Read the book: «OKR в российском бизнесе. Суровое руководство по превращению амбиций в результаты»

Публикуется впервые

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Хохрин К., 2026

© Алферов П., 2026

© Оформление. ООО «МИФ», 2026

* * *

Благодарности

Благодарим всех, кто помогал нам в создании этой книги, особенно:

Юлю Фандюшину за любовь, поддержку и мотивацию на амбициозные личные цели, частью которых является эта книга.

Ольгу Алферову за любовь, поддержку и мотивацию, а также за добавление «человечинки» в книгу.

Анну Захарову за неиссякаемый оптимизм, настойчивость и мягкую сборку несобранных авторов.

Михаила Устинова, Антона Зайбеля, Яну Зозуля за экспертные консультации в отраслях наших героев: IT, строительство, банки.

Введение

Статистика утверждает, что более двух третей разработанных в компании стратегий не реализуются¹. А это значит, что благие намерения руководителя очень часто остаются на бумаге из-за непонимания подчиненными и несогласованности их действий.

Очевидно, нужно с этим что-то делать!

Представьте, что у вас есть стратегические цели. Вы знаете, куда прорываетесь. И очень хотите там оказаться.

Но при этом:

• реализация стратегии идет медленнее, чем ожидается;

• сотрудники не понимают стратегических приоритетов и работают без вовлечения;

• цели команд и подразделений не согласованы между собой;

• операционка поглощает все время, и его не остается на достижение стратегических целей;

• неясно, насколько удается продвинуться к достижению стратегических целей.

В этом списке есть и ваша проблема? Значит, вы держите в руках правильную книгу.

Эта книга о методе, который помог руководителям тысяч организаций по всему миру достичь своих стратегических целей. OKR (Objectives and Key Results, или «ориентиры и ключевые результаты») – это способ ставить стратегические цели и достигать их с максимальным вовлечением сотрудников. В России OKR часто пишется по-русски – ОКР. В школе «Сколково» мы расшифровываем это как «ОбщеКомандные Результаты». Но перевести можно по-разному, например «Ориентиры и ключевые результаты». А можно даже так: «Цели и ключевые результаты» (ЦеКРезы). Но мы будем дальше в основном использовать сокращение ОКР или OKR.

Мы, авторы этой книги, – Константин Хохрин и Павел Алферов – много лет занимаемся темой OKR. Но в разных ролях: Павел в основном теоретик, хотя и практикующий – изучает OKR и учит, как его использовать. А иногда и помогает внедрять. Константин – практик, хотя и теоретизирующий: внедряет OKR в разных компаниях, тоже изучает и учит других. А вместе мы сделали курс по OKR в школе «Сколково».

Этот курс прошло уже больше 500 человек из абсолютно непохожих компаний и совершенно разных индустрий. Наш опыт и опыт наших студентов и лег в основу этой книги.

Мы решили рассказать российским менеджерам, как внедрять и использовать OKR, но сделать это немного нестандартным способом – написав бизнес-роман. Но так как мы не профессиональные писатели, заранее извиняемся за недостатки стиля и формы.

Итак, если у вашей компании и команды есть проблемы с постановкой и достижением целей, эта книга поможет их решить.

Согласно исследованию OKR Russia – 2023², список самых распространенных причин, по которым в организациях начали применять OKR, возглавляют согласованность, общий фокус и прозрачность целеполагания:

А исследование The Global State of OKR – 2023³, проведенное компаниями OKR mentors and Quantive по материалу 466 компаний, показало, что топ-причины внедрения метода следующие:

• стратегическая согласованность (61%);

• повышение производительности (61%);

• улучшение системы определения приоритетов (49%).

Так что метод точно работает!

Возможно, вы слышали и про другие методы, такие как:

• MBO (Management By Objectives, или управление по целям);

• проектное управление;

• продуктовое управление;

• Business Agility;

• и еще целый ряд других.

Однако мы выбрали OKR. И вам рекомендуем. Почему? Совсем скоро вы это поймете и тогда, вероятно, тоже остановите свой выбор на нем.

Глава 0. «Большая карта OKR», концепция внедрения и дорожная карта

ЧТО ЖЕ ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ OKR?

Метод Objectives and Key Results придумали в Intel и популяризировали в Google. Затем он распространился на другие западные технологические компании, позже его стал активно использовать классический бизнес. А в конце 2010-х OKR пришел в Россию. Чуть позже было создано сообщество OKR Russia – крупнейшее в РФ сообщество практиков этого метода. Оно занимается стандартизацией и сертификацией специалистов в области внедрения и применения подхода OKR.

Многие считают, что OKR – это просто способ формулирования целей. Но это не так. Это нечто большее – целый framework. Точного перевода этого английского термина нет, но нам нравится близкая по смыслу фраза «схематическая рабочая рамка», или сокращенно «схема-рамка».

Существует целый ряд описаний схемы-рамки. Мы будем опираться на вариант от OKR Russia, который мы несколько модифицировали и назвали «Большая карта OKR». С ее помощью проще показать все элементы, из которых состоит методика, и описать, что они собой представляют⁴.

«Большая карта OKR» и ее основные элементы

1. Все начинается со стратегических целей компании. Их часто выстраивают в виде дерева метрик – оно показывает, как разные показатели связаны между собой.

2. На основе стратегических целей и текущего состояния метрик формулируют цели (Objectives) для конкретного человека – владельца OKR. Цели описывают, чего он должен достичь, какие стратегические метрики должен улучшить. Их можно сформулировать с помощью различных инструментов. Мы разберем их далее в книге.

Общие принципы формулировки цели:

• амбициозная, но в теории достижимая;

• связана со стратегическими целями компании;

• начинается с глагола;

• укладывается в одно емкое предложение;

• сформулирована просто и понятно;

• описывает качественные (а не количественные) изменения.

Целей должно быть немного. Для уровня компании – 2–3 цели. Для фокусировки команды на квартал – 1 цель.

3. Каждая цель подкрепляется ключевыми результатами (Key Results). Они показывают, как мы поймем, что достигли цели.

Критерии правильно сформулированных результатов:

• количественные и измеримые;

• основаны на получении ценности, а не на выполняемых работах;

• амбициозные, но в теории достижимые;

• необходимые и достаточные для достижения цели.

Для одной цели можно сформулировать от 2 до 5 ключевых результатов.

4. На основе целей и ключевых результатов формируется бэклог (Backlog) – упорядоченный по приоритетности и регулярно обновляемый список инициатив. Это те инициативы, которые реализует каждый участник, чтобы добиться ключевых результатов. Другими словами, бэклог показывает, что мы должны сделать, чтобы выполнить КР и, соответственно, достичь цели.

5. OKR предполагает несколько циклов:

• Годовой цикл – что должно быть сделано в течение года для достижения стратегических целей (на схеме OKR Г1).

• На основе годовых формулируются квартальные OKR команд и подразделений (на схеме OKR Г2). Они ставятся в начале квартала. До 60% квартальных OKR формируют «снизу вверх», основываясь на идеях и предложениях сотрудников, – так мы вовлекаем их и убеждаемся, что цель и ключевые результаты реализуемы.

• После постановки квартальных целей проводятся регулярные прогресс-собрания раз в 1–2 недели. На них отслеживаются изменения по ключевым результатам и разбираются возникающие проблемы и барьеры.

• Завершается цикл планирования обзором и ретроспективой OKR. Это ежеквартальная встреча OKR-команд и заинтересованных лиц по подведению итогов текущего квартала. На этой встрече проводится оценка достижений и обсуждается, что можно улучшить в следующем квартале.

• Далее начинается следующий квартал – и следующий цикл планирования.

6. Схема-рамка предполагает несколько ролей:

• Владелец OKR несет ответственность за реализацию перед заинтересованными лицами, 1 OKR = 1 владелец.

• OKR-мастер – внутренний или внешний эксперт, который отвечает за внедрение, поддержку и развитие схемы-рамки OKR в компании. Он помогает, начиная со стадии пилота и заканчивая масштабированием на всю компанию.

• OKR-команда – автономная группа, которая совместно координируется для работы над своими OKR. Член команды называется OKR-практиком.

• Заинтересованные лица – сотрудники компании, клиенты или партнеры, которые заинтересованы в улучшении определенных метрик и помогают OKR-команде планировать и отслеживать OKR.

ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ OKR

Дорожная карта содержит набор шагов, которые нужно пройти, чтобы внедрить в компании OKR. В нашей книге мы последовательно пройдем по всем этим шагам.

КОНЦЕПЦИЯ ВНЕДРЕНИЯ OKR

Этот канвас содержит ключевую информацию по внедрению OKR в организации. Его заполнение начинается на первых шагах внедрения и продолжается на протяжении всего первого этапа. В книге мы разбираем, как его нужно заполнять и какие решения это помогает принять.

Теперь, когда вы знаете, из чего состоит OKR и как он внедряется, самое время понять, как вы (да-да, конкретно вы, дорогой читатель) сможете внедрить эту модель в вашей компании. Забегая вперед, признаемся, что в этом процессе есть свои тонкости. Чтобы помочь вам легко погрузиться в детали, мы расскажем историю, которая гипотетически произошла с гипотетическими героями.

Каждый из героев книги – это собирательный образ, в котором вы легко узнаете себя или кого-то из коллег, партнеров, знакомых. И вы совершенно точно узнаете ситуации, в которых оказываются персонажи, – вот они-то совсем не вымышленные. Все это случалось с кем-то из российских предпринимателей и руководителей, а мы видели это своими глазами – поэтому и мы сами станем персонажами данной истории.

Итак, перенесемся на несколько лет назад в один промозглый сентябрьский день, когда герои познакомились друг с другом и их жизнь начала меняться.

Часть I. Знакомство и метания

Глава 1. Первая встреча

За окном шел дождь и бодро бежали пять человек в ярко-красных дождевиках. Согласно неизвестно откуда взятой статистике, 17% историй начинаются с человека, бегущего под дождем. Наш случай не стал исключением. Авторы этой книги стояли у огромных панорамных стекол школы «Сколково» и смотрели, как, несмотря на ливень, к зданию стекаются многочисленные гости.

– А хорошо идет та группа, в красных дождевиках. Слаженно. – заметил Павел.

– Командный дух в водонепроницаемой упаковке, – поддержал Константин, – в конце их ждет бонус в виде кофе и булочек.

Меж тем «алый отряд» пробился сквозь ливень к главному входу и исчез из глаз.

16 сентября проходил день рождения Школы. На праздник собирались самые разные гости – молодые предприниматели с инновационными стрижками, солидные владельцы компаний с критическим прищуром, умудренные опытом корпоративные топ-менеджеры в пиджаках, веселые студенты в блузонах. Прорвавшаяся через дождь пятерка не потерялась в этой разноцветной суете.

Они обращали на себя внимание: яркая Рада, мощный Карен, высокий и несколько высокомерный Олег, резкий и гиперактивный Родион, формальный Александр (он единственный пришел в костюме-тройке и галстуке). Они были очень непохожи между собой, но держались вместе, периодически подтрунивая друг над другом.

Программа планировалась разнообразная: выступления мотивационных спикеров, диспуты по проблемным вопросам и доклады по современным управленческим практикам.

В тот день среди приглашенных спикеров были:

• советский и российский путешественник, писатель и художник Федор Конюхов;

• летчик-космонавт Сергей Рязанский;

• авторы этой книги – профессор бизнес-практики «Сколково» Павел Алферов и эксперт Константин Хохрин.

Все выступления были объединены идеей о том, что человеку амбициозному (Homo ambizioso) постоянно не сидится ровно на одном месте. Что-то внутри толкает его ставить перед собой все более и более дерзкие цели. Идти к ним через все барьеры и тернии – и достигать. А потом снова и снова повторять этот цикл. И каждый раз находить все более эффективные способы достижения целей.

Федор и Сергей говорили о том самом внутреннем стимуле, который толкает людей к новым высотам. А профессор Алферов рассказывал про подход, который позволяет превратить эти мечты в цели и потом реализовать. Подход назывался Objectives and Key Results (OKR).

Константин показывал на примерах, как с помощью OKR ставятся и достигаются амбициозные цели в разных компаниях – от финансов до металлургии. В конце Павел и Константин показали собственную разработку – документы «Концепция внедрения OKR» и «Дорожная карта внедрения». Они рассказали, как эти документы позволяют системно внедрить OKR и не наступить на типовые грабли.

Истории вызвали заметное оживление в зале, но время выступления закончилось, и все отправились за кофе и закусками.

В перерыве к Павлу и Константину подошла та самая яркая пятерка. Они представились. Оказалось, что:

• Рада работала руководителем отдела стратегического развития розницы в одном из банков;

• Карен был директором по развитию в крупной девелоперской компании;

• Олег уже много лет являлся собственником IT-компании (как он сам пошутил, «небольшой, но широко известной в узких кругах»);

• у Родиона тоже был свой бизнес, но в менее технологичной области – производства и продажи стройматериалов;

• Александр возглавлял департамент в одном из госорганов.

После знакомства разговорились. Друзья давно поняли, что надо ставить перед собой дерзкие цели. И ставили. И даже иногда достигали. Но, увы, значительно реже, чем хотелось бы. И они задали вполне логичный вопрос – как же эти амбициозные цели достигать при той степени неопределенности, которая нас окружает? Карен ввернул термин «VUCA-мир». Рада сказала, что VUCA уже не модно – со времен ковида говорят «BANI-мир». На что Павел, посмеявшись, сказал, что и BANI уже не то – теперь SHIVA и TACI [Т1].

Все сошлись во мнении, что кризисов стало слишком много. Черные лебеди буквально пошли косяками. Константин процитировал своего знакомого HR-директора: «Стратегия у нас простая: утром – кризис, вечером – движуха. Между ними – попытка все объяснить презентацией». Все посмеялись, а потом погрустнели.

Действительно, как в таких условиях можно ставить долгосрочные цели и планировать шаги для их достижения?

В последние годы стратегическое планирование, которому все учились в бизнес-школах, перестало работать и потеряло всякий смысл. Не успеешь утвердить стратегический план – его актуальность тут же теряется. Поэтому всех и заинтересовал OKR – звучит как что-то новое и интересное. Правда, пока непонятно, насколько полезное и применимое.

Рада, как самая активная, задала вопрос в лоб:

– Как мне понять, подходит ли конкретно для меня OKR?

Павел задал ей встречный вопрос:

– А как много в вашей работе изменений? Знаете модель RUN / CHANGE / DISRUPT?» [T2].

Александру вопрос не понравился:

– Зачем эти англицизмы? А на русском это как звучит?

Павел улыбнулся:

– Это модель, которую предложила компания «Гартнер». В принципе, идея понятна из названия – в компании есть три режима работы, которые по-русски звучат так: рутина – операционная работа; изменение – улучшение операционной работы; прорыв – создание чего-то принципиально нового. Так вот, OKR применим там, где есть быстрые, революционные ИЗМЕНЕНИЯ и нужен ПРОРЫВ. Для РУТИНЫ он совсем не подходит. Да и для плавных, эволюционных ИЗМЕНЕНИЙ тоже не очень.

Послушав Павла, госслужащий Александр саркастично констатировал:

– Ну, может быть, где-то и есть какая-то тримодальная концепция, но лично у меня в департаменте такой прорыв, что никакая модель его не опишет. Лично приходится постоянно разруливать.

Предприниматель Родион, грустно ухмыльнувшись, поддержал:

– Стройматериалы – это, конечно, должна быть рутина, но лично у меня это постоянный прорыв. Причем прорывает все время где-то не там, где надо. В общем, глаз да глаз нужен за каждым.