Read the book: «Schlagfertig»

Name: Schlagfertig
Author: Michael Traindt
ISBN: 9783711053015

Michael Traindt

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Michael Traindt

SCHLAGFERTIG

Wie man Gespräche im Job meistert

und Familienfeiern überlebt

Sämtliche Angaben in diesem Werk erfolgen trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr. Eine Haftung der Autoren bzw. Herausgeber und des Verlages ist ausgeschlossen.

1. Auflage

Alle Rechte vorbehalten, insbesondere das des öffentlichen Vortrags, der Übertragung durch Rundfunk und Fernsehen sowie der Übersetzung, auch einzelner Teile. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotografie, Mikrofilm oder andere Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Gesetzt aus der Bison, Roboto Slab, Palatino

Medieninhaber, Verleger und Herausgeber:

Red Bull Media House GmbH

Oberst-Lepperdinger-Straße 11–15

5071 Wals bei Salzburg, Österreich

Satz: MEDIA DESIGN: RIZNER.AT

Umschlaggestaltung: Benevento Publishing

ISBN 978-3-7110-0276-1

eISBN 978-3-7110-5301-5

In Erinnerung an meine Großeltern

INHALT

Vorwort

Einleitung

Was ist Schlagfertigkeit?

Mein persönlicher Zugang zum Thema

Kann man Schlagfertigkeit lernen?

Die schlagfertigsten Menschen sind jene, die am besten vorbereitet sind!

Vorbereitungsschritt 1: Die Beweggründe des Angreifers oder der Angreiferin verstehen

Vorbereitungsschritt 2: Klare Gesprächsziele definieren

Vorbereitungsschritt 3: Auf gegenseitige Interessen konzentrieren

Vorbereitungsschritt 4: Den Mut haben, auch heikle Themen direkt anzusprechen

Vorbereitungsschritt 5: Eine gemeinsame Ausgangslage schaffen und Missverständnisse klären

Regel 1: Kenne deine Rolle – »Wisse, wer du bist!«

Position und Rolle

Rolle als die Summe von Erwartungen

Erwartungsarten: muss – soll – kann

Intra- und Inter-Rollenkonflikte

Die Kunst, erwachsen zu sein – »Aber Mutter weinet sehr«

Das Risiko, zu enttäuschen

Schlechte Nachrichten überbringen und Grenzen ziehen

Falle 1: Andeutungen

Falle 2: Höflichkeit

Falle 3: Die Hoffnung, eine schlechte in eine gute Nachricht zu verwandeln

Fünf wirkungsvolle Schritte beim Überbringen schlechter Nachrichten

Schritt 1: (Vor-)Entscheidung treffen

Schritt 2: Klare Aussagen formulieren – Eindeutigkeit und Erträglichkeit

Schritt 3: Auffangen der Reaktion

Schritt 4: Lösungen und Alternativen ansprechen

Schritt 5: Einen konkreten nächsten Schritt vereinbaren

Zusammenfassung

Regel 2: Der authentische Kern – »Erkenne, was dir wichtig ist!«

Kernwerte und Werte

Persönliche Kernwerte definieren – Möglichkeit 1

Persönliche Kernwerte definieren – Möglichkeit 2

Persönliche Kernwerte definieren – Möglichkeit 3

Wir alle spielen Theater – Darstellung, Fassade, Bühnenbild

Glaubwürdigkeit: die Rolle als Schutz

Authentizität: die Rolle als Problem

»Verloren in der Rolle«

Authentizität versus Glaubwürdigkeit

Die Kernwerte der Großeltern

Zusammenfassung

Regel 3: Die inneren Dialoge – »Kenne deine Glaubenssätze!«

Das innere Spiel

Glaubenssatz: »Sei ein guter Verlierer«

Glaubenssatz: »Du hast zwei linke Hände«

Unsere inneren Antreiber

»Sei perfekt«

»Mach es allen recht, sei gefällig«

»Streng dich an«

»Sei stark«

»Beeil dich, mach schnell«

Zusammenfassung

Regel 4: Nicht alles ist ein Angriff – »Halte etwas aus!«

Die Grenzen der Schlagfertigkeit

Widerstandskraft – »Trotzmacht des Geistes«

Verantwortung übernehmen statt Opfer sein

Sind wir alle Teil der »Generation Schneeflocke«?

Kontext und Intention

Entschuldigung und Vergebung

Mentale Stärke

Vertrauen braucht Selbstwert

Zusammenfassung

Regel 5: Lass dir nicht alles gefallen – »Wehre dich!«

Angriffsart A: Angriffe, die stimmen

Strategie 1: Recht geben

Strategie 2: Keine Begründungen oder Rechtfertigungen

Strategie 3: Themenwechsel

Strategie 4: »If they go low, we go high«

Strategie 5: Gesprächspartner wechseln

Strategie 6: Frieden mit sich selbst schließen

Angriffsart B: Angriffe, die nicht stimmen

Falle 1: Gegenschlag

Falle 2: Humor

Falle 3: Rechtfertigung

Strategie 1: Gegenfragen

Strategie 2: Klarstellung und Zurückweisung

Strategie 3: Ansprechen, was ankommt

Strategie 4: Feststellen, was zwischen den Zeilen gesagt wird

Strategie 5: Ausweichen und umlenken

Strategie 6: Das Gespräch und nicht die Beziehung beenden

Angriffsart C: Provokationen und versteckte Angriffe

Strategie 1: Ignorieren

Strategie 2: Körpersprachlich antworten

Strategie 3: Direkt ansprechen im persönlichen Gespräch

Angriffsart D: Totschlagargumente – Killerphrasen

Angriffsart E: Stammtischparolen

Falle 1: Belehrung

Falle 2: Emotionalisierung

Strategie 1: Gezielt nachfragen

Strategie 2: Verallgemeinerungen ansprechen

Strategie 3: Gefühle ansprechen

Strategie 4: Auf die langfristige Wirkung achten

Sonderfälle

Angriffe bei Familienfeiern

Angriffe in der Politik

Zusammenfassung

Nachwort

Danksagung

Kontakt zum Autor

Literatur

Anmerkungen

VORWORT

Ich arbeite nun seit über 15 Jahren als Schlagfertigkeitstrainer, und eines haben fast alle meine Kundinnen und Kunden gemeinsam: Sie haben Angst, vor anderen bloßgestellt zu werden. Das Gefühl, ausgelacht zu werden, schwach zu wirken und dann am liebsten im Boden zu versinken, kennen und beschreiben fast alle meine Kundinnen und Kunden, die Schlagfertigkeit erlernen und trainieren wollen. Sie kennen das Gefühl, »sprachlos« und einer demütigenden Situation, sei es privat oder beruflich, scheinbar schutzlos ausgeliefert zu sein. Ausnahmslos alle dieser Menschen beschreiben in unserer Zusammenarbeit ein konkretes Erlebnis, mit dem diese Angst, sozial bloßgestellt zu werden, begann, und diese Erinnerung liegt meist weit zurück: ein misslungener Klaviervorspielabend in der Grundschule, ein Gedicht, das beim Festakt einfach nicht mehr im Gedächtnis abrufbar war, bis hin zu Referaten in der Schule, die im Gelächter der Mitschülerinnen und Mitschüler untergingen.

Nun, ich persönlich habe auch ein derartiges Schlüsselerlebnis, doch bin ich heute davon überzeugt, dass mir damit nicht wissend der Grundstein für meinen Beruf gelegt worden ist. Diese Erinnerung möchte ich am Beginn mit Ihnen teilen, denn sie ist wohl ein wesentlicher Grund, warum ich mich in meinem Leben mit Kommunikation, Rhetorik und Schlagfertigkeit beruflich intensiv beschäftigt habe.

Mein Schlüsselerlebnis: die Lesung in der Kirche

Meine Familie und ich lebten in meiner Kindheit unweit der Kirche. Der Weg zum Ministrantendienst war also in doppelter Hinsicht nicht weit, und so war früh klar, dass ich Ministrant werden würde. Schon damals war ich sehr groß, was mir allerdings zum Verhängnis werden sollte. Es war an einem Freitag, dem ersten Schultag der dritten Klasse an der Volksschule, als mich kurz vor Beginn der Schulmesse der Herr Pfarrer zur Seite nahm und sagte: »Die Uli aus der vierten Klasse hätte heute die Lesung lesen sollen, aber sie ist krank. Michi, du bist groß genug. Heute wirst du die Lesung halten. Ich werde dir dann das Buch auf der richtigen Seite aufschlagen, wenn es so weit ist.« Es mag vielleicht übertrieben klingen, aber ich hatte in diesem Moment mein soziales Todesurteil erhalten. Ich war mit acht Jahren kein guter Leser. Die Kirche meiner Heimatgemeinde, ein kleiner Ort mit damals um die 2000 Einwohnerinnen und Einwohnern, war voll, alle meine Mitschülerinnen und Mitschüler waren da, das gesamte Lehrerteam und auch meine Oma saßen an ihrem Platz, wie jeden Freitag bei der Schulmesse. Dem Herrn Pfarrer zu widersprechen war damals keine Option, davonlaufen kam für mich auch nicht infrage, und so nahm ich das Urteil an. Die Messe begann, sodass ich keine Zeit mehr hatte, mir den Text vorher zumindest einmal durchzulesen. Mit jeder Minute bis zu meiner Hinrichtung am Altar wurde es in meiner Brust enger, und meine Hände waren nass vom kalten Schweiß. Dann war der Zeitpunkt gekommen: Ich trat vor, gefühlt in Zeitlupe. Ich sah meine Oma in der zweiten Reihe nach dem Mittelgang, meine Mitschülerinnen auf der rechten Seite vor mir – in den Achtzigern waren die Mädchen und die Buben noch »brav« getrennt – und meine Mitschüler auf der linken Seite. Ich blickte auf den Text. Die Anordnung der Buchstaben ergab einfach keinen Sinn, alles auf dem Blatt erschien mir verschwommen. Aber es gab kein Entkommen. So hielt ich meine erste Lesung, halb gestottert, halb geraten, was diese Aneinanderreihung von Silben bedeuten könnte. Es herrschte absolute Stille in der Kirche, die nur durch das Auslachen von mir durch einzelne Schüler und das wütende, tiefe Atmen des Herren Pfarrer, der unmittelbar neben mir stand, unterbrochen wurde. Nach einer gefühlten Ewigkeit war es dann vollbracht. Ich hatte es überlebt. Mit knallrotem Kopf ging ich zurück an meinen Platz.

Ich habe dieses Erlebnis, das mir als Achtjähriger widerfahren ist, deswegen erzählt, weil es mich bis heute prägt, oder besser gesagt, lange meinen Umgang mit ähnlichen Situationen geprägt hat. Ab diesem Zeitpunkt in der Kirche hatte ich eine Höllenangst, vor anderen Menschen zu lesen und auch zu sprechen. Diese Urangst, bloßgestellt zu werden, sich zu blamieren und ausgelacht zu werden, war mein ständiger Begleiter. So ging es auch in meinem weiteren Schulleben weiter, und selbst der Satz eines Mitschülers auf dem Gymnasium ist mir bis heute in Erinnerung geblieben: »Herr Professor, heute ist doch Faschingsdienstag, lassen Sie bitte den Michael etwas vorlesen, dann wird es wieder lustig.« Und ich enttäuschte bei spontanen Vorlesungen nur sehr selten: Es war immer lustig – für die anderen. So wurde etwa aus dem Duke of Cambridge »the Duck of Cambridge« – aus dem Großherzog wurde die Ente. Ich wusste eben schon damals, dass es in Cambridge viele Enten gibt, und damit lag ich ja auch nicht falsch.

Eines habe ich mir jedoch bereits als Achtjähriger geschworen: Nie wieder in meinem Leben werde ich in so eine Situation kommen, koste es, was es wolle. Ich hatte zwar noch sehr viele Lesungen zu meistern, weil ich oft »groß genug« oder »der Größte in der Gruppe« war. Dennoch habe ich in meinem ganzen Leben nichts mehr vorgelesen, da ich ab diesem Zeitpunkt immer alle Texte auswendig konnte. Wenn es nicht spontan und unerwartet sein musste – und das kam nur in der Schule vor –, war ich bestens vorbereitet. Selbst bis zur Reifeprüfung konnte ich, wenn irgendwie möglich, bei Lateinprüfungen sowohl den deutschen als auch den lateinischen Text aus dem Gedächtnis. Dafür hatte ich mich in meinem Elternhaus vor den Spiegel gestellt und jeden Text, den ich vorzulesen hatte, wie eine Rede eingeübt, und wenn es mir langweilig wurde, sprach ich die Texte in unterschiedlichen Rollen und Situationen. Gaius Julius Cäsar in »De bello Gallico« – ein Bericht des damaligen römischen Feldherrn über den Gallischen Krieg – verkörperte ich als Tennislehrer. Mit dem Tennisschläger in der Hand und den Linien eines realen Tennisplatzes im Kopf teilte ich Gallien »in seiner Gesamtheit in drei Teile«: Den Teil hinten auf der Grundlinie bewohnten die Belgier, einen anderen – vorne beim Netz – die Aquitanier und den Teil rund um die Aufschlaglinie in der Mitte die dritten, die sich selbst Kelten nennen, in unserer Sprache aber Gallier heißen. Irgendwann ließ ich die Bezüge zum Tennis weg, und fertig war die Vorbereitung auf die nächste Lateinstunde. Der Spiegel und ich, wir hatten eine eigene Welt, und es hat viel Spaß gemacht. Vor allem wurde ich im »Vorlesen« ziemlich gut, weil ich die Texte dadurch auch sehr gut verstand, hatte ich sie doch aus völlig unterschiedlichen Perspektiven gesprochen.

Heute, mit Anfang 40, kann ich mich zwar an das Gefühl in der Kirche noch immer ganz genau erinnern, aber ich habe keine Angst mehr. Oder anders gesagt: Die Angst ist immer noch da, aber das Wissen um den Umgang mit dieser Angst eben zum Glück auch. Ich verlese mich kaum noch, obwohl ich nicht mehr alles auswendig lerne. Und letztlich habe ich diesem Ereignis zwar viel Schmerz, aber auch meinen Beruf zu verdanken.

Rhetorik, Kommunikation, Wirkung und das kreative Herangehen an Worte, Texte sowie Sprachbilder habe ich mir über die Jahre vor dem Spiegel angeeignet. In unzähligen Stunden habe ich jene Fertigkeiten verfeinert, die mir heute in Vorträgen, Seminaren oder Coachings zur Verfügung stehen. Die wichtigste Erfahrung aus heutiger Sicht aber war die Angst: Ich verstehe damit jeden Kunden und jede Kundin, die mir von Lampenfieber, Nervosität oder Angst vor dem Scheitern, vor der Bloßstellung oder sein Gesicht zu verlieren, berichten. Dieser Angst habe ich fast alles, was ich heute an meinem Beruf liebe, zu verdanken. Wenn oft Kunden oder Kundinnen zu mir sagen: »Herr Traindt, Sie sprechen einfach gern vor Menschen und können gar nicht verstehen, wie sich das anfühlt. Ihnen macht das Freude, für mich ist es wie eine Hinrichtung, wie eine Höllenangst«, so ist mir bewusst, was ich meinem achtjährigen Ich zu verdanken habe. Ich kenne das Gefühl sehr gut und aus Angst vor Buchstaben, die für mich oft keinen Sinn ergaben, wurde die Liebe zur Sprache, die Bedeutung und Kraft hat.

EINLEITUNG

Kennen Sie die Situation, dass Sie in einem Gespräch sind und persönlich verbal angegriffen werden, Ihnen aber nichts einfällt, was Sie darauf erwidern könnten? Sie haben zwar das Gefühl, »das ist jetzt nicht in Ordnung und ich sollte mich verteidigen«, und dennoch reagieren Sie nicht. Sie lassen sich angreifen. Später auf dem Heimweg – im Auto, in der U-Bahn – oder erst daheim im Wohnzimmer fällt Ihnen eine gute Reaktion ein, und Sie denken sich: »Warum fällt mir das erst jetzt ein und nicht dann, wenn ich es brauche? Es wäre doch so einfach gewesen!« Sollten Sie diese oder ähnliche Situationen kennen, dann habe ich dieses Buch für Sie geschrieben.

An alle, die das Gefühl kennen, »sprachlos« zu sein, und den Wunsch, »im Boden zu versinken«, und an alle, die an besseren beruflichen sowie privaten Gesprächen interessiert sind, richtet sich mein Buch.

Das Hauptziel ist es, zentrale Regeln aufzustellen, die in heiklen Gesprächen schützen und damit sachliche Kommunikation sowie inhaltliches Arbeiten ermöglichen. Wie bereits im Titel angekündigt, können diese Regeln aber nicht nur im Berufsleben wichtig sein, sondern auch im Privatleben – sei es in der Familie, im Freundes- oder Bekanntenkreis.

WAS IST SCHLAGFERTIGKEIT?

Im Wesentlichen gibt es zwei völlig unterschiedliche Arten von Schlagfertigkeit: Einerseits geht es um die Fähigkeit, schnell und mit passenden, treffenden, witzigen Worten auf etwas zu reagieren, und andererseits geht es darum, wie ich mich vor Untergriffen oder »blöden Sprüchen« schütze und eben nicht sprach- oder reaktionslos werde.

Die erste Variante der Schlagfertigkeit, also der humorvolle Umgang mit einer Situation, trifft für mich dann zu, wenn es sich nicht um ein heikles Gespräch handelt, sondern etwa ein Gespräch unter Freundinnen und Freunden oder mit guten Kolleginnen und Kollegen bei einem Kaffee. Die Stimmung sowie die Beziehung sind also prinzipiell gut oder sogar sehr gut. Es ist ein mehr oder weniger lustiges Scherzen, wobei der Respekt hier nie verloren geht.

Ich bin zum Beispiel Teil einer Reisegruppe von Freundinnen und Freunden aus meiner Studienzeit. Regelmäßig, um nicht zu sagen immer, machen sie sich über meine Eigenart lustig, dass ich überpünktlich am Bahnhof oder am Flughafen sein möchte. Mein Rekord liegt übrigens bei fünf Stunden vor Abflug am Flughafen zu erscheinen, und das für eine Strecke von Wien nach Barcelona. Sie dürfen gern an dieser Stelle lachen. Natürlich ist das leicht verrückt, und ich höre dann Sprüche wie: »Warum verbringst du nicht gleich die Nacht davor auf einer Bank am Flughafen, wenn es dir dort so gut gefällt?« Ich erwidere dann, dass für mich der Urlaub damit bereits fünf Stunden früher beginnt und ich in Ruhe ein Buch oder Zeitungen lese. Darauf höre ich: »Dafür haben wir drei Stunden länger geschlafen, aber gut, du arbeitest wohl an einem Rekord im Zu-früh-Sein, oder?« Ich entgegne, dass ich einen neuen Rekord sicher noch schaffe und mich auf den Tag freue, »an dem ihr alle zu spät kommt, und dann hat das Sich-über-mich-lustig-Machen ein Ende. Der frühe Vogel fängt den Wurm, und der frühe Michael erwischt den Kranich«¹. Sie können sich vorstellen, wie dieses »Spiel« weitergeht. Ein Hin und Her, aber ohne böse Absicht. Dies ist jedoch nicht die Schlagfertigkeit, die ich in diesem Buch behandeln möchte. Vielmehr geht es im Folgenden um echte, persönliche Angriffe, die ein sachliches Arbeiten oder ein gutes sowie konstruktives Gespräch schwer oder sogar unmöglich machen.

Davon handelt die zweite Variante der Schlagfertigkeit, bei der es weniger um Humor und auch nicht zwingend um Schnelligkeit geht, sondern um die Abwehr von Angriffen. Unter einem persönlichen, verbalen Angriff versteht man einerseits einen Angriff mit Worten, der die klare Absicht hat, die Angesprochene oder den Angesprochenen zu irritieren, zu treffen oder zu kränken. Andererseits kann es sich um eine Aussage handeln, die verletzt, ohne dass diese Absicht vorhanden ist. In diesem Buch zeige ich Möglichkeiten auf, wie man sich solch einer unfairen Kommunikationsform entgegenstellen kann. Im Wesentlichen gibt es dafür zwei Arten: Entweder mit Gegenangriffen nach dem Motto »möge die oder der Stärkere gewinnen« oder konstruktiv. Ich möchte Ihnen die zentralen Elemente der konstruktiven Schlagfertigkeit näherbringen.

Die Regeln in diesem Werk haben nicht zum Ziel, dass ich bei Angriffen »witzig, schnell oder hart zurückschlagen« kann, sondern sollen im Kern die folgenden Fragen beantworten: Wie mache ich mich weniger angreifbar? Wie bleibe ich selbst auf der Sachebene? Wie kann ich meine Kommunikationsfähigkeiten in heiklen Gesprächssituationen verbessern? In meiner Praxis als Schlagfertigkeitstrainer und auch als Coach habe ich die Erfahrung gemacht, dass diese innere Haltung weit effektiver am Weg zu mehr Schlagfertigkeit oder mehr Reaktionssicherheit in heiklen Gesprächen ist als etwa das Auswendiglernen von Antwortphrasen oder witzigen Satzmustern, die meist weder witzig noch hilfreich sind.

Es wird im Folgenden nicht darum gehen, immer etwas zu kontern oder »nie mehr sprachlos« zu sein, sondern möglichst in jeder Situation eine angemessene Reaktion zu zeigen. Auch ein bewusstes Schweigen kann eine ausgezeichnete schlagfertige Reaktion sein. Für einen Angreifer oder eine Angreiferin ist es oft schlimmer, wenn man »das Spiel der Untergriffe« überhaupt nicht mitspielt. Es geht nicht darum, überhaupt etwas zu sagen, sondern im richtigen Zeitpunkt das Wesentliche zu artikulieren, um sein Gesprächsziel zu erreichen.

Mein persönlicher Zugang zum Thema

Damit Sie besser einordnen und verstehen können, welche Inhalte und vor allem welche Beispiele ich für dieses Buch ausgewählt habe, ist es hilfreich, wenn Sie meinen persönlichen Zugang zum Thema Schlagfertigkeit kennen. Ich habe dieses Buch so aufgebaut, dass ich folgende drei Bereiche meines Lebens miteinfließen lasse:

1)Die Sicht des Schlagfertigkeitstrainers und des Coaches: Es ist, wenn man so will, mein »täglich Brot«, mich mit den Untergriffen und Angriffen, die mir Kundinnen und Kunden in meinem Coachingraum berichten, auseinanderzusetzen und gemeinsam wirkungsvolle Strategien zu entwickeln. Ich werde viele Beispiele aus meiner Tätigkeit als Schlagfertigkeitstrainer und auch als Coach anführen. Die konkreten Praxisfälle sind aus Gründen der Vertraulichkeit selbstverständlich anonym und auf eine Weise verfremdet, dass die Anonymität meiner Kundinnen und Kunden garantiert ist. Die Kernaussagen und die gezogenen Lehren der Praxisbeispiele bleiben trotzdem vollkommen erhalten.

2)Die Sichtweise des Politiktrainers und Politologen: Neben meinem Studium der Politikwissenschaften in Kombination mit Rechtswissenschaften in Österreich und Großbritannien liegen meine Anfänge in der Kommunikation und Rhetorik ebenfalls in der Politik. Bis heute zählen Politikerinnen und Politiker zu meinen Kundinnen und Kunden. Daher bringe ich auch aus diesem Bereich Beispiele und versuche aufzuzeigen, welche Techniken wir daraus auch in privaten Situationen und beruflichen Kontexten wirkungsvoll anwenden können. Sie müssen also keine Politikerin oder Politiker sein, um für Ihr Leben etwas mitnehmen zu können. Auch die Vertraulichkeit meiner Kundinnen und Kunden aus dem Politbetrieb wird in diesem Buch geschützt, und auf Fragen bei Vorträgen, für wen konkret ich in dem Feld arbeite, antworte ich immer mit einem Lächeln: »Nur für die Guten.«

3)Die dritte Sichtweise ist eine sehr subjektive: Wie bereits die Anekdote im Vorwort zeigt, gibt es sehr persönliche Beweggründe, warum ich begonnen habe, mich mit Kommunikation und später konkret mit Schlagfertigkeit zu beschäftigen. Ich weiß selbst sehr gut, wie es sich anfühlt, »sprachlos« zu sein, und musste mir vieles im Bereich der Schlagfertigkeit für mein privates wie berufliches Leben selbst erarbeiten. Hatte ich zuerst Bedenken, meine eigenen wunden Punkte und Schwächen in diesem Buch offen anzusprechen, so ergibt es an manchen Stellen jedoch nur Sinn, wenn ich zu Ihnen auch persönlich ehrlich bin, indem ich wahre Begebenheiten aus meinem Leben erzähle und wie ich heikle Situationen gemeistert habe oder auch, was mir weniger gut gelungen ist. Damit nun meine Familie sowie mein Freundes- und Bekanntenkreis nicht unnötig nervös werden an dieser Stelle, so kann ich beruhigen: Auch mein privates Umfeld habe ich beim Schreiben geschützt beziehungsweise in einigen Fällen direkt um Erlaubnis gefragt, ob ich bestimmte Beispiele ansprechen darf. Ich gehe daher in Bezugnahme auf den Buchtitel davon aus, dass auch ich selbst noch weitere Familienfeiern »zu überleben« habe und nach der Veröffentlichung nicht überall ausgeladen werde.

Mehr ein Zugang oder eine Haltung als eine Sichtweise ist der Ansatz, dieses Buch humorvoll und mit einem Augenzwinkern zu schreiben, wie Sie hoffentlich ohnehin bereits auf den ersten Seiten bemerkt haben. Ich nehme zwar mein Thema und die Anliegen meiner Kundinnen und Kunden sehr ernst, doch ist es mir genauso wichtig, mich selbst auch mal »auf die Schippe« – oder auf Österreichisch »auf die Schaufel« – zu nehmen. Über sich selbst lachen zu können und damit Selbstironie zuzulassen ist gerade im Bereich der Schlagfertigkeit wichtig, auch wenn mir beides mal mehr, mal weniger gelingt. Ob es in diesem Buch klappt, überlasse ich Ihrem Urteil.

Kann man Schlagfertigkeit lernen?

Häufig wird mir als Trainer oder Vortragender die Frage gestellt: »Kann man Schlagfertigkeit überhaupt erlernen?« Dieser Frage liegt eine österreichische Grundeinstellung, die ich aber auch in Deutschland schon gefunden habe, zugrunde: »Entweder man kann es, oder man kann es eben nicht.« Keine Frage, Talent hilft sicherlich, aber es ist, wie in vielen Bereichen, alles eine Sache der guten Vorbereitung und erfordert sehr viel Übung.

Der für mich weltbeste Tennisspieler Roger Federer wurde in London von zwei Touristen mit einer Straßenkarte in der Hand gefragt, wie man nach Wimbledon kommt. Er antwortete sofort und ohne zu überlegen: »Mit viel Training.«²

Letztlich sind die besten Sportlerinnen, die besten Musiker und auch die schlagfertigsten Menschen jene, die am gründlichsten vorbereitet sind. Roger Federer hätte nur aufgrund seines außergewöhnlichen Talents niemals achtmal das Grand-Slam-Turnier in Wimbledon gewonnen. Es war die Kombination aus Talent und konsequentem sowie klugem Training. Klug deswegen, weil er sonst wohl kaum mit 40 noch Bestleistungen hätte abrufen können, und genau um diese Langfristigkeit geht es auch im Bereich Schlagfertigkeit: Es reicht eben nicht, einmal gut zu reagieren, um beruflich oder privat nachhaltig erfolgreich zu sein und persönliche Angriffe abzuwehren.

Ein Zitat von Keith Nelson, dem Leiter meiner Coachingausbildung in Großbritannien, ist mir noch immer sehr gut in Erinnerung:

»Die meisten Menschen überschätzen, was sie in einem halben Jahr erreichen können, aber sie unterschätzen, was sie in zwei, drei oder fünf Jahren schaffen können.«

Schlagfertiger werden braucht Zeit und ist ein Prozess. Das Lesen eines Buches ist ein guter Start, das Besuchen eines Seminars ebenso, die wirkliche Arbeit folgt aber in der Regel erst danach, in Ihrem beruflichen oder privaten Leben. Die gute Nachricht ist also: Sie können ganz sicher schlagfertiger und souveräner in heiklen Gesprächen werden. Die vielleicht schlechte Nachricht: Es braucht Übung.

Die schlagfertigsten Menschen sind jene, die am besten vorbereitet sind!

Ein Musiker wurde gefragt, wie er einen so schnellen und überraschenden Erfolg landen konnte, und seine Antwort war: »Ich habe mein ganzes Leben lang hart geübt, um dann über Nacht berühmt zu werden.« Es geht gerade bei der Schlagfertigkeit um die Vorbereitung, das »Nicht-überrascht-Werden«. Erfolg sowie auch die richtige Reaktion sind meist keine Überraschung, sondern alles, was vor dem Durchbruch, wie im Beispiel des Musikers, passiert ist, oder im Bereich der Schlagfertigkeit alles, was die Kommunikationsfähigkeiten bereits vor dem persönlichen Untergriff geschärft hat. Dies ist auch der Grund, warum sich letztlich alle Regeln in diesem Buch mehr oder weniger mit der Vorbereitung auf Gespräche beschäftigen. Vorbereitung ist (fast) alles!

Weil die Vorbereitung so wichtig ist, stelle ich ausgewählte Vorbereitungsschritte für herausfordernde Gespräche an den Anfang des Buches. Es sind Schritte, die in der Praxis die größte Wirkung erzielt haben.

Vorbereitungsschritt 1: Die Beweggründe des Angreifers oder der Angreiferin verstehen

Die erste Frage guter Vorbereitung für schlagfertige Situationen ist: Warum greift man uns überhaupt persönlich an? Eine Antwort ist stets: »Weil sie oder er es kann«, zum Beispiel aufgrund von Position und Macht im Unternehmen oder aufgrund der Stellung innerhalb der Familie. Ein Zeichen von Stärke ist es aber nie, denn ich kann sachlich klar sowie durchaus auch hart sein und trotzdem respektvoll. Hinter persönlichen Angriffen stecken oft inhaltliche oder individuelle Schwächen. Ein Bereichsleiter oder eine Geschäftsführerin stehen zum Beispiel im unternehmerischen Handeln sehr unter Druck und sind unter Umständen auch fachlich nicht so im Detail involviert wie eine Mitarbeiterin, die sie dann im Gespräch persönlich angreifen nach dem Motto: »Angriff ist die beste Verteidigung.« Ich will damit nichts entschuldigen, aber für die Angreiferin oder den Angreifer ergibt eine Provokation in der konkreten Situation durchaus Sinn, zumindest kurzfristig: Ein Angriff lenkt von den eigenen Schwächen ab, ein Angriff stärkt zunächst scheinbar die eigene Position, ein Angriff lässt den Angreifer kurzfristig als Sieger erscheinen, ein Angriff vermittelt erst mal Durchsetzungsstärke im Sinne von »die traut sich aber etwas« oder »der ist wirklich bereit, seine inhaltliche Position mit allen Mitteln durchzusetzen«, und diese Liste ließe sich noch weiter fortsetzen. Eines aber ist klar: Für besondere Souveränität sprechen persönliche Angriffe in keinem Fall.

Unsere Gesprächspartnerin oder unser Gesprächspartner möchte mit einem persönlichen Angriff sehr häufig an unserem Selbstwert kratzen, sodass wir die Selbstkontrolle verlieren und damit womöglich auch unser Ziel und die Sache, um die es im Gespräch oder in der Verhandlung geht. Wir sollen aus der Bahn geworfen werden, damit wir zum Beispiel schneller inhaltlich einlenken oder schlicht, damit sich der Angreifer oder die Angreiferin auf unsere Kosten überlegen und besser fühlt.

In einem meiner Studentenjobs arbeitete ich als Platzzuweiser im Wiener Ernst-Happel-Stadion bei einem Fußballspiel. Unter anderem hatte ich es mit Prominenten zu tun, sogenannte A-, B- und C-Promis. Während in die Kategorie A und B jene Menschen fallen, die Außergewöhnliches leisten oder geleistet haben, sind die der Kategorie C oft jene, denen dieser Erfolg bisher verwehrt wurde, um es diplomatisch zu formulieren. Sämtliche A- und B-Prominenz begegnete mir sehr respektvoll und unterhielt sich mit mir auf Augenhöhe, während so mancher C-Prominente mich hatte spüren lassen, dass ich »nur der kleine Student« war. Besonders ein Herr behandelte mich richtig von oben herab, er griff mich persönlich an und erhöhte sich damit scheinbar auf meine Kosten. Die Pointe ist, dass genau jener C-Prominente vor wenigen Jahren bei mir ein Seminar besuchte. Er erkannte mich natürlich nicht wieder, und ich sprach ihn auch nicht darauf an, aber innerlich freute ich mich schon sehr. Warum erzähle ich diese Anekdote? Es ist für mich ein Beweis, dass persönliche Angriffe nach dem Motto »weil er oder sie es eben kann« nicht für Souveränität sprechen und sich der Spruch »man trifft sich immer zweimal im Leben« tatsächlich oft bewahrheitet.

Es kann bereits eine große Erleichterung sein zu verstehen, was die Beweggründe für einen Angriff gegen uns sind. Es hat sehr häufig nichts mit uns selbst zu tun, sondern vielmehr mit dem Angreifer oder der Angreiferin. Da die Motive für einen Untergriff in der Regel nicht aus einer Position der Stärke und Souveränität kommen, ist es ein lohnender Schritt zu hinterfragen: Warum greift mich ein Kollege, meine Chefin oder ein Familienmitglied an? Was ist sein oder ihr Grund dafür?

Vorbereitungsschritt 2: Klare Gesprächsziele definieren

Vor allem vor wichtigen Gesprächen, bei denen ich etwas Bestimmtes erreichen und durchsetzen möchte oder ich aufgrund meiner Erfahrung mit Untergriffen oder Provokationen rechnen muss, ist es wichtig, sich über seine Ziele im Klaren zu sein. Wenn ich Menschen auf Gehaltsverhandlungen vorbereite, erlebe ich nicht selten, dass es nur vage Vorstellungen sind, mit denen sie zu mir kommen, die sich in Aussagen wie »ich schaue einfach mal, was meine Chefin mir anbietet« oder »ich gehe bewusst offen in Verhandlungen und orientiere mich am Verlauf des Gesprächs« widerspiegeln. Bereits hier liegt die Quelle einer möglichen Enttäuschung oder einer schwierigen Verhandlungssituation. Ich rate daher, sich vorher sowohl ein Maximalziel als auch ein Minimalziel zu setzen: Was muss ich auf jeden Fall erreichen (Minimalziel) und was möchte ich idealerweise erreichen (Maximalziel)? Beim Beispiel Gehaltsverhandlung wird das Maximalziel ein bestimmter Prozentsatz für eine Erhöhung sein und das Minimalziel ein geringerer Prozentsatz, aber dafür flexiblere Arbeitszeiten oder ein garantierter Tag im Homeoffice. Das Entscheidende dabei ist, dass auch das Minimalziel bereits einen Erfolg darstellt.

Im privaten Bereich, etwa bei einem Familientreffen, könnte ein Minimalziel auch sein, dass ein unangenehmes Thema wie Eheschließung – »Wann heiratet ihr nun endlich?« – oder Familienplanung – »Wird es nicht langsam Zeit für Kinder, die Uhr tickt!« – nicht vor allen groß und breit besprochen wird. Es macht aus Kommunikationssicht einen bedeutenden Unterschied, wenn ich diese Klarheit bereits vor einem Familientreffen habe.

Vorbereitungsschritt 3: Auf gegenseitige Interessen konzentrieren

Der nächste Vorbereitungsschritt stammt zwar in seiner Kernaussage aus dem Harvard-Konzept, einem Klassiker der Verhandlungstechnik, ist aber auch in »normalen« Gesprächen sehr hilfreich. Wir neigen gerade in emotionalen Situationen dazu, uns auf die jeweilige Verhandlungs- oder Gesprächsposition zu konzentrieren, und genau das kann eine Lösung verhindern sowie zu persönlichen Angriffen führen. Entscheidend sind in Verhandlungen und Gesprächen jedoch die gegenseitigen Interessen, die sich aus Wünschen, Sorgen oder anderen Motiven zusammensetzen.¹ Dazu folgt ein Beispiel aus einem Einzeltraining.

Die Gehaltsverhandlung

Ein Kunde kam auf mich zu, um ihn bei einer Gehaltsverhandlung als Coach und Trainer zu unterstützen. Die Verhandlungen hatten bereits vor einiger Zeit begonnen, waren aber festgefahren. Die jeweiligen Verhandlungspositionen waren sehr klar: Mein Kunde forderte aufgrund seiner ausgezeichneten Leistungen, die auch von seiner Führungskraft bestätigt wurden, mehr Gehalt. Seine Chefin hatte jedoch die klare Vorgabe, in diesem für das Unternehmen wirtschaftlich schwierigen Jahr keinerlei Gehaltserhöhungen zuzulassen. Würde man nun nur auf diese Ausgangslage blicken, so hätte mein Kunde sehr schlechte Karten, und auch seine Führungskraft müsste bangen, ob sie einen zumindest unzufriedenen Mitarbeiter im Team hat oder diesen sogar verliert. Der Gedanke, das Unternehmen zu verlassen, war tatsächlich einer der ersten, den mir mein Kunde im Einzeltraining mitteilte. Er war, bei allem Verständnis für seine Chefin, sehr enttäuscht, dass »sich Leistung so gar nicht lohnt«. Ich stellte ihm daraufhin die Frage nach seinem konkreten Interesse, warum er mehr Gehalt wolle. Eine scheinbar sehr offensichtliche Frage, wer will schon nicht gern mehr verdienen? Mein Kunde erzählte mir dann von einer sehr kostenintensiven längeren Ausbildung, die er machen wolle und für die er einfach mehr finanzielle Mittel brauche. Und damit hatten wir auch schon einen guten Lösungsansatz für die weitere Verhandlungsvorbereitung im Training. Letztlich veränderte er seine Verhandlungsposition dahingehend, dass er nicht nur für dieses Jahr gänzlich auf eine Gehaltserhöhung verzichtete, sondern auch für zwei weitere Jahre. Im Gegenzug verlangte er die Übernahme der Hälfte der Ausbildungskosten durch sein Unternehmen. Sein Vorschlag wurde angenommen, da seine Führungskraft im Bildungsbudget noch Spielraum hatte, während nur die Gehaltserhöhungen nicht möglich waren. So hatten alle Beteiligten ihre Ziele erreicht. Wie ich später erfahren habe, wechselte die Chefin einige Jahre danach in den Vorstand und nahm meinen Kunden, nicht zuletzt aufgrund seiner zu diesem Zeitpunkt abgeschlossenen Zusatzausbildung, bei diesem Karrieresprung mit. Eine deutliche Gehaltserhöhung war damit ebenfalls verbunden.

Leider spielt das Leben nicht immer so wie in diesem Bericht der Gehaltsverhandlung eines Kunden, und es gibt genügend Beispiele dauerhaft verfahrener Gesprächssituationen. Aus Schlagfertigkeitssicht lohnt es sich dennoch zu fragen: Was sind die gegenseitigen Interessen? Und können vielleicht die Wünsche beider Seiten erfüllt werden? Sich auf die jeweiligen Interessen zu konzentrieren fördert meist auch das gegenseitige (richtige) Zuhören und sorgt für mehr Verständnis. Nicht »die uneinsichtige und sture Chefin gibt keine Gehaltserhöhung«, sondern sie hat eine klare Vorgabe und ihr Interesse liegt darin, dieser zu folgen und trotzdem einen guten sowie möglichst zufriedenen Mitarbeiter zu halten. Beides hat sie durch die veränderte Vorgangsweise meines Kunden geschafft. Ein positiver Nebeneffekt: Es kam zu keinen persönlichen Angriffen, sondern im Gegenteil, das gegenseitige Vertrauen wurde sogar gestärkt.

Vorbereitungsschritt 4: Den Mut haben, auch heikle Themen direkt anzusprechen

Wenn ich mir keine Gesprächsziele überlege, kann es dazu führen, dass wichtige Bereiche überhaupt nicht angesprochen und damit »endlos« aufgeschoben werden. Oder es fehlt mir schlichtweg der Mut dazu, unangenehme Wahrheiten auszusprechen, um die Situation zu lösen oder zumindest zu verbessern. Das Nichtansprechen von heiklen Themen ist ein ausgezeichneter Nährboden für schwierige Gesprächssituationen, in denen unsere Schlagfertigkeit gefordert ist. Das Motto »Nur nicht ansprechen, das wird sich schon von selber lösen« ist eine gefährliche Falle, denn irgendwann wird die Ursache für die Untergriffe so weit zurückliegen – oder überhaupt nicht mehr erkannt –, dass eine Aussprache immer schwieriger wird.

Der Elefant im Raum

Während der Coronakrise im Jahr 2020 drehte die österreichische Bundesregierung gemeinsam mit dem Roten Kreuz einen Werbespot mit der Empfehlung, einen Abstand in »der Größe eines Babyelefanten« zu halten.² Im Englischen gibt es ein weiteres Sprachbild mit dem besagten Tier: »the elephant in the room.« Diese Metapher vom »Elefanten im Raum« hat auch im deutschen Sprachraum Einzug gehalten. Es bezeichnet die Situation, dass ein völlig offensichtliches Problem im Raum steht, es aber trotzdem von niemandem angesprochen wird.

Gerade im Bereich von Schlagfertigkeit beobachte ich, dass diese zwei Sprachbilder miteinander kombiniert die Schwierigkeit ganz gut beschreiben. Spreche ich etwas Offensichtliches – sei es in der Familie, im Freundeskreis oder in beruflichen Teams – über längere Zeit, oft über Jahre, nicht an, so führt dies immer weiter zu Distanz. Leugnen Menschen auf Dauer den »Elefanten im Raum«, so steht zumindest ein »Babyelefant« zwischen ihnen, und die Beziehung wird irgendwann schon allein deswegen schwieriger, weil dieser kleine Elefant mit der Zeit größer wird. Das ursprünglich vielleicht sogar kleine sowie lösbare Problem wird zugedeckt und über Spannungen, Stellvertreterkonflikte und auch persönliche Angriffe ausgetragen.

Ich selbst kann mit diesem Sprachbild des Elefanten wohl auch deswegen viel anfangen, weil einer meiner Onkel tatsächlich Elefanten aus Porzellan und Holz sammelt. In meiner Familie stehen also oft buchstäblich Elefanten im Raum. Das Problem aber sind freilich nur die unsichtbaren Elefanten, die Familienfeiern, Meetings oder Abendessen im Bekanntenkreis oft so bedrückend machen. Neben unklaren Rollen – das Thema Rollenklarheit werden wir später umfangreicher behandeln – gibt es auch Themen, die allen mehr oder weniger bekannt sind, es aber immer wunderbare Ausreden gibt, darüber nicht zu reden: »Bei einer Feier ist ja wirklich nicht der richtige Zeitpunkt.« »Das würde der Großmutter sehr wehtun, daher besser nichts sagen.« »Wenn ich etwas sage, dann bin ich der Störenfried, und das will ich wirklich nicht.« »Ich bilde mir das ohnehin nur ein, sonst hätte jemand anderes schon mal etwas gesagt.« »Es steht mir nicht zu, die Wahrheit zu sagen und dann vielleicht gar jemanden zu verletzen.« Die Liste ließe sich unendlich fortsetzen. So bleibt der »Elefant im Raum«.

Aber auch unsichtbare Elefanten bringen Fliegen und Mücken mit, um bei diesem Sprachbild zu bleiben. Fliegen stehen für lästige Provokationen, während Mücken kleine verletzende Angriffe darstellen. Fliegen und Mücken sind daher oft nur das Symptom, warum Familientreffen sich manchmal so »schwer«, »schwermütig« oder »lästig« anfühlen. Wenn aber niemand den wahren Grund – den »Elefanten im Raum«– anspricht, dann können auch die erkennbaren Fliegen und Mücken heruntergespielt werden: »Das war doch nichts.« »Sei nicht so empfindlich.« Oder sehr treffend in diesem Zusammenhang: »Du machst schon wieder aus einer Mücke einen Elefanten.«

Ein konkretes Beispiel aus einem beruflichen Kontext: Ich hatte mit dem Geschäftsführer sowie der Personalchefin eines Unternehmens eine Vorbesprechung für eine Teamklausur und wusste bereits die ungefähre Ausgangslage und das Ziel: Es gibt Spannungen im Team, die Zeit und Geld kosten, und das Ziel sei eine offene Aussprache. In der Besprechung meinten beide meiner Gesprächspartner, dass im Grunde alles ganz gut funktioniere und sich alle gut verstehen. Sie berichteten von kleineren Schwierigkeiten, aber nichts klang nur annähernd nach der Ausgangslage, wegen der ich telefonisch im Vorfeld kontaktiert worden war. Ich stellte daher die Frage nach dem Elefanten: »Was darf auf keinen Fall angesprochen werden in der Klausur?« Und beide sagten blitzschnell und tatsächlich gleichzeitig: »Dass Herr Mustermann das einzige Problem ist, das wir haben.« Ich erfuhr dann weiter, dass er bereits seit über 20 Jahren im Unternehmen sei und dass er »jede Schraube« und »jedes Angebot, sogar jedes Schriftstück« in der Firma kenne. Er besitze unglaubliches Wissen und sei damit eine wesentliche Säule des Unternehmens. »Leider«, so der Geschäftsführer, »geht er mehr als respektlos mit jungen Führungskräften um.« Drei der Nachwuchshoffnungen hätten bereits gekündigt, und es verginge keine Woche, in der es nicht Beschwerden gebe. Auf meine Frage, ob direkt mit ihm schon jemand gesprochen habe, war die Antwort ein klares »Nein« und »das geht auf keinen Fall«. Er solle in der Klausur »selber draufkommen«, dass er das Problem sei. Mein Einwand, beruhend auf ähnlichen Erfahrungen, war sinngemäß, dass, wenn niemand über den »Elefanten im Raum« reden wolle – denn es wussten alle Bescheid, und hinter vorgehaltener Hand wurde sehr viel gesprochen–, dann werde es im besten Fall eine mittelmäßige Klausur. Schließlich durfte ja auf keinen Fall über Herrn Mustermann und die Kritik an seinem Verhalten direkt etwas geäußert werden. Der Geschäftsführer versicherte mir, er werde vor der Klausur ein persönliches Gespräch mit Herrn Mustermann führen. Eine Woche vor der Veranstaltung versicherte er mir noch mal, dass alles gut vorbereitet sei und ich keinerlei Bedenken zu haben brauche. Der Klausurtag kam, und der Geschäftsführer gestand mir 20 Minuten vor dem Start, dass sich das persönliche Gespräch doch nicht ergeben hätte. Und so kam es, wie es kommen musste. Herr Mustermann saß exakt in der Mitte eines Tischhalbkreises. Seine Körpersprache war abweisend, seine Mimik ernst und angespannt. Der Geschäftsführer eröffnete die Sitzung und fügte am Schluss seiner Willkommensworte hinzu: »Heute sind alle Fragen erlaubt. Also, gutes Gelingen.« Noch bevor ich die Moderation übernehmen konnte, meldete sich Herr Mustermann: »Dann hätte ich gleich eine Frage: Warum sind wir heute hier? Nichts gegen Sie, Herr Moderator, ich kenne Sie nicht, aber warum sind wir heute hier?« Schweigen. Beklemmende Stille. Alle Blicke waren zuerst kurz auf den Geschäftsführer gerichtet und dann auf mich, der ich bereits startklar vorne in der Mitte stand. Ich sagte: »Herzlichen willkommen. Herr Mustermann, geben Sie dem Klausurtag, Ihnen als Team und auch mir als Moderator eine Chance, und ich hoffe, Sie können die Frage am Abend selbst beantworten.« So begannen wir. In den Pausen suchte ich bewusst das Gespräch mit Herrn Mustermann. Auch er selbst, ein erfahrener und kluger Mensch, wusste, meinem Eindruck nach, ganz genau über den »Elefanten im Raum« Bescheid. Im weiteren Verlauf der Klausur konnten wir viele Punkte ansprechen und Lösungswege vereinbaren. Das Hauptproblem allerdings wurde den ganzen Tag nicht angesprochen, doch es war bereits ein Erfolg, dass die Körpersprache und der gesamte Ausdruck von Herrn Mustermann sich änderten und er genau zuhörte. Insgesamt wurde es aus meiner Sicht zwar eine nur mittelmäßige Klausur, da mehr erreichbar gewesen wäre, hätte der Geschäftsführer, wie vereinbart, das persönliche Gespräch mit Herrn Mustermann gesucht. Doch war sie auch nicht völlig misslungen, weil Letzterer wohl einerseits froh war, dass es nicht um ihn ging, aber andererseits auch erkannte, dass von allen Beteiligten der Wille bestand, seine wichtige Rolle im Unternehmen zu achten, und das Ziel einer respektvollen Zusammenarbeit von allen geteilt wurde. So verkündete er in der Abschlussrunde der Klausur: »Ich war sehr skeptisch heute Morgen, doch jetzt muss ich ehrlicherweise sagen, dass es gut war, mit meinen Kolleginnen und Kollegen auch außerhalb des Unternehmens sprechen zu können. Ich habe auch über mich ein paar Punkte gelernt. Danke!« Ohne die Offenheit von Herrn Mustermann wäre dieser Tag gescheitert. Das persönliche Gespräch zwischen ihm und dem Geschäftsführer fand ein paar Tage nach unserer Klausur statt und sei, so die Rückmeldung an mich, positiv verlaufen. Für mich ist die zentrale Erfahrung aus dieser Klausur, dass es auf Dauer nicht hilfreich ist, wenn sich alle vor der Wahrheit – dem »Elefanten im Raum« – drücken, und dies gilt besonders für die Führungskräfte. Viele kleine und größere Provokationen, Angriffe und Untergriffe – Fliegen und Mücken – hätte man sich wohl ersparen können, wenn das Problem früher direkt und konstruktiv angesprochen worden wäre.

Um diese Quelle – das Nichtansprechen von heiklen Themen – zum Versickern zu bringen, ist es unerlässlich, die Dinge beim Namen zu nennen und nicht aufzuschieben. Dies gilt ebenso für Teams in Unternehmen, wie im oben beschriebenen Beispiel, wie auch im Familien- oder Freundeskreis, in Parteien und Vereinen. Wie man unangenehme Wahrheiten klar anspricht oder schlechte Nachrichten überbringt, werden wir uns im Rahmen von Regel 1 unter Rollenabgrenzung und dem Enttäuschen von Erwartungen näher ansehen.

Vorbereitungsschritt 5: Eine gemeinsame Ausgangslage schaffen und Missverständnisse klären

Das Überraschende in der Kommunikation zwischen Menschen ist, dass sie überhaupt funktioniert. Viel wahrscheinlicher wäre, dass sie eben nicht reibungslos funktioniert, gerade dann, wenn es um unterschiedliche Interessen geht. Eine wesentliche Quelle für persönliche Angriffe ist jedoch genau die Annahme »das ist doch für jeden klar« oder »das sagt einem doch die Lebenserfahrung und der Hausverstand«. Beide Kategorien – »Lebenserfahrung« und »Hausverstand« – sind jedoch gerade in schwierigen Gesprächssituationen mehr als trügerisch. Wir haben eben unterschiedliche Lebenserfahrungen und auch der sogenannte Hausverstand ist durch unser bisheriges Leben geformt worden. Wie schnell falsche Eindrücke oder Missverständnisse entstehen, möchte ich anhand der folgenden privaten Beispiele deutlich machen.

Was uns trennt, ist die gemeinsame Sprache

Im August vor Beginn meines Studiums wollte ich das Geld, das ich bei einem Ferienjob im Juli verdient hatte, auf einer Interrailreise gleich wieder ausgeben. Mit einem Bahnticket, damals so um die 200 Euro, nahm ich mir vor, innerhalb eines Monats möglichst viele Länder in Europa zu sehen. Ein großes Abenteuer. So tourte ich in jenem Sommer mit Rucksack durch Europa und lernte vor allem während der Zugfahrten viele unterschiedliche Menschen kennen. Eines Tages saß ich in einem Zug von Hamburg nach Kopenhagen. Auf den mir gegenüberliegenden Platz setzte sich eine Frau; eine Hamburgerin, wie ich später erfahren sollte. Wir waren ungefähr im gleichen Alter und begannen, uns zu unterhalten. Sie wollte Freunde in Kopenhagen besuchen und mit denen weiter zu einem Musikfestival nach Roskilde fahren. Wir verstanden uns richtig gut und fanden uns, so glaube ich, gegenseitig sehr sympathisch. Und tatsächlich sagte sie kurz vor Kopenhagen: »Ich muss dir ein großes Kompliment machen.« Ich sah uns schon gemeinsam auf dem Festival und war sehr aufgeregt. Wird sie mir ihre Telefonnummer geben? Fahren wir gemeinsam nach Roskilde? Sie sagte dann mit einem herzlichen Lächeln: »Für einen Dänen sprichst du wirklich hervorragend Deutsch.«

Ich bekam also keine Telefonnummer, wir verabschiedeten uns am Bahnhof von Kopenhagen und haben uns seither nicht mehr wiedergesehen. Was diese Reisebegegnung aber zeigt, ist, wie schnell Missverständnisse oder unterschiedliche Interpretationen entstehen können. Sie hat mich als vermeintlichen Dänen für meine guten Deutschkenntnisse bewundert und ich träumte schon von einem gemeinsamen Musikfestival.

Um die Geschichte doch noch zu einem späten Happy End zu bringen: Auf einer anderen Reise, gut 15 Jahre später, habe ich tatsächlich meine Partnerin kennengelernt, und obwohl sie auch aus Deutschland stammt, war sie nicht nur aufgrund meiner hervorragenden »Deutsch als Fremdsprache«-Kenntnisse an mir interessiert.

An dem Tag, als sie mich ihren Eltern und ihrer Familie vorstellte, ungefähr ein Jahr nach unserem Kennenlernen, war ich natürlich noch aufgeregter als damals auf meiner Interrailreise. Es war eine Viertelstunde nach meiner Ankunft, als ich mit ihrem Vater am Fenster stand und er mir erklärte, wie es hier früher aussah. Sein Elternhaus wurde vor Kurzem abgerissen und so war kaum noch etwas vom ursprünglichen Zustand zu erkennen. Ich habe unser Gespräch noch am selben Abend abgetippt, damit ich diese erste Unterhaltung nicht vergesse, und es passt sehr gut zu unserem aktuellen Thema. Es war eine große Familienzusammenkunft, weil am nächsten Tag der Bruder meiner Lebenspartnerin heiratete. Es waren viele, für mich damals noch fremde Menschen anwesend, und, wie gesagt, ich war noch nicht mal eine halbe Stunde vor Ort und noch sehr angespannt. Nur ja einen guten Eindruck machen und dabei auch noch entspannt ich selbst bleiben. Ich schätze Georg, den Vater meiner Freundin, sehr und daher erlaube ich mir, unsere Unterhaltung an dieser Stelle auch wiederzugeben:

Michael (blickt aus dem Fenster): »Und da stand ursprünglich dein Elternhaus?«

Georg: »Ja. Gehen wir in den Keller?«

Michael: »In den Keller?«

Georg: »In meinem Büro im Keller habe ich Bilder vom alten Haus. Gehen wir runter.«

Michael: »Vielleicht später, nach dem Essen.«

Georg: »Nein. Gehen wir in den Keller.«

So gehen wir also in den Keller, vorbei an den Essensvorräten und der Waschküche. Im Büro angekommen, sehe ich schon das Bild an der Wand.

Georg (zeigt auf das Bild von einem alten, sehr schönen Haus): »Und dort ist das alte Haus!«

Michael (ehrlich interessiert): »Und das alte Haus wäre nicht zu erhalten gewesen?«

Georg: »Nur mit Millionen. Es war billiger, es abzureißen und neu zu bauen.«

Michael: »Verstehe, das war billiger.«

Georg: »Und das dort ist ein guter Spruch.« (Zeigt auf einen Spruch, eine Zeitungskopie an der Wand; der Spruch ist für mich nicht lustig, aber das will ich natürlich nicht zeigen. Einen guten Eindruck zu machen ist das Ziel, und so wichtig ist dieser Spruch ja auch nicht.) Michael (künstlich): »Haha … sehr lustig.«

Georg: »Die Letzten sollte man abschaffen!«

Michael: »Aha.«

Georg: »Ja, alle letzten Plätze. Abschaffen.«

Michael: »Damit Österreich auch bei der Fußball-WM dabei ist, oder warum?«

Georg: »Niemand wäre mehr Letzter.«

Michael: »Gut, aber wir sind im Fußball ja historisch gesehen ohnehin besser als die Deutschen.«

Georg: »Warum das?«

Michael: »Wir haben noch nie ein WM-Finale verloren.« Stille.

Georg (künstlich): »Haha … sehr lustig. Meine Tochter hat uns schon gesagt, dass du sehr lustig bist. Österreicher sind immer lustig.« (Anmerkung: Sie findet »Österreicher« nur begrenzt lustig, aber Georg und ich hatten wohl ähnliche Ziele und wollten uns im Small Talk erst mal kennenlernen.)

Georg: »Kennt ihr die Hummel?«

Michael (überrascht): »Ja. Die Hummel kennen wir.«

Georg (überrascht und zufrieden): »Ihr kennt die Hummel. Die ist von hier.«

Michael: »Das wusste ich nicht, dass man da einen genauen Ursprungsort kennt.«

Georg: »Ja, da drüben. Man sieht sie da drüben … gut, vom Keller nicht, aber man sieht sie.«

Michael: »Sieht man die Hummel?«

Georg: »Ihre Wirkungsstätte.«

Michael: »Also, den Garten.«

Georg (verwundert): »Ja, auch den Garten, zumindest die Bäume.«

Michael (verwundert): »Spannend. Das wusste ich echt nicht.«

An dieser Stelle wurden wir rauf zum Abendessen gerufen. Ich finde dieses kurze Gespräch vor allem im Nachhinein so spannend, weil ich einen möglichst guten Eindruck machen wollte beim ersten Zusammentreffen mit der Familie meiner Freundin und ich bereits nach 15 Minuten allein mit ihrem Vater im Keller gelandet bin, wo wir wunderbar aneinander vorbeigeredet haben. Am Abend sagte ich zu meiner Freundin, dass ihr Vater sehr an Insekten interessiert sei und ich noch nie einen Menschen getroffen hatte, der mit einem so bewundernden Ton über die Hummeln und deren »Wirkungsstätte« spricht. Also, ein Buch über Hummeln wäre wohl ein gutes Weihnachtsgeschenk. Ich habe auch noch nie gehört, dass die Hummeln aus Deutschland stammen und man den Ursprung von Insekten zurückverfolgen kann. Meine Freundin begann laut zu lachen und klärte mich auf. Berta Hummel war eine deutsche Franziskanerin, Zeichnerin und Malerin. Bekannt wurde die Ordensschwester durch Kinderbücher und die nach ihren Entwürfen gefertigten Hummel-Figuren aus Keramik. Und ihre »Wirkungsstätte« war tatsächlich in Sichtweite vom Haus ihrer Eltern. Seitdem ist das ein Running Gag – und ein Buch über Hummeln bekommt er trotzdem irgendwann.

Für unser Thema sind das natürlich sehr harmlose Beispiele, bei denen kein Schaden entstanden ist. Beim Thema Schlagfertigkeit, also bei schwierigen Gesprächssituationen, geht es jedoch nicht um »Hummeln«, sondern um Gehaltserhöhungen, Karrierechancen, Kindererziehung, Hausbau, Wohnungsumbau, Pflege der Eltern oder Großeltern, Erbschaftsfragen und andere wichtige Themen. Das Wichtige dabei ist, von Beginn an um Klarheit bemüht zu sein:

•Gehen wir von derselben Ausgangslage aus?

•Haben wir denselben Informationsstand?

•Ist uns das übergeordnete Ziel des Gesprächs klar?

•Verstehen wir unter den zentralen Begriffen wirklich dasselbe?

Konfliktreiche Gespräche können gerade bei bedeutenden Themen nie ganz ausgeschlossen werden, geht es doch bei Erbschaften oder auch Gehaltserhöhungen meist um unterschiedliche Interessenslagen. Nichtsdestotrotz können unnötige Untergriffe und Provokationen vermieden werden, indem man am Beginn des Gesprächs für einen gemeinsamen Informationsstand sorgt und auch ausreichend Zeit einplant, mögliche Missverständnisse auszuräumen. Denn erst aus Missverständnissen erwachsen persönliche Angriffe und Provokationen, wie die Praxis immer wieder zeigt.

Auf die Frage »Was ist überhaupt ein persönlicher Angriff, ein Untergriff oder eine Provokation?« werden wir bei den folgenden fünf Regeln noch ein paarmal zurückkommen. Gleich vorweg: Es gibt keine eindeutige Antwort. Es kommt sehr stark auf die Situation an, ein »blöder Scherz« unter Freunden bei einem Glas Wein wird weniger ein Problem sein als exakt der gleiche »blöde Scherz« von der eigenen Führungskraft in einem Meeting oder in einer angespannten Familiensituation. Es kommt stark auf die Situation und den Kontext an. Letztlich bestimmen kann es nur der oder die Angegriffene. Ob tatsächlich wir selbst, unsere »Position« oder unsere »Rolle«, die wir beruflich oder privat übernommen haben, angegriffen werden und ob wir in einer bestimmten Rolle Angriffe auch aushalten müssen, werden wir uns unter Regel 1 im Folgenden genauer ansehen.

1 Anmerkung: Der Kranich ist Teil des Logos der Lufthansa AG.

2 Dieser Witz ist meine Abwandlung einer Anekdote aus New York, wo einem Mann zwei Touristen die Frage stellen »How do you get to Carnegie Hall?«, und seine Antwort, wie man ins berühmte Konzerthaus kommt, ist »Practice!«.

REGEL 1: KENNE DEINE ROLLE – »WISSE, WER DU BIST!«

Eine sehr wirkungsvolle Art, sich gegen persönliche Angriffe zu schützen, ist die Arbeit mit oder an den eigenen Rollen sowie den jeweiligen Rollenerwartungen. Denn die Quellen für schwierige Gesprächssituationen reichen von einem unklaren Rollenbewusstsein über vage Erwartungen an die jeweilige Rolle bis hin zur inneren Ablehnung von Erwartungen oder ganzen Rollen. Im Sprachgebrauch erkennt man dies häufig an Formulierungen wie »er muss noch in seine Rolle hineinwachsen« oder »sie hat ihre Rolle noch nicht gefunden« oder auch »der Chef ist bei der Weihnachtsfeier ganz schön aus der Rolle gefallen«. Wir haben scheinbar relativ genaue Vorstellungen darüber, was wir zum Beispiel von der Rolle »Chef« erwarten, denn sonst wäre ein »aus der Rolle fallen« nicht möglich oder nicht eindeutig erkennbar. Genau um diese Einordnung, was Rollen sind und wie sie in Verbindung mit Schlagfertigkeit stehen, geht es in diesem Kapitel. Es ist dafür zunächst wichtig, sich mit den theoretischen Grundlagen zu beschäftigen, um diese danach auf Praxisbeispiele anzuwenden.

Position und Rolle

Als Grundlage für die Rollenarbeit, wie ich sie in meinen Seminaren bezeichne, dient die Rollentheorie aus der Soziologie. Zwar gibt es nicht »die eine Rollentheorie«, wie Mark Weißhaupt in seinem Buch Rolle und Identität. Grundlagen der Rollentheorie feststellt³, doch Elemente aus den unterschiedlichen Konzepten zum Thema »soziale Rolle« sind für einen schlagfertigen sowie überzeugungsstarken Menschen äußerst hilfreich.

Der Soziologe Ralf Dahrendorf führte mit seiner Arbeit »Homo Sociologicus« die Rollentheorie im deutschsprachigen Raum ein,⁴ und seine Publikationen dazu gelten bis heute als Standardwerke. Dahrendorf unterscheidet die »soziale Position« von der »sozialen Rolle«. Der Begriff »Position« bezeichnet den Ort in einem Feld sozialer Beziehungen.⁵ Demnach sind Positionen etwa Geschäftsführerin, Abteilungsleiter, Vorstand, Bürgermeisterin, Minister, Bundeskanzlerin sowie Mutter, Sohn, Onkel oder auch Tennisspieler, Vereinsmitglied. Jeder Mensch hat folglich mehrere Positionen, die bestimmen, welchen Platz wir im jeweiligen Umfeld einnehmen. Jede Position kann man als die Menge von sogenannten Positionssegmenten verstehen. Die Position »Bundeskanzlerin« besteht aus den Positionssegmenten »Bundeskanzlerin-Regierungskollegen«, »Bundeskanzlerin-Parlamentsabgeordnete« oder »Bundeskanzlerin-Wähler«. Diese Unterteilung ist deswegen von Bedeutung, denn, wie Dahrendorf ausführt, »zu jeder Stellung, die ein Mensch einnimmt, gehören gewisse Verhaltensweisen, die man von dem Träger einer Position erwartet; zu allem, was er ist, gehören Dinge, die er tut und hat; zu jeder sozialen Position gehört eine soziale Rolle«.⁶ Wir übernehmen im Leben damit folglich unterschiedliche Rollen. Während die Position lediglich den Ort angibt, wo man sich in einem Bezugsfeld, wie etwa einem Unternehmen oder einer politischen Einheit, befindet, so bestimmt die Rolle die Art der Beziehung zwischen den Trägern von Positionen mit anderen Positionsträgern im selben sozialen Feld.⁷

Rolle als die Summe von Erwartungen

Eine soziale Rolle wird daher, nach Dahrendorf, als Summe »von Erwartungen, die sich in einer gegebenen Gesellschaft an das Verhalten der Träger von Positionen knüpfen«⁸ gesehen. Hier kommt nun die Relevanz für die Schlagfertigkeit ins Spiel, denn wer die Erwartungen nicht erfüllt, läuft Gefahr, dafür »bestraft« und persönlich angegriffen zu werden. Das heißt, wenn in einer Abteilung Pünktlichkeit bei Meetings als Erwartung an die soziale Rolle eines Mitarbeiters geknüpft ist, dann könnte ein Angriff bei Unpünktlichkeit wie folgt lauten: »Schön, dass Sie uns auch die Ehre erweisen, Herr Mustermann. Hoffentlich sind Sie zumindest vorbereitet, wenn Sie schon nicht zur vereinbarten Zeit erscheinen können.« Dies ist eindeutig eine Bemerkung, die auf eine enttäuschte Rollenerwartung, nämlich die der Pünktlichkeit, abzielt. Ich habe dieses Beispiel bewusst gewählt, weil selbst beim Begriff »Pünktlichkeit« nicht eindeutig klar ist, was gemeint ist. Ich habe Unternehmen als Kunden, bei denen »pünktlich sein« eine Stunde vor Beginn einer Veranstaltung bedeutet, etwa weil man vor den Verhandlungspartnern im Raum sein möchte. Auf der anderen Seite kenne ich Unternehmen, die 15 bis 20 Minuten nach der vereinbarten Zeit noch immer als akzeptabel ansehen. Selbst ein scheinbar klar definierter Begriff kann in der einen Abteilung 10 Minuten vor dem Meeting bedeuten und in der anderen Abteilung 10 Minuten danach, um keine Sanktion im Sinne eines angriffigen Kommentars zu erhalten.

Es ist daher zu klären, was meine sozialen Rollen sind und welche Erwartungen von den anderen Positionsträgern, also zum Beispiel Kolleginnen und Kollegen oder unterschiedliche Familienmitglieder, an mich gestellt werden. Auch die Frage, welche Erwartungen ich an mich selbst in der jeweiligen Rolle stelle, ist von zentraler Bedeutung.

Erwartungsarten: muss – soll – kann

In den meisten beruflichen sowie politischen Rollen darf zwischen Muss-, Soll- und Kann-Erwartungen unterschieden werden.⁹ Muss-Erwartungen betreffen in den meisten Fällen rechtliche Rahmenbedingungen. Der Wahlleiter hat sich an die Wahlordnung zu halten. Die Geschäftsführerin verpflichtet sich zu einem ordentlichen Finanzgebaren. Ein Arzt hält sich an seine Schweigepflicht. Wird eine Muss-Erwartung nicht erfüllt, so zieht dies regelmäßig eine gerichtliche Bestrafung als Sanktion nach sich.

Soll-Erwartungen sind in der Verbindlichkeit durchaus mit Muss-Erwartungen vergleichbar, der Unterschied liegt letztlich nur in den zu erwartenden Sanktionen. Unter Soll-Erwartungen sind Verlässlichkeit, Handschlagqualität oder Vorbildfunktion zu verstehen. Das schließt zum Beispiel jene Führungskräfte ein, die sich keine Zeit für Mitarbeitergespräche nehmen und diese entweder gar nicht durchführen oder in manchen Fällen häufig verschieben. Ein anderes Beispiel wäre die Soll-Erwartung, dass der Inhalt von politischen Vorbesprechungen von Ausschüssen nicht an Medien weitergegeben wird. In beiden angeführten Fällen wird es bei einer Verletzung der Soll-Erwartung zu keinem gerichtlichen Verfahren kommen, aber eine soziale Sanktion bis hin zum sozialen Ausschluss könnten durchaus folgen. »Wenn die Führungskraft mein Mitarbeitergespräch gering schätzt, so sehe ich dieses Führungsinstrument eben auch als lästige Pflichtübung.« Oder: »Mir wäre es am liebsten, wir würden diese Mitarbeiterinnengespräche gleich lassen, es ist jedes Mal eine Enttäuschung, weil ohnehin keine Zeit dafür ist. Ich bereite mich darauf jedenfalls sicher nie mehr vor.« Beides sind Aussagen, die meine Kundinnen und Kunden so oder so ähnlich häufig treffen. Mit Blick auf das zweite Beispiel würde es bedeuten, dass, wenn man dabei ertappt wird, vertrauliche Informationen weiterzugeben, solche vertraulichen Informationen nicht mehr an einen herangetragen werden. Eine Politikerin hat mir im Coaching berichtet, dass nach einer Unterredung zu einer Sachfrage mit einem Politiker aus einer anderen Partei Stillschweigen vereinbart worden war, damit die Beratungen vertraulich weitergeführt werden konnten, bis man eine gemeinsame Vorgangsweise gefunden hatte. Beide einigten sich darauf. Nur zwei Stunden später gab dieser Politiker jedoch ein Medieninterview, in dem er behauptete, dass meine Kundin leider zu keinem Gespräch bereit gewesen sei. Das Vertrauen meiner Kundin in diesen Politiker war damit natürlich zerstört: Die Soll-Erwartung »Vertraulichkeit« an die soziale Rolle wurde nicht erfüllt, und die soziale Sanktion war, dass dieser inhaltliche Austausch wohl nie mehr oder zumindest lange nicht mehr stattfinden wird.

Kann-Erwartungen gehen über das absolut Nötige hinaus. Ein Beispiel für Kann-Erwartungen wäre die Teilnahme an Firmenfeiern oder Betriebsausflügen. Ich erlebe in meiner Praxis, dass dies, also die Partizipation an nicht verpflichtenden Unternehmensveranstaltungen, nicht mehr selbstverständlich ist. Aus einer Soll-Erwartung ist in vielen Unternehmen oder Organisationen eine Kann-Erwartung geworden. Die Teilnahme an beruflichen Netzwerkveranstaltungen, etwa einer Podiumsdiskussion oder einer Buchpräsentation, zählt ebenfalls oft zu Kann-Erwartungen. Ein Kunde meinte dazu: »Ich arbeite so hart, da will ich am Abend einfach niemanden aus meinem beruflichen Umfeld mehr sehen. Meine Leistung spricht für mich, daher brauche ich diese Netzwerkveranstaltungen nicht.« Für seine Situation als Spezialist mag er auch recht haben, nur gerade am Beginn von Karrieren oder auch im politischen Bereich ist die Erfüllung von Kann-Erwartungen sehr wichtig. Eine politische Laufbahn beginnt beim Ehrenamt, und diese unbezahlte Phase kann Jahre dauern. Gerade jedes Ehrenamt ist mit vielen Kann-Erwartungen besetzt. Wie bereits der Begriff »Ehrenamt« suggeriert, beinhaltet die positive Sanktion für die Erfüllung dieser Kann-Erwartung Ehre, Anerkennung und das Geschätztwerden von einer sozialen Bezugsgruppe. Auch im Bereich der Kann-Erwartungen können die Sanktionen bei Nichterfüllung durchaus hart sein, indem man nicht für höhere Aufgaben, Führungsfunktionen oder politische Ämter vorgesehen wird, oder wie es Dahrendorf noch etwas deutlicher ausdrückt:

»Der Mensch, der ›immer nur das Allernötigste tut‹, muss schon sehr wirksame Alternativen der Befriedigung kennen, um durch die Geringschätzung seiner Mitmenschen nicht gestört zu werden.«¹⁰

Werden Erwartungen – egal ob bei Muss-, Soll- oder Kann-Erwartungen – nicht erfüllt, kann es zu negativen Sanktionen und damit auch zu persönlichen Angriffen oder Untergriffen kommen. Daher ist es sehr wichtig, Erwartungen an die eigene jeweilige Rolle zu klären.

Rollenerwartungen am Beispiel der Familie

Am Beispiel der Familie sollen im Folgenden die unterschiedlichen Erwartungen und die möglichen positiven sowie negativen Sanktionen bei Nichterfüllung dargestellt werden. Dabei gilt es zu betonen, dass es natürlich stark auf die jeweilige Familie ankommt, welche konkreten Erwartungen es gibt und welche Sanktionen tatsächlich erfolgen.

Intra- und Inter-Rollenkonflikte

Selbst im Falle einer guten Erwartungsklärung auf die Fragen: Was erwarten andere von mir? Meine Chefin? Mein Kollege? Meine Mitarbeiterin? Der Betriebsrat? Meine Ehefrau? Meine Mutter? Mein Vater? Und auch: Was erwarte ich selbst von mir in der jeweiligen Rolle? Was sind meine Ziele? Wie möchte ich wahrgenommen werden? Selbst wenn alle diese Fragen eindeutig beantwortet werden könnten, würde es zu Rollenkonflikten kommen. Dies wird meist im Beruf, spätestens aber mit der Übernahme einer Führungsfunktion oder im Privaten mit der eigenen Elternschaft deutlich. Es ist unmöglich, allen unterschiedlichen Erwartungen gerecht zu werden, und daher kommt es häufig zu Rollenkonflikten.

Von Intra-Rollenkonflikten spricht man, wenn sehr unterschiedliche Erwartungen an eine spezielle Rolle gestellt werden. Der Konflikt betrifft also eine konkrete Rolle. In der Rolle »Führungskraft« haben Mitarbeiter etwa die Erwartung der Berechenbarkeit und Verlässlichkeit. Entscheidungen der Führungskraft sollten nachvollziehbar sein und nicht jeden Tag oder jede Woche wieder umgestoßen werden. Diese zwei Erwartungen gegenüber Vorgesetzten werden von meinen Kundinnen und Kunden am häufigsten angesprochen, noch vor Gerechtigkeit oder Fairness, was etwa die Bezahlung betrifft. Gleichzeitig könnte auf den Träger oder die Trägerin der Rolle »Führungskraft« die Erwartung des Vorstands gestellt werden, die Personalkosten zu senken. Dahrendorf meint dazu:

»Viele Probleme des Sozialverhaltens lassen sich durch ihr Verständnis als Erwartungskonflikt innerhalb von Rollen erklären.«¹¹

Es muss geradezu zu einem Erwartungskonflikt kommen. Ich höre dann sinngemäß Sätze von Kundinnen und Kunden wie: »Jetzt spricht unser Chef bei der Weihnachtsfeier noch davon, wie gut wir als Abteilung gearbeitet haben und wie wichtig jeder Einzelne von uns ist, und im Februar werden vier unserer besten Leute gekündigt.« Neben anderen Fragen und Sorgen, die mit so gravierenden Entscheidungen verbunden sind, ist es eben auch die Enttäuschung der Erwartung nach Berechenbarkeit und Verlässlichkeit. Umgekehrt, welche andere Wahl hat die Führungskraft? Ein Teil der Rollenerwartung ist es eben, unpopuläre Entscheidungen zu treffen und zu kommunizieren sowie dem damit verbunden Druck auch standzuhalten. Eine Führungskraft muss Erwartungen enttäuschen. Dies gilt für jeden Träger und jede Trägerin von sozialen Rollen insbesondere dann, wenn die Erwartungen weit auseinandergehen.

Ein Inter-Rollenkonflikt tritt dann auf, wenn man unterschiedliche Rollen mit teilweise oder gänzlich unterschiedlichen Zielen innehat. Ist man zum Beispiel »sozialdemokratischer Gewerkschafter« sowie »Abgeordneter zum Bundestag oder Nationalrat«, dann hat man sicher keine Probleme damit, die Einführung eines Mindestlohns zu vertreten, aber ziemlich sicher mit der Erhöhung des Rentenalters. Ähnliches gilt für den deutschen Altkanzler Gerhard Schröder, der als Aufsichtsratsvorsitzender der Nord Stream AG – Stichwort Ostsee-Pipeline – tätig ist,¹² oder für den österreichischen Altkanzler Christian Kern, der keine zwei Jahre nach seinem Ausscheiden aus der Politik Aufsichtsrat der russischen Staatsbahn RŽD wurde.¹³ Nicht zuletzt, da beide ehemaligen Politiker Sozialdemokraten sind, ergeben sich zwangsläufig Inter-Rollenkonflikte. Dies ist keinesfalls eine persönliche Wertung, sondern vielmehr die Feststellung, dass man im Sinne der Schlagfertigkeit angreifbarer wird, wenn zwei Rollen mit ihren unterschiedlichen Zielsetzungen auf den ersten und gelegentlich auch auf den zweiten Blick nicht zusammenpassen oder sich sogar widersprechen.

Folgende zwei Beispiele beschreiben die Thematik von Rollen und Rollenkonflikten in beruflichen Kontexten sehr gut, da sie auch auf andere ähnlich gelagerte Ausgangslagen umgelegt werden können: erstens die Häufung von sehr unterschiedlichen Rollen am Beispiel des Familienunternehmens und zweitens der Rollenwechsel von einem normalen Teammitglied zur Führungskraft.

Beispiel 1: Zwei Rollen – ein Familienunternehmen

Familienunternehmen stehen vor der Herausforderung, dass die Familienmitglieder, die im Betrieb mitarbeiten, sowohl berufliche als auch familiäre Rollen einnehmen, weshalb Rollenkonflikte unausweichlich sind. Ich habe einen Familienbetrieb betreut, in dem die zwei Eigentümer zu je 50 Prozent auch gleichzeitig die Geschäftsführung innehatten. Überdies waren sie miteinander verheiratet. Drei Rollen – Eigentümer, Geschäftsführer, Ehepartner –, die durchaus großes Potenzial für Rollenkonflikte in sich tragen. Beide sagten im Erstgespräch etwas sehr Kluges: »Wir haben am Beginn vereinbart, dass wir bis 19 Uhr Geschäftspartner sind und ab 19 Uhr ein normales Ehepaar. Wir diskutieren im Büro vor 19 Uhr also keine Eheprobleme und lösen nach 19 Uhr keine beruflichen Fragen. Dies ist einerseits ein Grund, warum unser Unternehmen erfolgreich ist, und andererseits, warum wir noch glücklich verheiratet sind.« Im Grunde wendet dieses Unternehmerpaar die Rollentheorie auf ihre Weise in der Praxis an. Eine Mischung von Rollen versperrt in schwierigen Gesprächen meist den klaren Blick auf die Sachebene. Im konkreten Fall könnte ein privater Konflikt eine wichtige Unternehmensentscheidung beeinflussen, wenn sich das Paar seine unterschiedlichen sozialen Rollen sowie die damit verbundenen Erwartungen nicht so stark bewusst gemacht hätte.

Beispiel 2: Rollenwechsel – vom Mitarbeiter zur Führungskraft

Eine Sonderform des Rollenkonflikts stellen auch Positionswechsel und der damit verbundene Rollenwechsel dar. Wenn eine Mitarbeiterin aus einem bestehenden Team zur Führungskraft wird und dies ohne vorgelagerten Konkurrenzkampf passiert, dann sagen Kundinnen und Kunden regelmäßig: »Endlich eine ›von uns‹, ab jetzt werden wir besser bezahlt und auch Urlaubsanträge werden zuvorkommend behandelt, denn sie weiß ja genau, was wir leisten und wert sind.« Es mag etwas pessimistisch klingen, aber diese Erwartungen, oder besser, diese Wünsche, werden wohl nicht in Erfüllung gehen. Die neue Führungskraft ist in der neuen Rolle eben nicht mehr die Kollegin, sondern die Chefin mit anderen Verantwortlichkeiten und anderen Erwartungen, die an sie und ihre neue Rolle gestellt werden. Wie bereits oben erwähnt: Eine Führungskraft muss Erwartungen enttäuschen, und dies unter Umständen umso mehr, wenn sie davor eine Kollegin im Team war.

Die Kunst, erwachsen zu sein – »Aber Mutter weinet sehr«

Rollenwechsel gibt es aber auch in der Familie. Gerade die eigene Familie, oder genauer gesagt, die Ursprungsfamilie, also Eltern, Geschwister und Großeltern, eröffnet ein spannendes Feld, was Rollen, Rollenerwartungen und Rollenkonflikte betrifft. Jede und jeder startet als Baby, wird zum Kleinkind, zum Kind, zum Jugendlichen und schließlich zum erwachsenen Menschen. Es kommt daher zwangsläufig zu einer deutlichen Veränderung der sozialen Rollen und der damit verbundenen Erwartungen. Ich betrachte dieses Thema natürlich nicht als Entwicklungspsychologe, der ich nicht bin, aber hinsichtlich der Schlagfertigkeit ergeben sich mit Blick auf Familien spannende Erkenntnisse. Oder anders gefragt in Anlehnung an den Titel dieses Buches: Wie überlebe ich die nächste Familienfeier? Wie kann ich mich schützen? Schließlich kommt es gerade in Familien zu Untergriffen oder Provokationen, die einen in doppelter Weise treffen, da nicht nur der Angriff verletzend ist, sondern auch noch aus dem eigenen Familienkreis kommt, der im Idealfall ein sicheres soziales Umfeld sein sollte.

Der Arzt und Psychologe Victor Chu beschreibt in seinem Buch Die Kunst, erwachsen zu sein das Lied »Hänschen klein«, in dem Hänschen klein allein in die weite Welt aufbricht, sprich erwachsen wird. Weiter heißt es: »Doch die Mutter weinet sehr, hat ja nun kein Hänschen mehr. Da besinnt sich das Kind, läuft nach Haus geschwind.« Laut Chu ist jeder Rollenwechsel durchaus mit Verlust verbunden. Mutter und auch der Vater dürfen weinen, doch sie dürfen das Kind nicht daran hindern, seine eigenen Wege »in die weite Welt« zu gehen.¹⁴ Anders ausgedrückt: Das Annehmen oder Hinzukommen neuer Rollen führt dazu, dass Erwartungen aus anderen oder früheren Rollen enttäuscht werden müssen. Das Spannende ist, dass die Originalversion genau diesem Umstand Rechnung trägt und damit etwas völlig anderes ausdrückt als die bekanntere Version dieses Kinderlieds. Der ursprüngliche Text von Franz Wiedemann (1821–1882) lautet wie folgt:

Hänschen klein, ging allein,

in die weite Welt hinein.

Stock und Hut steht ihm gut

ist ganz wohlgemut.

Aber Mutter weinet sehr

hat ja nun kein Hänschen mehr.

Wünsch’ dir Glück, sagt ihr Blick,

Kehr nur bald zurück.

Sieben Jahr, trüb und klar,

Hänschen in der Fremde war.

Da besinnt sich das Kind,

eilet heim geschwind.

Doch nun ist’s kein Hänschen mehr,

Nein, ein großer Hans ist er;

Stirn und Hand braun gebrannt,

Wird er wohl erkannt?

Eins, zwei, drei gehen vorbei,

wissen nicht, wer das wohl sei.

Schwester spricht: »Welch Gesicht!«

Kennt den Bruder nicht.

Kommt daher die Mutter sein,

schaut ihm kaum ins Aug’ hinein,

ruft sie schon: »Hans, mein Sohn!

Grüß dich Gott, mein Sohn!«¹⁵

Es ist ein Grundkonflikt von Rollenerwartungen, der in diesem Kinderlied angesprochen wird. Geht Hänschen allein in die weite Welt und damit fort, so lässt er seine Eltern, seine Ursprungsfamilie, im Stich, oder vorsichtiger ausgedrückt, er erfüllt die Erwartungen an das kleine Kind nicht mehr: »Komme wieder heim und bleib bei uns.« Bleibt er aber daheim, so erfüllt er seine eigenen Erwartungen an seine Erwachsenenrolle nicht und verrät sich letztlich selbst. Victor Chu bezieht sich aus seiner psychotherapeutischen Praxis natürlich auf schwerere Fälle, die weit über Themen der Schlagfertigkeit hinausgehen, wenn er seine Patientinnen und Patienten auf folgende Weise beschreibt:

»Sie haben den Eindruck, nie richtig gelebt zu haben. Sie kennen sich selbst nicht, sehen keinen besonderen Sinn im Leben, haben immer nur eine Rolle gespielt und das getan, was andere von ihnen erwartet haben.«¹⁶

Hans wird es nur geben, wenn er seinen eigenen Erwartungen treu bleibt. Er kommt ja auch wieder heim zur Ursprungsfamilie, nur eben in der Erwachsenenrolle als Hans, der in den letzten sieben Jahren, so der Text, in der Ferne gute und schlechte Erfahrungen gemacht hat. Angreifbar und verletzbar ist er im Grunde nur als Hänschen klein, weil er dann eine Rolle zu spielen versucht, die es so nicht mehr gibt und die künstlich zum Schutze der Eltern oder der Familie aufrechterhalten wird.

Ich kenne diesen Grundkonflikt von mir selbst aus früheren Zeiten, vor allem in der Weihnachtszeit. Wo feiere ich den 24. Dezember? Heiligabend mit Eltern und Großeltern, wie es seit den Tagen als »Michi klein« immer war, oder als Michael mit meiner Partnerin? Lange habe ich mich für den Heiligen Abend bei meiner Ursprungsfamilie entschieden. Es war zwar schön, aber nicht mehr stimmig. Zwangsläufig geriet ich dabei immer wieder in die Rolle des Kindes, weil ich nicht gemeinsam mit meiner Partnerin feierte, sondern so, wie es auch die letzten Jahrzehnte war. Ich wollte niemanden enttäuschen und habe daher lange diese Rolle eingenommen. Letztlich war »gut gemeint« eben nicht gut, weil neue Rollen auch oft anderer Entscheidungen und eines veränderten Miteinanders bedürfen. So war die Stimmung nicht immer weihnachtlich friedlich, sondern durchaus angespannt. Ich war etwa 30 Jahre alt, als mich im Rahmen einer systemischen Familienaufstellung, einer Methode, bei der unter anderem Muster in einem Familiensystem sichtbar gemacht werden, die Aufstellerin dazu ermutigte, für den 23. Dezember einen Flug zu buchen und mit meiner Partnerin Weihnachten fernab meiner Ursprungsfamilie zu feiern. Sie meinte: »Damit tust du nicht nur dir selbst einen großen Gefallen, sondern nicht zuletzt auch deinen Eltern und wohl auch deinen anderen Familienmitgliedern.« Sie wollte, dass ich es mir selbst verspreche und ihr darauf symbolisch die Hand gebe. Ich hatte ihr die Hand nicht geben können und konnte auch für den 23. Dezember keinen Flug buchen. Daher fand ich mich auch in jenem Jahr unter dem Weihnachtsbaum in meinem Elternhaus »Stille Nacht« singend und ausgezeichnete Vanillekipferl essend wieder, bis mir schlecht war. Wieder war es durchaus schön und trotzdem nicht mehr stimmig. Meine Großmutter, die damals in ihren Achtzigern war, fragte mich sogar, warum ich es in der Großstadt Wien »aushalte« und meinte: »Du hast doch hier ein schönes Zimmer.« Meinen Einwand, dass ich ein eigenes Leben führe, mein Lebensmittelpunkt klar Wien sei und ich mit über 30 nicht in mein altes Kinderzimmer ziehen könne und auch nicht wolle, erwiderte sie mit einem Lächeln und einem »warum denn nicht?«. Das Bedürfnis, ihren Enkel öfters zu sehen, verstehe ich, und auch ich habe mich auf das Wiedersehen mit meiner Großmutter gefreut, aber den Gedanken oder die alte Rollenerwartung »zieh doch wieder in dein Kinderzimmer« habe ich letztlich selbst verschuldet. Zwar könnten ihre Aussagen auf ihr bereits hohes Alter geschoben werden, doch wäre das bloß eine Ausrede für mein nicht erwachsenes Verhalten. Ich versäumte es schlicht, an Weihnachtsfesten meine erwachsene Rolle zu übernehmen, und gab damit den Weg frei, so auch von den anderen nicht wahrgenommen zu werden. Es dauerte noch sieben weitere Jahre, bis ich, besser spät als nie, den Rat der systemischen Aufstellerin befolgte. Ich sagte sinngemäß: »Liebe Eltern, ich werde heuer Weihnachten in den USA mit meiner Freundin verbringen, und ich würde mich freuen, wenn wir gemeinsam Mitte Dezember ein Adventsfest, eine Art Vorweihnachtsfest, feiern.« Zu meiner Überraschung fanden die Idee alle wunderbar. Meine Mutter sagte, sie hätte nicht anders entschieden. Mein Vater freute sich auf ein gemeinsames Adventsfest mit entspanntem traditionellem Kartenspiel ohne den üblichen »Weihnachtsstress«. Meiner Großmutter war es sichtlich egal, wann wir uns sehen, sie freute sich einfach, dass wir gemeinsam Zeit verbringen konnten. Und ich freute mich auf die Zeit mit meiner Ursprungsfamilie und dann auf die Reise in die USA. Es wurde das entspannteste, friedlichste und auch lustigste Weihnachtsfest der letzten Jahre, bei dem jedes Familienmitglied seiner altersgemäßen Rolle gerecht werden konnte. Meine Oma sang sogar gemeinsam mit mir Lieder aus dem Element of Crime Songbook, das ich als Weihnachtsgeschenk bekommen hatte. Vielleicht doch nicht ganz altersgemäß, aber gute Musik kennt auch kein Lebensalter:

»Sieh doch, wie Tausende von Möwen nach Abfall gieren

Ein Schritt nur, vor uns ist die See, dahinter liegt New York

Ein Schaum sprüht frech zu uns herauf, wie von tausend Bieren

Diesmal, mein Herz, diesmal fährst du mit.«¹⁷

Es war das letzte Weihnachten gemeinsam mit meiner Großmutter. Sie starb wenige Wochen später und ich bin froh, dass wir dieses Fest gemeinsam als Erwachsene feiern durften.

Es ist gerade bei Familienfesten die richtige Rollenwahl, die uns schützt und weniger angreifbar macht. Wenn wir als »Hänschen klein« zu einem Geburtstagsfest eines Onkels fahren, dann kommen die alten Verhaltensweisen und Erwartungen zurück. Der Psychologe Chu stellt fest, dass wir gerade im »alten Zuhause« das Bedürfnis haben, erkannt zu werden und auch den Wunsch, »es soll wieder so sein, wie es früher war«. Oder wir verklären die Vergangenheit, wie es im gleichnamigen Roman des Schauspielers Joachim Meyerhoff heißt: »Wann wird es endlich wieder so, wie es nie war.« Der Onkel war vielleicht ein Held der Kindheit, der einem eine Schaukel in den Garten gebaut und einen ins Freibad oder zum Skifahren mitgenommen hatte, aber diese Rollen gibt es als Erwachsener nicht mehr, und so muss man selbst auch aushalten, dass man in der neuen Rolle nicht erkannt wird.

»Eins, zwei, drei geh’n vorbei,

wissen nicht, wer das wohl sei.

Schwester spricht: ›Welch Gesicht?‹

Kennt den Bruder nicht.«

Im Lied erkennt nicht mal die Schwester den eigenen Bruder als Zeichen für eine deutliche Veränderung. Dies ist der Preis für sein eigenes Leben, authentisch »immer wieder neu geboren werden« und damit seinen Weg in der Ferne finden, »trübe und klare« Tage erleben, aber eben als Erwachsener. In der bekannten Version von »Hänschen klein« geht es, so Chu, um Kindertreue. Das Kind hat die Mutter und die Familie glücklich zu machen und seinen eigenen Weg aufzugeben. Im Gegensatz dazu steht die Treue der Familie zum Kind in der Originalversion im Mittelpunkt:

»Kommt daher sein Mütterlein,

schaut ihm kaum ins Aug hinein,

ruft sie schon: »Hans, mein Sohn! (…)«

Auch der Hans wird in seiner neuen Erwachsenenrolle als Familienmitglied erkannt und hat die volle Freiheit, seinen Weg zu gehen. Aus Sicht der Schlagfertigkeit bedeutet dies, dass die Erwartungen klarer sind und persönliche Angriffe aus Unklarheit – »Wie stehen wir zueinander?« – oder auch aus Unsicherheit – »Wie soll ich mich nun verhalten?« – verringert oder ganz ausgeschalten werden. Die Fragen bei Familienfesten, die durchaus angriffig gemeint sein können oder zumindest vielfach so ankommen, sind meist ein Zeichen von Rollenunklarheit: »Wird’s nicht Zeit, dass du langsam Mutter wirst?« »Wann heiratet ihr jetzt?« »Na ja, zwei Urlaube pro Jahr, ihr dürftet ja ganz schön gut verdienen?« »Heuer kein Urlaub, geht euch finanziell wohl doch nicht so gut?«

In einem späteren Kapitel stelle ich Kommunikationsstrategien vor, wie man derartige Fragen oder auch direkte Angriffe bei Familienfesten gut pariert und sich schützt. An dieser Stelle ist vor allem wichtig festzuhalten: Es sind die Rolle und die Rollenwahl, die bereits viel an heiklen Kommunikationssituationen verhindern. Solange man als »Hänschen klein« auftritt, wird man als Erwachsener viel leichter angegriffen. Andersherum wird ein »Hans« weniger persönlich angegriffen, weil er seine Grenzen kennt und diese auch deutlich definiert, allein schon durch ein klares Rollenbewusstsein.

Das Risiko, zu enttäuschen

Der Philosoph und Jesuit Michael Bordt stellt fest, dass es eine klare Rollenwahl und eine Abgrenzung ohne Enttäuschungen – wie in der Familie, im Freundeskreis oder im Beruf – nicht geben kann:

»Auf dem Weg zu einem Leben, das besser zu uns passt, werden wir das Risiko eingehen müssen, andere Menschen zu enttäuschen. Dann nämlich, wenn es für uns nicht mehr stimmig ist, ihren Erwartungen zu entsprechen.«¹⁸

Ohne diese konstruktive Enttäuschung wird ein Begegnen auf Augenhöhe gerade in Familiensituationen sehr schwierig. Ich spreche von konstruktiven Enttäuschungen, weil es nicht darum geht, andere Menschen – eine Kollegin, einen Freund, ein Familienmitglied – zu verletzen, sondern darum, gute Gespräche und Beziehungen zu ermöglichen. Auf Augenhöhe sind persönliche Angriffe oder »blöde Sprüche« schwieriger zu setzen, und in einer bewusst gewählten Rolle werden wir von solchen Provokationen gar nicht erst überrascht.

Schlechte Nachrichten überbringen und Grenzen ziehen

Um in eine neue Rolle »zu wachsen« oder eine bestehende Rolle »gut auszufüllen«, ist es wichtig, klare Grenzen zu ziehen. Es braucht bei Erwartungsklärung eine gute Strategie, um schlechte Nachrichten zu überbringen und tatsächlich auch »Nein« zu sagen, wenn es nötig und sinnvoll ist. Bereits zu Beginn haben wir gesehen, wie wichtig es ist, den »Elefanten im Raum«, zum Beispiel ein heikles Thema, direkt anzusprechen, um persönliche Angriffe und noch schwierigere Gesprächssituationen gar nicht erst aufkommen zu lassen. Das Nichtansprechen stellt ein beträchtliches Hindernis dar, wenn ich ein Problem lösen oder zumindest nicht unter den Teppich kehren möchte, doch es gibt noch weitere Fallen im Bereich von schlechten Nachrichten.

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