Read the book: «7 сил. Основы бизнес-стратегии. Гамильтон Хелмер. Саммари»

Оригинальное название:

7 Powers: The Foundations of Business Strategy

Автор:

Hamilton W. Helmer

www.smartreading.ru

Бизнес-суперсилы несокрушимых компаний

Стратегия – это не скучный талмуд с планами на пятилетку, а ваш личный компас в мире бизнеса. Он помогает принимать ключевые решения в моменты полной неопределенности, от которых зависит, взлетит ли компания к звездам или останется на орбите выживания.

Гамильтон Хелмер, человек с многолетним опытом консультанта, инвестора и ученого, уверен: настоящая стратегия должна быть простой для понимания и применения, но при этом глубокой. На этом убеждении базируется его система семи сил – универсальный набор рычагов для того, чтобы бизнес не просто зарабатывал, а создавал настоящую, долгоиграющую ценность.

Intel начинали с памяти для компьютера, но из-за дикой конкуренции дела шли не очень хорошо. А потом – бац! – случайный проект, микропроцессор, сделанный на заказ. Этот продукт стал сердцем цифровой эпохи и короновал Intel. Дело не в том, чтобы быть первым парнем на деревне или завалить все деньгами. А в том, чтобы чуять, где деньги утекают, как вода сквозь пальцы (там нет долгосрочной ценности), а где можно выстроить такие заборы, что конкуренты только зубами скрипеть будут. Так и рождается настоящая сила бизнеса.

Сила – это не временные фишки или красивые слайды в PowerPoint, а объективная способность стабильно зарабатывать больше других, потому что вы построили такие прочные барьеры, что ваш успех сложно повторить. Выгода и барьер – компоненты любой силы.

▶ Выгода – снижение издержек на единицу продукции или на клиента.

▶ Барьер – невозможность для конкурентов скопировать успешную стратегию компании без значительных трудовых и финансовых затрат. Барьер важнее вау-эффекта на год. Если его нет, маржа испарится в следующем же раунде конкурентной борьбы.

Банк первым запустил мобильное приложение – получил временное преимущество. Если завтра конкуренты сделают то же самое, никакой силы не возникнет. Но если банк развивает целую экосистему, собирает эксклюзивные данные, защищает ключевые функции – тогда повторить его будет непросто.

Подумайте, как построить барьер именно в вашей песочнице. Настоящая стратегия – это про конкретный продукт или услугу, а не про весь холдинг. Учитесь видеть не только возможности, но и места, где можно возвести барьер.

Intel создали не просто технологию, а целую экосистему вокруг микропроцессоров – производители, софт, стандарты. Попробуйте влезть на такой рынок!

Лидерство тоже имеет значение – как способность увидеть и реализовать шанс построить силу. Без смелого решения у руля шанс создать настоящую силу будет упущен.

Сила 1. Экономия на масштабе. Как Netflix построил свою крепость

Чем больше вы производите или обслуживаете клиентов, тем дешевле вам обходится каждый отдельный продукт или услуга.

Большой завод производит газировку дешевле, чем маленький цех. Крупная сеть магазинов выбивает у поставщиков цены, которые одинокому ларечнику и не снились.

Компания Netflix¹ начинала с того, что рассылала по почте DVD. Они подвинули Blockbuster с его офлайн-магазинами. Это было здорово, но временно. Все понимали, что будущее за цифровым стримингом. Когда Netflix только запустил стриминг в 2007-м, казалось, что долгосрочное преимущество не построить. Технологии дешевели, в теории свой онлайн-кинотеатр мог запустить кто угодно.

В 2011-м Netflix сделал ход конем: вместо того чтобы просто лицензировать фильмы у студий (что мог сделать любой), компания начала вкладывать огромные деньги в эксклюзивный и оригинальный контент. Первым громким сериалом стал «Карточный домик». Так Netflix изменил правила игры, сделав эксклюзивный контент ключевым фиксированным расходом.

■ Выгода. Более низкая стоимость контента на подписчика. Допустим, у Netflix 30 млн. подписчиков и компания отдала $100 млн. за эксклюзив на сериал. Стоимость контента для каждого подписчика – чуть больше $3. Если конкурент с 1 млн. подписчиков решит показать сериал за $100 млн., стоимость для одного подписчика будет $100. Конкурировать на таких условиях – самоубийство.

■ Барьер. Конкурентам невыгодно повторять успех лидера и просто копировать его модель. Если мелкий стриминг-сервис решит пободаться с Netflix и начнет демпинговать или закупать дорогой контент, Netflix снизит цены, запустит еще больше оригинальных шоу. Для них это будет не так больно из-за низкой себестоимости, а вот мелкий конкурент, скорее всего, обанкротится.

Где еще масштаб решает?

▶ Объемные закупки. Walmart выбивает у поставщиков скидки, недоступные мелким компаниям.

▶ Плотность сети дистрибуции. UPS или FedEx дешевле доставить посылку там, где у них уже много клиентов и отлажены маршруты.