Read the book: «KPI. Внедрение и применение»

© ООО Издательство «Питер», 2019

© Серия «Практика лучших бизнес-тренеров России», 2019

© Марина Вишнякова, 2019

* * *

Я редко читаю книги не о маркетинге. Но эту прочитал – и прочитал с удовольствием.

Можно с уверенностью сказать, что тема KPI этой книгой открыта и закрыта.

Я бы поспорил с автором по маркетинговым KPI, но не буду – я хорошо знаю автора и отлично понимаю, что меня переспорят.

За Мариной опыт, опыт, опыт… а с опытом не спорят.

Ему доверяют, им наслаждаются, на нем учатся и применяют.

Игорь Манн, консультант, автор, издатель

Новая книга Марины Вишняковой претендует на то, чтобы стать очередным бестселлером на российском рынке. В ее основу положена крайне актуальная для многих сегодняшних российских предприятий проблематика внедрения KPI. Причем книга – это не только настольный пошаговый самоучитель для умных руководителей, болеющих за свое дело. Это замечательное руководство для консультантов, сталкивающихся с проблемой внедрения KPI в российских компаниях на практике. Причем руководство подробное, великолепно структурированное, опирающееся на многолетний практический опыт автора. Да еще и написанное доступным языком, с большим числом афоризмов, поговорок, историй, проверочных кейс-стадиз и упражнений. Как известно, истина всегда конкретна. Это особенно очевидно применительно к рыночному бизнесу, который решает свои функциональные, продуктовые, нишевые задачи. Нет менеджмента вообще, как и нет KPI вообще. И здесь автор идет дальше других, к слову, достаточно немногочисленных серьезных книг по теме. Марина Вишнякова специально рассматривает особенности внедрения и отлаживания системы KPI и мотивирования применительно к функциональным направлениям деятельности компании: маркетинга, финансов, логистики, управления персоналом. Особое внимание уделяет KPI для управления производством, IT, отделом продаж.

Автор справедливо пишет, что внедрение KPI сегодня рассматривается многими руководителями и собственниками предприятий как панацея ото всех бед и одновременно как что-то несложное, не требующее от них усилий, способное работать самостоятельно, как идеальный и самодостаточный механизм для преодоления типичной для российского бизнеса непродуманности стратегии, структуры, системы мотивации и т. д. Причем в форме некой идеальной системы, куда можно просто подставлять те или иные параметры, чтобы получить задуманный результат. Понимания того, что успешному внедрению KPI всегда предшествует большая работа, связанная с выстраиванием четкого целеполагания, стратегическим планированием на несколько лет, решением ряда непопулярных проблем, обусловленных нечетким разграничением круга обязанностей и ответственности, с одной стороны, и невнятной системой мотивации, с другой, у значительного числа гендиректоров и собственников зачастую просто нет. Книга восполняет этот пробел знаний, показывая, что инструментарий KPI не годится для внедрения «походя», что эффективное использование системы требует большой подготовительной работы, что ее надо проводить продуманно и последовательно. Но что в случае правильной разработки и внедрения система позволяет радикально повысить показатели эффективности труда.

Книга, несомненно, найдет свой широкий круг заинтересованных читателей, начиная от бизнесменов-практиков и заканчивая консультантами, коучами, преподавателями, учащимися программ МВА и ЕМВА бизнес-школ и университетов страны, восполняя существующий пробел в серьезной и одновременно написанной простым языком литературе по этой важной теме.

Сергей Павлович Мясоедов, проректор РАНХиГС при Президенте Российской Федерации, директор ИБДА РАНХиГС, президент Российской ассоциации бизнес-образования, заслуженный деятель образования, лауреат премии Правительства Российской Федерации в области образования, доктор социологических наук, профессор

Невзирая на название, книга вовсе не о KPI. Это интересное и полезное чтиво для менеджера, владельца бизнеса, предпринимателя на любом этапе его пути. Автор кратко, но содержательно препарирует УПРАВЛЕНИЕ как процесс, основанный на причинно-следственных связях. Чаще всего звучат вопросы «зачем», «для чего», «с какой целью», «как связаны». Кроме подходов к систематизации показателей и методики внедрения системы, автор предлагает интересный анализ типов личности лидеров применительно к различным стадиям бизнеса, живые примеры для «разбора полетов» – явно не выдуманные, а взятые из реальной практики.

Мне всегда импонировали книги, заставляющие задуматься. Книги, которые качественно ставят вопросы. Они долго остаются актуальными, в отличие от ответов, срок годности которых часто истекает еще до выхода издания в тираж. И эта книга именно из тех, что заставляют задуматься. Не рассчитывайте скопипастить готовые решения, снимающие ваши проблемы в управлении. Рассчитывайте найти подходы и методы, увидеть новые возможности для позитивных изменений.

Книга логично структурирована еще в первом издании: теоретическая часть, разбор практических кейсов, твит-смысл, контрольные вопросы по каждому разделу. Во втором издании добавлена возможность проверить ответы на контрольные вопросы в личном блоге автора. Уникальная опция! Допускаю, что вы не просто получите ремарки «да/нет», но и вступите в живое общение, что бесценно! Главное отличие второго издания для меня лично: выделена специфика нового, «цифровизирован-ного» рынка, где качество гарантирует не бренд, а открытая информационная среда. В первом издании мне этого не хватило. Подводя итог, рекомендую держать книгу на рабочем столе (заглядывая в нее периодически) в ходе любых перемен, что вы затеяли в бизнесе. А так как изменения в сегодняшней реальности – самый постоянный процесс любой полезной деятельности, то книга может стать настольной надолго. До третьего издания.

Борис Копилевич, управляющий партнер emex.ru

Перед вами, читатель, необычная книга. Все, что выходит из-под пера Марины Вишняковой, эффективного топ-менеджера и талантливого бизнес-консультанта, это не только сублимация ее большого практического опыта, но еще и возможность включиться в активные игры разума, которые она всегда предлагает своему читателю. Ему Марина на каждой странице не только задает вопросы – она еще задает правильные вопросы. Такие, где сам вопрос намного важнее любого возможного ответа.

Перманентный экономический кризис, в котором наша страна живет вот уже пятый год, для многих управленцев и предпринимателей – время тяжелых испытаний. Но для тех, кто умеет задавать себе правильные вопросы, это еще и время новых возможностей. Наконец-то на повестку дня в России, даже на правительственном уровне, вышла задача повышения производительности труда в отечественной экономике. И наконец-то эту проблему рассматривают в аспекте повышения эффективности управления в этой самой экономике. А для того, кто смотрит на перспективу развития своего бизнеса под таким углом, как раз и написана эта книга. Причем она будет полезна и тем, кто только начинает осваивать управленческие инструменты под названием «сбалансированная система показателей» и «ключевые показатели эффективности», и тем, кто уже эффективно ими пользуется. Потому что, как говорится, нет предела совершенству.

Многолетний опыт бизнес-тренера и бизнес-консультанта позволяет Марине так подавать свои знания, что внимательный читатель сквозь эти строки легко увидит собственную сферу деятельности и собственные управленческие проблемы и задачи. Потому что, чем бы мы ни занимались, по сути, все сталкиваемся с одними и теми же проблемами: ошибками видения перспектив, противоречивыми целями развития, неправильной мотивацией сотрудников и т. д.

Я сам несколько лет назад начал с азов в этой области управленческих знаний и по мере погружения в нее наблюдал, как меняется мое восприятие давно знакомых процессов и взаимодействий. Вместе с видением приходило понимание, а за пониманием – эффективность. Там, где до этого я замечал только проблемы, открылись возможности, а там, где раньше были только возможности, пришли результаты. Поэтому я хочу пожелать каждому читателю увлекательного плавания по этому океану управленческих знаний с непременным открытием своего острова успеха.

Евгений Кошкаров, вице-президент Группы компаний «Аривист»

Предисловие ко второму изданию

Популярность первого издания книги в бумажном и электронном форматах (книга – бестселлер 2017–2018 гг. по уровню продаж на OZON.ru и других известных ресурсах) наводит на мысль, что успех заслуживает повторения. Тем более что жизнь за эти годы, как ей и положено, не стояла на месте, и возникло много новых обстоятельств, требующих внесения дополнений и корректировок в книгу. Мы расширили содержание некоторых глав и обновили список задач и контрольных вопросов. Кроме того, мы использовали материалы новых проектов, которые осуществили за истекшие три года. Именно поэтому и второе издание также не является учебником: в нем нет прописных истин, и вопросов по-прежнему больше, чем ответов. Однако умение правильно задать вопрос – это основа познания. В то время как список стандартных ответов в менеджменте – никому не нужные «просроченные новости». Мы также добавили возможность ответить автору на контрольные вопросы, содержащиеся в конце каждой главы, в ее личном блоге:

Facebook.com/marina.vishnyakova

Чтобы сразу понять, стоит ли вам читать эту книгу дальше, мы предлагаем притчу, на наш взгляд, исчерпывающе отвечающую на данный вопрос.

Притча

Вот вы, как юный белый бог, прилетели на небольшом изящном самолете в местность, населенную людьми, никогда самолета не видевшими.

Это хорошие люди, и рыбу в ручье они убивают одним ударом копья, как вам не выучиться никогда.

У их племени долгая и славная история, и хотя их дома украшены черепами поверженных врагов, люди они в общем-то добрые.

И вы приглашаете вождя к себе в самолет и совершаете небольшой полет над управляемой им территорией.

И вождь впечатлен, потому что с борта самолета видны новые угодья для охоты, ручьи, полные рыбы, да и за перемещениями врагов следить сподручно.

И они просят вас научить их, как сделать самолет и как на нем летать…

…а в обмен они готовы дать вам вкусную рыбу.

А вы знаете, как построить самолет (свой-то вы сами построили), и научить летать тоже можете.

И вы с вдохновенным ликом просветителя соглашаетесь.

И вы проводите с ними немало времени, объясняя, как устроен самолет, рисуя графики и чертежи…

…и стараетесь не пользоваться непонятными словами типа «элероны», «обтекаемость» и «подъемная сила».

Вы на их языке объясняете – и по их ответам вам кажется, что им все понятно.

И они собираются, наконец, всем племенем – и не спят сутками, делая самолет, который поможет им быстрее находить новые угодья для охоты.

И вы спрашиваете, не нужна ли помощь.

А они отвечают, что сейчас не нужна, потому что все понятно (ну и на рыбе хорошо бы сэкономить).

И сами вносят много улучшений, потому что вождь хочет приберечь материалы, а шаману было видение духов предков, которые объяснили, что вы не правы, потому что у вас предки другие, а тут надо делать иначе.

И вот после напряженной работы они выносят на поляну сплетенную из травы и веток модель самолета…

…и, сияя, ждут от вас похвалы и готовы приступить к пробным полетам.

И модель из травы и веток даже похожа чем-то на настоящий самолет…

…но не летает и летать не будет.

И вы пытаетесь им объяснить почему, и что нужно сделать иначе, но они на вас обиделись, а потом и разозлились…

…потому что они не могут согласиться с тем, что сделали не то, чему вы их учили…

…и потому что вы не можете убить рыбу одним ударом копья, а все племя считает, что этот навык – главный в самолетостроении…

…на том основании, что с борта самолета предполагалось найти новые ручьи, полные рыбы.

В общем, и младенцу ясно, что племя право, а вы нет.

И если вы не успели сбежать на своем настоящем самолетике, они вас и вовсе съели…

…а самолетик ваш разобрали на украшение хижин.

Ну или вы все-таки улетели несъеденным и, может, даже с обещанной вам рыбой…

…но сами думаете, что лучше бы они вас съели, потому что вам очень жалко потраченного времени вашей жизни, которое никакая рыба не окупает.

Но те люди свой самолетик – из травы и веток – гордо выносят на поляну на каждом празднике, потому что это результат труда команды, состоящей из лучших людей племени, и добавляют ему новых травинок и веточек в соответствии с тем, что велят шаману духи предков.

И уверены, что даже летают на нем…

…особенно когда вождь произносит зажигательную речь и бросает в костер пригоршню какой-то травы.

А соседние племена знают о существовании этого объекта и стараются его похитить…

…но похитить обычно не удается, зато удается скопировать.

И вот у каждого племени уже есть свой самолет. Он все меньше похож на тот, настоящий, тем более что схемы и графики, которые вы когда-то чертили, давно скурили на совете племен, но увеличение дозы травы, бросаемой в костер, делает эти отличия несущественными…

…и полеты во сне и наяву продолжаются.

Забавно, но на вас они даже не сердятся, собственно, они вас даже не помнят.

И это хорошо, потому что для вас мучительна мысль, что вам могут приписать авторство той скульптуры из травы и веточек, которой они поклоняются…

От автора

Дорогой читатель!

У вас в руках книга, не являющаяся ни учебником, ни откровением, ни истиной ни в какой инстанции. Более того – после ее прочтения вопросов у вас будет больше, чем ответов.

И это очень хорошо, потому что общая динамичность и непредсказуемость жизни предполагают особую живучесть тех, кто умеет вовремя поставить правильный вопрос.

Ответ – это схема, существующая в строго ограниченном временно́м контексте.

Вопрос – это поиск оптимального поведения в сложившихся и меняющихся обстоятельствах места и времени.

Если вы – человек ответов, не читайте эту книгу. Тем более что вы и так уже давно все знаете.

Если же вы любите задавать вопросы и горите неиссякаемым любопытством к жизни во всех ее проявлениях – мы с вами единомышленники и сообщники.

Я благодарю клиентов и партнеров компании РМ ТЕАМ, спонсоров издания, читателей моего блога, уважаемых рецензентов и многих хороших людей, чья роль в создании этой книги была слишком всеобъемлющей, чтобы ее как-то однозначно определить. Книга не увидела бы свет без вашей поддержки, друзья!

Для удобства тех, кто не читает лонгриды, в конце каждого параграфа есть его «твит-смысл» – краткое изложение сути. Однако автор не несет ответственности за последствия внедрения твит-системы KPI!

Автор также не несет ответственности за базовый образовательный уровень и управленческий опыт читателя, поэтому поясняет в тексте только те свои фантазии, которые ему самому кажутся неочевидными. В Приложении есть Глоссарий, чтобы обеспечить единство понимания разнообразных общеупотребительных терминов.

Зачеркнутый текст в книжке не является неверным. Более того, иногда именно в нем содержится основной смысл.

Материал книги (текст, рисунки, графики и т. д.) является собственностью компании РМ ТЕАМ и не может быть использован без ссылки на компанию – даже если очень хочется.

Читать текст людям без чувства юмора запрещено профильными министерствами!

Введение

– Я сейчас умру, – сказал Роман. – Газета называется «За передовую магию».

Покажи мне там хоть одну букву «К»!

Аркадий и Борис Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

Итак, начнем задавать вопросы и искать ответы вместе! Честно предупредив о сугубой «неучебности» книги, автор оставляет за собой право на эклектику стиля глав и параграфов – при обязательстве сохранять смысл в любом случае.

Почему (по какой причине) возникла идея написать эту книгу? Причин пять.

• Метод KPI часто необоснованно воспринимается как панацея от всех организационных бед.

• KPI-ми принято называть любые показатели, из-за этого полный разброд и шатание в широких управленческих массах: нужно привести все к «общему знаменателю», чтобы можно было ориентироваться в неисчерпаемом богатстве управленческой мысли.

• KPI моден, но не понятен даже тем, у кого система KPI якобы внедрена. Хотя сам инструмент прост – если придерживаться логики.

• В России не принято углубленно что-то изучать – поверхностная любовь заменяет системное знание. С целью уменьшения вреда хочется дать набор практических способов использования KPI – вместо погружения в глубины теории BSC.

• Метод KPI имеет свои ограничения – не всем полезно и показано его применять. Поэтому «посоветуйтесь с врачом»…

Зачем (с какой целью) возникла идея написать эту книгу?

Целей тоже пять.

• Полезно прославить себя и спонсоров на рынке умных управленцев (рынок невелик, но качество его высокое).

• Дать в руки умным людям хороший инструмент и обучить грамотно его использовать.

• Адекватной настройкой инструмента помочь рабовладельцам работодателям управляться с распределением работ и наград среди персонала.

• Пояснить взаимосвязь всего сущего в подсистемах управления: откуда взялись KPI, что это такое, зачем и когда они нужны, а когда вредны, как их использовать, в каких пропорциях, для каких целей, на какой фазе зрелости компании, с какой учетной системой и пр.

• Обеспечить наличие в доступе полезной и правильной деловой литературы для умеющих читать предпринимателей (нерешаемая задачка) – в противовес «консультинговому шаманству».

Как книга была написана?

• Головой и руками.

• Каждый параграф в главе (и даже заключение и каждое приложение) может быть использован как самостоятельный продукт – то есть неважно, какую главу читатель открыл, можно читать с любого места (частое повторение основ в связи с этим – не недостаток, а преимущество книги).

• Теории относительно немного, кейсов, примеров и афоризмов много.

• Даны разные варианты применения одного и того же инструмента в разных ситуациях (сверхзадача – научить читателя моделировать, прогнозировать разные варианты использования KPI и собственно схем KPI в зависимости от конкретной ситуации).

• Книга содержит не только схемы и таблицы, но и картинки. Каждая картинка несет свой смысл – ищите его и найдете непременно!

С помощью чего писалась книга?

• С помощью использования стандартных инструментов MsOffice (но на Macbook).

• На основе практики проектов (сотни на эту тему).

• На основе текстов уже опубликованных статей (более 200 на эту тему – авторских).

• На основе «здравого смысла и жизненной опытности» людей, обладающих интеллектом, опытом работы в бизнесе и чувством юмора.

С постоянным обновлением материала и обсуждением текста в блоге автора на Facebook: https://www.facebook.com/marina.vishnyakova – при помощи добровольных рецензентов.

Глава 1
В поисках смысла

Если человек отправляется от точки, в которой знания не помогают, он идет в направлении смысла.

Мераб Мамардашвили¹

Бог дал человеку разум, но этот дар настолько невыносим, что человек создает целые индустрии, чтобы снизить бремя этого дара.

#Мыслимудройлисы

Смысл – это красная нить, пронизывающая всю книгу. Вопросы «зачем?», «почему?», «как именно?» и «с помощью чего?» будут постоянно сопровождать повествование.

В поисках смысла нет специальной философии, это просто оптимизация ресурсов – автора и читателей.

Бессмысленное действие отнимает огромное количество энергии, но не приводит к результату (разве что – к усталости, и что особенно удивительно, наиболее увлеченные бессмысленными действиями люди, работающие по найму, всерьез полагают, что работодатель обязан им оплатить эту усталость, поскольку воспринимают ее как самый ощутимый и доказуемый результат своих действий – но об этом см. главу 3).

Смысл главы 1 в том, чтобы внимательно разобраться в модном инструменте KPI, поняв его основные сильные и слабые стороны.

1.1. Откуда взялась мода на KPI

…Неожиданно для себя гг. Нортон и Каплан оказались страшно популярны на территории

Российской Федерации…²

И вот после прочтения этой фразы часть читателей, привлеченная названием, задалась вопросом: «А какое отношение имеют некие иностранные граждане к обещанному тексту про KPI?»

Поясним подробнее.

Что такое KPI?³ Это Key Performance Indicator – показатель результативности и/или эффективности наших усилий по достижению цели или оптимизации процесса. KPI представляет собой просто некую формулу и не несет отдельного смысла, сакрального знания, исцеления от управленческих бед и др.

Физический смысл KPI⁴ целиком определяется тем, какую задачу хочет решить тот, кто KPI разрабатывает. Без понимания сути задачи все показатели становятся частью анекдота про пилота и штурмана:

– Штурман! Приборы?!

– 18!

– Что «18»?..

– А что «приборы»?..

KPI принято делить на целевые (показывающие степень нашего приближения к цели), процессные (говорящие об эффективности процесса), проектные (помогающие понять эффективность и результативность проекта). И в последнее время в практике консалтинга принято использовать т. н. «внешние KPI» или «показатели среды, показатели окружения» – это такие показатели, на которые деятельность отдельного предприятия не влияет напрямую, но их следует учитывать в работе как некие условия или ограничения.

Например, средняя рыночная цена на продукт – предприятие (если оно не маркетмейкер) влияет на этот показатель опосредованно, но обязательно должно учитывать текущую и прогнозную среднюю рыночную цену во внутренних показателях (скажем, при расчете допустимой себестоимости продукта или его отпускной цены).

Логика создания KPI может быть разной. В принципе российское бизнес-сообщество, полюбившее само название – «кипи-ай», стало называть KPI-ми⁵ также старые добрые коэффициенты трудового участия, нормы выработки и другие привычные показатели. От этого возникла иллюзия быстрого включения в передовой мировой управленческий опыт. Метод KPI стал восприниматься как современный вариант выловленной волшебной щуки: внедри у себя на предприятии KPI и спокойно поезжай на Багамы, потому что все начнет «работать само».

Эту иллюзию мы будем нещадно развенчивать на протяжении всей книги – поэтому особо впечатлительных фантазеров просим подготовиться.

KPI, основанные на BSC⁶, имеют вполне нормальную единую логику, которую мы тут и разберем.

Итак, BSC (Balanced Scorecard) или ССП (система сбалансированных показателей) – это метод стратегического управления, настраивающий всю компанию на достижение дальних целей.

Есть несколько общих правил создания иерархии целей.

1. Главная (стратегическая) цель компании раскладывается по четырем перспективам (от слова perspective – угол зрения): финансовой, клиентской, процессной и развития.

2. Четыре перспективы находятся в иерархической зависимости – проблемы, не решенные на более низком уровне иерархии, не позволяют справиться с задачами с более высокой «полки». Перспектива развития – самая нижняя (тут же обычно находятся все вопросы по персоналу), далее – процессная (внутренняя деятельность компании, система управления со всеми подсистемами), потом – клиентская (все внешнее окружение компании – клиенты, государство и т. д.) и верхняя – финансовая (стоимость компании, рентабельность бизнеса, прибыльность и пр.).

3. В логике BSC, если, например, персонал низкого качества, а процессы не отлажены, то несмотря на возможности рынка и административные ресурсы, амбициозных финансовых целей устойчиво достичь не удастся. Или если компания подобрала лучших людей, хорошо выстроила внутренние процессы, но не очень понимает свою клиентскую ЦА или пропустила какие-то особенности в отношениях с государством – финансовые цели также не будут достигнуты. И только если на трех предыдущих «полках» полный порядок, возникают реальные шансы достичь финансового успеха.

4. Цели должны быть раскрыты в логике «что надо делать, чтобы достичь цель более высокого уровня?» по всем четырем перспективам, не пропуская ни одной.

5. К каждой цели привязываются показатели (KPI), достижение которых должно уверенно привести к достижению цели.

Цели поддерживаются процессами или проектами⁷, имеющими свои KPI. Целей без поддержки деятельностью, или деятельности, не привязанной к целям, быть не должно.

6. Цели имеют между собой причинно-следственную связь, которую тоже нужно установить: достижение каких целей является непременным условием для достижения других? Цели, не связанные с другими, чаще всего являются мнимыми (и по ним надо особенно тщательно пройтись с наждаком вопроса «зачем?»).

Вот и все, собственно, самое существенное, что следует учесть в данном контексте.

Сбалансированность (balance) целей (процессов, проектов) и показателей состоит в том, чтобы усилия каждого подразделения, а в предельном случае и менеджера компании, были направлены на достижение единой цели предприятия и не противоречили друг другу.

Зачем нужна эта самая сбалансированность? Именно потому, что в ходе ежедневной операционной рутины у управленцев замыливается взгляд, они перестают видеть дальние цели и всю картину бизнеса и работы предприятия в целом. В итоге приоритеты выстраиваются «по пожару», а задачи – по отдельным функционалам.

Пример. Довольно часто предприятие, стремясь повысить собственную эффективность, начинает активно работать над производственной дисциплиной. В итоге показатель по «присутствию в офисе» получают практически все подразделения. И, возможно, в бэк-офисных подразделениях факт присутствия на рабочем месте действительно влияет на производительность труда (однако это утверждение тоже требует доказательств). А вот во фронт-офисе лучше, цитируя Джобса, работать не двенадцать часов в день, а головой. И, например, привязка коммерческих подразделений к времени присутствия в офисе довольно быстро превращает продавцов в диспетчеров по приемке заказов. Хороший сейлз должен быть «в поле», у клиента, а не влажно смотреть на руководство в теплом офисе. Объем продаж и стоимость одной продажи для коммерческих подразделений – существенно более важные показатели, чем угол верноподданнического наклона.

Проблема с определением показателей возникает редко. Обычно менеджеры хорошо знают ту функциональную область, которой занимаются, и готовы сходу перечислить десятки показателей, по которым можно оценить эффективность деятельности. Радость мозгового штурма по выбору показателей омрачена несколькими серьезными ограничениями.

1. Показатели должны считаться понятным, однозначным образом, не допускающим вариативности трактовок. Все KPI в обязательном порядке должны быть СЧЕТНЫМИ. Показатель без методики расчета не является таковым – он превращается в некое желание, представление о прекрасном без параметров этого прекрасного. Задача «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что» не может быть решена с помощью метода KPI! Степень «неопределимой неопределенности» высока и намеренно поддерживается таковой, что делает как процесс достижения цели, так и саму цель неизмеримыми⁸.

Хороший показатель – это такой показатель, который четко дает ответ, насколько эффективен процесс/проект или насколько близок результат.

Примеры хороших показателей: количество новых клиентов за период, объем выручки за период, текучесть кадров за период, количество нового персонала, успешно прошедшего испытательный срок, доля собственных средств в денежных средствах предприятия, доля заемных средств, стоимость обслуживания кредитов и т. д.

Плохой показатель – это показатель с высокой долей субъективности и допущением неоднозначности трактовки.

Примеры плохих показателей – стоимость бренда компании (при невыставлении ее на продажу, где стоимость бренда определяется как разница между ликвидационной стоимостью компании и ее рыночной ценой), своевременность выполнения поручений, совершенство системы управления, объем счастья генерального директора (а особенно – объем счастья жены генерального директора, которая рулит генеральным директором, который рулит предприятием, которое построил Джек)и т. д. Плохие показатели часто не являются показателями как таковыми, а представляют собой цели более низкого уровня, требующие нахождения измерителей.

Пример. Часто используется показатель из серии «современная система управления» – и немедленно возникают вопросы: а что такое «современная» по мнению заказчика и как именно измерить эту современность? Скорость обновления продуктов и процессов почти во всех отраслях сейчас настолько высока, что в любой момент можно сказать, что задача по «современности» не выполнена, ведь всегда найдется кто-то, у кого продукт, система, решение гораздо новее…

Бывает ситуация, когда хороший по всем признакам показатель становится плохим в конкретной системе координат. Сами показатели вполне объективны и счетны, но не отражают цель или процесс, к которым привязаны.

Пример. Компания преследует цель иметь самые квалифицированные кадры на рынке труда в своей отрасли. А показатель, который установлен отделу по управлению персоналом, – текучесть кадров. Без уточнения смысла (что это: текучесть только самых квалифицированных кадров? не увольнение за неэффективность работы, а сманивание кадров конкурентами, предложившими лучшие условия труда? и др.) показатель плохой. Задача у компании, желающей сосредоточить у себя лучшие кадры, скорее всего не накормить всех голодных людей, имеющих профессиональные дипломы в отрасли, а получить высокий результат. И тогда показатель «выработка на сотрудника» будет гораздо более адекватен и информативен, чем показатель текучести. Компании, обращающей внимание на текучесть кадров, надо не вкладываться в программы вовлеченности всех, кто в ней кормится, а развивать и удерживать только тех сотрудников, чей производственный результат существенно выше среднего по отрасли.

2. Показатели должны быть достоверными. Информация, лежащая в основе расчета показателей, должна собираться понятным способом и заноситься в некую общую систему объективно.

В практике многих предприятий, к сожалению, до сих пор присутствует большая зависимость от конкретного исполнителя. Эта зависимость понятна и уважаема, если исполнитель является экспертом в данной отрасли и выполняет функции высочайшего класса. Его знания могут быть практически неотторжимы (хотя обычно он озадачен тем, чтобы постоянно растить учеников). Однако гораздо чаще предприятие зависит от уровня вменяемости мелких исполнителей класса «одна девочка не внесла вовремя эту информацию…», «один мальчик, только что вошедший в компанию, невежливо и неверно проинформировал по телефону постоянного крупного клиента…», «расстроенный сотрудник намеренно перепутал цифры в итоговом отчете, чтобы насолить работодателю…» и т. д. Так, в момент подготовки второго издания этой книги организатор крупного мероприятия – бизнес-шоу мирового коуча, принесшего, по прогнозу, несколько миллионов долларов прибыли за один день, громко жаловался в соцсетях, что отсутствие корректного управления подрядчиками и многочисленные ошибки нанятых «мальчиков» и «девочек» свели прибыль к нулю и, видимо, придется фиксировать убытки. Впрочем, скорее всего, просто кокетничал.

Система KPI будет работать только в том случае, если данные для расчета показателей собираются понятным образом и хранятся в доступном для пользователя месте. При этом по поводу одних и тех же показателей, относящихся к одному и тому же периоду (например, количества новых клиентов, объема выручки или уровня текучести), нет разных мнений, а есть четкие численные значения. Погрешность методики расчета влияет на достоверность.

Пример. В ходе неких маркетинговых исследований два менеджера опрашивали людей, выходящих из метро, по поводу новой зубной пасты и получили ответы, отличающиеся друг от друга на 50 %. Среднюю величину определить нельзя – 50 %-ное отклонение обнулит усреднение. А чья информация оказалась более достоверна? Ответ неочевиден, так как методика опроса контекстна и зависит от расположения станции метро, времени опроса, охваченной аудитории и т. д. Поэтому, если опрос не может быть проведен по генеральной совокупности (то есть путем опроса 100 % целевой аудитории), его информативность в приведенном примере весьма сомнительна. Репрезентативность выборки аудитории, времени опроса, корректность самих вопросов и пр. – это отдельная недешевая работа специально обученных людей. Именно поэтому в большинстве случаев компании, экономя бюджет и проводя такие мероприятия силами внутренних менеджеров невысокого ранга, получают ответ из серии «я и три моих друга думаем так, поэтому это истина». А дальше успешность или неуспешность действий, основанных на такой «достоверности», напоминает подбрасывание монетки, где выпадение орла или решки равновероятно. Знатоки утверждают, что, подбрасывая монетку, вы уже знаете ответ на заданный вопрос, потому что хотите, чтобы выпало что-то одно… Вот и управленцы, увлекающиеся самодеятельными опросами, на самом деле хотят найти (и находят) подтверждение своим желаниям (ошибочно принимаемым за интуицию), а не получить объективные данные, которые зачастую будут противоречить их «внутреннему голосу»…

3. Информация для расчета показателей должна быть своевременной. Если вы хотите считать KPI раз в квартал, то данные для расчета тоже должны обрабатывать не реже, чем раз в квартал – и собирать до того момента, как вы приступите к расчету. Вдобавок важна история сбора данных, статистическая корректность.

Пример. Предположим, что какая-то компания никогда не считала количество новых клиентов, а потом вдруг озаботилась этими данными. Первичный гордый рапорт менеджеров по продажам, что за истекший квартал появилось десять новых клиентов, никакой полезной информацией сразу не обеспечит. Неизвестно, сколько было новых клиентов за период, когда эти данные не собирались. Пять? Один? Тридцать четыре?.. Для управления собираемыми данными и обеспечения возможности их использовать для расчета KPI надо, чтобы прошло определенное время. Обычно это несколько товарно-производственных циклов, включающих в себя сезонные и локальные колебания рынка. Чаще всего берут данные за последние 2–3 года.

4. Если каких-то данных пока в системе нет, но показатели, в которых они используются, крайне важны, нужно, с одной стороны, обеспечить возможность сбора этих данных (расширить модуль информационной системы, дать конкретную задачу по сбору данных кому-то из сотрудников, провести анализ подобной информации в открытых источниках и пр.), а с другой – посмотреть, есть ли возможность на время накопления необходимой информации заменить в методике расчета KPI отсутствующие данные на те, которые уже есть.

Пример. Компания установила коммерческому отделу KPI «доля рынка», но пока не имеет нужных данных, так как сбором этой информации не занималась. Тогда, поставив задачу по анализу доли рынка, можно – на период накопления достоверной статистики – опереться на данные по объему продаж. Если компания на рынке не первый день и примерно представляет его емкость, то оценить свою долю, опираясь на денежное выражение объема продаж, достаточно легко. Рынок консалтинга в области аудита оценен компаниями, работающими в этой области, в 20–25 млрд рублей. Компания, которая имеет оборот в 5 млрд рублей, может полагать, что ее доля (на момент расчета) составляет порядка 20 % (округляя в меньшую сторону). А далее эти данные можно уточнять, опираясь на обновление информации.

Поэтому разработанные KPI надо подвергнуть как минимум двум верификациям:

• по возможности произвести подсчеты, исходя из имеющейся на предприятии информации;

• по непротиворечивости.

Про критерии доступности, своевременности и точности информации мы уже говорили выше.

Теперь про непротиворечивость.

Зачастую увлеченные «кипиай-творчеством» менеджеры создают красивые витрины для каждого владельца процесса и для предприятия в целом, складывая все KPI в единую вертикальную картину мира. При этом забывают о необходимости сверить результаты по горизонтали: не противоречат ли они друг другу? Не окажется ли, что выполнение показателей одной частью менеджеров сделает невозможным выполнение показателей другой частью менеджеров?

Пример. Предприятие работает на рынке высокотехнологичной продукции – и, естественно, для того чтобы удержаться и преуспеть на этом рынке, должно постоянно обновлять свою продуктовую линейку и сокращать время вывода новинок к потребителю. То есть качество продукта должно превосходить отраслевые нормативы, и при этом продукты должны очень быстро поступать к потребителю. Но также обычно выдвигается условие, чтобы этот самый быстрый, качественный и новый продукт был недорогим и рентабельность процесса приводила к прибыли, а не к убыткам.

Что это означает? То, что настроенная таким образом система (если средства на разработку нового продукта относят к затратам, а не к инвестициям!) ставит перед нами нерешаемую задачу одновременной оптимизации по трем параметрам: цене, качеству и времени. Есть всего три варианта решения этой задачи: хорошо и быстро, НО недешево; недорого и с приемлемым качеством, НО не особенно быстро; быстро и недорого, НО, увы, невысокого качества…

При решении задачи быстрого вывода на рынок нового высокотехнологичного продукта одновременное соблюдение условия «чтобы недорого!» является невыполнимым (при списании затрат на его разработку и вывод на срок разработки и вывода, а не на расходы будущих периодов).

То есть этот замечательный проект надо разбивать на две части (каждая со своим набором KPI): собственно инвестиционная деятельностьпо разработке, созданию и выводу на рынок нового продукта, а уже потом – окупаемость инвестиций, в том числе за счет наращивания серийного производства новинки в экономичном варианте.

Это наверняка опечалит многих управленцев, привыкших формулировать исполнителям задачу в стиле «Максимальная прибыль при минимальных затратах немедленно!», поскольку отсутствие результатов теперь придется связывать не с невменяемостью исполнителя, а с некорректностью задачи…

Но лучше поздно, чем никогда!⁹

Твит-смысл параграфа 1.1

Не все показатели в бизнесе – KPI. Но если это KPI, то вы не обойдетесь без их корректного подсчета, чтобы точно сказать, достигли вы цели или нет.

1.2. Что такое «зрелость бизнеса» и почему это важно в теме KPI

Страна вечнозеленых помидоров…

Михаил Жванецкий

Фазы развития бизнеса¹⁰

Долгий опыт работы в консалтинге и наблюдение за разными представлениями клиентов об управленческом счастье привели к выводу, что принцип соответствия качества решения запросу – главный. То есть клиент будет счастлив тогда, когда предлагаемое решение вписывается в его систему мер и весов, соответствует ценностям его организации и может быть осуществлено в компании без героических усилий.

Это означает как минимум два следствия.

1. Объект, ощущающий проблему, должен переварить уровень решения этой проблемы (то есть качество предлагаемого решения не должно быть ни отстающим, ни избыточным).

2. Одна и та же задача (проблема) может возникать периодически – не потому, что ее неверно решили ранее, а потому, что жизнь не стоит на месте, и каждый новый виток спирали может снова ставить привычную задачу, но требовать уже совсем другого решения – в полном соответствии с п. 1.

И можем добавить сюда третье следствие, авторство которого принадлежит Альберту Эйнштейну, но в связи с совсем другими теориями.

3. Глобальную проблему нельзя решить на том же уровне, на котором она возникла. Надо выйти за ее рамки…

Любая бизнес-система возникает как отклик на рыночный запрос – имеющийся и осознанный (на продукты питания, например) или неосознанный, который бизнес-идея помогает сформировать (например, перейти от стационарной телефонной связи к мобильной). Бизнес при этом можно сравнить с поспевающим плодом – «проблемы» на стадии цветения и завязи одни, а на стадии роста и созревания – другие. В отличие от плода, пребывание на каждой стадии регулируется не только временем и количеством тепла и света, но и большим набором разных случайностей, роль которых настолько велика, что развитие бизнес-систем больше похоже на чудо, чем на опыт.

То есть каждая бизнес-система скорее уникальна, чем воспроизводима, повторяема. Создание бизнеса – это проект с характерной для результата уникальностью.

Отсюда понятна бессмысленность попыток сделать свой бизнес на основе бенчмаркинговых откровений «Как я добился успеха!» от разных бизнес-гуру. Все, что написано, – это про прошлое, про то, что уже было, и нет никакой гарантии, что в будущем прошлому чуду захочется повториться.

Однако любой бизнес нуждается в системе управления для того, чтобы лежащая в его основе идея превратилась в конкурентоспособный продукт – и радовала владельцев экономическими, финансовыми и прочими показателями.

Чем больше в системе управления бизнесом процессов – циклических, воспроизводимых действий – тем лучше управляем бизнес, тем спокойнее владелец, у которого появляется время для развития своей бизнес-идеи, а не просто для безотрывного управления hands on (или ad hoc – модный в 2016–2017 годах термин для оправдания управления в моменте, а по сути – «по тревоге»).

Осознанность в управлении не имеет ничего общего с перебором разных популярных, «гарантированно успешных» управленческих схем внутри конкретного бизнеса. Более того, понимание степени зрелости компании позволяет избежать как преждевременных трат на модные управленческие инструменты, хорошо работающие на последующих ступенях развития, так и запаздывающих трат – на действия, эффективность которых уже давно исчерпана на предыдущих стадиях.

Теория фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ) в самых общих чертах говорит о том, что бизнес проходит несколько фаз своего развития. Переход из каждой фазы в следующую прежде всего качественный – не связанный напрямую с временем существования компании или ее масштабом, но влияющий на изменение параметров бизнеса и общую зрелость предприятия, включая особенности системы управления.

Отличие от известной теории Ицхака Адизеса¹¹ (жизненного цикла компании) в том, что всю свою жизнь – от рождения до угасания – компания может провести внутри 1–2 фаз, быть при этом успешной, но не двигаться дальше, поскольку нет необходимости. А единственная необходимость, толкающая компанию идти дальше по ступеням фазовой зрелости, – это обостряющаяся конкурентная борьба. Поэтому чем на более конкурентном рынке существует компания, тем больше у нее стимулов переходить из фазы в фазу. И наоборот – чем более стабильна среда, тем меньше необходимость что-либо качественно менять.

Отсюда прикладной вывод: глобальное изменение системы управления (т. н. реинжиниринг) целесообразно проводить тогда, когда существенно изменились рыночные условия и/или компания переходит в следующую фазу развития. Внутри одной фазы более эффективны оптимизационные решения, но не резкие изменения. Что такое фаза?

Это – конфигурация бизнес-системы, отражающая особенности рынка, на котором работает компания, ее систему управления и зрелость используемых инструментов.

Мы опишем пять¹² наиболее распространенных фаз развития бизнес-системы.

Первая фаза

Первую фазу проходят все компании независимо от рынка, на котором они начинают действовать. Известно (по статистике), что 90 % вновь образованных компаний не переживают свое трехлетие. Поэтому первая фаза отличается высокой «смертностью» бизнеса. Не из-за опасностей самой фазы, а просто потому, что таковы особенности проектов превращения бизнес-идеи в бизнес (стартапов) – выживают сильнейшие.

Первая фаза, это, по большому счету, даже не бизнес пока… Компания первой фазы не имеет рыночной стоимости в силу высокой зависимости от своего создателя и владельца. Основатель зачастую и швец, и жнец, и на дуде игрец – организующий все продажи, производство, продвижение и административные ресурсы своей компании. Если владелец охладеет к бизнесу или по иным причинам перестанет им заниматься, компания покинет рынок очень быстро. Большая часть стартапов гибнет именно по этой причине – людям предпринимательского склада становится скучно реализовывать собственную бизнес-идею, а система управления настолько субъективная и незрелая, что больше никто (при отсутствии основателя) не может эту реализацию осуществить.

Собственники компаний первой фазы редко могут позволить себе полноценный отдых (не рискуя потерять все) и всегда являются «играющими тренерами», т. е. не только владеют компанией, но и управляют ею в той или иной, но всегда определяющей, роли. Они могут ощущать себя главными маркетологами, главными стратегами или главными финансистами, редко – генеральными директорами (фактический генеральный директор и юридический генеральный директор в компаниях первой фазы часто не совпадают), однако важно одно: без их ежедневных усилий бизнес быстро перестанет существовать. Это вначале очень увлекает и наполняет владельца ощущением собственной значимости, но спустя несколько лет, если компания не переходит к построению следующей фазы, начинает восприниматься как существенное обременение.

Собственник всем и каждому говорит о том, как ему все надоело, что он готов все «отдать в управление» или даже «продать» (если у компании есть хоть что-то из ценных активов, например недвижимость). Не делает он этого обычно по двум причинам. Во-первых, как мы отмечали выше, продавать, кроме самого собственника, особо нечего, разве что по ликвидационной цене материальных активов, а это зачастую коммерчески невыгодно. Во-вторых, передавать в управление тоже нечего, ибо система управления строится по принципу «а ну навались!» и весь бизнес способен функционировать только в режиме реального времени. Субъективный фактор в решениях, продажах, добыче и распределении финансовых средств невероятно высок – и опять-таки замкнут на собственника (или собственников). Поэтому приглашаемые в качестве наемных работников профессиональные топ-менеджеры вряд ли будут надолго задерживаться на предприятии, а собственник будет обреченно утверждаться в мысли, что это его личный крест…

С одной стороны, такая субъективная система управления позволяет принимать все решения очень быстро. С другой – ее ограничения являются прямым следствием ограничений головы собственника. Ни одна, даже самая гениальная голова, не может вместить в себя все рыночные возможности, а, следовательно, что-то будет неизбежно упущено в пользу конкурентов. Компания быстро выйдет на предел своей эффективности – и будет работать в этом состоянии до ухода с рынка или до перехода в следующую фазу.

Ключевое слово первой фазы – деньги (собственные денежные средства, если были привлеченные инвестиции, или просто денежные средства, если это нулевой стартап).

Основное, чем занят собственник (а в его лице весь бизнес) на первой фазе, – определением продукта и сути предложения рынку и попыткой накопления денежной массы, достаточной для реализации этого предложения.

Для этого необходимы ответы на два вопроса, в сумме определяющие конкурентные преимущества компании.

1. Почему этот продукт будут покупать (или иначе: что именно мы производим, на каком рынке и для кого работаем)?

2. Почему продукт будут покупать именно у нас (или иначе: что мешает ближайшему конкуренту сесть в соседней комнате и делать то же самое, почему наша целевая группа клиентов будет выбирать именно нас)?

До тех пор, пока ответ на второй вопрос будет упираться в персону собственника, компания будет пребывать на первой фазе.

В этом нет ничего необычного. Многие виды бизнесов – в шоу-индустрии, в ресторанном деле, в туризме, в ювелирной промышленности, в различных видах сервисных услуг – так и остаются на первой фазе всю свою жизнь, не вырастая за пределы семейных бизнесов, но вполне уютно себя в такой ипостаси чувствуя. Небольшая, но устойчивая доля рынка, ограниченный, но надежный круг поставщиков и клиентов, тоже передаваемый «по наследству». Так порой передаются частные адвокатские или врачебные практики во многих странах – хороший гарантированный прокорм, не легкий, но стабильный. Малый бизнес обычно находится на первой фазе и не перерастает ее в силу ограниченности возможностей – ресурсов, масштаба, амбиций владельца, высокой конкурентности среды и др.

Из-за субъективности подхода к управлению формализованной системы на этой фазе практически нет, управленческий учет отсутствует. Данные опираются на интуитивные представления владельца и его приближенных, а не на достоверную информацию. Это не дает собственнику возможности точно знать, сколько «весит» его бизнес, что порой приводит к ожесточенным спорам, если бизнес хотят разделить между несколькими собственниками (а это бывает нередко). Функционалы не разделены, перекрываются, дублируются; управление персоналом как таковое отсутствует, потому что все «свои». Тип корпоративной культуры «семейный», атмосфера обычно довольно теплая и дружественная. Иногда в дальнейшем – при росте и переходе в следующие фазы – сотрудники, несмотря на то, что начинают существенно больше зарабатывать, вспоминают со вздохом, какое раньше было «человеческое отношение» в противовес нынешнему «формальному».

В следующую фазу компанию могут вывести два условия, возникающие вместе или порознь.

1. Обострение конкурентной борьбы.

2. Амбиции собственника, желание масштабировать бизнес.

Собственник ощущает необходимость упорядочивания деятельности, потому что устал жить в режиме «работаешь, работаешь, а выработки нет». Нужны правила, по которым можно договориться о слаженной работе всех, нужны алгоритмы действий – по повторяющимся операциям производственного цикла, нужен конвейер, нужен масштаб!

Бизнес-идея, осуществляемая как кустарное производство на первой фазе и подтвердившая свою успешность ростом продаж, дает основание для трансформации ремесленной мастерской в завод.

От посыла рынку «мы будем лучшими» компания может перейти к более конкретному посланию «мы лучше всех делаем такой-то продукт».

Подытоживаем. Ответ на вопрос «зачем вы работаете?» для первой фазы прост: чтобы превратить бизнесидею в продукт – и заработать на этом денег.

Поэтому все собственники и топ-менеджеры, отвечающие на вопрос о главной цели своего бизнеса «Да денег заработать!», являются людьми первой фазы по своей управленческой зрелости, независимо от масштаба организаций, в которых трудятся.

Переход к следующей фазе возможен только в том случае, если компания определилась с конкурентными преимуществами производимого продукта, которые не находятся в неразрывной связи с личностью владельца.

KPI на первой фазе почти не работают, потому что нет достоверных данных в системе учета, а все управление выстроено субъективно и вокруг персоны собственника. Показатель успешности работы, таким образом, всего один – счастье собственника. Вот только объективных измерителей чаще всего не существует – а потому и управлять этим показателем нельзя.

Вторая фаза

Переход компании с одной фазы на другую не моментален. Этому процессу свойственна постепенность разной степени выраженности. Признаки одной фазы начинают ослабевать, а другой – нарастать, пока не закрепятся окончательно.

Переход ко второй фазе начинается, когда компании необходимо достроить свою функциональность в связи с тем, что прежних ресурсов начинает резко не хватать для обработки всех заказов клиентов. То есть в жизни компании одновременно происходят две важные вещи: централизация функций и построение их в полноте.

На первой фазе «все делали все», и почти невозможно было определить, кто ответственен за маркетинговые или финансовые решения, так как любые вопросы – от стратегических до ежедневно-операционных – решались неким обсуждением и общими усилиями. Вторая фаза требует закрепления ответственности за ограниченный набор функций за конкретными исполнителями.

Рост бизнеса (если он происходил) заставляет более рационально и сфокусированно использовать ресурс компании. Уже нет ни времени, ни возможности проводить дни напролет в обсуждениях или заниматься затыканием дыр по принципу «угадайте, что я задумал, – не угадали, я уже передумал». Рост числа клиентов, общего объема продаж требует более четкой работы производства и увеличения его масштаба. Это, в свою очередь, вызывает необходимость отдельной планомерной работы с поставщиками, с логистикой, всеми обслуживающими функционалами и т. д. – по всему бизнес-процессу предприятия.

Ключевое слово второй фазы – планомерность.

Надо сразу отметить, что даже управляемая вменяемым и грамотным собственником компания не может перейти ко второй фазе сразу, минуя первую, потому что для оструктурирования процессов, введения формализации действий нужно, чтобы эти действия были осознанно совершены, и не по одному разу.

Требуется время, чтобы понять, почувствовать на себе сезонность своего продукта, особенности рынка, на котором компания позиционируется, возможности созданной бизнес-системы, ресурс имеющегося персонала, позитивный и негативный опыт нескольких производственных циклов.

Для масштабирования деятельности и ее правильной регламентации нужно ощущать весь производственный процесс «на кончиках пальцев», иметь накопленную статистику как побед, так и поражений, понимать, какие производственные ситуации уникальны, а какие воспроизводимы.

Даже если компания является дочерним предприятием крупного сложившегося бизнеса, она тоже проходит первую фазу (просто быстрее, чем нулевые стартапы), потому что нет иной возможности понять особенности и преимущества своего бизнеса, кроме опыта.

Первая фаза – понимание уникальности.

Вторая фаза – формализация и масштабирование уникальности.

Было бы ошибкой сразу начать с регламентации (как порой хотят начитавшиеся бизнес-литературы стартаперы – сразу весь бизнес выстроить «правильно»), пока нет опыта работы именно этого предприятия (с победами и поражениями), на который можно опереться.

Сразу формализовать растущий бизнес рискованно, как, например, асфальтировать участок вокруг пробивающегося ростка дерева. Еще не известна ни сезонная скорость роста, ни динамика изменений диаметра ствола, ни возможная густота кроны… И даже если есть опыт неоднократной посадки деревьев, нужно время, чтобы учесть особенности именно этого ростка – если он приживется, конечно. Однако если совсем не следить за тем, как растет деревце, оно может стать кривым, не прорасти глубоко – и будет выдернуто с корнем первой же сильной бурей.

Поэтому же неосуществима мечта многих нетерпеливых стартаперов, которые хотят создать некий бизнес-инкубатор. Такой инкубатор призван разрабатывать стартовую идею до первых продаж (а порой и просто до альфа- и бета-версий продукта без вывода на рынок) – и далее владелец идеи готов ее продать. Чаще всего эти попытки неудачны именно в силу незрелости бизнеса. Любой садовод знает, что деревья сложно пересаживать в двух состояниях – когда саженец еще очень молодой и когда дерево уже старое. То же самое и с бизнесом – инкубатор производит слишком юные саженцы бизнес-идей, чтобы продажу их можно было считать самостоятельным бизнесом. Бизнес должен пройти через серию кризисов, сезонность, колебания рынка, действия госрегулятора и пр. – чтобы выработать нужную устойчивость. В противном случае новый владелец либо будет огорченно наблюдать за хиреющим ростком, либо, вложив все свое время, нервы и саму жизнь, создаст, по сути, новый бизнес, часто радикально отличающийся от той идеи, которую он как бы приобрел.

Вторая фаза не только помогает формализовать то, что уже наработано, она еще дает возможность для дальнейшего развития – уже не стихийного, а планомерного, масштабируемого, управляемого, прогнозируемого.

Схема 1. Линейно-функциональная организационная структура

Именно на второй фазе развития в компании начинается регулярное описание бизнес-процессов, происходит принятие работающей организационной структуры, соответствующей бизнесу (а не просто базовой «оргштатки» первой фазы, где названия должностных позиций и реально выполняемые функции редко совпадают). Обычно это линейно-функциональная структура, так как один из критериев эффективности второй фазы – высокий уровень исполнительской дисциплины (см. схему 1). Параллельно происходит создание достоверных учетных систем – управленческого учета, планово-бюджетной, анализа финансово-хозяйственной деятельности (а не просто бухгалтерской отчетности, цифры которой удовлетворяют государство, но редко говорят о фактическом положении дел в компании¹³). В это же время происходит разделение функционалов с описанием функций (так как формат работы «все делают всё» себя исчерпал) и, как следствие, активный наем профессионального персонала, обладающего необходимыми компании компетенциями (не имеющимися внутри).

От сообщения рынку о потенциальных возможностях и их успешной реализации (характерных для первой фазы и перехода ко второй), компания переходит к позиционированию в определенной рыночной нише с понятным продуктом и активно работает над уникальным торговым предложением (УТП), служащим основой бренда.

У любой медали есть две стороны, поэтому прогнозируемость бизнеса второй фазы может стать существенной угрозой, если рынок высококонкурентный, а уникальность торгового предложения со временем ослабевает. Вдобавок хорошо регламентированная и структурированная компания редко отличается гибкостью управленческих решений – а значит, скорость реакции на рыночные изменения может снизиться, что добавит уязвимости. В итоге компания может войти в стадию стагнации и долго постепенно уходить с рынка, а может обвалиться быстро, шумно, неожиданно для всех, но к большой радости конкурентов.

Пример. Кажущаяся нерушимость советских предприятий, вдруг оказавшихся в рыночной действительности, тому пример. Четко отстроенные конвейеры при отсутствии ориентации на рынок гонят мало востребованную продукцию, все преимущества которой заключаются в относительной дешевизне – что на самом деле миф, потому что нерыночность почти гарантирует низкое качество товаров, а сумма ремонтов за период эксплуатации изделий, например, отечественного автопрома с лихвой перекрывает первичную ценовую разницу с зарубежными аналогами при покупке.

Часть таких предприятий банкротится – и это правильно, с точки зрения рынка, но очень болезненно социально. Другая часть – как тот же «АвтоВАЗ» – получает постоянные государственные вливания и промо-поддержку первых лиц страны, что сохраняет замкнутый круг нерыночности товаров, но обеспечивает занятость целого региона. Тут не может быть единственного совета, что следует сделать, чтобы предприятие, с одной стороны, практически не изменилось, а с другой – вдруг начало производить высококачественную продукцию… Ясно одно – госдотации и нерыночность никогда не дадут даже очень хорошо структурированному предприятию, выпускающему остродефицитную с точки зрения спроса, но не годную по качеству продукцию, возможность стать полноценным масштабным бизнесом. Он будет с разной скоростью и в разном формате увядать на второй фазе, как коматозник под системой жизнеобеспечения: пульс есть и даже хорошего наполнения – а жизни нет. Но кто решится отключить систему?

Слово «система» для предприятия второй фазы вообще является ключевым, правда – в более позитивном смысле, чем в приведенном выше примере. Правильно выстроенная полнофункциональная система хороша для бизнесов, существующих не в остроконкурентной среде. Добывающие компании, переработка сельскохозяйственной продукции, базовая пищевая и текстильная промышленность (производство тканей, а не индустрия моды), химическая промышленность, производство удобрений, многие транспортные и логистические предприятия замечательно себя чувствуют в четком регламентированном пространстве хорошо организованной, работающей как часы компании. Долгие годы уверенной стабильности, постоянство и низкая волатильность спроса, несколько успешно пройденных внешних экономических кризисов, слава надежного и ответственного работодателя, социальные и пенсионные программы для работников, «что еще нужно человеку, чтобы спокойно встретить старость», способны погрузить владельца в состояние комфорта, из которого выходить нелегко. У компании даже появляется рыночная стоимость – ее можно продать, не привязываясь к персоне владельца, а основываясь на свойствах продукта, торговой марке и доле рынка.

На предприятиях второй фазы держится экономика индустриально-аграрных стран…

Ответ на вопрос «зачем?» для предприятий второй фазы очевиден – чтобы гарантированно и систематически поддерживать реализацию созданного продукта, защищенного УТП, планомерно увеличивая свое рыночное присутствие.

Люди с мышлением второй фазы будут подчеркивать значимость системности бизнеса, воспроизводимости производственного цикла, планомерности загрузки производства, регулируемости продаж. Устойчивость получившегося для них важнее рискованности дальнейшего масштабирования. Слоганом людей второй фазы могла бы быть фраза: «Я не хочу рисковать необходимым в попытке получить избыточное».

Показатели (KPI) часто уже создаются – они обычно операционные, рассчитанные максимум на год, а то и на меньшие периоды. Но их можно считать, ими можно управлять, операционную деятельность можно оптимизировать, экономические и финансовые результаты можно улучшать – и предприятие активно этим занимается с разной степенью вовлеченности персонала в это управление.

И тут – посреди устойчивой сытости – настрой персонала предприятия может войти в противоречие с желанием собственника наращивать объемы. Представления о «много» и «мало» у амбициозного, неуспокоенного собственника и его ближайших подчиненных могут сильно расходиться.

Наиболее продвинутые собственники задолго до наступления в компании кризисных явлений стагнации, посреди полного сытого счастья начинают испытывать смутное беспокойство. Они не могут удовлетвориться достигнутым, отлично зная, что в бизнесе «приходится очень быстро бежать для того, чтобы просто оставаться на месте» (Л. Кэрролл. Алиса в Стране чудес). Собственник сталкивается с созданным им же противоречием: для того чтобы развиваться, нужно активно меняться, а компания второй фазы ориентирована на стабильность, поэтому внедрение изменений там – непопулярная история.

Разворот корпуса компании в сторону любого решения занимает много времени из-за избытка ее массы, большого количества уровней иерархии в структуре. Принятие срочных управленческих решений, особенно в региональных подразделениях крупной компании, часто пробуксовывает из-за естественной потери времени в связи с прохождением этого решения по всей структуре. При общей готовности центра могут пройти недели и даже месяцы для получения решения, рыночная срочность которого исчисляется днями… Рынок толкает собственника и его бизнес в сторону новых изменений, а конкуренты все ощутимее дышат в затылок.

У собственника будет нарастать раздражающее ощущение, что он уже далеко впереди своего бизнеса – в желаниях, в прогнозах, в решениях, – а обозы все тянутся и тянутся… Ему, как и на первой фазе развития бизнеса, хотелось бы иметь в команде несколько таких же, как он сам! Но на первой фазе ему просто не хватало рук и ног, а сейчас ему не хватает единомышленников, способных в одном ключе, но в разных направлениях развивать бизнес, накопивший для этого достаточно ресурсов.

Неоднократно столкнувшись с недополученной из-за системного торможения прибылью, поменяв нескольких ключевых исполнителей (и убедившись, что дело не в них), собственник хочет вернуть легкость, динамичность первой фазы, но не потерять структурированность второй.

Как же найти правильный баланс между самостоятельностью решений в территориально удаленных подразделениях компании и соблюдением единых норм? Как добиться желаемого состояния устойчивого развития, если обычно устойчивость противоречит развитию? Только изменив систему управления таким образом, чтобы создать прообразы основного бизнеса на всех интересующих рынках, включая региональные, не только (не столько) воссоздав структуру центра, но и масштабировав предпринимательский азарт и разделив ответственность за риски бизнеса между всеми ключевыми сотрудниками. Собственнику теперь нужны не столько «руки и ноги», сколько «головы»…

Компания подходит к следующему качественному переходу – в третью фазу, управляемого предпринимательства.

Третья фаза

На наш взгляд, именно переход компании к процессам третьей фазы позволяет сказать, что изначальная бизнес-идея наконец-то превратилась в бизнес.

На разных стадиях развития компании собственник и бизнес по очереди тянут свой «воз» в гору – вначале собственник тащит бизнес, реализуя буквально руками свою бизнес-идею. Затем подросшая компания, воплотившая идею в продукт и чувствующая потенциал расти дальше, заставляет собственника меняться и принимать новые решения. Потом опять собственнику приходится толкать бизнес вперед, чтобы не застаивался. И уже разогнавшийся бизнес волочет за собой собственника, иногда просто не успевающего осмыслить происходящие изменения…

Диалектика отношений собственника и бизнеса к третьей фазе приводит к тому, что их дороги могут разойтись: бизнес пойдет в одну сторону, а его прежний создатель – в другую. Это может быть позитивное и обдуманное решение о продаже бизнеса, а может быть его потеря¹⁴.

Однако в отличие от первой фазы развития, когда потери бизнеса происходят сплошь и рядом из-за его незрелости (общий объем «потерянного» обычно невелик, поскольку еще ничего толком не выросло), на третьей фазе есть что терять, так как у бизнеса уже есть стоимость, отличающаяся от ликвидационной балансовой.

Это уже не та тусовочная команда, система управления в которой организована по принципу «король и свита». Низложение «короля» в начале пути, скорее всего, привело бы к уходу компании с рынка – заметному или тихому…

Вторая фаза превратила желания в планы, а спонтанные действия – в осмысленные воспроизводимые технологические и бизнес-процессы.

Третья фаза – время капитализации инвестиций в оструктуривание бизнеса, которые были сделаны на второй фазе.

Именно с третьей фазы развития компании (и ее бизнеса) активное применение таких инструментов управления, как BSC и KPI, экономически и организационно оправданно.

На третьей фазе развития компания – наконец-то! – начинает видеть более дальние цели, чем непосредственно операционные. Стратегия – не на бумаге и не в виде модных «хотелок» разной степени вменяемости и амбициозности – становится предметом обсуждения и управления. Управленцы, применяя инструмент KPI, могут эффективно связать воедино картины желаемого будущего и операционного настоящего, определить оптимальные пути движения к главной цели и грамотно измерить степень приближения к ней. Внедрение передовых инструментов управления требует существенного повышения (по сравнению со второй фазой) скорости принятия решений.

Критическим фактором для скорости принятия решений территориально и продуктово диверсифицированных предприятий является степень самостоятельности бизнес-юнитов и развитости горизонтальных связей между подразделениями.

Компаниям приходится переходить от понятной и привычной вертикали власти второй фазы к непростому горизонтальному взаимодействию и ответственности за результат третьей фазы. Этот переход таит в себе главную угрозу расхождения собственника и бизнеса в разные стороны.

Ответственность бизнес-единиц (бизнес-юнитов) за результат вызывает необходимость замены людей с высоким уровнем исполнительской дисциплины, которые трудились в компании второй фазы, на менеджеров предпринимательского типа – т. е. по сути таких же рисковых и быстро соображающих ребят, как и сам собственник, да еще вдобавок соображающих и рискующих не на собственные средства (как приходилось собственнику на первой фазе), а на деньги компании.

Вопрос. А что мешает такому сообразительному отделиться со всем своим бизнес-юнитом в самостоятельный бизнес и стать конкурентом прежнему собственнику?

Ответ. Ничего, если компания не прошла целиком вторую фазу и, во-первых, не выстроила грамотную систему управленческого и финансового учета (позволяющую четко планировать и контролировать все ресурсы предприятия), а во-вторых, не защитила свой продукт брендом или сильной торговой маркой.

Как показывает опыт последних проектов, порой и централизованного финансирования при наличии известного бренда недостаточно. Особенность нынешних бизнес-систем состоит в том, что все больше функций в бизнесе выполняют подрядчики – как физические лица, так и организации. На некоторых рынках объем предложений настолько велик, что в любой момент и в любом регионе можно найти подрядчиков на выполнение услуг – и переманить клиентов прежнего работодателя в новую компанию. Сервисные компании попадают в ловушку своего рынка: в развитом сервисе бренд часто менее важен, чем условия получения услуги. Клиенту по большому счету все равно, какая именно компания выполнит его заказ, если есть стандарт. Но ему будет важна стоимость или время выполнения заказа. Та же транспортная логистика сейчас столкнулась с этой проблемой: клиенту настолько важно, чтобы заказ был выполнен быстро, что он совсем не готов ждать и выбирает себе иного поставщика услуги, если выбранный оператор не ответил ему на телефонный звонок немедленно. А массовая «уберизация» отрасли по сути вообще сводит к нулю значимость конкретного перевозчика, поскольку заказчик и исполнитель находят друг друга на информационной площадке многоотраслевого агрегатора.

Что именно делать с такими рисками? Сейчас нет универсального решения – в каждой отрасли своя специфика. Однако отсутствие общего решения не означает, что эту задачу не надо решать.

Третья фаза – проверка эффективности и завершенности второй.

Если вторая фаза пройдена наспех¹⁵ и владение продуктом не закреплено за компанией рыночно и организационно, то риски потери части бизнеса, а то и всего бизнеса целиком, очень высоки.

Компании третьей фазы, стараясь увеличить скорость принятия решений, обычно переходят от линейно-функциональной организационной структуры к дивизиональной (см. схему 2).

Если руководитель дивизиона отвечает перед компанией только за финансовый результат (и за соблюдение общих принципов, политик компании), а все свои действия планирует самостоятельно, опираясь на согласованные центром политики управления, то это – дивизиональная структура.

Если же руководитель дивизиона должен согласовывать не только политики (общие правила и принципы), но и каждое свое операционное движение с центральным аппаратом, то это – вариант территориально или продуктово распределенной линейно-функциональной структуры со всеми ее особенностями, включая неповоротливость.

Самостоятельность бизнес-юнитам на третье фазе нужна, в первую очередь, для того, чтобы создать несколько точек роста бизнеса вместо одной, централизованной, как это было на второй фазе.

Наличие нескольких точек роста при правильно угаданной в свое время рыночной нише и четком позиционировании продукта и его уникальности обеспечивает буквально взрывной рост бизнеса (в отличие от поступательного масштабирования второй фазы). Именно об этом мечтают все собственники, затевая преобразования, но до победы доживают немногие компании, так как угрозы размывания границ бизнеса и ухода его частей вместе с наиболее «сообразительными» руководителями бизнес-юнитов высоки.

Схема 2. Дивизиональная организационная структура

Основа безопасности компании на этой фазе лежит внутри силы ее бренда и в ее системе управления, в частности – в системе учета и контроля.

Пример. Можно начать производить бумажные подгузники и даже активно продавать их, но нельзя назвать их Pampers (хоть это название и стало нарицательным для целой группы продуктов!), а значит – конкуренту придется осваивать рыночную нишу гигиенических средств, пробиваясь с собственным названием… То же самое и с любым другим видом бизнеса – можно либо скопировать продукт (дешево и быстро производить артефакт или купить официальную франшизу), либо приходится всем рассказывать, что рекламируемый продукт – гораздо лучше и здоровее Coca-Cola и основан исключительно на натуральных травах, однако, как бы ни были убедительны эти тексты, объемы продаж Coca-Cola и, скажем, напитка «Байкал» все же сильно отличаются.

Отсюда простой вывод: если уверенности в силе своего бренда нет (а значит – убедительный ответ на вопрос об уникальности рыночного предложения, скорее всего, пока не найден), РАНО переходить к мечтам третьей фазы, надо очень хорошо выстроить вторую¹⁶.

Существует зависимость срока пребывания на каждой фазе развития от вида бизнеса (и от персоны собственника, и от уникальности предложения, и от динамики рынка, и от мировой ситуации, и от удачи).

Движение бизнеса по фазам зрелости можно сравнить с подъемом по лестнице вверх: кто-то долго топчется внизу, не решаясь сделать следующий шаг, кто-то поднимается постепенно, подолгу отдыхая на каждой ступени, кто-то размеренно идет вверх, не сбивая дыхание, кто-то быстро пробегает несколько ступенек – и останавливается на отдых на какой-то из верхних, не дойдя до конца, а кто-то стремится сразу вскочить наверх, сильно оттолкнувшись от нижней ступеньки и минуя все остальные, перепрыгивая через головы других идущих – но тут уж как повезет, и количество шумно и болезненно упавших вниз после такой попытки намного превышает число везунчиков, зацепившихся за верхнюю ступеньку…

На третьей фазе (как и на второй) компания может оставаться всю свою жизнь и никуда далее не перемещаться. Однако если ниша была угадана верно, бизнес растет, амбиции собственника все еще не удовлетворены, а конкурентная борьба обостряется, компания снова может выйти к рубежу качественных перемен, которые приведут ее либо к уходу с рынка (на третьей фазе уход с рынка обычно связан с продажей компании), либо к переходу на четвертую фазу зрелости.

Четвертая фаза

Ядра концентрации бизнеса, умело распределенные по территории на третьей фазе, обеспечившие взрывной рост основного бизнеса, стали прообразом единой сети, покрывающей всю территорию (весь мир порой) и требующей управления «по интерфейсу».

На четвертой фазе бизнес становится сетевым. Успешная реализация проектов третьей фазы и территориальная распределенность компании вызывают желание дальнейшей диверсификации с увеличением процессной полноты производственных цепочек при одновременном избавлении от всех непрофильных активов.

Сложно сказать, что именно считается непрофильным активом на четвертой фазе – скорее, все то, к чему собственник не проявляет интереса. Однако пока он сам не поймет, что для него «непрофильное», он будет приобретать и продавать предприятия, наслаждаясь самой возможностью «владения миром».

На четвертой фазе есть много общих черт с реалиями второй фазы. На второй фазе компания достраивала полноту функционалов, делала четкую системную структуру, а на четвертой – старается объединить под своим зонтичным брендом все недостающие прежде для полномасштабной производственной цепочки активности, одновременно избавляясь от того, что является «лишним» с точки зрения собственника.

Пример. На второй фазе, наращивая функциональность, компания зачастую становится владельцем избыточных активов – у одной крупной энергогенерирующей компании на балансе находились детские сады и санатории, подсобные сельскохозяйственные предприятия и медицинские учреждения… Понятно, что все эти активы не являются необходимыми с точки зрения процесса генерирования и продажи электроэнергии, это все – избыточная масса второй фазы, остатки процесса достраивания функциональной полноты, когда компания имела у себя буквально все, что ей было якобы нужно для счастья. Смена собственников заставила управленцев компании облегчить «бремя счастья» – и вывести непрофильные активы, отказавшись от собственных санаториев и детских садов, несмотря на недовольство персонала.

Уже на третьей фазе компания начинает хорошо понимать, что финансовая нагрузка от непрофильных активов настолько высока, что прибивает компанию к земле тогда, когда ей хочется полета. По аналогии с воздушным шаром – по мере набора высоты в корзине остается все меньше и меньше балласта. Так и растущий бизнес заставляет избавляться от лишнего, чтобы активнее расти ввысь.

Поэтому четвертая фаза отличается большим количеством покупок и продаж активов и целых бизнесов.

Компания может приобрести логистическое предприятие, чтобы быстрее управлять перевозками своей продукции, но продать те же объекты социального назначения (санатории и подсобные хозяйства), не несущие прямой производственной нагрузки. В это же время компания превращает в сети все свои успешно реализованные проекты третьей фазы – масштабирование происходит одновременно за счет роста объектов привычного управления и за счет приобретения и развития новых объектов.

Пример. Зачастую общность владения – это единственное, что связывает все бизнесы между собой на четвертой фазе. Что может объединить в сеть такие разные бренды, как Starbucks, H&M, Mothercare, Debenhams, American Eagle Outfitters, P.F. Chang's, The Cheesecake Factory, Victoria's Secret, Boots, Pottery Barn и KidZania? Можно, конечно, поразмышлять об образе жизни и прочем, но ответ проще – франшизу на эти бренды приобрела крупнейшая ритейлинговая корпорация Alshaya.

Эклектичность объектов и их систем управления (предприятия могут быть разной степени зрелости) вызывает к жизни различные «программы лояльности», представляющие собой не что иное, как попытки объединить совершенно разные клиентские сегменты. На четвертой фазе развития бизнеса собственники склонны создавать варианты «экономики в экономике».

Зайдя в магазин за буханкой хлеба, вы можете там же посетить парикмахера, приобрести мебель на дачу и уехать на новом автомобиле. С буханкой под мышкой. Обогатив одного и того же собственника через приобретение очень разных продуктов.

Однако в отличие от первой фазы – когда бизнес часто тоже представляет собой вариант «продаем все всем» – на четвертой, во-первых, принципиально иной масштаб, и во-вторых (а может, и во-первых), каждый вид бизнеса/продукта защищен зрелым известным брендом.

Вы становитесь потребителем продукции этой компании не только потому, что они ближе всего к вашему дому, вы сознательно выбираете именно эту компанию, потому что они подтвердили (в ваших глазах) свою доброкачественность.

Пример. Тот же батон вы можете купить в ларьке через дорогу – где можете купить и Coca-Cola, и сигареты, и батончики Mars, и освежающие салфетки, и многое другое (неразборчивость и универсальность предложения привели к тому, что такие ларьки в Москве порой называют неприятным словом «помойка» – и в момент написания книги их активно убирали с улиц города). А можете сходить за ним же чуть дальше – в «Ашан»… И, возможно, пойдете, потому что там батон будет гарантированно свежий, да и все сопутствующие товары вы купите дешевле, чем в ларьке, который зачастую сам там закупает все свое богатство.

Наряду с приобретениями, в структуре компании все больше внимания уделяется аутсорсу (возможности иметь функцию не у себя в структуре, а в виде услуги, приобретаемой на рынке). Подсчет стоимости эксплуатации актива приводит к тому, что производства начинают располагаться в местах скопления дешевой рабочей силы, появляются франчайзинговые схемы…

Четвертая фаза – это время нестабильности. Предприятия, схемы управления, портфели и программы проектов, организационные структуры, люди – все находится в движении, в поиске новых форм, в перетекании друг в друга…

Опять, как и на третьей фазе, определяющую роль играет сила бренда, и в это время многие компании проходят ребрендинг. Ребрендинг связан не с наличием лишних денег в кассе – освобождение от непрофильных активов и приобретение и усиление профильных требуют специальных рыночных пояснений.

Компания также формирует мультибренды, зонтичные бренды – далеко не все имеющееся хозяйство (от которого не хочется отказываться) можно уместить под один бренд. И это крайне сложный период, когда можно потерять привычное, но не приобрести новое – в случае ошибок в системе планирования и учета, недостаточной готовности рынка, переоценке или недооценке его емкости, да и просто – невезения.

Пример. Одна компания – маркетмейкер в области товаров для новорожденных – пришла в итоге к пониманию, что она занимается не товарами для новорожденных, а формированием целого нового образа жизни в области материнства и детства! Следовательно, возникла необходимость в приобретении и развитии услуг, обеспечивающих полноту понятия «образ жизни» – а это не только материальные предметы, но и медиа, услуги по проведению досуга, ресторанный сервис, обучение и даже психокоррекция! Вывод столь разноплановых услуг под одним брендом маловероятен. Компания пришла к необходимости формирования нескольких брендов, но одновременно столкнулась с тем, что рынок – привыкший к прежнему имиджу компании – неохотно пробовал ее новые роли… В итоге бренд-кормилец тоже слегка потерял свои позиции, по рынку пошли разговоры о продаже… Компания потратила некоторое количество нервных лет, прежде чем утвердилась в 3–4 самостоятельных брендах, не ассоциирующихся напрямую с брендом товаров для новорожденных. Во время написания книги именно бренд и бизнес, связанный с досугом и воспитанием детей, приносил компании основной доход.

При успешном развитии событий бизнес четвертой фазы может стать горизонтально или вертикально интегрированным холдингом, а собственник – владельцем заводов, газет, пароходов, основателем производственной империи. Обычно у бизнеса есть главное направление (являющееся самым удачным воплощением стартовой бизнес-идеи), к которому потом привязываются все остальные активности.

Четвертая фаза подобна калейдоскопу – любое изменение части приводит к изменению общей картинки.

Пример. Майки, кружки, брелоки, календари с символикой Coca-Cola производят многие, но их не изготавливает предприятие по производству этого напитка. Оно лишь размещает заказ, если хочет приобрести сувенирную продукцию для своих сотрудников и клиентов, либо дает оплаченное производителями ширпотреба «добро»¹⁷ на использование своей символики.

Если продолжать примеры, то сеть McDonald’s является наиболее ярким примером зрелого бизнеса четвертой фазы. Есть сильный бренд, есть территориальное присутствие, есть развитая франшиза и устойчивые аутсорсинговые связи. Кроме того, есть интересное и неожиданно динамичное позиционирование – первые закусочные были придорожными кафе, целевая группа – проезжающие мимо водители, особенно дальнобойщики. Затем добавились широкие группы населения – и McDonald’s как-то потерял свое лицо, поскольку разного фастфуда, ориентированного на комплексную недорогую еду для всех, пруд пруди! И даже направленность на детскую аудиторию (клоуны и хэппимилз – продуктово-игрушечные наборы) была не очень выразительной. Умные маркетологи изменили направленность рекламы – сейчас McDonald’s позиционируется (в РФ, во всяком случае) как место, где можно быстро и недорого съесть бизнес-ланч – и поэтому очень популярен среди мелких офисных работников и студентов. Кроме того, в последние годы McDonald’s активно участвует в социальных программах и пиарит отчисления средств в фонды помощи детям и нуждающимся с каждой покупки. Потребитель понимает, что он не просто ест жареную картошку, но помогает тем самым большому пласту незащищенного населения. Пусть и в ущерб собственному здоровью и фигуре¹⁸.

Ответ на вопрос «зачем?» на четвертой фазе обычно носит уже глобальный характер. Амбиция собственника тут – строительство империи.

Пример. Один известный предприниматель, отвечая автору на вопрос «чего Вы хотите от своего бизнеса?», сказал: «Хочу превратить свою компанию в национальный бренд¹⁹. Чтобы ассоциация с моим продуктом была такой же, как у Coca-Cola». И он много успешного сделал в этом направлении, пока у него не отняли бизнес простым рейдерством со стороны конкурирующих структур при явном попустительстве государства. Государство (в любой стране мира, кстати) обычно не очень любит слишком независимых крупных собственников, не вовлеченных в прогосударственную деятельность. Возможно, именно это ревностное отношение государственности в РФ (носящей пока имперские пережитки) к крупным бизнесам и приводит к тому, что в России нет реальных предприятий четвертой фазы – в лучшем случае, попытки перейти на нее, заканчивающиеся «огосударствлением» бизнеса. Слишком мало времени еще прошло с момента перехода экономики к рыночной, да и специфика этого перехода, которую можно описать словами «шаг вперед – два шага назад», не способствует росту зрелости бизнеса.

В то же время сочетание непродолжительности существования частной собственности в РФ и амбициозности появившихся предпринимателей привело к некой специфике зарождения четвертой фазы – модно строить так называемые горизонтальные холдинги с большим явным или скрытым участием государства. В отличие от понятных вертикальных холдингов, где активы приобретаются попередельно, по звеньям технологической цепочки (предприятие по выращиванию сахарной свеклы – сахарный завод – кондитерская фабрика; или нефтяная скважина – сырая нефть – производство мазута – производство бензина – химический завод – женские колготки), в горизонтальном холдинге могут быть совершенно разнопрофильные предприятия, относящиеся к разным сегментам рынка (В2В, В2С) и объединенные только единством владения. Наши сырьевые империи часто являют собой такие варианты – и мы все же склонны рассматривать их как переходную форму, связанную с незрелостью рыночных отношений в РФ.

Инструменты BSC и KPI активно используются, но, к сожалению, порой вырождаются в формальное «исполнение». Уж слишком переменчивы структуры и контуры четвертой фазы и слишком высоки риски потери бизнеса или его огосударствления, чтобы хорошо работали логически стройные инструменты, рассчитанные на стратегический горизонт планирования. Тем не менее на отдельных предприятиях, входящих в общие холдинги, KPI работают тем лучше, чем стабильнее конкретная рыночная ниша. В целом для большого холдинга – повторим! – эффективность инструмента снижается из-за нарастания политических рисков. Приказы сверху «всем внедрить!» тут не в помощь, а во вред²⁰.

Надо отметить, что развитие рыночной ситуации в последние годы все больше приводит к тому, что компаниям становится невыгодно заходить на четвертую фазу, если это не связано с намеренным стратегическим решением вступить в альянс с государством. Распыленность активов и раздутые балансы владения массой непрофильных производств придадут бизнесу неповоротливость, а для владельцев создадут дополнительные риски финансовых и репутационных потерь. То есть ровно те риски, которых владельцы растущего бизнеса хотят избежать, их и накроют. Диверсификация производства, долгое время воспринимавшаяся как залог стабильности (если один продуктовый рынок стагнирует, то другие в это время могут переживать подъем – и весь бизнес более устойчив, чем в случае монопродукта), в условиях частых глобальных кризисов (вернее, очень быстрого выхода на глобальную арену любого локального кризиса), информационной доступности и приоритета скорости над всеми остальными параметрами требует совершенно иную модель. Сетевые бизнесы все больше склонны устанавливать партнерские, а не владельческие отношения с производствами, входящими в передельную цепочку. То есть все готовы участвовать в разделе прибыли, но никому не хочется брать на себя риски сопредельных бизнесов. Это вызвало к жизни глобальные агрегационные структуры (например, «Яндекс груп»), предоставляющие информационную площадку для самых разных сервисов и распространяющие свой бренд на продукты и услуги, находящиеся далеко за пределами стартовой специализации. Информационная среда как суть бизнеса – важный тренд во многих отраслях!

Варианты различных организационных структур, упомянутых в данной главе, суммированы на схеме 3.

Хотим поделиться еще одним любопытным наблюдением, которое может помочь при проектировании организационных структур.

При решении сложной задачи, затрагивающей интересы нескольких людей, важно не только найти решение, но и «продать» его разным группам интересантов. И вот тут следует брать в расчет тип личности того, кто проектирует оргструктуру и вносит прочие организационные изменения.

Экстраверты склонны подробно объяснять решение, но частенько проваливаются из-за синдрома лягушки-путешественницы, ибо им важнее, чтобы все знали, КТО предложил решение, а не КАКОЕ решение самое правильное в данной ситуации. Интровертам важна суть решения, а не авторство – не потому, что им не нужно признание, а потому что они и так знают, что сами это придумали. И любой дополнительный социальный шум (включая аплодисменты) – это помеха на пути воплощения решения. Поэтому экстраверты часто вовлекают избыточных для воплощения решения в жизнь людей, а интроверты – нейтрализуют лишнюю, на их взгляд, публику, в предельном случае вообще обнуляя число соратников.

Группа поддержки экстравертов может состоять почти из всего предприятия, при этом будет много тех, чье мнение не особо влияет на принятие изменений руководством компании. Группа поддержки интроверта, скорее всего, будет отсутствовать или состоять из одной фигуры – зато ключевой.

У экстравертов штат будет всегда раздут, а интроверты склонны сократить всех, кроме себя самого – и, может быть, нескольких ассистентов для совсем уж черных работ. Экстраверты будут стоить компании дороже смысла, который они с собой привносят, а интроверты станут «узким горлом», в котором стопорятся процессы из-за недостатка ресурса.

При оптимизации персонала, проектировании оргструктур и введении различных нормативов производственной деятельности стоит это если не учитывать, то хотя бы иметь в виду. При наличии стратегичности и знания рынка у собственника и серьезной удачливости у бизнеса, он (бизнес) можете перейти в пятую фазу зрелости, а именно – управления той самой бизнес-идеей, с которой все когда-то начиналось, но уже в мировых масштабах…

Схема 3. Базовые организационные структуры (Слайд из презентации О. Л. Вишнякова)

Пятая фаза

Сразу отметим – во избежание иллюзий и инсинуаций – бизнесов пятой фазы зрелости в РФ нет.

Рынок в России пока существует слишком недолго и обрезанно, а институт собственности только-только складывается (при этом – тоже специфично, с периодами упадка, не логичным, а эмоциональным образом²¹).

Зрелость пятой фазы – это придуманная, подтвержденная многолетним устойчивым спросом и заслужившая мировое признание продуктовая (под продуктом здесь имеем в виду в том числе технологии и сервисы) уникальность.

Локально известные победные истории относятся к более ранним фазам развития. А признанное в мире, но основанное на востребованности какого-то сырья производство – это чаще всего вторая фаза с разной степенью устойчивости.

Нефтяные предприятия не будут бизнесами пятой фазы просто потому, что востребованность нефти не является воплощением уникальной бизнес-идеи собственника. Максимум, до чего может дойти сырьевая компания, если амбиции ее владельца настолько высоки, что он не удовлетворен просто добычей сырья (первая-вторая фазы), а хочет иметь весь цикл переработки, – это до вертикального холдинга четвертой степени зрелости.

Это, кстати, очень даже неплохой «максимум», способный поддержать амбиции самого честолюбивого предпринимателя.

Однако у любой медали есть две стороны.

Проблема масштабных компаний на четвертой фазе та же, что и на второй, только более выраженная – инерционность.

Конечно, большому кораблю – большое плавание, но есть перспективные «малые воды», в которые крупным судам не войти в силу размеров. А хочется-то быстро и массированно занять собой все навеки. Так, чтобы остальные претенденты плавали только на плотах, и то – получив разрешение. В какой-то степени предприятия четвертой фазы похожи на тоталитарное государство – неудивительно, что между ними разыгрывается такая конкуренция!

Бизнесу, претендующему на мировое господство в своей нише, нужно вернуть былую легкость маневра, но иметь в руках ресурс всей производственной цепочки – чтобы сроки разворачивания производства были минимальны.

А это возможно только при соблюдении двух обязательных условий:

– реальной уникальности предложения;

– позитивно устойчивой глобальной известности бренда.

Ничего не напоминает?

На первой фазе развития бизнеса собственник должен был ответить на два обязательных вопроса:

– почему продукт будут покупать;

– почему именно у него.

Вот и пришло благодатное время сбора реально хорошего урожая, если ответы на вопросы были правильными

Пятая фаза – это управление знаниями, наиболее активная эксплуатация стартовой бизнес-идеи, созревшей до весомого плода, прошедшей все сложные пути роста и развития, рыночные риски и пр. Это бизнесидея, завоевавшая мир.

Пятая фаза возможна только для зрелого конкурентного бизнеса, обладающего реальной востребованностью и уникальностью продуктового предложения. Таких предложений немного, и компаний пятой фазы тоже…

Пятая фаза чаще всего означает, что компания не только ассоциируется с конкретным продуктом («памперс», «ксерокс»), но и служит центром определенного образа жизни больших групп людей разных поколений.

Пример. Бутылочки из-под Coca-Cola, говорят, можно найти даже в лесах Экваториальной Африки, а секрет волшебных пузырьков оказался невоспроизводим. Многие компании объявляли, что разгадали загадку, и пытались произвести что-то подобное, но так и не вытеснили Coca-Cola с рынка. Ближайший конкурент – Pepsico – дышит в затылок уже сто лет, но все равно, несмотря на массу маркетинговых усилий, видит перед собой только спину в майке лидера… Coca-Cola в своем позиционировании делает упор на детей (уже не одно поколение даже российских детей имеет стойкую ассоциацию Нового года с песенкой «Праздник к нам приходит» на фоне заснеженных грузовиков с кока-колой) и на их родителей. Pepsico пытается захватить аудиторию подростков (новое поколение выбирает Pepsi!), но сложно перебить детские ассоциации, умело заложенные конкурентами в самый центр восприятия.

В компаниях пятой фазы основное внимание уделяется владению бизнес-идеей, ее развитию и обновлению, то есть подразделениям нового продукта или R&D²².

Все остальное – от закупки сырья до производства и продажи готовой продукции – может быть отдано на аутсорс заинтересованным подрядчикам. Подрядчики проходят строгий отбор на лояльность бренду компании – владельца идеи и корректность соблюдения технологических и качественных параметров, устанавливаемых ею.

Если коротко – компания пятой фазы владеет миром в своей нише.

Она маркетмейкер потому, что создала тот рынок, на котором уверенно лидирует с подтвержденной уникальностью продукта. 1. Продукция востребована постоянно.

2. Не воспроизводима конкурентами.

Важна также скорость реакции компании на изменения спроса! Компания не оставляет конкурентам шанса занять созданную ею нишу, поскольку сосредоточивает у себя в руках всю производственную цепочку за счет выстроенной эксклюзивности отношений с подрядчиками и моментально реагирует на спрос. Компания воплощает собой мечту владельца – легкая, быстро реагирующая на изменения спроса, формирующая рынок, управляемая и комфортная. И при этом – защищена от поглощений силой своего бренда.

И ровно в тот момент, когда владелец может сказать: «фффух!» – и, утерев пот со лба, предаться наслаждениям заняться чем-то еще, возникает новый виток исторической спирали, мир меняется совершенно – а с ним все сложившиеся рынки, в том числе созданные и удерживаемые «пятифазниками»… И со скоростью, с которой исчезли с рынка смешные машинки – пейджеры или всевозможные palm computers, не говоря уж об обычных пишущих машинках, – преобразуется изначальная потребность, формируются новые решения, приходят иные игроки. Если в ходе разработки стратегии компания не учитывала возможности диверсификации, риски рынка, на котором она работает, то потерять свое положение она может моментально.

Пример. Автору довелось работать в компании, являвшейся центром игровой индустрии в России и даже в некоторых странах зарубежья в 1992–2005 годах. Владелец компании привел игорный бизнес на территорию РФ, участвовал в формировании основных брендов в этой отрасли, сам обладал исключительно устойчивым положением. Позиционирование компании всегда было аккуратным – не игорные заведения, а тонкое машиностроение и сервисы – компания поставляла оборудование во все игорные заведения, собирая сложную аппаратуру на заводе в Санкт-Петербурге. Принятие внятного игрового закона лоббировалось основными участниками рынка несколько лет. Были хорошие шансы принять грамотный закон, регулирующий деятельность и защищающий добросовестных участников рынка от недобросовестных и криминальных элементов. Прибыльность индустрии высокая, не испытывающая сезонных и кризисных колебаний, желающих войти на рынок всегда было достаточно много, и деньги там крутились большие. Однако законотворческая деятельность в РФ не очень предсказуема, и принятый закон был неправильным во многих отношениях – он, по сути, разрушил выстроенные бизнесы, сделав дальнейшую деятельность крупным воротилам не интересной. Все основные участники рынка ушли в течение 1–2 лет. Рынок выродился в контролируемый криминальными элементами нелегальный высокорискованный мелкий бизнес.

Если бы владелец машиностроительной компании не начал диверсификацию за два года до наступления событий (используя в том числе инструменты BSC и KPI), связанных с новым законом, он потерял бы весь бизнес, – как случилось со многими участниками рынка (часть из которых физически не пережила потерю дела жизни). Сейчас же компания практически полностью перепрофилирована, занимает устойчивое положение на рынке вендингового оборудования… Когда вы покупаете в автомате кофе или шоколадный батончик, вы наверняка используете аппарат, собранный на заводе именно этой компании. В новой отрасли компания не является маркетмейкером, как была в игровой индустрии, и доходы ее сократились на порядки. Но она имеет хорошие перспективные позиции, в отличие от большого количества других компаний, шумно закрывшихся одновременно с крахом рынка игровой индустрии в России.

Фазовые трансформации бизнеса продолжаются вместе с развитием рынка. Мы уже сейчас можем говорить о некой фазе виртуализации стартовой бизнес-идеи, но пока недостаточно материала для ее систематизации. Однако можно уверенно отметить, что предоставление информационной среды для осуществления связи поставщиков и потребителей в различных сферах производства товаров и услуг (так назыаемая агрегация), предполагающая отказ от владения любыми активами, кроме собственно информационной площадки, явно служит ядром шестой фазы.

Коротко весь изложенный материал о фазах развития бизнеса представлен в табл. 1.

Твит-смысл параграфа 1.2

Бизнес должен созреть для использования KPI. В незрелом бизнесе KPI работать не будут, сколько бы денег и времени ни вбухать в попытку их разработки. Бенчмаркинг в создании бизнес-идеи не работает.

Таблица 1. Фазы развития бизнес-систем

1.3. Вред и польза инструментов управления

Четкие KPI были поставлены хаотично.

ГД крупной компании на стратегической сессии

Весь мир советов, практик, методик и опыта можно разделить на две части: формулы и рецепты. Формула точно ориентирует в действиях, поскольку известны все составляющие и операции, которые с ними надо произвести, чтобы получить гарантированный по количеству и качеству результат. Смешали кислоту и щелочь – получили соль и воду в остатке. При этом количество и качество полученного будет определяться количеством и качеством смешиваемого.

В рецепте тоже указываются основные ингредиенты и пропорции их смешивания, но итог весьма сильно зависит от условий среды и личностей участников процесса – возникает больше свободы в действиях, но и результат не гарантирован. Мы хорошо чувствуем эти особенности на себе, когда выбираем ресторан не только по близости к дому и уровню цен, но и по гарантированному качеству приготовляемых там блюд. Даже если эти блюда известные – например, борщ или шашлык, – мы, единожды попробовав, быстро поймем разницу между одними и теми же наименованиями блюд, но разным их исполнением руками разных поваров.

В управлении предприятием формул немного. Преобладают рецепты. Один и тот же инструмент очень по-разному реализуется разными управленцами. И результаты применения тоже сильно отличаются, находясь в большой зависимости от конкретного исполнителя (чуть выше мы уже отмечали зависимость достоверности имеющейся в системе предприятия информации от персоналий операторов – и эту зависимость, пресловутый «человеческий фактор», пока не удается полностью исключить даже в самых передовых IT-решениях).

Увлеченность какими-то конкретными инструментами необходима для их успешного внедрения и использования, однако она не должна быть во вред. Не стоит приписывать некому инструменту (являющемуся просто формой управления, но не сутью менеджмента как такового) самодостаточных магических свойств. Частая история многих российских предприятий, которой вряд ли стоит гордиться, – покупка на рынке дорогостоящего программного обеспечения в надежде, что дальнейшее «впихивание» реального бизнеса в эту форму поможет быстро отстроить его «по-правильному». Мол, сама система «не позволит косячить». Это опасное и затратное заблуждение²³.

Востребованность (модность) инструмента KPI породила массу мифов. Вполне предсказуемо наиболее популярен миф о том, что достаточно внедрить «волшебную» систему KPI на предприятии, и весь хаос сам собой рассосется – безо всяких усилий со стороны руководства. Поэтому и некорректных предложений (купить некий автоматизированный продукт, уже настроенный на ввод в него KPI из прилагаемого списка, – и все будет хорошо навеки) на рынке очень много.

Прежде чем начинать внедрение довольно дорогостоящего и хлопотного метода, рекомендуем провести самодиагностику предприятия на предмет готовности к этому процессу (а заодно и диагностику продавцов метода – на предмет корректности предложения).

Метод не будет работать, если:

1. Цели предприятия не определены. Имеется в виду не столько формализация целей в виде структурированного документа – он крайне редко встречается на отечественных предприятиях. Для того чтобы метод можно было использовать, нужно хотя бы общее понимание направления движения всей компании на период от года. Если организация меняет цели чуть ли не ежедневно и все еще старается найти свое место на рынке (определить, почему ее продукт будут покупать и почему именно у нее), судорожно хватаясь за любую возможность, KPI не будут работать и не помогут превратить хаос в структуру.

Объяснение критичности этой ошибки простое: ключевые показатели привязаны к целям²⁴, и по ним устанавливается, насколько близко компания подошла к планируемому результату. Если цели нет (а стремление «заработать денег» целью, определяющей деятельность конкретной бизнес-структуры, не является, т. к. имеется у любого предприятия независимо от отрасли, продукта и проч.), то привязать KPI просто не к чему. Кратковременные операционные задачи системой KPI регулировать слишком затратно и неэффективно – ситуация меняется так быстро, что динамика показателя говорит только о неких колебаниях, но не о тренде. KPI – это показатели, ориентирующие весь коллектив на слаженную работу по достижению сбалансированных целей, поставленных перед конкретной организацией. Ежедневно меняющиеся операционные задачи редко можно сбалансировать – слишком много случайных факторов, влияющих на их выполнение, и слишком мало времени, чтобы нивелировать эти факторы.

Пример. Это можно сравнить с поездкой в отпуск: если отпуск короткий, то большое значение имеет погода, смена персонала в гостинице, локальная ситуация в стране и т. д. И если именно в данный период одновременно будут дожди, невнимательный персонал и забастовка работников транспорта, то поездка, скорее всего, покажется неудачной. Если же время в запасе есть, то увеличивается шанс, что хотя бы один из неблагоприятных факторов успеет измениться, – улучшится погода, выйдет новая, более дружелюбная смена сотрудников гостиницы или закончится забастовка. Поэтому в дальние путешествия стоит отправляться на две-три недели, а недельный отпуск лучше провести, например, на даче.

В целом, чем краткосрочнее цели, тем более привычными способами их нужно достигать. Не следует внедрять новый управленческий продукт для выполнения того, что и так легко регулируется. Если же цели долгосрочные, предприятие определилось с продуктом и местом на рынке, стало менее уязвимым для действия случайных факторов и научилось выявлять и прогнозировать закономерности – можно приступать к настройке системы KPI. В этом случае овчинка стоит выделки.

2. Процессы предприятия хаотичны и не описаны, непонятны критерии их оптимизации. Это ограничение вытекает из первого, поскольку KPI могут быть привязаны и к целям, и к процессам. В полной системе KPI должны быть и те, и другие. Первые говорят о близости к достижению цели, вторые ориентируют на повышение эффективности действий на этом пути. Если компания вообще не представляет, как будет достигать тех или иных целей, то и улучшать нечего, не от чего оттолкнуться, не с чем сравнить. Любая деятельность, представленная в виде процесса или проекта, оптимизируется по двум из трех основных параметров (стоимость, время, качество), поэтому, чтобы ставить задачи по улучшению работы и определять KPI, нужно знать ее стартовые параметры или хотя бы иметь базовое, однозначно всеми понимаемое ее описание.

Пример. Так, в примере с отпуском невозможно оптимизировать стоимость поездки, если ранее ни сам человек, ни кто-то из знакомых (которые могли бы сориентировать его) никогда из родного города не выезжали. Если он не представляет, как получать визу, как заказать билет на самолет, сколько все это стоит, – ему лучше довериться турагентству. И только на курорте от соседей по пляжу он узнает, что опытные путешественники оплатили тот же пакет услуг по цене вчетверо меньшей. Поэтому перед поездкой нужно составить план действий и, используя все информационные источники, выяснить, в какую среднюю сумму обойдется осуществление задуманного. И уже потом пытаться влиять на предложения агентств в сторону оптимизации.

Кстати, Интернет – «средство спасения» не только начинающих путешественников, но и спонтанно действующих предпринимателей, поскольку там вполне можно найти описание стандартных процессов, а затем сравнить со своими, чтобы в дальнейшем корректировать и оптимизировать задачи²⁵.

3. Определение слишком большого или слишком маленького количества KPI, не охватывающих все цели и процессы и не сбалансированных между собой. Ситуация, когда показателей больше, чем нужно, встречается чаще, хотя при старте проекта менеджеры обычно сомневаются, удастся ли им установить достаточно показателей, учитывающих все многообразие целей и аспектов деятельности. В итоге нередко создаются громоздкие системы KPI, которые, возможно, включают буквально все нюансы, но они становятся неуправляемыми из-за того, что нужно отслеживать огромное количество показателей. И время, затрачиваемое на это, в разы превосходит сроки принятия решений и их выполнения. Чтобы отобрать именно необходимые KPI, стоит применять принцип Парето «80/20», который в данном случае будет означать: 20 % KPI обеспечивают 80 % результата. Таким образом, из всего многообразия разработанных показателей следует оставить именно те, которые представляются критичными для данного бизнеса (для каждой цели и процесса). Понять, какие из них действительно нужны компании для достижения поставленной цели, поможет знание функций, выполняемых сотрудниками и руководством.

Малое количество KPI встречается гораздо реже и означает, чаще всего, непонимание менеджерами сути своего бизнеса, а значит – наличие проблем в целеполагании. Грамотно сформулировать цель, не будучи достаточно компетентным в своем бизнесе, просто невозможно. Кроме того, требуются управленческие умения, чтобы сбалансировать получившиеся KPI, поскольку нередко, особенно при построении системы «снизу вверх», могут получиться противоречащие друг другу KPI у разных подразделений (мы приводили пример выше). Таким образом, нужна определенная зрелость предприятия (см. предыдущий параграф), чтобы KPI были в необходимом и достаточном количестве для эффективной настройки системы. Обычно хватает 30–50 KPI на верхнем уровне (на страткарте компании – см. главу 2) для того, чтобы «объять» все многообразие задач и процессов всей организации.

4. Ограничения учетной системы предприятия. Это одно из самых существенных ограничений, способное сильно «подрезать» сбалансированную систему KPI (мы уже писали об этом в параграфе 1.1, но повторение важного – мать учения). Система работает только тогда, когда показатели выражены в величинах, которые можно посчитать (рубли, штуки, баллы). Если KPI не поддерживаются существующей в компании системой управленческого учета, они окажутся совершенно бессмысленными, поскольку факт полного достижения той или иной цели станет предметом споров между сотрудниками и руководством. KPI не будут работать, потому что нет объективного единого основания (цифры, числа), чтобы договориться. Более того, информация о расчетах KPI должна быть доступной, достоверной (существенно, кто и как именно собирает учетные данные), а также важно, чтобы она охватывала несколько товарных циклов, сезонность и проч., поскольку вся система KPI начнет функционировать не ранее, чем через несколько производственных циклов, когда будет собрано достаточно информации для сравнения и выявления закономерностей.

5. Незавершенность проекта по внедрению KPI. Это ограничение касается всех нововведений в компании – если воли руководства не хватает для полного перехода организации на систему KPI, лучше его не затевать: получится дорого и бессмысленно. Внедрение KPI на относительно небольшом предприятии (до 1000 человек) занимает в среднем от полугода до полутора лет, если, конечно, проект затрагивает все системы управления, включая подсистемы учета и документооборота. Поэтому надо запастись не только средствами, но и терпением. Быстро настроить систему KPI не получится. Людям свойственно привыкать к новым инструментам и методам управления постепенно. Примерно полгода требуется, чтобы понять (и принять) новые образцы поведения, и порядка двух лет – чтобы убедиться, что новые образцы устойчивы. Поскольку основные инструменты управления связаны с модификацией поведения персонала, нужно учитывать эти «периоды торможения» в планах внедрения.

Пример. В начале 2000-х годов на рынке Москвы была широко известна компания «Витрина А». Компания занималась разным маркетингом и поэтому внедряла у себя все популярные инструменты управления, меняя персоналу систему мотивирования раз в три месяца. Это было возведено в принцип: каждые три месяца персонал начинал новую жизнь. Сверхидея руководства заключалась в том, чтобы постоянно эксплуатировать стрессовый подъем производительности труда персонала (не секрет, что во время испытательного срока люди демонстрируют гораздо больше трудового энтузиазма, чем впоследствии при выходе на рабочую мощность). Люди находились в режиме постоянного испытательного срока со сменой задач и мотивирования раз в три месяца. О компании писали все популярные издания – новаторство виделось прогрессивным…. Компания слетела с рынка в течение двух лет. Физики подтвердят: большое количество активных колебаний вокруг точки покоя дает устойчивый усредненный нуль в качестве результата. А в менеджменте это еще и очень дорогой нуль.

Результатом незавершенных или изначально неправильно позиционируемых проектов по настройке системы KPI, к сожалению, часто бывают нарекания на сам метод (дескать, громоздкий, сложно управляемый, дорогой), в то время как эти сетования – признак неучета одного или нескольких из перечисленных выше ограничений и неготовности предприятия к такому проекту, то есть – непрофессионализма внедренцев и пользователей метода. Если же все делать с умом, то система будет работать вполне достойно, и управленческое «чудо» согласованности действий всех сотрудников предприятия по достижению стоящих перед ним целей не заставит себя ждать. Попытка упростить сложную ситуацию до уровня ручного управления приводит к не менее вредным последствиям, чем усложнение и запутывание: страдает бизнес. Так, недавно нам довелось принимать участие в стратегической сессии крупнейшей страховой компании, в которой руководство увлеклось методом «управления по целям» и KPI. Однако, увлекшись методом, не захотело или не смогло его осилить целиком. Поэтому совокупными усилиями примерно 50 топ-менеджеров компания самостоятельно создала набор целей, в котором было по одной цели на каждой перспективе. Звучало это примерно так: на финансовой перспективе стояла цель, которую можно назвать «хотим быть богатыми», на клиентской – «хотим завоевать рынок», на процессной – «хотим уметь управлять» и на последней – «хотим, чтобы у нас работали лучшие люди». Компания настолько гордилась плодом этих мозговых усилий, что наотрез отказывалась воспринять доводы, что эти цели слишком общие, они ничего не говорят ни об отрасли, ни о самой компании, они могут быть применены к любому бизнесу, а потому не являются стратегическими. Особенно упорствовала в заблуждении финансовый директор, которая готова была перейти уже к показателям, ибо учетная система на предприятии, конечно же, справилась бы с незатейливыми KPI про выручку и маржу, ну и, например, с показателем скорости закрытия вакансий или текучести персонала, а вот на всем, что потоньше, уже сдулась бы… В общем, мы от этого проекта отказались, компания собственными силами пытается эти общие места «каскадировать», сводя весь инструментарий к набору лозунгов… Ну примерно так, как недавно популярный зарубежный коуч дорого открыл глаза своим слушателям в концертном зале «Олимпийский», сообщив, что если темно, то надо включить свет, а если грустно, то надо развеселиться.

Твит-смысл параграфа 1.3

Если управленцы не знают, чего хотят от компании и как реализовать свои цели, KPI не помогут. Не существует волшебного решения, чтобы «все работало само».