Read the book: «Вместе быстрее. 12 принципов командной эффективности»

Издано с разрешения Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2017 Laura Stack. First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All Rights Reserved.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

* * *

Предисловие к российскому изданию

Порой в каждой команде что-то идет не так: результаты ниже, чем хотелось бы, люди устали друг от друга, не видят выхода из ежедневной рутины, времени на обдумывание стратегических решений не хватает, да и нет их, этих решений. Грустно? Не то слово. Лодка явно идет ко дну. Что делать? Нужен перезапуск. Но люди не компьютеры. Просто нажать на кнопку Reset не выйдет. Прежде всего необходимо найти эту кнопку, точнее рычаг, который выведет вас на верную траекторию и не даст вам заехать в тупик, со всего маха налететь на стену.

Представьте лодку с гребцами. От слаженной работы каждого из них зависит, насколько быстро и плавно она будет идти к намеченной цели. Метафора немудреная, но точная: от того, насколько слаженна работа команды, сколь пропорционален вклад каждого в общее дело, разумно ли поделена ответственность, зависит результат.

Я предвижу ваши опасения: можно ли экстраполировать американский опыт на российскую почву? В самом деле, наших бабушек и дедушек, наших родителей, да и нас самих так старательно воспитывали в духе коллективизма, что одно это слово вызывает у многих отторжение. Но поверьте: Лора Стэк говорит не о таком коллективизме, когда каждый сам по себе и лишь из-под палки «болеет за общее дело». Команда, о которой идет речь в этой книге, – группа единомышленников, где индивидуальность не подавляется, а поощряется, потенциал каждого ценится, мнение всех без исключения уважается, а все усилия направлены в одну точку – результат. В котором, что очень важно, заинтересованы абсолютно все.

Книга Лоры Стэк – это настоящее практическое руководство, дорожная карта, где каждый шаг описан подробнейшим образом. Четыре ключа и двенадцать факторов ускорения, о которых она говорит, – те самые рычаги, которые позволят вам обновиться, обнулиться и в итоге совершить перезапуск команды.

Лора Стэк ответит на все ваши вопросы. Прежде всего: что делать, если в вашей команде собрались махровые индивидуалисты, для которых личные амбиции важнее коллективного успеха? Это лечится? Да. И рецепт Лоры прост, прозрачен и действенен. Равно как и остальные: как быть, если каждый член команды рассчитывает «отсидеться в кустах» – авось все решится и без него; что делать, если авторитет лидера пошатнулся вследствие череды неудач, ответственность за которые, по мнению команды, должен нести он и только он; нормально ли, что в коллективе возникают конфликты, надо ли их избегать и как с ними бороться; на что стоит тратить время, а что надо решительно, красным маркером вычеркнуть из списка дел?

Обратите внимание, что Лора подробно рассказывает о так называемых ограничителях скорости, которых, кстати, больше, чем факторов ускорения, так что приготовьтесь к непростой, кропотливой работе. Но если вы заинтересованы в успехе, потрудиться стоит – усилия окупят себя сполна.

Если вы это осознали, вперед, к построению слаженной команды! И книга Лоры Стэк обязательно станет настольной для всех – от лидера до стажера.

Егор Сафрыгин,

директор департамента маркетинга и клиентских впечатлений блока «Медицина»

АО «АльфаСтрахование»

Предисловие

Решение написать эту книгу пришло ко мне во время работы с командой руководителей одной из крупнейших дистрибьюторских компаний в мире. В подчинении этих 40 человек находится 10 тысяч сотрудников. Я должна была провести для них трехчасовой семинар на тему «Как эффективные лидеры расходуют время». За полчаса до начала, когда участники стали заходить в зал, наливать себе кофе, здороваться и рассаживаться, ко мне подошел один из них. Я думала, он хочет просто представиться, а он, даже не назвав своего имени, наклонился и сказал почти шепотом:

– Я жутко рад, что вы наконец-то проведете этот семинар. Я мог бы быть намного эффективнее, если бы не все эти люди. – И он обвел взглядом зал.

– Ну так именно поэтому меня и пригласили, – ответила я.

Я дочь полковника американских ВВС в отставке, выросла неподалеку от Военно-воздушной академии США в Колорадо-Спрингс и горжусь своей семьей. У меня есть два брата, один на год старше, другой на год младше. Сестер у меня нет, и девочек-ровесниц в округе было не особенно много, поэтому я всегда дружила с мальчишками и усвоила многие их привычки. Я донашивала брюки и шорты за старшим братом (и вырастала из них быстрее, чем они изнашивались). Я отлично умела стрелять из пневматического ружья, лазать по деревьям и строить крепости и нередко побеждала в рестлинге. Я обожала скорость: поезда, самолеты. Мы нередко наблюдали за тренировками авиационной группы высшего пилотажа Thunderbird на истребителях F-16. Еще я любила машины. Особенно машины.

Сколько себя помню, я всегда мечтала иметь автомобиль Corvette. Я увидела эту машину еще в раннем детстве и много раз потом расспрашивала о ней отца. Особенно, конечно, мне нравилась необыкновенная форма ее кузова. Но на юге Денвера такая машина была бы совершенно непрактичной – ведь большую часть года на ней нельзя было бы ездить.

В июле 2015 года, когда я удостоилась чести попасть в Зал славы Национальной ассоциации спикеров США, мой муж Джон подарил мне Corvette. И не какой-нибудь, а модель Z06, красную, с откидывающимся верхом и черной полосой, как у гоночного болида, мощностью 650 лошадиных сил, со всеми возможными дополнительными опциями и красно-черным кожаным салоном. И номерной знак у нее был особый: ZORА, по имени американского инженера бельгийского происхождения, который работал в компании Chevrolet и заслужил титул «создатель Corvette»¹. Особенно приятно, конечно, что это имя рифмуется с именем Лора. Стоит ли говорить, что я была в полном восторге: сбылась давняя мечта!

С детства я привыкла следовать правилам, поэтому и обращалась со своей красавицей строго по инструкции: не разгоняла ее больше чем до 4 тысяч оборотов, прежде чем прошла первые 3200 километров, сменила масло после 800 и 3200 километров и уж потом была действительно готова погонять на хорошей трассе.

Однако я не очень хорошо понимала, как такой машиной управлять. То есть я, конечно, думала, что прекрасно справляюсь, – а потом попала на двухдневный семинар Corvette Owners School в Спринг-Маунтин, в штате Невада. И там-то поняла, что до смешного мало знаю о возможностях своей машины.

Они дали мне такую же Z06, как у меня, только без откидывающейся крыши. Прежде чем сесть за руль, я покаталась на пассажирском сиденье с инструктором – и уже на старте была совершенно потрясена: он за 2,9 секунды разогнался с 0 до 95 км/ч! Я даже не предполагала, что эта машина на такое способна. Несколько раз я совершенно серьезно думала, что мы разобьемся, но она умудрялась идеально входить в повороты, не сбавляя скорости.

К концу этой поездки я была вне себя от восторга и кричала во весь голос. Мне страшно хотелось самой сесть за руль! Следующие два дня я пыталась разобраться, как же моему инструктору все это удалось, а к концу семинара и сама стала водить машину несколько иначе, чем бабушки, отправляющиеся воскресным днем на встречу с подругами, – кое-чему я определенно научилась. (Не хочу, конечно, хвастаться, но я была единственной женщиной на том семинаре и смогла показать второй результат в группе!)

Пока я не умела правильно входить в поворот, использовать на повороте тормоз и газ, выбирать оптимальную скорость, переключать передачи и использовать крутящий момент, я оставалась не особенно умелым водителем. Почему я вам все это рассказываю? Да потому что ровно то же самое происходит и в вашей команде. В вашем распоряжении есть мощнейшие средства повышения эффективности работы. Возможно, вы думаете, что прекрасно знаете, как управлять вашим «командным автомобилем», но пока вы по-настоящему не разберетесь, какими возможностями обладает каждый из ваших коллег, вы не добьетесь максимальной эффективности.

Вот для чего я написала эту книгу: чтобы дать вам возможность сесть за руль и начать управлять движением вашей команды к цели, а также чтобы научить вас и ваших коллег приемам, которые позволят радикально повысить вашу эффективность. Конечно, все члены команды не могут оказаться за рулем одновременно, но все же вы должны понимать, что управляете движением команды к цели вместе.

Вернемся к истории о том семинаре для руководства дистрибьюторской компании: руководитель, который подошел ко мне, совершенно неправильно понимал суть работы в команде. Ему удалось достичь серьезного успеха благодаря «этим людям», а не вопреки им. Самый гениальный и опытный сотрудник в одиночку не добьется такого успеха, как в команде, – даже вам это не под силу без поддержки коллег. К концу того семинара стало очевидно, что недовольный коллегами участник и есть основная проблема. Высокая личная эффективность – лишь первый шаг к успеху в бизнесе. Главный фактор на этом пути – эффективная работа всех. Как бы лидер ни превозносил личные достижения, команда всегда движется быстрее. После прочтения этой книги вы сможете по-настоящему оценить возможности собственной команды. Так что заводите мотор – вскоре вы помчитесь к успеху. Все вместе!

Введение

У меня вышло уже семь книг, и все они посвящены способам повышения личной эффективности и содержат рекомендации, которые могут использовать в работе руководители и рядовые сотрудники организаций, а также советы, актуальные вне профессиональной деятельности. Я по-прежнему убеждена, что каждый профессионал обязан стремиться к повышению собственной эффективности. Однако, проработав 25 лет в роли консультанта и спикера по вопросам, связанным с эффективностью, я прихожу к выводу, что действительно непросто добиться роста личной эффективности, если ваши коллеги не пытаются улучшить собственные результаты. Если люди, окружающие вас, никуда не спешат, то и вам приходится двигаться все медленнее, словно вы попали в пробку на дороге и вынуждены сбросить скорость.

Согласитесь, что было бы прекрасно, если бы наши коллеги начали работать над повышением собственной результативности. Вот почему эту книгу я решила посвятить вопросам, связанным с улучшением продуктивности команды.

По ходу обсуждения я буду много раз напоминать о ключевых вопросах, которые каждый из нас обязан задавать себе:

«Что я могу сделать, чтобы помочь моей команде двигаться быстрее?»

«Что я могу предпринять, чтобы преодолеть препятствия, мешающие моей команде работать эффективнее?»

«Могу ли я взять на себя ответственность за экономию времени для всех коллег и в каких областях?»

«Что я могу сделать, чтобы все мы смогли быстрее двигаться к цели?»

Эти вопросы можно рассматривать как адаптированную к использованию в профессиональной среде версию знаменитой фразы президента Кеннеди: «Не спрашивайте, что ваша страна может сделать для вас. Спросите, что вы можете сделать для своей страны». Только представьте, насколько эффективной станет ваша команда, если все коллеги начнут использовать этот подход в работе! Со временем сложившаяся в группе культура изменится и каждый возьмет за правило постоянно искать способы помочь коллегам, причем как можно быстрее. Этот подход предполагает готовность сотрудничать и поддерживать друг друга. Вы стремитесь сэкономить время коллег, а они стараются сделать то же для вас.

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА?

Можно по-разному определять, что такое команда. Я считаю, что команда – группа людей, работающих сообща и стремящихся общими усилиями достичь поставленных перед ними целей. В наиболее успешных командах между участниками формируются тесные связи, но каждый при этом сохраняет личную и вполне конкретную зону ответственности. В идеале эти зоны в некоторой степени пересекаются, что позволяет команде продолжать работу, если кто-то из сотрудников временно отсутствует. В отличие от команды, рабочая группа имеет больше участников, которые не так тесно связаны, и часто каждый работает над собственными задачами независимо.

Членов настоящей команды обязательно объединяет общая цель, и в работе над достижением этой цели они опираются друг на друга. Между коллегами формируется чувство товарищества, в команде сохраняется боевой настрой – но люди не боятся споров, так как в ходе дискуссии рассчитывают сформулировать более удачные решения. Члены сплоченной команды сообща работают над реализацией принятых решений.

Как правило, в команде есть лидер, хотя и не всегда. Членам команды не обязательно сидеть в одном офисе: современные инструменты коммуникации позволяют создавать распределенные, или виртуальные, команды, участники которых могут находиться очень далеко друг от друга. Команды бывают и большими, и маленькими. В идеале в состав профессиональной команды должно входить не больше 12–15 человек. Некоторые руководители, к примеру Джефф Безос из Amazon, считают, что команды должны быть небольшими: с ростом количества участников командой и правда трудно управлять. Кроме того, процесс обмена информацией становится слишком сложным, в силу чего растет вероятность сбоев в работе.

С этой точки зрения подразделение численностью около 200 человек под руководством вице-президента – это не команда, а рабочая группа, состоящая из отдельных команд. При этом некоторые сотрудники могут оказываться членами сразу нескольких команд. Скажем, сам вице-президент и подчиняющиеся ему директора, директор и менеджеры в его подчинении, менеджер и его подчиненные – это отдельные команды. Как мы видим, директора и менеджеры входят в состав как минимум двух команд.

ДЛЯ ЧЕГО ВООБЩЕ ОБСУЖДАТЬ РАБОТУ В КОМАНДЕ?

В современной профессиональной среде сотрудникам приходится еженедельно получать и отправлять сотни электронных писем и без конца участвовать в совещаниях и встречах. Необходимо научиться эффективно управлять всеми форматами коммуникации – в противном случае они будут лишь отнимать время. Огромное значение имеют подходы каждого из членов команды к доступным им инструментам коммуникации. Как правило, команда справляется с задачей быстрее, чем любой одиночка. Я знаю, конечно, что успехи спортивной команды часто становятся возможными лишь благодаря одной-двум звездам. К этой категории относятся, к примеру, Пейтон Мэннинг², Миа Хэмм³ или Стефен Карри⁴. Но никто из звездных игроков не достиг бы таких высот без поддержки товарищей. Чтобы ваша компания смогла вырваться вперед, важен вклад каждого из коллег. Только при правильной организации работы командам удается выигрывать чемпионаты и побеждать соперников.

Вот поэтому один из важнейших навыков для каждого сотрудника – способность работать в команде. Каждый из нас входит в состав формальных и неформальных команд. Существует немало факторов, замедляющих совместную работу, но их влияние можно и нужно преодолевать. Главный фактор победы в современном мире – скорость. Знаменитый гонщик Марио Андретти⁵ сказал однажды: «Если кажется, что у тебя все под контролем, значит, ты просто едешь слишком медленно». Излишний риск нам, конечно, ни к чему, но, когда команда работает в полную силу, происходящее и правда может казаться ее членам хоть и управляемым, но все же хаосом, – примерно это же вы чувствуете, когда разгоняете спортивный Corvette до максимальной скорости.

Не только лидер команды несет ответственность за экономию времени – каждый сотрудник обязан делать все возможное, чтобы двигаться к цели быстрее. Руководитель вполне может раздать по экземпляру этой книги каждому подчиненному, но любой менеджер и супервайзер должны участвовать в работе над повышением эффективности команды наравне с остальными. Все без исключения члены команды несут ответственность за общий результат и преодоление так называемых ограничителей скорости, о которых пойдет речь в этой книге.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЭТУ КНИГУ

Разумеется, вы можете прочесть ее самостоятельно, а потом попробовать применить предложенные рекомендации в своей команде. Если вы занимаете руководящую должность, то наверняка найдете здесь немало идей относительно того, как сделать вашу команду более эффективной. Однако максимальную отдачу от чтения этой книги вы получите, если станете осваивать изложенные здесь принципы вместе со всей командой.

Первым делом команда должна выбрать, кто станет руководить процессом внедрения изложенных в этой книге принципов, – и это не обязательно должен быть формальный лидер!

В каждой команде, участвующей в гонках NASCAR, есть тот, кто занимается планированием и организацией подготовки к очередному заезду. В Википедии сказано, что этот человек «отвечает за управление всей командой на протяжении обоих дней очередного раунда гонки, обеспечивает соответствие автомобиля команды всем требованиям NASCAR, а также следит за проведением работ в соответствии с распоряжением командира экипажа и инженера».

Кто же станет таким вот ответственным в вашей команде? Как правило, эту роль получает человек, который способен добиваться результата, не нуждается в напоминаниях и уговорах и всегда готов взяться за новую задачу. Так что в большинстве случаев найти идеального кандидата на эту роль довольно легко: кто у вас самый активный и настоящий лихач? В словаре Уэбстера есть определение «лихача»: это человек, способный очень быстро работать или быстро двигаться. Я лично сразу воображаю себе одного из героев старых мультфильмов Looney Tunes⁶: либо Тасманского дьявола⁷, либо Скорохода⁸. Этот человек должен с искренним энтузиазмом стремиться сделать команду как можно более эффективной и продуктивной и наверняка в связи с этим без конца будет предлагать разнообразные идеи.

Выбранный на роль ответственного за автомобиль человек станет модератором процесса внедрения в вашей команде рекомендованных мной подходов. Книга поможет вам организовать совместную работу и быстрее добиться роста эффективности. Дополнительные материалы вы также найдете на сайте http://fastertogetherthebook.com/.

Вы сможете избавиться от всех факторов, ограничивающих скорость работы вашей команды, и быстрее добиться впечатляющих результатов. С помощью этой книги ваши коллеги научатся поддерживать друг друга, помогать в сложных ситуациях – и гораздо быстрее двигаться к поставленным целям.

ЭФФЕКТИВНЫЕ КОМАНДЫ: МОДЕЛЬ РАБОТЫ

Наиболее продуктивные команды владеют четырьмя особыми ключами, позволяющими добиваться роста эффективности. Каждому из этих ключей посвящена одна из частей моей книги. Перечислим их: справедливое отношение, готовность отвечать за результат, системы, технологии. Эти четыре фактора чрезвычайно важны для обеспечения продуктивности работы в современном мире.

КЛЮЧ 1. СПРАВЕДЛИВОЕ ОТНОШЕНИЕ

Соблюдение правил, честность, справедливость, открытость.

КЛЮЧ 2. ГОТОВНОСТЬ ОТВЕЧАТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ

Ответственность за себя и за свои действия; осознанное отношение к работе; умение контролировать происходящее в рамках своих полномочий.

КЛЮЧ 3. СИСТЕМЫ

Один элемент влияет на остальные; взаимосвязи и взаимодействие элементов; команда связанных между собой людей.

КЛЮЧ 4. ТЕХНОЛОГИИ

Методы, материалы, устройства для обмена информацией; внедрение и применение технологий; использование информации для решения задач.

(Возможно, в вашей команде прижилась модель, состоящая из других элементов, к примеру лень, возражения и поиск обходных путей или косность, медлительность и раздражительность. В этой книге мы их обсуждать не будем.)

Каждому из четырех ключей соответствуют три фактора ускорения, которые позволяют команде двигаться быстрее. В автомобиле ускоритель – устройство (как правило, педаль газа), которое позволяет контролировать скорость работы двигателя. В контексте командной работы факторы ускорения – люди или аспекты деятельности, благодаря которым некоторые процессы происходят быстрее. Факторам ускорения посвящены 12 глав этой книги.

КЛЮЧ 1. СПРАВЕДЛИВОЕ ОТНОШЕНИЕ

1. Формирование отношений

2. Управление конфликтами

3. Укрепление целостности

КЛЮЧ 2. ГОТОВНОСТЬ ОТВЕЧАТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ

4. Доверие к коллегам

5. Осознание ответственности

6. Максимизация эффективности

КЛЮЧ 3. СИСТЕМЫ

7. Принятие эффективных решений

8. Управление временем

9. Повышение эффективности

КЛЮЧ 4. ТЕХНОЛОГИИ

10. Эффективные коммуникации

11. Эффективные совещания

12. Соблюдение принятых правил

Модель работы эффективных команд

При правильном использовании каждый фактор ускорения позволяет вашей команде прибавить скорость и добиться более высокой производительности, не теряя при этом контроля над происходящим.

Сидя за рулем автомобиля, вы жмете на педаль газа, чтобы ускориться, но нередко встречаетесь с препятствиями: дорожными знаками, светофорами и искусственными ограничителями скорости. Мне последние – их еще называют «лежачие полицейские» – кажутся особенно неприятными, потому что вы почти никогда не знаете заранее, где их встретите. Если налететь на такой на полной скорости, придется чинить машину. Когда подобные препятствия начинают попадаться достаточно часто, приходится сбрасывать скорость и двигаться медленнее.

Вот поэтому к описанию каждого из 12 факторов ускорения я добавила по четыре основных «ограничителя скорости». Мы обсудим все 48 ограничителей и увидим, как можно преодолеть их влияние, – без этого продуктивность работы вашей команды будет оставаться невысокой. Необходимо научиться преодолевать влияние этих ограничителей, чтобы как следует освоить и использовать факторы ускорения и каждый из четырех ключей и стать лидером в своем сегменте рынка.

Медленные и неповоротливые всегда проигрывают быстрым и эффективным. В долгосрочной перспективе выживают только те, кто научился работать с максимальной производительностью. Так что не будем терять времени. Вперед!

Тест. Оценка эффективности работы команды

Прежде чем пройти тест, ответьте на следующие вопросы.

• Как вам кажется, в каких областях вашей команде требуется улучшить работу?

• В каких областях ваша команда остается недостаточно эффективной?

• В каких ситуациях члены вашей команды замедляют работу друг друга?

• Что вы лично можете сделать, чтобы помочь своей команде двигаться быстрее?

По итогам предложенного мной теста вы либо убедитесь в справедливости своих подозрений и выявите проблемные зоны, либо совершенно по-новому посмотрите на работу вашей команды. Цель теста – оценить, насколько хорошо команда освоила все четыре ключа и насколько эффективно использует 12 факторов ускорения.

Для начала каждый сотрудник должен провести индивидуальную оценку работы команды, исходя из собственного опыта и восприятия. С каждым из факторов ускорения связаны четыре ограничителя скорости: ответив на предложенные вопросы и изучив особенности каждого из этих ограничителей, вы сможете выяснить, в каких областях ваша команда сталкивается с проблемами. После этого вам предстоит решить, с какими из 48 возможных ограничителей вашей команде стоит начать работать первым делом, чтобы быстрее достичь максимальной скорости и эффективности.

Ответив на вопросы теста, перенесите результаты на бланк «Результаты теста», чтобы как следует их проанализировать. Если тест прошли все ваши коллеги, стоит выбрать «ответственного за техподготовку», который должен будет организовать обсуждение результатов. К этой общей встрече обязательно распечатайте результаты теста или разошлите их всем участникам в электронном виде.

Можете пройти тест онлайн на сайте www.fastertogetherthebook.com. Результаты будут отправлены вам на электронный адрес в формате PDF. На первую встречу члены команды должны принести свои результаты теста, чтобы можно было сравнить данные. Мы также предлагаем проведение оценки команды на базе единой модели. Через несколько недель или месяцев после завершения программы вы снова пройдете тест, чтобы проверить, насколько хорошо вы разобрались с принципами действия каждого из ключей и насколько эффективно их применяете. С каждой итерацией вы будете все лучше понимать, насколько эффективна ваша команда и к чему вам нужно стремиться, а также с какими ограничителями скорости необходимо уметь справляться.

Если у вас нет возможности вовлечь в эту работу всю команду, можете прочесть книгу и начать действовать самостоятельно. Почаще спрашивайте себя: «Что я могу сделать, чтобы моя команда двигалась быстрее?» В ходе обсуждения каждого из ключей, факторов ускорения и всех ограничителей скорости я обязательно буду напоминать вам об этом вопросе, а также предложу примеры из собственной практики и из истории моих клиентов, чтобы показать, какие действия можно предпринять, чтобы и вы лично, и ваша команда стали двигаться к поставленным целям быстрее.

Я стала гораздо увереннее водить машину после того, как позанималась с инструктором, освоила все его советы и ценой серьезных усилий изменила некоторые привычки. Именно к этому я призываю и вас! Надеюсь, эта книга поможет вам и вашей команде двигаться к целям гораздо быстрее и достичь по-настоящему серьезных успехов.

ТЕСТ

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КОМАНДЫ

Все вопросы теста начинаются одинаково: «В какой степени члены моей команды…» Отвечая на вопросы, используйте следующую шкалу:

1 = абсолютно нет

2 = в минимальной степени

3 = в некоторой степени

4 = в значительной степени

5 = в огромной степени

Итак, в какой степени члены моей команды…

КЛЮЧ 1. СПРАВЕДЛИВОЕ ОТНОШЕНИЕ

Фактор ускорения № 1. Формирование отношений

1. …действуют сообща и способствуют максимизации продуктивности работы всей команды?

Мы применяем ко всем единые стандарты оценки результатов и не молчим, если чей-то вклад в общее дело недостаточно серьезен.

1 2 3 4 5

2. …стремятся преодолеть негативный настрой?

Мы стараемся смотреть на происходящее как можно более позитивно, а когда что-то не получается, предлагаем помощь, а не жалуемся.

1 2 3 4 5

3. …поддерживают позитивный моральный климат?

Мы вместе празднуем победы и стараемся, чтобы все члены команды – и присутствующие в офисе, и работающие удаленно – трудились в приятной обстановке.

1 2 3 4 5

4. …проявляют лидерские качества, даже не имея руководящей должности?

Мы стараемся быть примером и демонстрировать позитивные ожидания от коллег.

1 2 3 4 5

Фактор ускорения № 1. Итого ______

Фактор № 2. Управление конфликтами

5. …ожидают от каждого члена команды высокой производительности?

Мы стремимся понять, не мешаем ли мы работе коллег, и готовы при необходимости менять собственное поведение.

1 2 3 4 5

6. …способны выражать несогласие в конструктивной форме?

Мы не боимся высказать собственное мнение, даже если наша точка зрения не находит полной поддержки у коллег.

1 2 3 4 5

7. …следуют правилам, которые определяют наши общие подходы к работе?

Мы действуем по правилам и поддерживаем команду, даже если не вполне согласны с решением или направлением движения.

1 2 3 4 5

8. …эффективно взаимодействуют с коллегами, работающими вне офиса?

Мы делаем все необходимое, чтобы эффективно сотрудничать с виртуальными членами команды, добиваясь максимальной производительности и достигая общих целей.

1 2 3 4 5

Фактор ускорения № 2. Итого ______

Фактор № 3. Укрепление целостности

9. …вовлекают коллег в общую работу?

Мы ощущаем принадлежность к большому и важному делу и чувствуем себя членами единой команды.

1 2 3 4 5

10. …стремятся к достижению консенсуса, когда это необходимо?

Мы осознаем, что вовсе не всегда требуется приходить к консенсусу и соглашаться с мнением противника.

1 2 3 4 5

11. …работают сообща, чтобы достичь поставленных целей?

Мы знаем, что наши действия влияют на других, а потому стремимся сделать все, чтобы каждый из нас мог гордиться своей командой.

1 2 3 4 5

12. …эффективно взаимодействуют с другими командами и подразделениями?

Другие рабочие группы – это наши коллеги и партнеры, а не враги.

1 2 3 4 5

Фактор ускорения № 3. Итого ______

КЛЮЧ 2. ГОТОВНОСТЬ ОТВЕЧАТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ

Фактор № 4. Доверие к коллегам

13. …ставят под вопрос сложившееся положение дел?

Мы не считаем привычные процессы оптимальными и всегда открыты к изменениям.

1 2 3 4 5

14. …руководствуются общими ценностями?

Мы ориентируемся на согласованный и утвержденный перечень ключевых ценностей и целей организации.

1 2 3 4 5

15. …проявляют инициативу и внедряют изменения?

Мы быстро добиваемся изменений и уверенно реализуем стратегические инициативы.

1 2 3 4 5

16. …разделяют ответственность за общие результаты?

Мы уверены, что можем рассчитывать друг на друга в экстренной ситуации и в ходе реализации сложных проектов.

1 2 3 4 5

Фактор ускорения № 4. Итого ______

Фактор ускорения № 5. Осознание ответственности

17. …понимают зоны ответственности каждого из коллег?

Мы хорошо понимаем, какой вклад можем сделать в работу команды, и знаем, каких результатов от нас ждут. Цели нашей команды соответствуют общим целям организации.

1 2 3 4 5

18. …рассчитывают, что я честно выполню свою часть работы?

Мы все стремимся повысить личную эффективность и готовы менять поведение и добиваться роста производительности.

1 2 3 4 5

19. …руководствуются составленным в письменной форме перечнем целей для повышения эффективности работы команды?

Мы полностью осознаем свою ответственность за соблюдение согласованных и утвержденных стандартов качества работы.

1 2 3 4 5

20. …стремятся ежедневно улучшать качество работы?

Мы убеждены, что постоянное улучшение работы – обязанность каждого из нас.

1 2 3 4 5

Фактор ускорения № 5. Итого ______

Фактор ускорения № 6. Максимизация эффективности

21. …признают собственные недостатки и неудачи?

Мы сохраняем конструктивную рабочую среду, в которой возможна честная оценка собственной деятельности, и настойчиво совершенствуем принятые в команде процессы и процедуры.

1 2 3 4 5

22. …регулярно проходят обучение, чтобы повысить эффективность работы?

Мы осознаем ценность обучения и развития.

1 2 3 4 5

23. …призывают тех, кто показывает недостаточно высокие результаты, менять подходы?

Мы честно говорим друг другу о недостатках.

1 2 3 4 5

24. …активно действуют, чтобы помочь коллегам?

У нас сложилась отличная командная культура, в рамках которой люди готовы изо всех сил работать на благо команды.

1 2 3 4 5

Фактор ускорения № 6. Итого ______

КЛЮЧ 3. СИСТЕМЫ

Фактор ускорения № 7. Принятие эффективных решений

25. …быстро принимают решения?

Мы стремимся к тому, чтобы все коллеги полностью понимали происходящее и были включены в общую работу.

1 2 3 4 5

26. …способны независимо принимать решения по относительно несложным задачам?

Мы осознаем, что не всякое решение должно быть командным.

1 2 3 4 5

27. …считают, что члены команды должны брать на себя инициативу и не ждать указаний?

Мы демонстрируем разумный уровень инициативы на личном, командном, управленческом уровнях.

1 2 3 4 5

28. …отказываются от выполнения тех задач, работа с которыми означает напрасную трату времени?

Мы не беремся за задачи, выполнение которых не обещает серьезной отдачи.

1 2 3 4 5

Фактор ускорения № 7. Итого ______

Фактор ускорения № 8. Управление временем

29. …правильно определяют рабочие приоритеты?

Мы понимаем, на решение каких задач стоит тратить время.

1 2 3 4 5

30. …первым делом выполняют наиболее важную работу?

Мы определяем приоритетность отдельных задач и начинаем с наиболее важных.

1 2 3 4 5

31. …осознают, что людям нужно время от времени откладывать все средства коммуникации и фокусироваться на серьезной работе?

Мы регулярно выделяем время на работу над приоритетными задачами, отключая при этом интернет и электронные устройства.

1 2 3 4 5

32. …стараются не тратить времени друг друга понапрасну?

Мы не мешаем друг другу, воздерживаемся от слишком долгой дружеской болтовни и бережем время коллег.

1 2 3 4 5

Фактор ускорения № 8. Итого ______

Фактор ускорения № 9. Повышение эффективности

33. …понимают, что каждому важна возможность поработать в тишине, и не позволяют себе мешать коллегам?

Мы творчески подходим к поиску форматов работы и стараемся отвлекать друг друга как можно реже.

1 2 3 4 5

34. …работают сообща, добиваясь максимальной продуктивности?

Мы организуем совместную работу так, чтобы исключить потери времени и дублирование усилий.

1 2 3 4 5

35. …стараются ограничить количество людей, вовлеченных в работу над задачей или проектом?

Мы понимаем, что не все коллеги должны участвовать в каждом из проектов команды.

1 2 3 4 5

36. …преодолевают препятствия и исключают узкие места, замедляющие работу?

Мы обсуждаем неэффективность систем и добиваемся роста эффективности.

1 2 3 4 5

Фактор ускорения № 9. Итого ______

КЛЮЧ 4. ТЕХНОЛОГИИ

Фактор ускорения № 10. Эффективные коммуникации

37. …используют каналы коммуникации, соответствующие сложившейся ситуации?

Мы умеем выбирать оптимальный канал коммуникации в соответствии с типом имеющейся информации.

1 2 3 4 5

38. …отправляют коллегам текстовые сообщения, только когда ответ требуется действительно срочно?

Мы используем способы коммуникации, отвлекающие от работы (в частности, текстовые сообщения), исключительно когда без этого не обойтись.

1 2 3 4 5

39. …используют в общении четкие, вежливые формулировки?

Мы освоили простые и эффективные стандарты обмена информацией.

1 2 3 4 5

40. …не позволяют технологиям отнимать слишком много рабочего времени?

Мы используем технологии, чтобы сэкономить время, а не тратить его попусту.

1 2 3 4 5

Фактор ускорения № 10. Итого ______

Фактор ускорения № 11. Эффективные совещания

41. …организуют и проводят эффективные совещания?

Мы постоянно стремимся сделать совещания короче, эффективнее и продуктивнее.

1 2 3 4 5

42. …проводят эффективные телефонные совещания?

Для организации телеконференций мы используем отработанные и эффективные стандарты, благодаря чему обсуждение проходит продуктивно.

1 2 3 4 5

43. …эффективно используют технологии и оборудование для организации видеоконференций?

Мы умеем проводить видеоконференции эффективно и без помех.

1 2 3 4 5

44. …эффективно используют формат «совещаний на ходу»?

Мы проводим короткие «совещания на ходу», чтобы сэкономить время и повысить продуктивность.

1 2 3 4 5

Фактор ускорения № 11. Итого ______

Фактор ускорения № 12. Соблюдение принятых правил

45. …следуют принятым стандартам работы с электронной почтой?

Мы не тратим времени коллег на избыточную электронную переписку.

1 2 3 4 5

46. …при необходимости обмениваются эффективными голосовыми сообщениями?

В сообщениях мы стремимся использовать четкие и ясные формулировки.

1 2 3 4 5

47. …демонстрируют понимание особенностей текущей ситуации и учитывают интересы коллег?

Мы не позволяем себе отвлекать других.

1 2 3 4 5

48. …следуют правилам использования текстовых сообщений?

Мы используем текстовые сообщения корректно и по делу.

1 2 3 4 5

Фактор ускорения № 12. Итого ______

БЛАНК ПОДВЕДЕНИЯ ИТОГОВ ТЕСТА

Перенесите результаты, полученные по каждому из разделов теста, на общий бланк и сложите цифры. Ниже я объясню, как интерпретировать полученные результаты.

Ключ 1. Справедливое отношение

Фактор ускорения № 1. Формирование отношений ______

Фактор ускорения № 2. Управление конфликтами ______

Фактор ускорения № 3. Укрепление целостности ______

Итого ключ 1 ______

Ключ 2. Готовность отвечать за результат

Фактор ускорения № 4. Доверие к коллегам ______

Фактор ускорения № 5. Осознание ответственности ______

Фактор ускорения № 6. Максимизация эффективности ______

Итого ключ 2 ______

Ключ 3. Системы

Фактор ускорения № 7. Принятие эффективных решений ______

Фактор ускорения № 8. Управление временем ______

Фактор ускорения № 9. Повышение эффективности ______

Итого ключ 3

Ключ 4. Технологии

Фактор ускорения № 10. Эффективные коммуникации ______

Фактор ускорения № 11. Эффективные совещания ______

Фактор ускорения № 12. Соблюдение принятых правил ______

Итого ключ 4 ______

Итого результат теста (сложите баллы, полученные за ключи 1, 2, 3 и 4) ______

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ

216–240. Поздравляю! Вы отлично понимаете, что такое по-настоящему мобильная и эффективная команда, как формировать и сохранять конструктивную рабочую среду и добиваться высокой продуктивности. Необходимость слегка корректировать работу команды может возникать лишь время от времени. Так держать!

169–215. В работе вашей команды можно кое-что подправить, но в целом вы на верном пути! Старайтесь добиться улучшений в тех областях, где вы набрали меньше пяти баллов. Отмечайте достижения и уделяйте должное внимание тем аспектам, которые помогут вам стать еще быстрее и эффективнее.

121–168. Средний результат. Ваша команда оказалась посередине: вы не самые быстрые, хотя пока и не самые медленные. Но стоит ли мириться с посредственным результатом? Начните активнее работать над повышением продуктивности и добивайтесь по-настоящему высоких показателей!

72–120. Требуются серьезные перемены. Пересмотрите свои подходы к организации командной работы и выполнению проектов. Первым делом сфокусируйтесь на улучшениях в той области, по которой баллы оказались самыми низкими, но и другие три не забывайте. Разобравшись с наиболее проблемным ключом, переходите ко второму с конца. Используя приведенный выше опросник, определите основные факторы, требующие вашего внимания, и посвятите две-три недели работе с каждым из них. Добивайтесь принципиального улучшения уровня компетенций вашей команды в каждой из ключевых областей.

48–71. Осторожно! Вашей команде необходимо как можно быстрее начать работу над повышением эффективности, потому что сейчас вы тянете друг друга в пропасть. Вам срочно требуется начать развивать навыки командной работы. Если все члены команды оценили работу одинаково низко, стоит привлечь внешнего эксперта-фасилитатора: такие результаты могут быть следствием более глубинных проблем. Будущее вашей организации, а также карьерные перспективы каждого из вас зависят от деятельности вашей команды, так что приложите максимум усилий, чтобы повысить качество работы по всем 12 факторам ускорения; учитесь преодолевать поочередно каждый из ограничителей скорости. При необходимости вкладывайте средства и силы в обучение, найдите способы повысить уровень вовлеченности коллег в общую работу; смело меняйте принятые рабочие процессы и стратегии, чтобы сделать команду более эффективной.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПОЛУЧЕННЫЕ БАЛЛЫ

Сравните ваши результаты с теми, которые получили ваши коллеги. Обсудите баллы по каждому из четырех ключей, обращая особое внимание на самые высокие и самые низкие. Совместными усилиями вы должны определить, какие из четырех ключей – слабейшие звенья в вашем рабочем процессе.

После этого разберите подробнее каждый из них: сравните баллы по отдельным факторам ускорения и определите, в каких областях ваша команда пока недостаточно сильна. Еще более важными могут быть баллы, которые вы проставили соответствующим ограничителям скорости, – именно с них правильнее всего начать борьбу за повышение эффективности. Двигаясь снизу вверх, то есть начиная с наиболее проблемных областей, вы сможете последовательно внедрить процесс постоянного усовершенствования работы во всех областях вашей деятельности. Начинать можно в любой момент – и необязательно перед этим читать эту книгу от корки до корки.

По мере чтения – особенно если ваши результаты теста оказались невысокими – делайте заметки и обсуждайте с коллегами возможные стратегии улучшения работы. Предположим в качестве примера, что наиболее слабым звеном оказался четвертый ключ – «Технологии». Где именно вы теряете скорость: в коммуникациях, организации совещаний или следовании правилам? Какой именно ограничитель скорости оказался наиболее существенным? Я советую вам первым делом начать работу с теми факторами, которым большинство членов команды поставили минимальные баллы. А можно сразу составить программу действий на целый год: каждую неделю работать с одним из 48 ограничителей скорости, а также обратить внимание на вступление и обсудить выводы – и еще останется две недели на отдых.

Как только вы добьетесь удовлетворяющих вас результатов в одной из областей, двигайтесь к другой и старайтесь достичь приемлемого уровня. Как правило, я советую клиентам первым делом начинать работу над теми аспектами, в которых вы и так уже хороши, то есть поднимать до максимума уровень в тех областях, где вы показываете высокие результаты, а не тратить силы на то, что вам пока не удается. Но работу с факторами ускорения я считаю исключением из этого правила, поскольку мешающие вам ограничители скорости тянут всю команду назад и не дают эффективно работать над поставленными задачами.

Ключ 1. Справедливое отношение

Формирование отношений

Управление конфликтами

Укрепление целостности

Справедливое отношение – одинаково честное отношение ко всем коллегам, независимо от их положения в иерархии. Это крайне важное правило, поэтому поговорим о нем в самом начале. Итак, на старт, внимание…

Одна из участниц моего семинара призналась, что могла бы быть гораздо более продуктивной, но ей кажется, что в компании к ней относятся несправедливо, поэтому она совершенно осознанно не старается работать с полной отдачей. Возможно, вы сейчас подумали: «Вот это да, я так никогда не поступлю!» Но мне кажется, что многие из нас готовы разделить эту логику. Если вы не почувствуете справедливого отношения к себе в рабочей среде, будете ли вы готовы выкладываться по полной или станете раздражаться и даже специально работать медленнее или меньше? Если вам кажется, что к другим членам команды относятся лучше, чем к вам, будете ли вы прилагать серьезные усилия? Когда человек видит, что его труд не ценят, то не испытывает гордости и нередко начинает работать спустя рукава: собственно, ради чего в такой ситуации напрягаться?

В команде, где царит справедливое отношение, все следуют общим правилам. Да, иногда приходится брать на себя больше работы – скажем, если кто-то из коллег заболел, уехал в отпуск или вынужден был уйти с работы в силу личных обстоятельств. Но в целом ко всем членам команды относятся так, как они того заслуживают и как сами считают справедливым. В таких командах ко всем без исключения применяются единые стандарты, нет любимчиков, которым все сходит с рук. Все члены команды стараются проявлять искреннее уважение друг к другу. Для разрешения конфликтов используются хорошо известные всем процедуры и в целом поддерживается позитивная атмосфера, что обеспечивает достижение оптимальных результатов, причем не только на уровне вовлеченных в конфликт сторон, но и на уровне команды в целом.

Независимо от того, кто вы – лидер команды или молодой сотрудник-практикант, – крайне важно, чтобы вы проявляли порядочное отношение ко всем коллегам и чтобы коллеги признавали ваше поведение таковым. От того, считают ли они вас порядочным человеком, зависит и их готовность работать с вами. Часто сотрудники не жалуются даже на очень требовательного руководителя, если считают, что он ведет себя правильно. Что бы вы сами предпочли: работать с жестким начальником, который обращается с вами справедливо, или с приятным и мягким человеком, который без конца что-то обещает, но ничего не исполняет или обращается с вами несправедливо?

На уровне команды с ключом Справедливое отношение связаны три основных фактора ускорения.

1. Формирование отношений. С этого все начинается. Соблюдение принципов справедливости позволяет членам команды выстраивать друг с другом комфортные отношения. Все исходят из того, что каждый получает по заслугам и что в команде не может быть несправедливого отношения или фаворитов. В коллективе, где соблюдаются принципы справедливости, ко всем – начиная с лидера и заканчивая самыми молодыми коллегами и сотрудниками на нижних уровнях иерархии – применяются единые стандарты. Каждый старается относиться к коллегам по-доброму, и за счет справедливого отношения люди сплачиваются в настоящую команду.

2. Управление конфликтами. Когда в команде появляются независимые личности, конфликтов не избежать. Но сложные ситуации не всегда бывают помехой в работе, они могут идти на пользу делу. Мало того, полное единодушие иногда как раз вредит. Все члены команды должны быть готовы выразить собственное мнение и при необходимости вступить в спор с коллегами. При возникновении конфликтов нужно использовать эффективные процедуры их разрешения, которые позволяют достичь оптимального результата как с точки зрения вовлеченных лиц, так и с точки зрения команды в целом.

3. Укрепление целостности. По-настоящему здоровые и справедливые отношения формируются, когда команда превращается в прочный, но гибкий организм, состоящий из многочисленных элементов. Для формирования справедливых отношений важно, чтобы люди начали осознавать себя и коллег частью команды и научились опираться друг на друга. Случается, что команде приходится разделиться на небольшие группы или объединиться с другими командами для организации совместной работы.

Если члены команды искренне стремятся использовать все три фактора ускорения, большинство начинают изо всех сил стремиться проявить себя и доказать, что заслуживают хорошего отношения коллег.

Фактор ускорения № 1. Формирование отношений

Отношения в рабочем коллективе определяются тем, как несколько сотрудников или подразделений ведут себя по отношению друг к другу.

Считается, что сотрудники так или иначе находят общий язык. Это не значит, что вы обязаны дружить и проводить время после работы с коллегами. Но вы должны быть вежливыми и вести себя уважительно с теми, с кем сталкиваетесь в течение рабочего дня.

Научившись сдерживаться, демонстрировать доброе отношение к другим, сохранять позитивный настрой, предлагать помощь и даже брать на себя ответственность в сложных ситуациях или когда руководителя нет рядом, вы укрепите отношения с коллегами.

Давайте внимательнее посмотрим на четыре возможных ограничителя скорости, связанных с процессом формирования отношений в команде.

ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 1

К членам команды не применяются единые стандарты оценки

Вы когда-нибудь присутствовали на совещании, где участники активно задают друг другу жесткие вопросы и часто неясно, кто среди них формальный руководитель? Я участвовала в таких встречах в роли консультанта. На этих совещаниях собирались члены высокоэффективных команд, и отношения между этими людьми были настолько близкими, что все, не стесняясь, высказывались даже по самым сложным и спорным вопросам. Собравшиеся ждали друг от друга максимальной отдачи и не боялись призвать коллег к ответу в случае, если те не показывали ожидаемых результатов. Эти люди отлично справлялись с управлением деятельностью в рамках своей команды.

Самоуправляемые команды эффективны и когда требуется упрочить отношения, и когда важно добиться одинаково справедливого отношения и применения единых стандартов оценки к каждому сотруднику. За счет этого негативное влияние ограничителя скорости сглаживается.

Некоторые руководители считают, что такие самоуправляемые команды могут ослабить их личный авторитет. Бывает, что ситуация провоцирует коллег на агрессивное поведение по отношению друг к другу, в силу чего этот ограничитель скорости начинает по-настоящему мешать работе. При правильном использовании инструментов самоуправления команде удается быстрее добиться высоких результатов и роста эффективности работы. Получается серьезная экономия времени, при этом каждый имеет полное право высказаться.

Чтобы команда могла управлять собственной деятельностью, а отношения укреплялись, лидер должен отойти в сторону. Это возможно, если он ощущает себя достаточно сильным и доверяет подчиненным, поскольку осознает их способности, а также достоинства и недостатки. Цель этого подхода – усилить команду изнутри, без вмешательства лидера (за исключением непредвиденных ситуаций), позволить ее членам самостоятельно решать, за что браться первым делом, и одновременно помочь им научиться доверять друг другу, помня о прошлых успехах каждого из коллег. Если лидер действительно хочет добиться одинаково справедливого отношения ко всем, он должен стать «первым среди равных», но осознавать ответственность в ситуации, когда команда сталкивается с серьезными проблемами и не выполняет поставленных задач.

Тут возникает любопытный вопрос: если к лидеру относятся как к равному, то как сотрудникам вести себя по отношению к нему, когда он оказывается в состоянии конфликта с кем-то из коллег? Проблемы возникают и когда мы имеем дело с проектной командой, члены которой всегда подчиняются этому менеджеру. Во многих компаниях принципы самоуправления не одобряются и не применяются, но кое-где они все же прижились. Например, Тони Шей, СЕО знаменитой компании Zappos, занимающейся торговлей обувью в интернете, не раз рассказывал о внедренных им необычных, но эффективных рабочих процессах.

Я понимаю, что подобные идеи могут совершенно не соответствовать позиции вашего руководства. Тогда при внедрении этого процесса вам нужно либо сформулировать конкретные правила действия в сложных обстоятельствах (мы поговорим об этом далее, когда будем обсуждать ограничитель скорости № 7), либо просто запомнить, что в некоторых ситуациях такой вот эгалитарный подход, предполагающий общее равенство, будет неэффективным. Самоуправление может не давать нужного эффекта и в рамках виртуальной команды, когда люди находятся в разных офисах и часто почти не знают друг друга, в силу чего им сложно добиваться необходимых изменений без помощи руководителя. Эти принципы все же можно внедрить и там, но нужно помнить, что в этом случае будет больше отклонений от стандартного подхода, чем когда все члены команды работают в одном офисе.

Один из позитивных аспектов самоуправления связан с тем, что, когда команда сама контролирует свою деятельность, руководителю не приходится слишком пристально следить за работой каждого из подчиненных, в силу чего у него освобождается больше времени, чтобы заниматься другими важными вещами: находить новые интересные проекты для своей команды, выступать в роли коуча для кого-то из подчиненных, строить отношения с руководством организации или выполнять в рамках текущих проектов те задачи, которые по силам только ему.

В результате члены команды сами начинают контролировать выполнение друг другом поставленных задач и не перекладывают это на руководителя. В команде формируются единые стандарты качества работы, и никому из коллег не разрешается увиливать от дел. Такая команда вырабатывает иммунитет от излишней самонадеянности и безалаберности: в ходе совещаний коллеги регулярно обсуждают достижения друг друга и следят за тем, чтобы все придерживались единых стандартов, которые, разумеется, должны соответствовать принятым в организации подходам и принципам работы.

Если кто-то из ваших коллег не выполняет свою работу, от этого страдают другие. В рамках самоуправляемой команды каждый имеет право высказаться на эту тему. Если вы замечаете, что результаты работы кого-то из сотрудников не соответствуют принятым у вас стандартам качества, поговорите с этим человеком, объясните, в чем заключаются ожидания коллег, и добейтесь нужных результатов без бесконечных напоминаний и объяснений. При этом нужно понимать: для получения высоких результатов необходимо наладить эффективный обмен информацией, чтобы все знали, что такое хорошая работа и как именно оцениваются результаты.

Не забывайте, что чем выше результаты, тем более независимо начинает действовать сотрудник, хотя здесь возможны исключения (связанные с особенностями компании, взглядами лидера и другими факторами). Как правило, если вы показываете высокие результаты, вас вряд ли станут донимать по мелочам. Чем лучше вы работаете и чем чаще укладываетесь в отведенные сроки, тем реже вами будут пытаться руководить, благодаря чему и у вас, и у начальства останется больше времени на по-настоящему важные задачи. Если все сотрудники работают в полную силу и достигают поставленных целей, они могут рассчитывать на справедливое отношение.

В большинстве случаев тот, кто не выполняет свою работу как положено, начинает хотя бы пытаться улучшить результаты, если вы обращаетесь к нему с уважением и в позитивном ключе, а не просто ворчите или даже угрожаете и оскорбляете. Вы наверняка начнете исправляться, если коллеги или руководители будут постоянно говорить вам о необходимости улучшить результаты. От тех, кого не особенно волнует мнение других, часто довольно быстро избавляются. Конструктивная критика со стороны коллег – отличная вещь: мы готовы менять поведение, потому что не хотим подводить команду.

Чтобы стимулировать самоуправление в рамках команды, лидер может объявить весь коллектив ответственным за выполнение поставленных задач. Стороннему наблюдателю часто бывает сложно понять, кто чем в команде занимается или кто отвечает за ту или иную задачу, но коллеги это чаще всего неплохо представляют. Когда сотрудники сфокусированы на актуальных задачах, влияют на происходящее и осознают последствия своих и чужих действий, никому не приходится доделывать за теми, кто не прилагает достаточно усилий, и работа распределяется в целом более справедливо.

Иногда люди начинают работать лучше после того, как другие заметили их недоработки и пристыдили их – конечно, это происходит, только если мнение других для таких работников что-то значит. Вообще, мнение коллег может оказываться гораздо более сильным мотивом к изменениям, чем любые формальные процедуры, дисциплинарные меры и даже оценка руководителя: люди начинают стремиться сделать максимум для своей команды, просто чтобы никого не подвести. Когда сотрудник, долгое время остававшийся непродуктивным, начинает задумываться об успехе всей команды, а не о собственных выгодах, он все больше вовлекается в общую работу и охотнее тратит время, чтобы помочь другим.

Так возникает своего рода негласное соглашение, хотя его существование и не всегда открыто признается: члены команды все активнее поддерживают друг друга. Это мощный фактор, стимулирующий активную работу и обеспечивающий синергию, благодаря чему команде удается достигать все более серьезных результатов. Не скажу, что это всегда получается, но попытаться добиться такого негласного соглашения между коллегами определенно стоит: в случае удачи эффективность работы станет заметно выше.

ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 2

Ворчуны и пессимисты

Нет ли в команде человека, который отвечает «нет» на все предложения, даже не выслушав их до конца? Почему-то некоторые из нас действительно склонны отрицательно реагировать на любые чужие идеи, не разбираясь в деталях предложения. Такие вот негативно настроенные люди оказываются гораздо более неприятными и бесполезными, по крайней мере в краткосрочной перспективе, чем те, кто всегда и на все отвечает «да». Я называю этих людей критиканами по привычке: они обожают все отрицать и разносят в пух и прах любые новые идеи, не вникая в суть предложений.

Критиканы по привычке встречаются везде, даже среди друзей или родных. Иногда подобным образом ведут себя продавцы и чиновники в государственных учреждениях (хотя грамотные руководители стараются не держать таких в своей команде). В профессиональной среде встречаются люди, любящие собирать и копить информацию, но не делиться ею, – и часто они начинают критиковать все подряд. Некоторым из них кажется, что благодаря такому поведению они приобретают хотя бы незначительную власть над коллегами, другие просто неверно понимают суть собственной должностной инструкции, а третьи ленивы, и им проще на все отвечать «нет».

Иногда отличить негативно настроенного человека от того, кто искренне хочет помочь, можно, только если поработать с ним некоторое время в тесном контакте. Те, кто хочет помочь, совсем не обязательно первым делом скажут «нет», а вот критиканы по привычке, скорее всего, отвечают именно так. Еще одна примета: привыкнув все всегда критиковать, такие люди демонстрируют негативную реакцию и ведут себя неприятно практически в любых ситуациях. Им самим это часто совсем не выгодно, особенно если коллеги демонстрируют искреннюю готовность взяться за дело и довести его до конца.

Безусловно, важно указывать на недостатки предложенных идей и обсуждать возможные проблемы. Не исключено, что предлагаемый подход и правда уже пытались реализовать и это не дало результата. С другой стороны, предложение, не сработавшее несколько лет назад, сейчас может оказаться вполне разумным, скажем, если появились новые технологии или изменился рынок.

Как понять, не считают ли ваши коллеги вас излишне негативным и склонным на все говорить «нет»? Самый простой способ – спросить. Еще можно понаблюдать за их реакцией на ваши слова и оценки. Вашим мнением интересуются? Говорят ли вам, что вы реагируете чересчур негативно? Не слишком ли часто вы оказываетесь в состоянии неконструктивного конфликта с кем-то из коллег?

Приведу пример. Я живу в штате Колорадо, в Хайленд-Ранч, в получасе езды от Денвера. Южнее, примерно в десяти минутах езды от нас, находится Дэниелс-Парк, куда ведет проселочная дорога, по которой в 1865 году ходили дилижансы. Сейчас вдоль этой дороги установлены щиты с информацией о том, что здесь происходило в те давние времена. Как-то раз я прочла, как именно было принято взимать плату за проезд в дилижансе. Меня это крайне удивило. Оказывается, существовало три класса, что само по себе странно, ведь все пассажиры дилижанса сидели рядом и никак не были отделены друг от друга. Нередко встречались участки, где дорога была разбитой или слишком каменистой, и лошадям было сложно тащить повозку, особенно в гору. Тут-то разница между классами становилась очевидной: пассажиры первого класса оставались на своих местах, пассажиры второго класса выходили, чтобы лошадям стало легче, а вот пассажиры третьего класса не просто выходили, но и толкали дилижанс в гору.

Если команда по-настоящему продуктивна, лучшие сотрудники ведут себя как пассажиры третьего класса: именно они в сложной ситуации, образно говоря, выходят из дилижанса и толкают его в гору. Они не могут просто сидеть сложа руки, все критиковать, смотреть, как другие мучаются и стараются найти выход, даже посмеиваться и рассуждать о том, почему у коллег ничего не получится. Именно эти сотрудники берут дело в свои руки и действуют.

Бизнес порой переживает сложные времена, вы можете сталкиваться с проблемами, и, когда дело принимает крутой оборот, по-настоящему сильные начинают работать еще упорнее. Что лично вы можете сделать, чтобы помочь своей команде быстрее двигаться вперед? Конечно, выйти из дилижанса и толкать его! Не ведите себя как критиканы по привычке, которые всегда только жалуются, в то время как другие изо всех сил работают.

Когда вам в следующий раз захочется ответить «нет» на чье-то предложение, остановитесь. Если отрицательная реакция стала для вас привычной, постарайтесь внимательнее слушать. Даже если предложение коллеги кажется вам бессмысленным, все же дослушайте до конца, а потом объясните, почему вы не согласны, и сформулируйте свой подход. Однако если вы не можете объяснить, почему предложение не сработает, лучше промолчите, иначе рискуете испортить отношения.

ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 3

Низкий моральный дух в команде

Отлично, если в каждой команде есть человек, способный поддерживать бодрость духа! Мало что так нагоняет на нас тоску, как работа в коллективе, где все настроены пессимистично. Многие оказывались в подобной ситуации, а кое-кто находится в ней и сейчас – иначе общий уровень вовлеченности сотрудников в работу был бы гораздо выше⁹. Но с чем связана неудовлетворенность работой: с самой деятельностью или с людьми, которые нас окружают? Если вы недовольны работой и продолжаете мириться с ней лишь ради зарплаты, то вполне возможно, что причина именно в коллегах.

Даже если вы не нашли пока работу своей мечты, не забывайте, что в большинстве случаев мы вольны выбирать, где нам работать. Еще мы сами решаем, быть ли нам счастливыми. Даже если вам сложно сохранять положительный настрой, постарайтесь сделать усилие, подняться над негативом и добиться успеха: не позволяйте себе чахнуть. Как? Возьмите на себя ответственность за моральный дух своей команды. Отличный способ сделать собственную жизнь счастливее – помочь в этом другим. Нередко мы заражаемся ощущением счастья от коллег, почти как гриппом! Разве это не прекрасный повод взять на себя заботу о моральном духе команды?

Заставить себя радоваться

Отличный способ изменить отношение к работе на более позитивное – осознанно полюбить ее. Это может быть непросто, и потребуются усилия, чтобы разглядеть те связанные с работой вещи, которые вызывают у вас энтузиазм. Сосредоточьте внимание на том, что в максимальной степени приносит удовольствие и пользу вам и всей вашей команде: скажем, на возможности трудиться без авралов, соблюдении поставленных сроков, эффективных операционных процессах. Научитесь ценить простые вещи, будьте благодарны за то, что у вас вообще есть работа.

Знаете, где можно увидеть отличный пример такого отношения? Во всем, что связано с брендом Disney. Все в моей семье обожают фильмы этой студии, а в их парках Disneyworld и Disneyland я была раз пятнадцать. Это не так уж дешево, но мы любим туда ездить (во время последнего визита нашим детям было уже 20, 17 и 15): там всегда весело, и после поездки остаются отличные воспоминания. Перед всеми сотрудниками этих парков стоит одна задача: сделать все, чтобы посетители были счастливы. Это немного похоже на волшебство, но вообще-то ничего особенно сложного здесь нет. К примеру, если мы проезжаем мимо сотрудников, подстригающих газоны, они всегда нам машут, а мы машем в ответ. Это происходит неслучайно: сотрудники парков точно знают, что клиентам нравится, когда на них обращают внимание, и приветствуют их.

Что лично вы можете сделать, чтобы ваши коллеги почувствовали себя более счастливыми? Если люди счастливы, они с большим удовольствием выполняют свои обязанности, демонстрируют большую вовлеченность, готовы приложить дополнительные усилия, и благодаря этому команда движется быстрее. Поэтому старайтесь демонстрировать коллегам позитивный настрой. Дело и правда в настрое, в отношении: важно искренне стремиться достичь результатов. Для начала можно приучиться смотреть на происходящее более оптимистично, регулярно подбадривать коллег и добавить немного самоиронии. Отмечайте сильные стороны членов вашей команды, говорите им приятные вещи, радуйтесь каждому достижению и призывайте других радоваться вместе. Успех приходит туда, где его ждут и празднуют.

Попробуйте слегка оживить обстановку в рабочей зоне или зонах отдыха: используйте плакаты (подойдут даже всем давно надоевшие, с псевдомотивирующими фразами) или карикатуры, добавьте яркие предметы, предложите дурацкие состязания, шутки и призы – делайте все, что считаете допустимым, чтобы коллегам стало радостнее. Плакаты хорошо бы время от времени менять, чтобы люди видели разные мотивирующие послания. Очень важно, чтобы всем членам команды эти затеи по-настоящему нравились, а если они поддержат вас в ваших усилиях, будет и вовсе отлично.

Существует ли в вашей компании система поощрений, скажем, используются ли подарочные сертификаты, которыми можно наградить наиболее успешных сотрудников? Если нет, можете ли вы предложить и внедрить что-то подобное? К примеру, организовать совместное празднование какого-то события – дня рождения, юбилея компании или профессиональных достижений вашей команды в ресторане поблизости? Можно даже устроить мероприятия после работы: чемпионат по метанию дротиков, турнир по боулингу или биллиарду, семейный выезд в местный парк развлечений.

Кто-то определенно должен проявить инициативу. Может, это сделаете вы?

ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 4

Неспособность взять на себя инициативу

Мало кто из нас приходит на работу в организацию, намереваясь навсегда остаться на самых нижних уровнях иерархии. При наличии хорошего образования и опыта, поработав несколько лет в роли рядового члена команды и продемонстрировав правильный настрой, вы наверняка получите повышение и со временем дорастете до руководящей должности. Однако этого совсем не обязательно ждать долго. Вы можете взять на себя роль лидера в рамках своей команды в любой момент, когда почувствуете, что готовы к этому, даже не будучи начальником на бумаге.

Люди по природе склонны ориентироваться на действия формальных и неформальных лидеров. Коллеги обращают внимание на ваше поведение, и вы вполне можете решить, что будете во всем подавать позитивный пример.

Нам с Джоном, моим мужем, нравится кататься на велосипеде-тандеме. Садясь на один велосипед, вы вынуждены двигаться в одном направлении, и, когда кто-то выбивается из ритма, это тут же чувствуется. Если один из нас начнет неправильно двигаться, мы можем не удержать равновесие и упасть. Когда мы действуем синхронно, то едем плавно и ровно. Джон сидит впереди и выбирает направление, рулит и при необходимости тормозит. Я сижу сзади и кручу свои педали, помогая велосипеду двигаться вперед, но у меня нет ни тормоза, ни руля, который позволял бы управлять движением (мой руль только для того, чтобы за него держаться). Иногда мы оказываемся в таких красивых местах, что я отвлекаюсь, перестаю следить за дорогой и просто наслаждаюсь видами Колорадо, а педали кручу лишь слегка. Пока мы едем по ровной дороге, моя халтура не очень заметна. Но если приходится подниматься в гору, я слышу, как Джон начинает пыхтеть, а потом кричит мне: «Эй, там, сзади! Поднажми на педали, а?» – «Ой, прошу прощения!»

Этот пример – иллюстрация модели лидерства старого образца: лидер находится впереди, за ним следуют ведомые. Лидер принимает решения, крутит педали и задает направление движения, а его подчиненные занимают пассивную позицию и не влияют ни на скорость, ни на направление. Все решения лидер принимает сам и потом говорит каждому, что нужно делать, да еще и педали крутит за всех, кто может просто наслаждаться поездкой. И это совершенно несправедливо. Иногда лидер может прикрикнуть на подчиненных: «Да что вы там, уснули? Давайте-ка поактивнее, черт возьми!» – и они слегка ускоряются, а потом снова возвращаются к привычному положению дел.

Возможно, именно так обстоят дела в вашей команде. Может быть, вы зашли в тупик и позволяете своему лидеру вести вас, а сами не стремитесь взять на себя никакой серьезной нагрузки. Не забывайте, что команда начнет двигаться достаточно быстро, только если каждый как следует крутит педали. Когда ситуация позволяет, меняйтесь местами, садитесь на место лидера и берите основную нагрузку на себя.

Все мы должны уметь действовать как лидеры, даже если наша должность не руководящая. Важно личным примером демонстрировать то поведение, какого мы ждем от других.

Все чаще члены команды начинают вести себя не как подчиненные, а как партнеры лидера, а если ситуация позволяет, то и занимают место впереди. Один из коллег всегда следит за тем, чтобы команда двигалась в нужном направлении, а если дорога идет вверх, вы можете на время взять роль лидера на себя. Оказавшись на переднем сиденье тандема, вы волей-неволей должны взбодриться и пристально следить за дорогой, иначе рискуете во что-нибудь врезаться. Когда ситуация становится менее сложной, формальный лидер может позволить себе сидеть позади и просто крутить педали. Он продолжает оказывать своей команде поддержку, выступает в роли коуча, но не обязательно ведет всех за собой. Если вы и ваши коллеги проявляете инициативу и поддерживаете движение вашего общего велосипеда, то лидер может лишь наблюдать и при необходимости слегка корректировать ваш курс. Я видела, как такой подход работает на заводе компании Sherwin-Williams в Фернли: сотрудники одной из самоуправляемых команд сами составляли план работы на конвейере, а менеджер просто наблюдал и помогал решать возникающие проблемы.

Примерно так же действуют родители: маленьких детей сажают, образно говоря, на заднее сиденье семейного тандема, а взрослые занимают место впереди. У меня трое детей, и все они уже получили собственные водительские права, то есть настала пора позволить им самим сесть за руль. Но и теперь, если мои дети сталкиваются с серьезной проблемой, я могу сесть за руль, выправить курс и лишь после этого вернуться на заднее сиденье и продолжить крутить педали.

На каком сиденье вы? В интересах справедливости стоит время от времени меняться и пересаживаться то вперед, то назад. Кстати, это очень помогает укрепить отношения. Какой бы ни была ваша роль в команде, вы должны постоянно обмениваться информацией о том, куда вы движетесь и как добраться туда быстрее и с наименьшими рисками.

Вместо того чтобы отгородиться от происходящего вокруг и погрузиться в собственную работу, ищите возможности оказаться впереди, на виду. Выбирайте оптимальную скорость движения, обеспечивая при этом максимальное качество работы, завершайте проекты как можно быстрее и беритесь за новые¹⁰. Если кто-то из коллег столкнулся с серьезной проблемой, предлагайте помощь и не бойтесь засучить рукава и взяться за практическую работу. В этом нет ничего постыдного. Начните мыслить и действовать как настоящий лидер. Старайтесь играть роль лидера на совещаниях, берите на себя руководство отдельными проектами или ответственность за выполнение задач. В конце концов, лучше всего мы учимся на практике!

Что можно сделать, чтобы начать действовать как лидер? Вспомним некоторые важные характеристики любого лидера.

Лидеры отлично умеют учиться на чужом примере. Они стараются перенять лидерские приемы у каждого, с кем им приходится работать. Подумайте, какое именно поведение вы считаете важным для хорошего лидера, а также вспомните, что лидеры ценят в своих подчиненных, а потом старайтесь все это использовать, чтобы добиться от коллег максимальной продуктивности.

Лидеры поддерживают хорошие отношения с командой. Старайтесь получше узнать своих коллег, находите возможности для общения один на один. Это поможет вам понять, как лучше подойти к работе с каждым из них. Чем теснее у вас связи с коллегами, тем с большей вероятностью вам удастся найти способы решения возникающих проблем. Разберитесь, как соотносятся ваши и их навыки и постарайтесь использовать все сильные стороны и таланты каждого для достижения целей, стоящих перед командой и организацией.

Лидеры не боятся высказывать собственную точку зрения. Обязательно делитесь мнением о том, что происходит в вашей организации, и неважно, просит ли вас об этом формальный руководитель или нет. Своевременная обратная связь может изменить баланс сил в сложной ситуации или навести на мысль о более эффективном решении.

Лидеры умеют уступать. Иногда имеет смысл отойти на второй план и поддержать предложение кого-то из коллег. Вы не можете всегда и во всем быть правы, так что не бойтесь признавать свою ошибку или неправоту.

Лидеры отлично справляются со своей работой. Выполняйте все свои обязательства. Договорившись о чем-то с коллегами, придерживайтесь принятого решения, даже если на этапе обсуждения вы не полностью его поддерживали. Наиболее успешные лидеры умеют сотрудничать и добиваются именно того результата, которого от них ждут, причем быстро и эффективно.

Лидеры делают больше, чем требует должностная инструкция. Выходите за рамки формальных обязанностей – так вы сможете выполнять свою работу быстрее, и люди это точно заметят и оценят.

Настоящие лидеры не боятся, что кто-то из коллег проявит инициативу и возьмет на себя управление рабочими процессами. Они поддерживают стремление сотрудников и всей команды к развитию и знают, что скромность и самокритичность – это достоинства, а не слабости.

Если вы видите, что такое поведение будет на пользу вашей организации, действуйте. Начните управлять работой над новой для вас задачей, чтобы получить ценный опыт. Покажите готовность и способность взять на себя дополнительные обязанности: организовывать, планировать, учить других на собственном примере. Вы можете подготовить себя к лидерской роли – все в ваших руках!