Read the book: «Ключевые идеи книги: Маверик. История успеха самой необычной компании в мире. Рикардо Семлер»

Оригинальное название:

Maverick. The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace

Автор:

Рикардо Семлер

Тема:

Менеджмент

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Введение

В книге «Маверик» Рикардо Семлер, унаследовавший компанию Semco от отца, делится опытом реанимации традиционного семейного предприятия и превращения его в инновационную компанию, прибыль которой на протяжении многих лет увеличивается в среднем на 40 % в год.

Мистер Семлер совершил настоящую революцию в менеджменте: упразднил многоступенчатую иерархическую модель, сделав работников соучастниками процесса управления, позволив им приходить на работу и уходить с нее в удобное для них время, самим решать, какая у них будет зарплата, как будет выглядеть рабочее место и кого принимать на работу. В процессе принятия действительно важных решений, таких как, например, покупка другой компании, каждый сотрудник Semco имеет право голоса.

В Semco нет отдельных столовых и парковок для руководства, а у топ-менеджеров нет личных помощников и секретарей, они сами принимают посетителей, делают копии документов, отправляют факсы, печатают письма, набирают телефонные номера и варят кофе. И самое главное: в компании не принято имитировать бурную деятельность. Если человек хочет отвлечься, он может почитать газету, пообщаться с коллегами, не заботясь о том, что подумают окружающие. Сам мистер Семлер часто работает дома и не возражает, если другие менеджеры поступают так же. Он любит путешествовать, и во время длительных отпусков никогда не оставляет номер своего телефона, потому что сумел организовать работу компании так, что она не зависит от конкретного человека. Кроме того, он полностью доверяет своим работникам.

Организационные изменения, внедренные в Semco, настолько удивительны, что каждую неделю представители всемирно известных компаний, таких как IBM, General Motors, Ford и Kodak, приезжают в Semco на день открытых дверей, чтобы увидеть «бразильское чудо» своими глазами.

Сложно сказать, применим ли опыт Semco в других странах и компаниях, но он, несомненно, заслуживает внимания владельцев и руководителей бизнеса, которые ощущают потребность в переменах.

1. Структура Semco

Мистер Семлер утверждает, что у его компании нет никакой структуры, есть лишь определенные особенности организации работы.

1.1. Метод амебы

Принято считать, что чем крупнее компания, тем лучше. Компания Semco опытным путем обнаружила, что во времена устойчивого экономического роста небольшие заводы приносят больше прибыли, чем крупные, а после трудных времен и кризиса они быстрее приходят в норму.

В начале работы Рикардо Семлера в качестве генерального директора Semco была поражена болезнью под названием «большой бизнес», вызванной приобретением заводов. Однако для того, чтобы работники могли сами управлять предприятиями, требовалось разделить их на небольшие производственные единицы, где всех знали бы по именам. Только знакомые друг с другом люди могли обсуждать планы и стратегии и чувствовать себя частью процесса. Один из топ-менеджеров считал, что «Semco должна воспроизводиться, как амеба». Именно деление заводов на небольшие подразделения спасло Semco в 1986 году, когда в Бразилии ежедневно закрывались сотни предприятий, а ежемесячная инфляция исчислялась двузначными цифрами.

Чем крупнее завод, тем сложнее его структура, больше бесполезных должностей, ненужных документов, совещаний и конфликтов.

Энтони Джей, автор книги «Член корпорации» (The Corporation Man), напоминает, что люди начали охотиться пять миллионов лет назад, и уже 300 поколений они занимаются фермерством, а предпринимательство существует совсем недолго. В течение всего времени своего существования люди организовывались в небольшие группы, в основном от пяти до пятнадцати человек. Корпорациям не стоит игнорировать исторический опыт и ожидать, что сотрудники привыкнут к группам в 1000 и тем более 10 000 человек.

Если вместе работают более 150 человек, бизнес перестает быть эффективным.

На заводе в Ипиранге до его разделения работали 200 человек, и документы из одного департамента в другой (при расстоянии менее 300 метров) попадали лишь на следующий день.