Read the book: «Die Lean Reise»

Manfred Oertle

Die Lean Reise

Unternehmen erfolgreich verändern

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie.

Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet abrufbar unter http://dnb.ddb.de

ISBN 978-3-932298-64-6

Umschlag und Satz:	Jürgen Rothfuß, Beilstein
Coverillustration:	Justina Trefz, Kornwestheim

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2017 LOG_X Verlag GmbH, Ludwigsburg

eBook-Herstellung und Auslieferung:

Brockhaus Commission, Kornwestheim

www.brocom.de

Der Inhalt auf einen Blick

Vorwort

Kapitel 1

Über Lean ist schon alles gesagt

Aber nicht über die Lean Reise

Kapitel 2

„Hilfe, wir sollen schon wieder alles anders machen!“

Phasen im Change Management

Kapitel 3

Aufbruch in die Veränderung

Die lange Reise in Etappen

Kapitel 4

Lean Change

Veränderungen mit langem Atem

Kapitel 5

„Dieser Weg wird kein leichter sein“

Lean bei wirtschaftlichem Druck und ohne langen Atem

Schlusswort

Über den Autor

Zitierte und empfohlene Literatur

Stichwortverzeichnis

Anmerkungen

Der Inhalt im Detail

Vorwort Kapitel 1 Über Lean ist schon alles gesagt

Aber nicht über die Lean Reise

1.1 Vor dem Aufbruch. Erste Klärung

Was Lean bedeutet

1.2 Zur Orientierung. Die strategischen Prinzipien

Sachorientierung vor Wertorientierung

Vor Antritt der Reise: Die Veränderungsbereitschaft fördern

Denknetze bilden – ein Exkurs

1.3 Die Koffer packen. Grundausrüstung

Handgepäck für die Lean Reise

1.4 Optimierung von innen nach außen. Das Zwiebelschalen-Modell

Es geht um das gesamte Unternehmen

Exkurs zu den Altmeistern

Lean bitte nicht falsch verstehen

Die Zwiebel schälen

Kapitel 2

„Hilfe, wir sollen schon wieder alles anders machen!“ Phasen im Change Management

2.1 Phasen im Change Management

Auftauen, ändern, stabilisieren: Das 3-Phasen-Modell von Lewin

2.2 Führen Sie noch oder coachen Sie schon?

Führung mit langem Atem

Bereitschaft zur Verhaltensänderung wecken

2.3 Lean ist mehr als ein Projekt

Worin unterscheiden sich Lean-„Projekte“ von anderen Projekten?

Projektartig? Wenn, dann richtig

Die Organisation zu lean-gerechtem Handeln befähigen

2.4 Vorsicht vor zu viel Methoden-Training

Den Kontext von Methoden verstehen

Keine Maßnahmen im luftleeren Raum durchführen

Kapitel 3

Aufbruch in die Veränderung Die lange Reise in Etappen

3.1 Die Roadmap

„Wenn einer eine Reise tut“

Informationen innerhalb der Roadmap

Gefahr erkannt, Gefahr gebannt

3.2 Die Etappen

Impulse – Warum soll Lean eingeführt werden?

3.2.1 Etappe 1: Wichtige Entscheidungen treffen

3.2.2 Etappe 2: Neue Sichtweisen und Potenziale

3.2.3 Etappe 3: Pilotprojekt – „Es kann funktionieren“

3.2.4 Etappe 4: Wer das Ziel nicht kennt, für den ist jeder Weg der richtige.

3.2.5 Etappe 5: Rollout auf den Bereich

3.2.6 Etappe 6: Der unternehmensweite Rollout

3.2.7 Etappe 7: Das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk gestalten

3.3 Auf dem Gipfel – Spüren Sie diese Ruhe

Das Ende der Reise – Ein erstes Highlight ist erreicht

Lean permanent weiterentwickeln

Kapitel 4

Lean Change Veränderungen mit langem Atem

4.1 Themen in der Rückschau über alle Etappen hinweg

Der Umgang mit falschen Erwartungen

Un-Struktur als Normalität begreifen

Geduld. Geduld. Geduld

„Alles ist schlechter geworden“

Gut Ding braucht Weil: Unterstützung durch das Management

Die heimlichen Spielregeln

Lean ist eingeführt – und wie geht es nun weiter?

4.2 Für das Lernen begeistern

Warum Qualifizierungsmaßnahmen so wichtig sind – und sich nicht immer rechnen lassen

Der Kreislauf des Misslingens

Ziele und Möglichkeiten der Wissensvermittlung

4.3 Professionelle Kommunikation während der Reise-Etappen

Zum Mitmachen aktivieren

Kommunikation während der Einführung und Begleitung

Kapitel 5

„Dieser Weg wird kein leichter sein“ Lean bei wirtschaftlichem Druck und ohne langen Atem

5.1 Wenn der Blick getrübt ist

Das Ziel: kurzfristige Verbesserung von Kosten und Kapitalbindung

Im Würgegriff der Parallelisierung

Direkt rechenbare Effekte sind gefragt

5.2 Führungsverhalten top-down

Wenn die Prozess-Vision fehlt

Change-Methoden und -aktivitäten? Fehlanzeige!

Führung – eher Push anstatt Pull

5.3 Wenn Optimierungen aufgedrückt anstatt organisch entwickelt werden

„Organische“ und kostenorientierte Lean-Einführung im Vergleich

Ein kurzes Fazit

Schlusswort

Über den Autor

Zitierte und empfohlene Literatur

Stichwortverzeichnis

Anmerkungen

Vorwort

Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren Projekte gestartet, um Lean Production bzw. Lean Management einzuführen. Viele Unternehmen waren erfolgreich. Einige sind jedoch gescheitert. Von Letzteren haben manche einen zweiten Versuch gestartet, andere wollen von Lean nichts mehr wissen.

Lean ist eine für viele faszinierende Sichtweise auf die Gestaltung unternehmerischer Prozesse oder gar unternehmensübergreifender Netzwerke. Diese Faszination hält jedoch nur so lange an, bis ein Unternehmen Lean einführen will (oder muss). Denn es gibt eine unglaubliche Vielzahl an Stolpersteinen auf der Lean-Reise, auf denen man sich den Fuß vertreten oder in gefährliche Tiefen abrutschen kann. Die gute Nachricht: Aufgrund meiner Erfahrung aus unzähligen Projekten kann ich sagen, dass es erkennbare Muster bzw. Faktoren gibt, mit denen sich Lean zum Erfolg führen lässt. Für dieses Buch habe ich viele dieser Faktoren zusammengetragen. Es gibt aber auch viele wiederkehrende „Faktoren des Misslingens“. Häufig sind es schlicht und ergreifend handwerkliche Fehler, die gemacht werden. Zum Beispiel zeigt sich, dass das Management die Philosophie und die Denkweisen von Lean nicht verstanden hat. Und in nicht wenigen Fällen geht dies einher mit einem unpassenden Führungsverhalten des oberen und mittleren Managements.

Aus diesem Grund liefere ich Ihnen auf den folgenden Seiten Anregungen, wie Sie das mögliche Auftreten von Schwierigkeiten oder Stolpersteinen frühzeitig erkennen können. Empfehlungen zu Verhaltensweisen sowie die Schilderungen des gezielten Methodeneinsatzes sollen Ihnen einen Weg zeigen, wie Sie diese Hindernisse auf der Lean-Reise frühzeitig umgehen, sie reduzieren oder – sofern sie nicht verhindert werden können – aktiv managen. Denn wer verstanden hat, dass es unmöglich ist, alle Schwierigkeiten zu vermeiden, der verschwendet seine Ressourcen und Nerven nicht unnötig für die Suche nach nicht vorhandenen Umwegen.

Auf einen aus meiner Sicht wichtigen Punkt möchte ich an dieser Stelle bereits hinweisen: Häufig wird die Einführung von Lean als Projekt verstanden – was es nicht ist. Es wird zwar projektartig eingeführt, ist jedoch mittel- und langfristig eine fundamentale Änderung in der Sicht auf Prozesse, im gesamten Denken und Verständnis einer jeden Organisationseinheit und eines jeden Mitarbeiters. Aus diesem Grund werde ich mich in Kapitel 2 ausführlich damit beschäftigen, warum eine Lean-Einführung grundsätzlich anders ist als ein Projekt mit einer anderen Themenstellung (beispielsweise eine ERP-Einführung). Die Herausforderung besteht darin, sich selbst, die Projektbeteiligten sowie das Unternehmen mit all seinen Mitarbeitern hierauf adäquat vorzubereiten und im Zeitablauf zu entwickeln. Von daher mein Rat: Machen Sie sich mit Begeisterung und Engagement auf den Weg zum schlanken Unternehmen und nehmen Sie Ihre Mitarbeiter und Kollegen mit auf diese Reise. Auf den folgenden Seiten möchte ich Ihnen Gedankenanstöße und Impulse liefern und Ihnen zeigen, wie Sie sich auf die Reise zu einem hohen Gipfel machen. Warum sollten Sie nicht von den Erfolgen profitieren, die andere vor Ihnen gemacht haben (und aus deren Fehlern lernen)?

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen einen guten Start und viel Erfolg bei Ihrer ganz eigenen Lean Reise.

Manfred Oertle

Im Dezember 2016

Kapitel 1

Über Lean ist schon alles gesagt

Aber nicht über die Lean Reise

„Eine Reise in weitgehend unbekanntes Terrain weckt fast immer Ängste. ‚Was erwartet uns hinter dem Horizont?‘ Keine Frage, solche Ängste sind auch im Vorfeld großer Veränderungen vorhanden – ob man dabei so weit gehen muss, grundsätzliche Verweigerungshaltungen als angeborenes Verhalten zu interpretieren, sei dahingestellt.“

1.1 Vor dem Aufbruch. Erste Klärung

Bücher über Lean füllen mittlerweile nicht nur Regale, sondern ganze Bibliotheken. Man könnte also meinen, es handle sich dabei um eine Art Patenrezept für alles, was in Unternehmen zum Besseren verändert werden soll. Diese Sichtweise ist allerdings etwas oberflächlich. In Summe führt die richtige Anwendung von Lean zu ganzheitlichen und nachhaltigen Leistungs- und Effizienzsteigerungen und damit zu Erlössteigerungen und Kostenentlastungen im Unternehmen und im gesamten Wertschöpfungsnetzwerk. Damit leistet Lean einen wichtigen Beitrag zur Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit. Mit Lean kann man Wege finden, die Effizienz über eine Reduzierung von Verschwendung zu steigern, zunehmend flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren, Durchlaufzeiten und Bestände zu reduzieren, die Produkt- und Prozessqualität zu steigern, Mitarbeiter zu entwickeln, und vieles mehr. Lean ist aber kein Selbstläufer, mit dessen Hilfe man Führung ersetzen oder auf Regeln verzichten kann. Lean erfordert harte Arbeit, vor allem im Management. Und es fordert, je nach Ausgangsbasis, ein hohes Maß an Veränderung. Sowie einen langen Atem.

Was Lean bedeutet

Der Begriff Lean kam erstmals in den späten 1980er Jahren auf. Prägend war die so genannte MIT-Studie „The Machine that Changed the World“ von James P. Womack und Daniel T. Jones (Womack und Jones 1990). Das Massachusetts Institute of Technology hatte amerikanische, europäische und japanische Fabriken von Automobilherstellern analysiert und verglichen. Dabei fand man heraus, dass die Japaner „von allem nur die Hälfte“ benötigten. Die Hälfte an Fläche, Beständen, Durchlaufzeit, Mitarbeiterstunden, Bauteilen, aber auch an Entwicklungsstunden, Einkäufern, Lieferanten, Vertriebszentren – usw. Die Fabriken der japanischen Hersteller waren also viel „schlanker“ als die in Stückzahl oder Kapazitäten vergleichbaren Fabriken der Europäer oder Amerikaner, die im Vergleich also „fett“ und „träge“ (mit hohen Beständen, geringen Reaktionsfähigkeiten, …) waren. Aus diesem Blickwinkel könnte man die Veränderung hin zu Lean als eine Art Diät für Unternehmen sehen. Da Diäten jedoch selten nachhaltig sind (Jojo-Effekt), verwenden wir lieber das Bild einer Reise. Damit diese Reise nicht in vollkommen unbekannte Gefilde und zur kompletten Verwirrung führt, ist eine grundsätzliche Orientierung angebracht.

1.2 Zur Orientierung. Die strategischen Prinzipien

Lean wird in Diskussionen oder Fachbeiträgen häufig auf einfach klingende Prinzipien oder Methoden reduziert. Dies ist der Sache nicht unbedingt dienlich. Das wichtige und leider vielfach unbeachtete Prinzip der Ganzheitlichkeit werde ich im Kapitel 1.4 etwas ausführlicher besprechen. In den folgenden Abschnitten möchte ich noch kurz auf einige weitere Denkhaltungen eingehen, die grundsätzliche Orientierung für die Lean Reise geben.

Sachorientierung vor Wertorientierung

Sachorientierung vor Wertorientierung bedeutet, zuallererst auf Strukturen und Prozesse zu schauen, um diese schlank zu machen. Auch wenn die Erfolge vor der Umsetzung der Maßnahme in Prozessen nicht genau rechenbar sind, so werden die Zahlen später dennoch folgen.

Es wird niemals möglich sein, alle Veränderungen in Prozessen oder in einem Netzwerk in Geldgrößen rechnen zu können. Das ist mit Blick auf die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit maximal unbefriedigend. Rückblickend betrachtet wurde viel investiert in Berater, in eine Lean-Organisation, in Zeit von Mitarbeitern, die sie in Workshops verbracht haben. Aber es kommt gerechnet nichts dabei heraus. Das ist ohne Frage ein absolut ärgerlicher und auch nicht zu akzeptierender Zustand. Denn es ist unstrittig, dass Lean Leistung und Effizienz erhöhen will. Und wer etwas anderes behauptet, liegt völlig daneben. Denn „schöner Wohnen“ war Lean noch nie. Und zunächst sollten Sie also alles daransetzen, um die Wirkungen rechenbar zu machen.

“If you can’t measure it, you can’t manage it.”

Ein alter Spruch, der jedoch nach wie vor gilt. Natürlich geht es am Ende auch darum, Kosten zu senken. Das heißt aber nicht zwangsläufig, dass es zielführend ist, Finanzkennzahlen zu messen. Im Gegenteil.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht können Kosten als bewerteter Ressourcenverzehr betrachtet werden. Der Ort, an dem dieser Verzehr stattfindet, heißt Prozess. Also ist es legitim und naheliegend, Prozesskennzahlen zu betrachten, um sich daraus ergebende finanzielle Ergebnisse messen und vor allem steuern zu können.

Obwohl sich Ergebnisse in dem einen oder anderen Fall nur schwer bewerten lassen, sollten Sie versuchen, stets geeignete Kennzahlen zur laufenden Messung zu finden. Diese sollten das angestrebte Ergebnis wie gewünscht abbilden können und im Idealfall einfach zu erheben sowie zu pflegen sein.

Mit Weitblick messen. Ein Beispiel

In einem Unternehmen der Medizintechnik wurde ein Produktionsbereich als Pilot für eine Lean-Einführung ausgewählt. Das Ziel war eine Produktivitätssteigerung von 10 Prozent. Dem Berater standen Grunddaten zur Verfügung, auf Basis derer er am Ende des Workshops lediglich eine Produktivitätssteigerung in Höhe von 5,9 Prozent prognostizieren konnte. Darüber sprach er mit dem Operations-Leiter. Beide waren sich einig, dass die Grunddaten nicht alles erfasst haben konnten und waren sicher, dass sich die 10 Prozent Produktivitätssteigerung einstellen würden. Man verschwendete also keine Energie damit, Zahlen „zurechtzubiegen“, sondern kümmerte sich weiter um die Verbesserung der Prozesse. Nach wenigen Wochen ergab das Ergebnis der ersten Ist-Auswertung eine Produktivitätssteigerung von 12,8 Prozent.

Es gibt jedoch auch Beispiele der anderen Art. Wenn ein Lean-Trainer von einem Controller aufgefordert wird, die Potenziale einer 5S-Aktion auszuweisen, so dürfte die langfristige Einführung von Lean schwierig werden. Zum einen, weil sich nicht bei jeder Maßnahme Potenziale im Vorhinein sicher prognostizieren lassen. Und zum anderen, weil sich Effekte manchmal erst im Zusammenwirken unterschiedlicher Maßnahmen einstellen. Dies macht es schlicht unmöglich, Erfolge 1:1 nur einer durchgeführten Maßnahme zuordnen zu wollen.

Wer in den Prozessen das Richtige tut, wird auch die richtigen Zahlen bekommen.

Können Sie Effekte nicht rechnen, sind jedoch fest davon überzeugt, dass die geplanten Maßnahmen die richtigen sind, sollten Sie diese auch umsetzen. Anschließend sind die Prozesse dann genau dahin zu steuern, wo Sie sie nach der Veränderung haben möchten. Aber Vorsicht: Häufig geschieht es, dass das Management „einem Fluss ein neues Flussbett gibt“, es jedoch nicht gelingt, „das Wasser umzuleiten“. So ist es auch in vielen Prozessen. Das Management investiert in neue Betriebsmittel, Anlagen o.ä., erkennt aber nicht, dass die Mitarbeiter entweder nach alten Verhaltensweisen weiterarbeiten oder dass sie lediglich „Verschwendung tauschen“, indem sie die höhere Effizienz für längere Pausen oder andere ineffiziente Tätigkeiten verwenden. Hier ist ein Auge gefragt, das diese Prozesse sieht und Verschwendung erkennt. Flankierend ist die gezielte Führung der Mitarbeiter nötig. Denn schließlich sollen sie ja alte Gewohnheiten ablegen und die neuen Möglichkeiten nutzen.

Das bedeutet, dass Sie wissen müssen, welche Veränderungen in den Prozessen tatsächlich bewirkt werden sollen. Wenn Sie mit der Umsetzung von Maßnahmen im Sinne der schlanken Philosophie Verschwendung reduzieren möchten, sich Effekte de facto jedoch nicht einstellen, so erzeugen Sie lediglich den angesprochenen Verschwendungstausch. Das passiert öfter als Sie vielleicht denken. Es werden Maßnahmen umgesetzt, und das Projektteam kann nicht sicher sagen, was sich in den Prozessen verändern wird oder verändern soll. Dies gilt auch bei der Anwendung von Methoden. Angewendet sind sie schnell. Wenn das Team aber nicht weiß, warum sie angewendet werden, wird es das gewünschte Ergebnis niemals realisieren. Wird dieses Vorgehen einige Male wiederholt, dann ist das Ende vom Lied das frustrierte Statement „Lean ist bei uns nicht wirkungsvoll“. Dass ein Verständnisdefizit vorliegt, wird in den seltensten Fällen gesehen.

Ein ebenso typisches wie häufiges Beispiel ist hier wiederum die Anwendung der Methode 5S. Wenn diese nur nach dem Motto „Ordnung und Sauberkeit“ betrieben wird und nicht als bewusstes Mittel, um Zeitbedarfe für unnötige Tätigkeiten oder Zeitschwankungen innerhalb von Tätigkeiten oder dem Arbeitsumfeld zu reduzieren, so tauscht man Verschwendung durch überflüssiges Suchen o.ä. für Verschwendung durch überflüssige Wartezeiten ein – ein Nullsummenspiel.

Das Problem der Kalkulation von Einzel- und Gemeinkosten

Man kann es gar nicht oft genug betonen: Im Zusammenhang mit Lean wird stark in systematischen und langfristigen Wirkungen gedacht. Ich habe jedoch mehr als einmal die Kritik gehört, dass die monetäre Darstellung von Effekten häufig dann fehlleitet, wenn mit nicht angepassten traditionellen Methoden kalkuliert wird. Somit wären wir bei dem Problem der Kalkulation von Einzel- und Gemeinkosten angelangt.

Nochmals: Kosten sind ein in monetären Größen ausgedrückter bewerteter Ressourcenverzehr. Zu Ressourcen zählen Material, Arbeitszeit von Personal oder Maschinen, Flächen u.a.m. Sie werden durch die Prozesse, die sie nutzen, verzehrt und verursachen Kosten.

Ein einfaches Beispiel

Würde in einem Arbeitsbereich bei den Einzelkosten eine Steigerung von einem Euro anfallen, in den Gemeinkosten jedoch zwei Euro gespart werden, so treten in diesem Zusammenhang mindestens zwei Probleme auf. Zum einen werden Gemeinkosten häufig als pauschale Zuschlagsätze verrechnet. Deshalb kann zwar der Ressourcenverzehr sachlich abnehmen, doch der zugerechnete oder (noch schlimmer) zugeschlüsselte Zuschlagssatz bleibt gleich. Kosten werden zwar real gesenkt (weil der Ressourcenverbrauch reduziert wurde), bleiben gerechnet jedoch gleich. Damit stehen wir bei einem Euro mehr Einzelkosten, ohne gerechnetes Delta bei den Gemeinkosten. Aus diesem Grund ist es empfehlenswert, langfristig das Controlling-System anzupassen und beispielsweise stärker prozessorientierte Kalkulationen zu nutzen, mit denen sich auch Gemeinkosten wesentlich genauer steuern lassen. Eine Möglichkeit ist die Prozesskostenrechnung. Sie rechnet Kosten beanspruchter Ressourcen beispielsweise über eine zeitliche Inanspruchnahme jenen Prozessen zu, die diese Ressourcen realiter in Anspruch nehmen.

Solange Sie bei der Optimierung der „Zwiebelschalen“ (vgl. Kapitel 1.4) noch nicht beim Controlling angelangt sind, sollten Sie die Gemeinkostenbereiche zumindest mit einer Prozesssicht steuern (wenn diese schon nicht über Kosten gesteuert werden können).

Wenn Lean-Experten, die über gute Kenntnisse in Bilanzierung, Kostenrechnung und Controlling verfügen, diese Art von Diskussion anstoßen, beißen sie häufig auf Granit. Die Rechnungslogik im Unternehmen, so die Antwort, sei schon richtig. Dahinter verbirgt sich die Ablehnung der Prozessperspektive sowie der Mangel an Offenheit, auch kurzfristig teurer gerechnete Maßnahmen umzusetzen. Damit folgt man allerdings nicht mehr dem Weg der schlanken Philosophie. Aus diesem Grund wird Lean seine großen Potenziale im Gesamtsystem nicht ausschöpfen können und klein und schwach bleiben. Grund: Die Maßnahmen sind kurzfristig angelegt und nur auf punktuelle Optimierungen anstatt auf die viel größeren Zusammenhänge im Gesamtsystem ausgerichtet. Obwohl Lean aufgrund seiner ganzheitlichen Philosophie im Kern auch betriebswirtschaftlich groß und kraftvoll ist.

Ganzheitliche Kalkulation und Steuerung

Das Thema Gemeinkosten führt zum nächsten Problem: den unterschiedlichen Anreiz-Systemen. Frage: Wird bei Ihnen ein Produktionsverantwortlicher gelobt, wenner einen Euro mehr ausgibt? Dies sollte eigentlich dann der Fall sein, wenn in anderen Abteilungen dadurch zwei Euro eingespart werden. Umgekehrt wehren sich beispielsweise Logistik-Verantwortliche, Personal aufzustocken, um nicht nur sortenreine Ladungsträger an die Produktionsbereiche zu fahren, sondern auch Kits oder sequenzierte Teile. Aber was ist, wenn Sie im Logistikbereich einen Euro mehr ausgeben, in der Produktion hingegen zwei Euro sparen? An genau diese Konfliktherde, die klar gemanagt werden müssen, werden Sie bei Ihrer Lean-Einführung sehr schnell geraten. Häufig treten sie in Rollout-Phasen auf. Dies ist der Grund, warum sich so manche Führungskräfte gerade in diesen Phasen häufig vornehm zurückziehen. Tun Sie das nicht, sondern verändern Sie die Anreiz-Systeme. Bonifizieren Sie Einkäufer, wenn sie 1 Euro mehr ausgeben müssen, damit der Produktion jedoch 2 Euro einsparen helfen. Bonifizieren Sie sie, wenn zwar 1 Euro höhere Transportkosten verursacht, aber Logistik-Prozesskosten im Unternehmen in Höhe von 2 Euro gespart werden. Setzen Sie die „Gesamtsystembrille“ auf. Kalkulieren Sie so. Und ändern Sie die Anreiz-Systeme.

Konsequenz im Denken und Handeln

Konsequenz im Denken und Handeln bedeutet, permanent eine Energie zu erzeugen, die Selbstzufriedenheit überwindet oder erst gar nicht aufkommen lässt. (Selbstzufriedenheit führt zu Trägheit und nachlassender Energie.) Das ist jedoch in vielen Unternehmen eine Herkulesaufgabe. Denn es gibt Mitarbeiter, die der Ansicht sind, dass der aktuelle Zustand doch gut sei und von daher nichts geändert werden müsse. Sie erkennen all jene Probleme nicht, die täglich auftreten. Schließlich sind diese ja hinlänglich bekannt: Man hat sich daran gewöhnt, deshalb werden sie nicht als Problem wahrgenommen. Man sieht vor allem nicht, dass der aktuelle und als „gut“ wahrgenommene Zustand ebenfalls nur durch Veränderungen entstanden ist, die in der Vergangenheit als Reaktion auf Chancen, Risiken, Gelegenheiten oder Bedrohungen durchgeführt wurden. Und man erkennt häufig nicht, welche Möglichkeiten bestünden, wenn man sich einmal auf die Reise machen würde.

Eines kann ich Ihnen bereits vor Reiseantritt versichern: Die Lean-Reise benötigt jede Menge Energie. Stellen Sie sich von daher darauf ein, zu jeder Zeit konsequent zu bleiben und entsprechend zu handeln.

Vor Antritt der Reise: Die Veränderungsbereitschaft fördern

Eine Reise in weitgehend unbekanntes Terrain weckt fast immer Ängste. „Was erwartet uns hinter dem Horizont?“ Keine Frage, solche Ängste sind auch im Vorfeld großer Veränderungen vorhanden – ob man dabei so weit gehen muss, grundsätzliche Verweigerungshaltungen als angeborenes Verhalten zu interpretieren, sei dahingestellt. Sicher ist, dass es nicht schadet, im Vorfeld einer langen Reise Maßnahmen zu treffen, die der Angst entgegenwirken.

Bereits ein erfahrener Reiseleiter, der vor Reiseantritt von seinen früheren Erfahrungen berichtet, kann das Gefühl von Sicherheit vermitteln. Und: Im betrieblichen Umfeld führen fast immer Wege zurück. Wenn eine Veränderung die Erwartungen nicht erfüllt, kann man das Rad jederzeit zurückdrehen und den Ausgangszustand wieder herstellen.

Auch die Beteiligung an Konzept und Ausgestaltung einer Veränderung gibt Sicherheit. Mitarbeiter, die ihren künftigen Arbeitsbereich unter Anleitung eines Experten aktiv mitgestalten können, erkennen leichter, was auf sie zukommt und beginnen Schritt für Schritt, den eigenen Fähigkeiten zu vertrauen.

Seitens der Führung sollten Ängste nicht geleugnet oder gar bestraft, sondern offen angesprochen bzw. relativiert werden. Dabei hilft das Argument, dass es bei veränderten Prozessen meist nicht um Leben oder Tod geht, sondern um verbessertes Arbeiten. Und lassen Sie Ihre Mitarbeiter mit auftauchenden Problemen nicht allein! Kommunizieren Sie offen, dass neue Probleme auftauchen werden, die den altbekannten Problemen aber darin ähneln, dass sie lösbar sind. Mehr noch: Fehler gehören zum Lernen. Und es ist noch niemand über Bord geworfen worden, der Fehler macht, offen zugibt und abstellt. Auch die sichere Erwartung zahlreicher Fehler – und deren Akzeptanz – gehört zu einem professionellen Change Management. Und auch ein Reiseleiter sollte die Fülle neuer Probleme kennen und auf diese vorbereitet sein. Denn strahlt er eine Unsicherheit aus, so wird sich diese sehr wahrscheinlich auf die Teilnehmer übertragen.

Sie sehen: Realismus und Offenheit sind Kardinaltugenden des Change Management. Realismus heißt, dass Ängste normal sind und im Vorfeld offen angesprochen werden müssen. Eine Angst, deren Ursachen bekannt sind, verliert einen großen Teil ihres Schreckens. Vor diesem Hintergrund heißt „Veränderungsbereitschaft fördern“ vor allem Ängste überwinden.

Auch wenn diese Botschaft simpel klingt, ist sie doch von größtem Wert. Für alle Beteiligten. Führungskräften, Veränderungsmanagern und Mitarbeitern muss vermittelt werden, dass Ängste normal sind und keine individuelle Schwäche. Der Umgang mit diesen Ängsten ist und bleibt ein zentraler Erfolgsfaktor im Veränderungsmanagement. Auch bei Lean.

Denknetze bilden – ein Exkurs

Dies ist kein Buch über Kognitions-Theorie. Dennoch möchte ich einen, zugegebenermaßen etwas laienhaften, Exkurs in die Hirnforschung unternehmen. Stichwort Denknetze: Das nachhaltige Verständnis gehörter Information setzt voraus, dass im Gehirn Wissen über den Kontext der Information vorhanden ist. Dieses Kontextwissen ist wiederum in einer Art Struktur oder Verbindung repräsentiert, einem Netzwerk. Nun lässt sich die Herausbildung solcher Denk- oder Verständnisnetze stimulieren und verdichten – durch Lernen, Training, Coaching, spielerische Anwendung (Planspiele) und schlichtes Üben. Die Vorstellung, dass man durch bloßes Zuhören lernt, ist ein Trugschluss. Nachhaltiges Verständnis setzt das Vorhandensein eines solchen Denknetzes voraus.

Diese Erkenntnis ist im Zusammenhang mit Lean von besonderer Bedeutung. Lean stellt in vielerlei Hinsicht eine eigene begriffliche, logische und kognitive Welt dar, deren Verständnis nicht per Frontalunterricht verkündet, sondern über eigenes Erkennen und eigenes Erleben „erfahren“ werden muss. Baustein für Baustein. Bei Lean bedingen sich viele Dinge gegenseitig auf eine eher mittelbare, auf den ersten Blick schwer erkennbare Weise. Gerade diese verborgenen Zusammenhänge machen einen wesentlichen Mehrwert von Lean aus – und werden nur im Kontext verständlich.

Weshalb ich Ihnen das erzähle? Nun, ein solches Denknetz bildet sich im Verlauf der Lean-Reise nur allmählich heraus. Heißt: Verständnis, Orientierung und Handlungssicherheit steigen mit zunehmender Reisedauer, können aber nicht von Beginn an vorausgesetzt werden. Weshalb es passieren kann, dass Informationen mehrmals gesendet werden, aber erst beim „x-ten Mal“ verstanden und „ins Denknetz eingeordnet“ werden können. Geben Sie den Reiseteilnehmern die Zeit, die faszinierende Landschaft von Lean wirklich erkennen und genießen zu können.

Ende des Exkurses.

1.3 Die Koffer packen. Grundausrüstung

Handgepäck für die Lean-Reise

Ich setze voraus, dass die Leser dieses Buches die wichtigsten Lean-Methoden kennen oder in der Lage sind, sich darüber zu informieren. Hier geht es um die Geschichte der Transformation als Ganzes. Darum, die Reise in die Exzellenz nacherleben zu können. Und darum, wichtige Erkenntnisse für die eigene Reise zu erlangen. Ich will Sie, liebe Leser, für diese Reise begeistern, Ihre Freuden mit Ihnen teilen und Sie vor den drohenden Gefahren warnen. Denn eines kann Ihnen ich als erfahrener Reiseleiter versichern: die Sache lohnt sich.

Dennoch kommt man um eine terminologische Grundausstattung nicht herum. Einige zentrale Begriff in aller Kürze.

Wertschöpfung und Verschwendung

Ein grundlegendes Ziel von Lean ist, Verschwendung zu vermeiden – und die Wertschöpfung zu maximieren. Verschwendung ist dabei alles, was dem Produkt im Sinne des Kunden keinen direkten Wert oder keine direkte Eigenschaften zur besseren Funktionserfüllung hinzufügt, jedoch unnötig Ressourcen verbraucht und damit unnötige Kosten verursacht. Allgemein wird von sieben Verschwendungsarten gesprochen, genau genommen sind es sogar acht:

 Überproduktion (Produktion zu viel/zu früh). Sie gilt als die „Mutter der Verschwendung“, weil durch sie alle übrigen Verschwendungsarten mit beeinflusst werden.

 Bestände (an Vormaterial oder Fertigerzeugnissen). Bestände binden nicht nur Kapital, sie benötigen Flächen/Gebäude, verursachen Handlingsschritte auf die Lagerflächen und von dort zum nächsten Prozessschritt, erschweren die Sichtbarkeit auf Qualitätsmängel, …

 Transporte (mit Material) und Wege (ohne Material). Transporte entstehen dadurch, dass Prozessstufen nicht gekoppelt sind und somit das Prinzip des Flusses (s.u.) durchbrochen ist. Für Transporte sind Transportmittel, i.d.R. Personen und Flächen notwendig.

 Bewegungen (auch von Maschinen oder Augen). Durch unnötige Bewegungen entstehen unnötige Zeitbedarfe. Ggf. werden auch unnötig Ressourcen und Energie verbraucht.

 Wartezeiten betreffen Stillstandszeiten von Menschen, Maschinen und Material. Maschinen und Menschen werden nicht vollständig genutzt, Material wird nicht bearbeitet, woraufhin sich Bestände bilden, Durchlaufzeiten länger werden …

 Fläche wird aus unterschiedlichen Gründen als Verschwendungsart angesehen. Fläche kostet nicht nur Geld in Form von Mieten für Gebäude sowie für Beheizung / Beleuchtung etc. Freie Flächen ziehen wie Magnete auch Bestände an. Zudem müssen unnötige Flächen von vielen Mitarbeitern oder Transportmitteln pro Tag passiert oder durchquert werden, wodurch täglich oft Kilometer an unnötigen Wegen entstehen.

 Nacharbeiten / Fehler erfordern zusätzliche Kapazitäten an Menschen und Maschinen, um Nacharbeiten durchführen zu können. Zudem sind Bestände an Material notwendig, um für ungeplante Bedarfe nachproduzieren zu können (oder schon Ersatzprodukte auf Lager zu haben). Hinzu kommen Überqualitäten in Produkt und Prozess. Sie kosten Geld, ohne das vom Kunden honoriert zu bekommen.

 Die nicht genutzte Kreativität der Mitarbeiter führt dazu, dass Optimierungspotenziale nicht gefunden und nicht umgesetzt werden.

Verschwendung heißt auf Japanisch Muda. Dieser Begriff ist eng verknüpft mit zwei weiteren Begriffen, nämlich Mura (Schwankung) und Muri (Überlastung). Die Sequenz Mura – Muri – Muda bezeichnet einen der vielleicht wichtigsten Zusammenhänge im Lean Management. Schwankungen erzeugen Überlastungen erzeugen Verschwendungen. Oftmals liegt die Ursache von Verschwendung (Überproduktion, Bestände, Fläche, Bewegungen, Wartezeiten, Transporte, Nacharbeit / Fehler, …) in Schwankungen von Arbeitsabläufen, Maschinen oder eingeplanten Produktmengen/eingeplantem Produktmix begründet.

Operative Prinzipien

Neben den bereits skizzierten strategischen Prinzipien wird Lean geprägt von der grundsätzlichen Herangehensweise an Arbeitsabläufe. Hier gelten die vier bekannten Prinzipien „Fluss – Takt – Pull – Null.“

Fluss. Prozesse im Sinne einer schlanken Denkhaltung „fließen“. D.h., dass an einem Produkt (oder in der Administration an einer Information) kontinuierliche Wertschöpfung betrieben wird. Sobald einmal mit Wertschöpfung begonnen wurde, sollen keine Zwischenlagerstufen oder Pausen entstehen, was durch gekoppelte Produktionsstufen erreicht wird. Dies führt in letzter Konsequenz zur Philosophie eines „Einstückflusses“.

Takt/Rhythmus. Das gesamte System soll in einem gleichmäßigen Rhythmus pulsieren, der dem Kundentakt folgt. Werden alle Bestandteile des Systems wie ein Getriebe auf den Kundentakt ausgelegt, so entstehen repetitive, wiederholbare Aktivitäten, die nun optimiert und standardisiert werden können. Zudem können Kapazitäten von Anlagen, Personal, Flächen, Ladungsträgern etc. auf genau diese Kapazitätsbedarfe (also Stückzahlen pro Zeiteinheit, dem Takt folgend) ausgelegt werden. Womit teure Über- / Leerkapazitäten vermieden werden.

Produktion nach Kundenbedarf (Pull bis hin zu synchronen Flüssen). Produziert wird nur das, was der Kunde möchte, nicht mehr und nicht weniger. Konkretisiert wird dieses durch das „ziehende Prinzip“. Nur wo etwas fehlt, muss etwas hin, nur wo etwas verbraucht wurde, darf nachproduziert werden. Idealerweise erfolgt die Produktion FIFO (first in first out) oder gar synchron (ohne Zwischenlagerstufen im Fluss) zum Kunden hin.

Null Schwankungen. Alle Prozesse sollen auch so schwankungsarm wie möglich ablaufen. Alle Schwankung in Prozessen führen zu steigenden Zeitbedarfen als den geplanten – die Austaktung kann nicht optimal sein, Verluste in Form von Leerzeiten oder Überlastungen entstehen. Bei Schwankungen in der Produkt-/ Prozessqualität werden zu viele oder zu wenige Produkte produziert, folglich entsteht Verschwendung in Form von Lagerung, Fehlteilen oder Nachproduktion bei Qualitätsmängeln. Schwankungen in Produktionsmenge und -mix führen dazu, dass nicht alle Prozesse, auch jene beim externen Lieferanten, in einem idealen Rhythmus pulsieren können.

Zur nochmaligen Wiederholung: Das Verständnis der Schwankungsarmut oder auch Stabilität ist wahrscheinlich das wichtigste Denkprinzip zur Gestaltung schlanker Prozesse. Mura – Muri – Muda, wie oben bereits erwähnt.

Ein Buch hat neben unbestreitbaren Vorteilen die Eigenschaft, dass die Inhalte darin linear angeordnet sind. Nicht immer gelingt es, hier bei einer widerspruchsfreien Logik zu bleiben. So habe ich das Prinzip der Ganzheitlichkeit, verbunden mit dem so bezeichneten Zwiebelschalen-Modell, bereits mehrfach angesprochen. Und kann erst im nachfolgenden Abschnitt ausführlicher auf dieses Prinzip und dieses Modell eingehen.

1.4 Optimierung von innen nach außen. Das Zwiebelschalen-Modell

Es geht um das gesamte Unternehmen

Der Ort der Wahrheit, an dem Wertschöpfung am Produkt stattfindet, heißt auf Japanisch Gemba – Ort der Wahrheit. In produzierenden Unternehmen ist dies hauptsächlich… die Produktion. Die zentrale Idee ist, Verschwendung oder auch Schwankungen von innen nach außen zu verlagern. Die Produktion (in unserem Modell die innere „Zwiebelschale“) soll so effizient und ruhig wie möglich Wertschöpfung betreiben können (siehe Bild 1-1). Verschwendung und Schwankungen in Zeitbedarfen von Prozessen (beispielsweise durch Behälterwechsel o.ä.) werden nach außen gegeben. Für die Mitarbeiter bedeuten solche unregelmäßigen Tätigkeiten durch Behälterwechsel Störungen der regelmäßigen Arbeit. Übernehmen Materialbereitsteller oder Logistiker diese Tätigkeiten, so machen sie diese Schwankungen idealerweise zu ihrer eigenen Regelmäßigkeit. Auf diese Weise werden Schwankungen wie in einer Zwiebel von innen nach außen gegeben.

Bild 1-1: Das Modell der Zwiebelschale – Optimierung von innen nach außen

So weit, so gut. Allerdings wirkt ein wichtiger Faktor umgekehrt von außen auf das Gesamtsystem ein: Der zentrale Hebel für ein schlankes Unternehmen liegt in der Konstruktion der Produkte. Denn abhängig davon, wie ein Produkt konstruiert wurde, ist es zu produzieren. Dazu sind spezifische Materialien, Produktionsschritte und -verfahren, aber auch Produktionsanlagen und -zeiten nötig. Oder denken Sie an das Thema Komplexität, wenn es um die vom Kunden gewünschte Variantenvielfalt oder die Anbindung von Lieferanten geht. Fakt ist: Lean betrifft nicht nur die Produktion. Das gesamte Unternehmen soll von innen nach außen effizient gemacht werden. Der zentrale Hebel liegt in der Konstruktion. Also außen. Was nicht bedeutet, dass man sich in allen übrigen Bereichen zurücklehnen kann.

Exkurs zu den Altmeistern

Werner Pfeiffer hat den ganzheitlichen, systemischen Ansatz schon früh in seinem grundlegenden Buch über Lean Management beschrieben, in dem er die Ergebnisse der MIT-Studie diskutierte und auf ihre Ursachen zurückführte (vgl. Pfeiffer et. al 1994). Der Lean-Ansatz betrachtet die Zusammenhänge zwischen Voraussetzungen und Konsequenzen in der gesamten Wertschöpfungskette. Das Ziel besteht darin, alle Konsequenzen im Gesamtsystem hinsichtlich Nutzen und Kosten sachlicher, zeitlicher und sozialer Art zu erkennen. Diese lassen sich in qualitativen, quantitativen und monetären Größen ausdrücken und betreffen sowohl direkte als auch indirekte Bereiche (auch bei Zulieferern und Kunden) in allen Lebenszyklusphasen. Entscheidungen werden mit Blick auf ein Gesamt(kosten)optimum getroffen, Bereichsegoismen und bereichsbezogene Suboptima zu Gunsten eines wertschöpfungskettenübergreifenden Gesamtoptimums aufgelöst. Dies bedeutet, dass beispielsweise Verbesserungen in der Produktion, die einen Mehraufwand in der Logistik nach sich ziehen, zu höheren Aufwänden in der Logistik führen oder dass Mehrkosten bei Lieferanten bezahlt werden, wenn die eigenen Vorteile daraus höher wiegen.

Lean bedeutet die permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen, um alle Gestaltungsfaktoren der gesamten Wertschöpfungskette (auch der Systeme der Zulieferer und Kunden) von industriellen Gütern und Dienstleistungen effektiv und effizient zu planen, implementieren, gestalten sowie zu kontrollieren. Dieser Ansatz erstreckt sich sowohl auf die strategisch-langfristigen als auch auf die taktisch-mittelfristigen und operativkurzfristigen Aspekte mit dem Ziel, prinzipiell Verschwendung zu vermeiden, um die Wirtschaftlichkeit des Systems kurz-, mittel- und langfristig für alle zu optimieren (vgl. Pfeiffer et. al 1994). Exkurs Ende.

Lean bitte nicht falsch verstehen

Lean ist nicht nur „Produktion“, nicht nur „Shopfloor“. Lean betrifft das Wertschöpfungs-Netzwerk. Und Lean greift nicht nur an Prozessen an. Lean verändert das Mindset, um es neudeutsch zu sagen. Definitionen alleine reichen hier nicht. Sie beschreiben zwar, mehr oder weniger verständlich, einen komplexen Zustand. Aber sie beschreiben nicht, wie sich dieser erreichen lässt. Alleine mit einer Toolbox wird dies sicherlich nicht gelingen. Zumal dann nicht, wenn das Management der Überzeugung ist, Methoden zu kennen, deren Hintergründe im Kontext jedoch noch lange nicht verstanden sind.

Für einige gehört zu Lean die Methode Kanban¹. Bei Kanban liegen (vereinfacht ausgedrückt) bestimmte Mengen eines Bauteils in einem anonymen „Supermarkt“. Werden Teile entnommen, so dürfen oder müssen diese nach bestimmten Regeln nachproduziert werden. Damit die Bestände in Relation zum Gesamtverbrauch gering sind, eignet sich Kanban fast nur für Teile mit relativ hohen Verbrauchsmengen bei geringen Verbrauchsschwankungen. Anders gelagert ist dieser Fall, wenn Unternehmen eine Vielzahl unterschiedlicher Teile mit jeweils geringen Mengen und hohen Verbrauchsschwankungen produzieren: hier eignet sich Kanban sicher nicht. Also gilt: Lean ≠ Kanban.

Die Zwiebel schälen

Ein Effekt des Zwiebelschalen-Modells ist, dass Zusammenhänge bzw. Wirkketten über mehrere Unternehmensbereiche hinweg betrachtet werden können. Auf diese Weise kommt man zu einer besseren Ursachenanalyse, als dies bei einer fokussierten Bereichsbetrachtung möglich wäre. Ein Beispiel ist die Variantenvielfalt. Sehr häufig wird beklagt, dass Kunden sich viele Varianten wünschen (Vertriebssicht), die Konstruktion diesem Wunsch entspricht und viele Varianten entwickelt, woraufhin die Produktion über explodierende Komplexität klagt. Geht man in der Betrachtung konsequent von außen nach innen und wieder zurück, kann man zu anderen Schlüssen kommen. So lässt sich die Komplexität in der Produktion durch vergleichsweise einfache Standards², z.B. bei Bohrungen, deutlich reduzieren, ohne dass weniger Kundenvarianten entstehen. Um dies zu erkennen, braucht man eine gewisse Erfahrung und die wechselnden Perspektiven des Zwiebelschalenmodells.

Mithilfe des Modells kommt man relativ schnell zu Erkenntnissen, die vorher so nicht erschließbar waren. Entscheidend ist, Produktion, Entwicklung und Vertrieb nicht einzeln, sondern aus der Perspektive der Wirkmechanismen zu betrachten. Erst diese ganzheitliche Betrachtung macht den Erkenntnisgewinn möglich.

Mit dieser begrifflichen und gedanklichen Grundausrüstung versehen, können wir die Lean-Reise antreten. Eine Reise in die Veränderung.

Kapitel 2

„Hilfe, wir sollen schon wieder alles anders machen!“

Phasen im Change Management

„Im Zusammenhang mit den Lean-Methoden wird häufig gerne so getan, als könne man mit den richtigen Methoden und Tools alle Probleme im Unternehmen lösen. Dies ist jedoch falsch. Zahlreiche gescheiterte Umsetzungen zeigen, dass der größte Hebel für den Erfolg nicht die Methodik, sondern neben dem richtigen Lean-Verständnis die richtig verstandene Führungsrolle ist. Hier klaffen Anspruch und Wirklichkeit bisweilen weit auseinander.“

2.1 Phasen im Change Management

Lean-Einführungen verlaufen in der Regel auf eine sehr ähnliche Weise in Phasen, die ich Ihnen im weiteren Verlauf darstellen werde. Ehe Sie Ihre Lean-Reise antreten, ist es daher sinnvoll, nicht nur einen kurzen Überblick über die Charakteristika der einzelnen Phasen zu bekommen, sondern auch ein Gespür für die emotionalen Wirkungen, die Veränderungen in Organisationen im Allgemeinen hervorrufen. Auf diese Weise sind Sie in der Lage, typische Verhaltensweisen zu erkennen und müssen nicht überstürzt auf negative Emotionen reagieren.

Alle Systeme bilden Ordnungsmuster. Dies gilt auch für das System Unternehmen mit all seinen Strukturen und Prozessen. Das Change Management hat die Aufgabe, ein System im Übergang von einem stabilen Ordnungsmuster in ein anderes stabiles Ordnungsmuster zu führen. Dies ist nur durch eine Störung der bestehenden Stabilität möglich und erfordert die Bereitschaft, von einem stabilen Zustand durch eine Un-Struktur und möglicherweise Krise zu gehen, um ein Ordnungsmuster auf höherer Zustandsebene zu erreichen. Denn die Störung der Stabilität und eine übergangsweise schlechtere Leistungsfähigkeit wiegt weniger als die neugewonnene dauerhaft höhere Leistungsfähigkeit. Der Gang durch das Tal der Tränen ist letztlich der Preis dafür, ein neues Muster mit einer höheren Leistungsfähigkeit zu erreichen. Dass dieser Übergang schmerzhaft ist, sollten Sie einkalkulieren. (Interessant ist übrigens die Tatsache, dass niemals über den „Schmerz“ des Übergangs erzählt wird, wenn ein neuer Zustand erfolgreich war. Es wird nur darüber berichtet, was mit Erfolg erreicht wurde.)

Eine solche Übergangsphase mit ihrer empfundenen Instabilität und der Suche nach einem neuen Zustand wird es immer geben. Aus diesem Grund sollten Sie dieser Phase die größte Aufmerksamkeit widmen.

Auftauen, ändern, stabilisieren: Das 3-Phasen-Modell von Lewin

Kurt Lewin, Psychologe und Sozialwissenschaftler, analysierte Veränderungsprozesse in der Gesellschaft oder sozialen Gruppierungen. Dabei identifizierte er charakteristische Phasen eines erfolgreichen Change Managements, aber auch typische, emotionale Reaktionen. Wer sich mit Change Management beschäftigt, sollte diese Phasen kennen. Das 3-Phasen-Modell von Lewin (siehe Bild 2-1) beschreibt den Übergang von einem stabilen über einen instabilen in einen neuen Zustand. Das Modell geht davon aus, dass es in jeder Organisation Kräfte gibt, die Veränderungen antreiben. Impulse für Veränderungen können aus Rahmenbedingungen heraus wirken, wie z.B. wegen neuer Technologien, neuer Wettbewerber, eines veränderten wirtschaftlichen Umfelds oder ähnlichem. Mitarbeiter können positive Kräfte entfalten, wenn sie beispielsweise das für sie Positive im Veränderungsprozess oder im anzustrebenden neuen Zielzustand am Ende des Veränderungsprozesses erkennen. Umgekehrt gibt es Kräfte oder Mitarbeiter, die einem Wandel entgegenwirken. Sie resultieren beispielsweise aus Sicherheitsstreben, Gewohnheit, Angst, aber auch aus mangelnden Ressourcen für die Durchführung der Veränderungen. Damit es zu Veränderungen kommt, müssen die positiven Kräfte gestärkt, die negativen Kräfte hingegen reduziert werden. Dies ist die Aufgabe des Change Management.

In jeder Organisation gibt es Kräfte, die den Wandel antreiben und Kräfte, die dem Wandel entgegenwirken. Sowohl treibende als auch hemmende Kräfte gehen von Mitarbeitern aus. Aus diesem Grund sollten sie von Beginn an beteiligt werden. Je besser der einzelne Mitarbeiter das Ziel und den Weg versteht (idealerweise die Vorteile für ihn selbst), desto weniger wird er sich gegen den Wandel stellen und desto stärker wird er im Idealfall selbst zu einer treibenden Kraft.

Phase 1: Auftauen

Die erste Phase im 3-Phasen-Modell wird als Unfreezing oder Auftauen bezeichnet. Ausgehend von einem gewissen Gleichgewichts- oder Trägheitszustand muss zunächst eine grundsätzliche Bereitschaft für den Wandel geschaffen werden. Dies erfolgt beispielsweise durch eine offene Kommunikation, die insbesondere die Frage klärt, warum bisherige Verhaltensweisen für die Zukunft nicht mehr geeignet bzw. weshalb Veränderungen nötig sind. Unter den Führungskräften und den Mitarbeitern muss ein Gefühl und das Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels geschaffen werden.

Typische Reaktionen in dieser Phase sind Überraschung, Schock, Angst vor der neuen Situation, Unverständnis – Reaktionen, die einen Wandel hemmen. Dennoch ist ein Führungsteam aufzubauen, eine Koalition der richtungsweisenden Personen quasi, um für gegenseitiges Vertrauen zu sorgen.

Phase 2: Implementieren der Veränderung

In der zweiten Phase führen Mitarbeiter Veränderungen durch, entwickeln Lösungen und probieren Neues aus. Hier kommt es häufig zu einer gewissen Orientierungslosigkeit, und die Widerstandskräfte beginnen zu wirken. Betroffene schließen sich gegen die Veränderung zusammen und arbeiten (mehr oder weniger offen) gegen die angekündigten Maßnahmen. Kern dieser Verhaltensweise ist die (richtige?) Überzeugung, dass bisher alles (oder das meiste) richtig gemacht wurde. Allerdings wird daraus der falsche Schluss gezogen, dass das gleiche Verhalten wohl auch in Zukunft richtig sein werde. Bei solchen Reaktionen zeigt sich die Furcht, gewohnte Strukturen aufgeben zu müssen und Vertrautes zu verlieren.

Bild 2-1: Das 3-Phasen-Modell von Lewin

Unternehmer und Führungskräfte müssen sich darüber im Klaren sein, dass diese Wirkungen elementarer Bestandteil des Veränderungsprozesses sind. Alte stabile Zustände werden zerstört, ohne dass sofort ein neuer stabiler Zustand erreicht wird. Denn dazu müssen sich die Mitarbeiter erst einmal den neuen Gegebenheiten anpassen, und dazu benötigen sie eine gewisse Einarbeitungszeit.

Die zentrale Aufgabe des Change Management in dieser Phase besteht darin, die Ängste und Unsicherheiten der „Widerständler“ zu erkennen und aktiv zu reduzieren oder zu zerstreuen. In diesem Zusammenhang spielt die Kommunikation eine entscheidende Rolle, auf die ich in Kapitel 4 detaillierter eingehen werde.

Die Dauer und die Tiefe des in Bild 2-1 dargestellten Leistungsabfalls kann in Phase 1 bereits beeinflusst werden. Jetzt zeigt sich, ob die Kommunikationsaktivitäten erfolgreich waren. Je besser die Mitarbeiter über den Veränderungsprozess informiert wurden, desto höher wird die Akzeptanz der Neuerungen sein. Fakt ist: Die Energie jener Mitarbeiter, die die Veränderungen aktiv mitgestalten, aber auch der Führungskräfte, die die Veränderung unmissverständlich und dauerhaft vorantreiben, muss größer sein als die Energie der Gegner. Ist das der Fall, werden Mitarbeiter erkennen, dass ihre ablehnende Haltung nicht den gewünschten Erfolg bringt, und sie werden einsehen, dass ein Wandel unvermeidbar, ja sogar notwendig ist. Eine tiefergehende Bereitschaft, eigene Verhaltensweisen grundsätzlich zu überdenken, ist jedoch noch nicht vorhanden. Vorerst werden nur erste, oberflächliche Veränderungen wahrgenommen und eher kurzfristige Lösungen gesucht.

Am tiefsten Punkt in dem in Bild 2-1 aufgezeigten Verlauf kommt es zur entscheidenden Wende: der emotionalen Akzeptanz. Die Mitarbeiter beginnen die Veränderung zu akzeptieren – und sie nicht nur zu verstehen. Gewohnte Verhaltensweisen werden verlassen, nun kann eine grundlegende Neuorientierung beginnen. Die Mitarbeiter beginnen, wenngleich vielleicht noch tastend, mit der Situation umzugehen, es entsteht eine Neugierde auf das Neue. Mitarbeiter lernen durch Erfolge und Misserfolge, welche Verhaltensweisen angebracht sind und erkennen, dass die Veränderung auch etwas Gutes hat. Durch erste Erfolge vollzieht sich eine Erweiterung der eigenen Fähigkeiten, und die Integration der Handlungen in den Alltag beginnt.

Phase 3: Wiederherstellen eines stabilen Zustands

In der dritten Phase muss wieder ein stabiles Gleichgewicht im angestrebten Zielzustand hergestellt werden. Selbstverständlich sollte dieses Leistungsniveau höher liegen als noch vor der Veränderung. Je nachdem was verändert wurde, neigen Mitarbeiter dazu, in alte Muster und Arbeitsweisen zurückzufallen, weil sich neue Routinen noch nicht eingespielt und sich noch keine neuen Gewohnheiten ausgebildet haben. Damit dies nicht geschieht, ist ein fortführendes Controlling im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs nötig. Letztendlich sind die Veränderungen erst dann stabil, wenn sie auch als neue Routinen übernommen wurden, ein selbstverständlicher Teil des Alltags sind und keine besondere Beachtung mehr erfordern.

Nach einem Wandel ist es sinnvoll, zunächst eine Ruhephase einkehren zu lassen, damit sich das Leistungspotenzial der Änderungen voll entfalten kann. Denn aufgrund der gewonnenen Stabilität können sich Routinen einspielen. Kleinere Mängel werden sichtbar, die nun weiter verbessert werden können. Im Sinne von Lean handelt es sich um einen neuen Zustand, der sich mit kleineren Verbesserungen im Sinne eines KVP³ weiterentwickeln und optimieren lässt.

Diese Sicht der Ruhephase ist bei Lean-Einführungen allerdings etwas zu relativieren. Denn in der heutigen Zeit sind Unternehmen ständigen Einflüssen von außen und innen ausgesetzt, die eine permanente Veränderung erfordern. Wichtig ist dennoch die Einsicht, dass Systeme grundsätzlich Stabilität benötigen. Im Sinne des Change Management-Prozesses ist es wichtig, einerseits stabile Zustände zu fördern, andererseits Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und Anpassungsfähigkeit quasi als Standard zu organisieren. Das kann in einer Mischung aus regelmäßigen großen und kleinen Veränderungen erfolgen. Während kleiner Veränderungen fühlen die Mitarbeiter ein hohes Maß an Stabilität. Werden sie jedoch laufend mit Veränderungen konfrontiert, führt dies zu einem Gewöhnungseffekt. Auf diese Weise werden große Veränderungen, beispielsweise die grundsätzliche Umstellung großer Produktionsbereiche, bei weitem nicht mehr so schockartig wahrgenommen wie dies in Zeiten war, als Mitarbeiter jahrelang in zementierten Prozessen gearbeitet haben. Bei der Lean-Philosophie geht es um die Veränderung der gesamten Denk- und Verhaltensweisen einer Organisation sowie um die permanente Anpassungsfähigkeit an Veränderungen. Die Organisation muss lernen, sich flexibel auf neue Chancen und Risiken einzustellen und Veränderung und Wandel sowohl im Kleinen als auch im Großen als etwas Normales zu begreifen.

2.2 Führen Sie noch oder coachen Sie schon?

Führung mit langem Atem

Im Zusammenhang mit den Lean-Methoden wird häufig gerne so getan, als ließen sich mit den richtigen Methoden und Tools alle Probleme im Unternehmen lösen. Zahlreiche gescheiterte Umsetzungen zeigen jedoch, dass der größte Hebel für den Erfolg nicht die Methodik, sondern neben dem richtigen Lean-Verständnis die richtig verstandene Führungsrolle ist. Hier klaffen Anspruch und Wirklichkeit bisweilen weit auseinander.

Das Thema Führung wird Sie über alle Etappen der Lean-Reise begleiten. Da viele Aspekte erst besprochen werden können, wenn wir uns auf die Reise begeben haben, soll es an dieser Stelle nur um einige grundsätzliche Themen gehen.

Lean-Einführungen dauern in der Regel Jahre. Das Management benötigt diese Zeit, um geeignete Impulse zu setzen, aber auch, um den Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, eigene Erfahrungen zu machen – in Projekten, aber auch aus Gesprächen über gewollte und nicht gewollte Ergebnisse. Auch Prozesse zu ändern geht nicht von heute auf morgen. Für das Management bedeutet dies, jahrelang Energie zu investieren, um einen „Tanker der alten Verhaltensweisen und Routinen“ in eine neue Richtung zu bewegen. Dazu ist es nötig, bei ganz unterschiedlichen Themen Anregungen aus der Lean-Denkweise heraus zu geben, egal ob im operativen Tagesgeschäft, bei Layout-Planungen oder bei der Konstruktion neuer Produkte.

Zu Beginn einer Lean-Einführung wird das Top-Management vor allem auf jene Bereichs- bzw. Abteilungsleiter zurückgreifen (müssen), die aktuell im Unternehmen beschäftigt sind. Vielleicht sind einige der Führungskräfte an ihre Position gelangt, weil sie über ein hohes Fachwissen verfügen, aber nicht unbedingt über eine große Führungskompetenz. Wichtig ist, dass diese leitenden Angestellten an die Hand genommen und entwickelt werden müssen, wenn sie als verlängerte Arme des Top-Managements für die Lean-Einführung genutzt werden sollen. (Und Sie müssen genutzt werden, weil ansonsten zu wenig Breite für die Durchdringung der Organisation gewonnen wird, sich die Teilbereiche ohne Bereitschaft der Verantwortlichen nicht verändern können und eventuell sogar Kräfte der Gegenwehr auf den Plan treten.)

Das Zepter in der Hand halten? Kleiner Exkurs zur situativen Führung

In den Führungsetagen hat sich im Laufe der vergangenen Jahrzehnte vieles verändert. Was in den 80er Jahren noch üblich war, ist heute kaum mehr vorstellbar. Von Management by Delegation über Management by Exception zu Management by Laissez-faire: Vertreter der situativen Führung empfehlen seit den 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts, je nach Rahmenbedingung und konkretem Kontext, situativ unterschiedliche Führungsstile anzuwenden, heißt: situativ zwischen transformativem und autoritativem Führungsstil zu wechseln. Und zwar abhängig davon, welchen Mitarbeiter(typ) Sie vor sich haben. Transformative Führung versucht, das Mindset zu verändern und fokussiert stark auf Kreativität und Innovation. Viel Wert wird auf Selbstreflexion, Selbstentwicklung und Potenzialentfaltung gelegt. Unternehmen aktivieren auf diese Weise verstärkt die selbstlernende Organisation.

Schwenk zu unserem Thema.

„Lean-Papst fordert neue Führungsrolle“. So titelte die Wirtschaftszeitung Produktion (Jones 2016) und ließ in einem Interview Daniel T. Jones zu Wort kommen, Autor von „The Machine That Changed the World“. Danach gefragt, was sich seiner Meinung nach in den vergangenen 25 Jahren verändert habe, antwortet er: „Wir haben unser Verständnis von Lean weiter vertieft. Erst konzentrierten wir uns auf Lean-Werkzeuge, dann darauf, ein Managementsystem aufzubauen, das diese unterstützt. Schließlich zielten wir darauf ab, den Betrieb als Ganzes zu verändern. Nun wird deutlich: Im Kern geht es darum, eine lernende Organisation aufzubauen, in der Führungskräfte als Mentoren ihrer Mitarbeiter auftreten und diese kontinuierlich darin coachen, Verbesserungen zu entwickeln und umzusetzen.“

Bereitschaft zur Verhaltensänderung wecken

Die Bereitschaft zur Verhaltensänderung bezieht sich nicht nur auf die Führungsebene, sondern auch auf die übrigen Mitarbeiter. Die Einstellung von Mitarbeitern in Change-Prozessen lässt sich als eine Normalverteilung der Veränderungsbereitschaft darstellen. Die 3 bis 5% an Mitarbeitern, die so genannten Pioniere, verstehen eine neue Richtung, akzeptieren sie für sich und wollen die Umsetzung schnell voranbringen. Ihr Motto lautet „Lieber jetzt als morgen“. Von diesen Mitarbeitern kann, wenn sie als Multiplikatoren genutzt werden, eine ungeheure Energie ausgehen. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, mit ihnen pfleglich umzugehen. Sollten Sie nur über wenige veränderungsbereite Mitarbeiter verfügen, so kann diese kleine Schar in der Organisation dennoch eine gute Ausgangsbasis bilden. Werden diese Mitarbeiter Multiplikatoren, können sie auch die Kommunikation im Unternehmen verändern. Denken Sie beispielsweise an die ewigen Bedenkenträger, die immer alles schlechtreden müssen. Diese Leute müssen mühsam überzeugt, aber in jedem Fall in die Veränderung mitgenommen werden. Jetzt schlägt die Stunde der (wenigen) veränderungsbereiten Mitarbeiter, die beispielsweise nachfragen könnten: „Ist denn wirklich alles so schlecht? Ist beim Workshop tatsächlich alles schlechter geworden? Gibt es nicht viele Punkte, die besser geworden sind?“ Auf diese Weise reduzieren sie den Einfluss der Nörgler und tragen zu einer positiven Veränderung der Unternehmenskultur bei. Und genau solche Verhaltensweisen sollten gefördert werden. Jeder einzelne Mitarbeiter prägt eine Unternehmenskultur mit, und es ist sicherlich hilfreich, wenn nicht nur die Nörgler innerhalb einer Organisation ihre Meinung verkünden, sondern wenn es auch einen Gegenpol gibt (der normalerweise eher der zuhörende und stille Teil ist – den man aber durchaus animieren darf, seine andere Meinung auszudrücken).

Den „veränderungsbegeisterten“ Mitarbeitern kann, wie bereits erwähnt, nichts schnell genug gehen. Die Kehrseite: Genauso schnell können sie demotiviert werden. Sie pfleglich zu behandeln bedeutet nun folgendes: Nehmen Sie die Kollegen und Mitarbeiter beiseite, und machen Sie ihnen klar, dass die Reise eine lange sein wird. Einen sehr hohen Berg sprinten Sie mit einer konditionell ungleichen Mannschaft ja auch nicht in Rekordzeit hoch. Versuchen Sie deshalb, von Anfang an deren Energie zu dosieren.

Bild 2-2: Verteilung der Veränderungsbereitschaft im Unternehmen

Daneben gibt es das breite Feld der Unentschlossenen. Sie lassen sich im Laufe der Zeit überzeugen, ob die Veränderung für sie wohl gut sein wird oder nicht – die einen früher, die anderen später.

Am Ende der Kurve (siehe Bild 2-2) verbergen sich die Veränderungsresistenten. Diese Mitarbeiter wollen aus unterschiedlichsten Gründen keine Veränderung, beispielsweise weil sie ein Eigeninteresse daran haben, dass Prozesse kompliziert sind und auch bleiben, so dass nur sie verstehen und unter ihren Kollegen als die Spezialisten gelten. Es gibt auch jene, die die Zuneigung und Aufmerksamkeit ihrer Kollegen nur dadurch erlangen, indem sie ständig klagen, wie schwer doch alles sei. Ergo: Ist die Arbeit nicht mehr schwer, erhalten diese Mitarbeiter keine Aufmerksamkeit und somit keine gefühlte Wertschätzung mehr. Und es gibt diejenigen, die sich selbst völlig überschätzen und der Ansicht sind, dass es dem Unternehmen viel besser gehen könnte, wenn sie in der Führungsposition wären. Für sie ist jeder andere unfähig.