Read the book: «Стратегия в коробке»

Font:

Корректор Екатерина Федорова

© Марина Корсакова, 2019

ISBN 978-5-0050-4055-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

От автора

Дорогие друзья! Эту книгу я написала для действующих руководителей: генеральных директоров, управляющих и операционных директоров, директоров по развитию, маркетингу, HR и корпоративным коммуникациям. Не для бизнес-консультантов и тренеров, хотя полагаю, что и тренеры найдут в ней много полезного :)

Но, видите ли, я искренне верю в то, что стратегическая сессия не покупается «под ключ» у внешнего провайдера, а «шьётся» по меркам каждой конкретной компании, иногда вместе с консультантами, но не это главное.

Я считаю, что современный руководитель в первую очередь не «контролер» или «надзиратель», а архитектор деловой стратегии и тактики, библиотеки смыслов, убеждений и поведенческих паттернов; дизайнер системы формальных и неформальных институтов. И я знаю, что это одна из самых прогрессивных современных точек зрения на организационное развитие.

Поэтому эта книга – для менеджеров: надеюсь, она поможет им такими руководителями стать.

А еще подскажет, как правильно организовать подготовку к стратегической сессии, корректно поставить задачу, точно оценить провайдера; интегрировать стратсессию в единое управленческое пространство и, возможно, в один прекрасный день написать логичную структуру, точно попадающую в «болевые точки» компании, и провести отличную стратегическую сессию самостоятельно.

Как писал Генри Минцберг (профессор менеджмента, автор множества бизнес-бестселлеров, в частности, книги «Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента»): «…консультант вряд ли заработает на масло к хлебу, если будет честно говорить клиентам «Для нас разработка вашей стратегии – очень сложная задача. Именно вы должны осознать, в чём заключаются отличительные компетенции вашей компании. Вам необходимо вникать во все детали; приобретать опыт; привлекать к сотрудничеству специалистов в разных областях. Только так постепенно вы разработаете эффективную стратегию. Никто не сможет сделать этого за вас…«».

Ну, что же, попробую обойтись без масла :) С другой стороны, нам всем будет только лучше, если в стране появится больше стратегически сознательных компаний, готовых докупать извне экспертизу и инструменты, но выращивающих системный взгляд на управление внутри самих себя.

Как работать с книгой

Эта книга довольно полезна, если вы, руководитель бизнеса, прочтёте её за столом или в дороге.

Но ещё полезнее эта книга станет, если её прочтёте ВСЕ ВЫ: собственник компании, генеральный или исполнительный директор, директор по маркетингу, руководитель производства, HR Business Partner, руководитель корпоративного обучения, потому что стратегическое творчество – всегда совместное.

Вы вместе будете моделировать и созидать свое будущее. Начните с того, что договоритесь об основных понятиях – создайте, как теперь говорят, «единое информационное поле». Прочитайте книгу и обсудите. Это будет первый шаг к тому, чтобы стать единой, хорошо интегрированной стратегической командой.

Попробуйте ответить на следующие вопросы:

1. Каким было моё представление о деловой стратегии до этой книги? Что изменилось?

2. Какие идеи из главы «Эволюция стратегической мысли: ключевые концепции» показались мне самыми современными и полезными, актуальными для нас?

3. Какие инструменты из главы «Toolbox» я назову самыми многообещающими для нас, диагностически точными?

4. Какие проблемы во время организации и проведения стратсессии кажутся мне наиболее вероятными?

5. Какие проблемы, на мой взгляд, появятся, когда мы начнем реализовать выработанную стратегию, претворять ее в жизнь?

Пользуясь материалами из части 1, вы сумеете понять, что такое стратегия, какие направления развития стратегической мысли вам наиболее близки и какие инструменты кажутся вам наиболее применимыми. Пользуясь материалами из части 2, вы сможете самостоятельно создать план стратегической сессии и её провести, или произвести квалифицированную закупку. …Бизнес-консультанты дороги и, положа руку на сердце, не так уж много знают о вашей компании. Часто консультанты оказываются недостаточно гибкими и стараются провести стратегический процесс «правильно», «по книжке», в то время как вам нужно совсем другое. Иногда они находятся в плену своих собственных вкусов и ценностей. Будет лучше, если вы, главные эксперты и капитаны своего бизнеса, уже обладая глубочайшим его знанием, немного подтянете навыки организации и фасилитации. А моя книга вам в этом поможет.

Часть 1. Что такое стратегия

1. Зачем нужна стратегия?

«Стратегия – это искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах», – написано в словаре Ожегова1. (В середине двадцатого века люди ещё имели иллюзии о своих прогностических способностях :)

«Стратегия – это ученье о лучшем расположении и употреблении всех военных сил и средств», – считал Владимир Иванович Даль2. Что ж, действительно, употребить имеющиеся средства наилучшим образом – означает «быть эффективным».

«Военный фокус» продолжает Ушаков3: «Стратегия – это искусство руководить действиями какого-нибудь коллектива для достижения общих, главных целей в его борьбе с противником».

Про противника – это правильно. В каждый момент времени у каждой компании много противников: непредсказуемая внешняя среда, хитрые конкуренты, корыстные клиенты, правильные и далеко идущие прогнозы о поведении которых призывал делать Ожегов :)

Перейдём к определению гуру менеджмента, Питер Друкера4: «Стратегия – это теория бизнеса организации». Хорошее определение, только немного общее: не хватает конкретики. Чуть практичнее формулирует Игорь Ансофф5: «Стратегия – это набор правил для принятия решений, которым фирма руководствуется в своей деятельности».

А Ричард Румельт, автор бестселлера «Хорошая стратегия, плохая стратегия», призывает нас не путать «стратегию» с «постановкой целей»: «…Стратегия определяет, каким образом организация будет двигаться вперед. Выработать стратегию – значит четко продумать, как будут воплощаться в жизнь ключевые интересы компании. Конечно, руководитель может ставить цели, а поиск способов их достижения поручать кому-либо другому. К разработке стратегии данный подход не имеет никакого отношения. Допустим, ваша организация работает именно так, так давайте не будем терять время, а просто, оставаясь честным с собой, назовем этот процесс его настоящим именем – постановка целей…».

Ну что ж. Попробуем объединить.

Итак, стратегия – это теория бизнеса организации, а именно – пакет…

• …целей, которые кажутся вам достаточно привлекательными, чтобы ради них стоило бороться и трудиться. Сохраняя воинственную риторику, скажем, что это перечень городов, которые вы собираетесь взять;

• …договорённостей об управлении ресурсами – теми самыми «военными силами и средствами», которые вы употребите на завоевание крепостей: сколько их? Консервативно будете подходить к их расходованию или стремительно, авантюрно? Где достанете ещё?

• …договорённостей о вашем настоящем, как вы его видите, и желаемом положении во внешнем мире: понять, где мы находимся, легко на физической географической местности: есть GPS, есть карта, в конце концов, по мху с подветренной стороны сориентируемся. В любом случае споров будет меньше, чем когда менеджеры компании собираются за одним столом разговаривать о текущем положении своей компании.

Один говорит: «Мы производим уникальный товар, наши позиции сильны».

Другой ему: «Не так уж товар и уникален».

А третий им: «Мы аутсайдеры, а не лидеры».

Вот и получается, что, собравшись ехать как будто в один город, люди не могут как минимум встретиться на одном вокзале! Договориться о будущем, которое пока не наступило, иногда бывает проще, чем создать единую, общую картину реалий настоящего…

• …договорённостей о конкурентном преимуществе: на какие конкурентные преимущества мы делаем ставку? Когда и как мы будем их разрабатывать?

А ведь Джек Уэлч6 писал: «Если у вас нет конкурентного преимущества, не вступайте в конкурентную борьбу»;

• …подходов к управлению: как правильно руководить? Как выглядит ролевая фигура человека-руководителя? Как он выглядит, говорит, мотивирует, наказывает? Кто такой наш человек-сотрудник – идеальный для достижения целей специалист, инженер, солдат? Что он может и чего он хочет? Какое его поведение мы будем считать «хорошим» и «плохим»? Управляя им, каким принципам проектного и процессного управления мы будем следовать?

• …подходов к обучению: кого и чему мы будем обучать? Кто будет это делать и как? Какого влияния обучения на изменение бизнес-показателей мы ожидаем? Стратегия – есть также и программа обучения, вот какая штука!

…Получается, что главное слово, когда речь идёт о стратегии, это «договорённости»?

Так и есть. Если люди собираются работать вместе, действительно эффективно работать, а не перебрасываться квантами информации в составе плохо организованной группы, им нужно договориться. Неважно, сколько их: пять, сорок пять или тысяча. Чтобы идти на крепость одним хорошо организованным взводом, следует договориться о правилах движения, о скорости движения, о снаряжении и о том, на какую крепость, собственно, идём :)

«Крепость» в данной метафоре – новое организационное состояние.

Состояние, находясь в котором, компания способна достичь определённых коммерческих, маркетинговых и финансовых целей, потому что одновременно с этим или перед этим она достигает целей по формированию некой ресурсной, производственной, технологической, компетентностной и мотивационной базы.

Хорошая стратегия – целостная, интегрированная, обладающая глубокой внутренней органикой.

Пример органичной стратегии («теории бизнеса»): производим дорогой премиальный продукт для высокомаржинального рынка, отказываемся от его экономичных аналогов, нанимаем только людей высочайшей классификации, много платим, много требуем, ценности и корректные процедуры управления качеством, безупречный compliance7 – вот наш приоритет.

Ещё один пример органичной теории бизнеса: ориентируемся на рынки, где для платёжеспособных клиентов крайне важен фактор сервиса; отказываемся от услуг сотрудников, не обладающими развитыми социальными навыками в дополнение к глубоким профессиональным компетенциям; инвестируем в инфраструктуру для оказания сервиса высочайшего класса.

Пример противоречивой теории бизнеса: производим дорогой премиальный продукт для высокомаржинального рынка, но даём на него скидки до 80%; быстро нанимаем доступных работников, но ставим перед ними сложнейшие профессиональные задачи; не получая отдачи от системы продаж, стимулируем её некачественной рекламой; выстраиваем сложнейшую внутреннюю систему управления, в которой каждый шаг регламентируется, направляя при этом 70% трудозатрат на обслуживание вспомогательных8 процессов.

Органичная стратегия может оказаться неправильной, если вы слишком мало изучали внешнюю среду и слишком много на её счет фантазировали: история знает примеры, когда эффективные стратегии были основаны на интуиции руководителя-визионера, но большинство примеров всё же показывают необходимость выдвижения и проверки гипотез.

Внутренне неорганичная стратегия может привести вас к успеху случайно, если какой-то ее компонент попадет «в яблочко». Но если вы быстро не сделаете стратегию целостной, интегрированной, вашу случайную удачную находку молниеносно скопируют конкуренты и обойдут вас за счёт лучшей организации (если, конечно, вы не работаете в отрасли или на территории, надёжно защищённой от конкурентов высоким входным барьером).

Прежде чем переходить к следующей главе, сделаем РЕЗЮМЕ.

1. Стратегия – это не только цели, которых мы хотим достичь. Стратегия – это совокупность целей, ресурсов и договоренностей о способах.

2. Стратегический комплекс целей, ресурсов и способов должен быть согласован, логичен, внутренне непротиворечив.

3. Эффективная стратегия чаще основывается на выдвижении и проверке гипотез, чем на интуитивном озарении предпринимателя-провидца.

1.Сергей Иванович Ожегов (1900—1964), доктор филологических наук, автор «Словаря русского языка» (1949).
2.Владимир Иванович Даль (1801—1872), писатель, составитель «Толкового словаря живого великорусского языка» (1863).
3.Дмитрий Николаевич Ушаков (1873—1942), лингвист, редактор и соавтор «Толкового словаря русского языка», (1940).
4.Питер Друкер (1909—2005), преподаватель менеджмента, автор 39 книг и сотен статей в The Wall Street Journal и Harvard Business Review; изучал инновационную экономику, информационную экономику, предпринимательство.
5.Игорь Ансофф (1918—2002), профессор университета Карнеги – Меллон, считается родоначальником стратегического менеджмента. Автор книги «Стратегический менеджмент» (1979).
6.Джек Уэлч, род. в 1935 г., американский предприниматель, с 1981 по 2001 год генеральный директор General Electric.
7.Compliance (англ.) – дословно, действие в соответствии с указанием. В корпоративном управлении так называют весь комплекс целеполагающих, регулирующих и контролирующих мер, направленных на то, чтобы действовать в соответствии с внутренними правилами и/или требованиями законодательства.
8.В управлении процессами принято выделять основные процессы, в результате которых непосредственно создаются товары и услуги, приобретаемые клиентами, и вспомогательные процессы, в результате которых ценность для клиентов не создается, но создаётся поддержка основных процессов, например, заказ сырья, командировки, оценка персонала и др.
Age restriction:
16+
Release date on Litres:
18 September 2019
Volume:
166 p. 27 illustrations
ISBN:
9785005040558
Download format:
Text, audio format available
Средний рейтинг 3,6 на основе 9 оценок
Text
Средний рейтинг 4,2 на основе 17 оценок
Text, audio format available
Средний рейтинг 4,4 на основе 23 оценок
Text
Средний рейтинг 4,1 на основе 16 оценок
Text
Средний рейтинг 5 на основе 2 оценок
Text PDF
Средний рейтинг 5 на основе 1 оценок
Text PDF
Средний рейтинг 5 на основе 3 оценок