разработка инструментов и мероприятий клиентской лояльности: скидки, акции, бонусы;

• заключение договоров с клиентами и контроль выполнения ими обязательств по заключенным договорам;

• работа с претензиями и рекламациями;

• анализ динамики продаж по объемам, чеку, точкам сбыта и другим параметрам;

• разработка мероприятий по стимулированию спроса;

• участие в отраслевых выставках, ярмарках, презентациях;

• подбор и обучение персонала по продажам

и другое.

Функциональная область менеджера по продажам предполагает целостное видение территории и умение определять наиболее оптимальные направления для развития клиентского потенциала. Для знания рынка важна системная аналитическая работа, особенно в сфере В2В. Важна способность находить целевых клиентов, даже не встречаясь с ними, а получая информацию из внешних источников. Собственно, менеджмент продаж и состоит в поиске, разработке и развитии целевых клиентов по цепочке от первичной информации, через промежуточные результаты, к совершению сделок и планированию новых. Таким образом, можно сказать, что специфическими качествами менеджера по продажам в В2В являются аналитический и системный склад ума. Главное, чтобы специалисты не воспринимали аналитическую составляющую своей работы как альтернативу движения по клиентам, как возможность отдохнуть, шевеля мышкой и полузасыпая в своем офисе. Это основной риск для эффективности их работы, от которого застрахованы продавцы В2С, вынужденные активно перемещаться по своему торговому пространству, общаясь с покупателями. Истинное рабочее место менеджера по продажам В2В – не за своим офисным столом, а в головах у клиентов. Это принципиально: с этой установки начинается настоящая работа и просматривается будущая результативность.

Менеджер по продажам в В2В – сам по себе сложная система: коммерсант, аналитик, психолог, переговорщик. Он прогнозирует, рассчитывает, коммуницирует, решает проблемы, нестандартно видит ситуацию, создает ценности потребления, улаживает конфликты, выстраивает долгосрочные связи. Претендует на то, чтобы знать своего клиента лучше, чем тот знает себя сам. Эта сложная система в одном человеке и профессионале требует весьма тонкой настройки. Здесь мотивация очень органично и «бесшовно» должна стыковаться по линиям функций менеджмента организации и внутреннего процесса личности. Иными словами, внешние стимулы должны создавать условия для становления и развития внутреннего посыла к деятельности.

Традиционная система мотивации для продавцов строится по схеме «базовый оклад плюс процент с продаж». Однако она не исчерпывает всех аспектов работы и возможностей ее стимулирования. Помимо выполнения плана и процента с выручки, есть еще и другие показатели, влияющие на продажи: количество встреч, количество привлеченных клиентов, реализованный потенциал клиентов. Они служат тому, чтобы сформировать у продавца интерес заниматься развитием клиента, а не поверхностно скользить по рынку ради сиюминутного процента. Этот интерес может возникнуть только в определенных условиях, среди которых ведущая роль принадлежит независимости, доверию и пространству для творчества.

Если оперировать мотивационной типологией Герчикова, о которой мы уже писали, то в продажи идут работать преимущественно представители инструментального типа. Это люди, которые хотят зарабатывать, и это для них приоритетно. Однако редко можно встретить чистых представителей типа, чаще мы имеем дело с результатом их смешения в человеке. Среди продавцов характерна комбинация инструментального и хозяйственного типа. «Хозяйственники» ценят автономию, поэтому хорошо мотивировать их получается предоставлением определенной свободы. Гибкий график, отсутствие привязки к офису, возможность распоряжаться ресурсами – все это отличные мотиваторы для продавцов. Тотальная система контроля для них, напротив, является демотиватором.

Высокий уровень доверия продавцу со стороны руководства выражается во включенности: продавец может принимать полноценное участие в разработке решений по клиентам. Он может предлагать свое видение рынка, привлекательных сегментов и развитие возможностей. Для продавца высокого уровня важно, чтобы менеджмент принимал во внимание его экспертность и находил ей применение.

По-настоящему осмыслить и оценить свою роль в бизнесе помогает продавцу верное видение и проактивность. Что мы называем верным видением? Это когда кризис на рынке, новый продукт, неизвестность бренда воспринимаются не как крайнее неблагоприятная ситуация, а как ситуация новых возможностей и поле для оригинальных решений. С видения начинается проактивность как способность выйти за рамки предложенной ситуации и умение продавать в любых условиях. Это основные качества настоящего продавца. Человек, который продает раскрученный бренд на рынке продавца, скатывается из продавца в администратора. Когда спрос превышает предложение или бренд продает себя сам, собственно, продавать благодаря самостоятельно выстроенной с покупателем коммуникации и не нужно. В этом случае остается только распределять. А с этим может справиться и «процессник». Использование здесь специалиста, заточенного на результат, будет напоминать перевозку картофеля на «мерседесе» С-класса.

Рынком продавца в экономической теории называют ситуацию, когда спрос на товары и услуги превышает предложение, поэтому возможен дефицит и повышение цен. В условиях редкости и недостатка продукта продавец чувствует себя комфортно и легко реализует свою продукцию, даже несмотря на завышенную цену.

Рынок покупателя – обратная ситуация, когда предложение превышает спрос, поэтому производители и посредники вынуждены снижать цены. Продавать на таком рынке становится очень сложно, поэтому к торговле необходимо искать нестандартные подходы.

Возвращаясь к типам «процессника» и «результатника», надо подчеркнуть, чем они отличаются. Отношением к ситуации. «Процесс-ник» будет действовать по процедурам, даже если ситуация выходит за их рамки. Этот тип педантично предан шаблонам, правилам, заранее заученным алгоритмам. Его последовательности часто не работают в изменившихся условиях среды, в форс-мажорах, в турбулентных зонах. «Результатник» будет действовать по ситуации и ориентироваться на возможности, которые будут видны только ему. Он не боится нарушать правила, полагаться на свою интуицию, азарт, умение мыслить и поступать нестандартно. Для характеристики типов «процессника» и «результатника» хорошо подходит расхожая фраза: хорошие исполнители поступают по правилам, а лидеры делают правильные вещи.

«Процессников» больше, и они тоже нужны. Они очень полезны там, где игра всегда идет по правилам, а их неукоснительное соблюдение строго необходимо. Например, при подготовке тендерной документации. Или в работе с зарубежными компаниями, которые завязаны на свои процедуры и формальности. Но в работе на отечественном рынке эффективными чаще становятся «результатники».

Как человек, ориентированный на возможности, «результатник» более гибок. Он понимает формальную и неформальную составляющую продаж. Он знает, что у любого человека на крупном предприятии есть определенная иерархия потребностей, и понимает, как с этим работать. Он чувствует, какие формальные моменты можно и нужно иногда обойти. Это особенно важно для российского рынка сейчас, когда у большинства предприятий уже есть свои поставщики. Задача менеджера, ориентированного на возможности, состоит и в том, чтобы определить, почему этот клиент работает с тем или иным поставщиком, и предложить более оптимальные условия. «Процессник» этого сделать не сможет. Если он видит, что «дверь закрыта», он отступит. А «результатник» в этой ситуации «пролезет через окно».

Соответственно своей модели поведения они и мотивируются поразному, и то, что работает на одного, демотивирует другого. С этим же, как правило, связана и психология «стремления/избегания». Есть люди, которые демонстрируют мотивацию достижения, а есть те, кто придерживается мотивации избегания. И те и другие могут быть эффективными. И того и другого человека можно брать в отдел продаж. Важно лишь понять, какое применение им найти и как их правильно мотивировать.

Итак, основное профессиональное качество хорошего продавца – это умение действовать в невыгодных ситуациях, когда неизвестен бренд, высокая конкуренция, много возражений, активное сопротивление. Продавцу нужно ставить амбициозные цели, и это уже само по себе может его мотивировать. Например, если у него есть стремление к карьерному росту, то не следует его игнорировать. Иногда компании, занимающиеся продажами, сетуют на то, что своим продавцам они не могут предложить возможностей для роста. На самом деле, менеджмент может подойти к этому оригинально и такие возможности изыскать. Ведь рост бывает не только вертикальным, но и горизонтальным. Он может быть связан с новым функционалом, например, проектным. Проектом может быть фактически любой продукт, услуга, тариф. В ассортименте любой компании есть определенные флагманские товары: можно назначить менеджера ответственным за эту линейку. Такое возможно даже в таком отделе продаж, где заняты всего три человека. Новый функционал будет выше прежних именно потому, что он новый. Это обеспечит карьерное развитие в качественном плане, не создавая ненужной структурно-управленческой иерархии. Бонусом к ней сотрудник получает опыт и ресурсы, больше автономии и формальную позицию «менеджер проекта». Ему будут подчинены все, кто обеспечивает процессы по этому направлению, он получает фактически управленческую позицию. Она подразумевает владение методологией организации, контроля, планирования, подготовки и обсуждения управленческого решения, его согласования и принятия.

Продавцы В2В – элита профессии, они зарабатывают для своих компаний крупные суммы денег, а также репутационный капитал, а не только капитал финансовый, выступая истинными лицами своих брендов. Специалисты по В2В-продажам часто ищут для себя комфортных условий работы. Например, гибкого графика и возможности иногда трудиться дома. Во многом это оправданно. Применительно к В2В-продавцам очень верна психологическая закономерность: любая попытка поместить людей в жесткий процесс может сопровождаться потерей результативности. Однако есть и другая сторона медали: риск потери управляемости. Если позволить людям делать все что угодно, лишь бы был результат, то это может привести к хаосу. Поэтому даже при самых гибких условиях должна быть установлена какая-то управленческая рамка. Важно, чтобы она имела цифровые параметры для удобства контроля и оценки. Например, часы работы, календарный план работы, контрольные точки замера результативности с разной периодичностью. Это могут быть отчеты, регулярные поступления новых данных в CRM. Известно, что цифры магически воздействуют на человека. В том числе они обладают мотивирующим свойством. Восприятие чисел мобилизует нас, поскольку конкретизирует наши ожидания, планы, любые активности. Поэтому менеджер, ведущий CRM, уже программирует себя на результат. А сам этот результат, в свою очередь, оцифровывается в его сознании.

Одна из задач руководителя, осуществляющего функцию мотивации своего персонала, состоит в том, чтобы обеспечивать необходимый баланс в соотношении «процесс – результат». Это выражается в том, чтобы объяснить «достижителям» важность поддержки процесса как необходимого условия получения результата. А «процессников» своевременно акцентировать на ценности результата как вектора их работы, чтобы слишком не увлекались процессом. Иными словами, первым необходимы «рельсы», а вторым – «конечная станция». То и другое – для предупреждения хаоса и обеспечения системности в деле.

У менеджера В2В есть определенная методология работы, в которой используются как общепринятые, так и индивидуальные приемы, алгоритмы, секреты. Если руководитель будет вмешиваться в эту методологию, пытаясь культивировать процессную ориентацию своего сотрудника, то он может нарушить технологию достижения результата. Баланс между процессом и результатом должен достигаться и обеспечиваться в мягком режиме, который исключает тотальный контроль. В конце концов, для системы KPI продавца может быть индифферентен процесс, для нее важен результат. Таким образом, для системы мотивации принципиально важен этот процессно-результатный баланс: от него зависит настройка системы. В бизнесе мы получаем то, на что свою систему настроили.

Система мотивации, впрочем, настраивается не только исходя из специфики профессиональной деятельности, но и из задач компании. Они же ставятся исходя из особенностей отрасли, характеристик рынка, стадии жизненного цикла бизнеса. В частности, каждая стадия – выход на рынок, стабилизация, стагнация – имеет свою цель, которая определяет соответствующий управленческий подход. Отсюда следует задача руководителя – уметь перенастраиваться на ходу, сохраняя гибкость системы управления, в том числе мотивацией.

Выводы

• Хороший продавец – это человек, который любит продавать, живет в голове у клиента и ориентирован на результат.

• Продавец – это специалист по продукту, который взаимодействует с покупателем. Менеджер по продажам в строгом смысле – это руководитель, который управляет продавцами и может работать только с особенными клиентами компании.

• В сегменте B2B продавцы выполняют много работы, предваряющей непосредственно сделку, поэтому она должна учитываться в системе мотивации, но только в том случае, когда приводит к практическим результатам, то есть собственно к продажам.

• В сегменте B2B продавец очень плотно включен в комплекс маркетинга по продукту и по клиенту, что делает его роль в бизнесе еще более весомой.

• Лучший B2B-продавец – тот, кто умеет эффективно действовать в неопределенных и невыгодных для своего бренда ситуациях.

Раздел 2. Сколько стоит успех: как оцифровать мотивацию

Дай человеку больше денег, и тогда он станет лучше работать – казалось бы, чего проще, все же логично, прямая зависимость налицо. Однако не все так просто. Во-первых, прямая зависимость между объемом вознаграждения и выполняемым трудом – его объемом, производительностью, эффективностью, качеством – не всегда бывает настолько прямой, как хотелось бы. И уж точно бывает не такой долговечной, как кажется. Человеческая психика в этом отношении устроена куда сложнее: в деле задействованы не только простейшие рефлексы. Во-вторых, с позиций предпринимателя, выступающего в роли работодателя, зарплата работника – это издержки. Ее повышение увеличивает себестоимость конечного продукта и снижает его маржинальность и, соответственно, конкурентоспособность. Для собственника оплата труда наемного работника – статья экономии расходов: в мировом бизнесе это нормально, в российском бизнесе – традиционно. В бюджетных же организациях возможностей для материального стимулирования на самом деле еще меньше: фонд оплаты труда изначально ограничен более жестким, нежели в частном секторе, планом. Таким образом, материальная мотивация персонала в менеджменте – изначально сфера непопулярная, нежелательная, к ней прибегают в последнюю очередь, в крайнем случае, только когда для этого есть возможности и только когда иначе совершенно не обойтись в решении принципиальной для бизнеса проблемы. Поэтому ее всячески стараются либо заменить на нематериальную, либо сделать условно материальной, либо комбинированной. Наемный работник изначально должен это понимать. Его желание получать от работодателя больше столь же естественно, как и экономически балансирующее желание работодателя экономить на издержках. Впрочем, это не тупик и не повод для конфликта: правильные настройки менеджмента могут позволить наемнику и собственнику солидаризироваться в обоюдном желании больше зарабатывать – и рынок им, что называется, в помощь! Особенно это актуально в сегменте продаж, где многие работодатели вообще отказываются от фиксированной части заработной платы для продавцов.

Тем не менее в ряде случаев материальная мотивация является неизбежной и стоит затрат, поскольку, тратясь на своих работников, собственник инвестирует в активы и имеет возможность многократно компенсировать издержки. Важно, таким образом, чтобы он сумел увидеть такие возможности и организовать материальную мотивацию грамотно, технологично и с пользой для бизнеса. В нижеследующих кейсах⁴ мы рассмотрим несколько инструментов и моделей материальной мотивации в современных условиях.