Read the book: «Большие сделки. Карьера»

Моим наставникам

© Дубровин К., текст, 2025

© ООО «Книжкин дом», оригинал-макет, 2026

© ООО «1000 бестселлеров», 2026

Введение

Половинные усилия не приводят к половинному результату. Только к нулевому. В термодинамике это называется фазовым переходом. Для получения пара воду нужно нагреть до 100°, иначе, несмотря на потраченную энергию, она не закипит. Карьера, продажи и личная эффективность – это три составляющие фазового перехода.

Книга «Большие сделки. Карьера» – о том, как встать на плечи гиганта – компании-работодателя, чтобы дотянуться до интересных проектов и больших бюджетов. «Большие сделки. Продажи» – о том, как сотни миллионов рублей переходят из одной компании в другую и как этим управлять. Книга «Большие сделки. Эффективность» учит, как больше предвидеть и меньше предопределять: в нужное время оказываться в нужном месте и соглашаться на идеальный для себя результат.

В тексте я обращаюсь к читателю на «ты». У моряков есть правило: «С судном на "ты", с морем на "вы"». Море всегда сильнее, всегда имеет в запасе сюрпризы. Поэтому судно (коллектив, профессия, продукт) требует отношения на «ты», а деловой мир – на «вы». Эти вещи нельзя путать. Особенно когда речь идет о больших деньгах.

В этой связи будет странно называть себя продавцом. Также не подходит «менеджер по продажам», потому что «менеджер» – это руководитель. Продажи отличаются от управления тем, что мы влияем на мнение людей, которые нам не подчиняются. Жаргонизмы «продажник» и «продаван» тоже рассматривать не будем. Равно как вполне самостоятельные, но не подходящие по функционалу роли переговорщика, консультанта или эксперта. Им не хватает предприимчивости, которая есть в слове «предприниматель», но его использовать мы тоже не можем.

Однако во французском языке у этого слова есть интересный аналог – антрепренер (фр. entrepreneur). Он имеет дело не с товарами или услугами, а с талантами. Так, например, антрепренер Дягилев открыл миру Шаляпина и русский балет, а Станиславский и Немирович-Данченко создали Московский художественный театр.

По словам экономиста Жан-Батиста Сэя, который в 1800 году ввел это понятие, антрепренер «перебрасывает экономические ресурсы из сферы малой продуктивности в сферу большой продуктивности и пожинает плоды». В этом смысле люди, окружающие антрепренера, в известной мере рассчитывают на него: доверяют ему свои проекты, деньги, а порой и карьеру.

Кроме того, мы – антрепренеры – поддерживаем конкуренцию. Каждая вещь была спроектирована и произведена, потому что в мире достаточно антрепренеров, способных противопоставить ей другую такую же хорошую вещь. Мы конкурируем друг с другом, но делаем одно большое полезное дело – двигаем прогресс.

Первый и главный шаг на этом пути – осознанный выбор отрасли, продукта, работодателя. Антрепренер не может прийти к клиенту с плохим предложением или допустить нарушения обязательств по контракту. Поэтому карьерные решения – самые важные.

Твоя траектория

Такая разная мотивация

Единственное, что объединяет всех антрепренеров, это то, что мы разные.

Было бы логично заниматься тем, что нравится, получать за это деньги и уважение окружающих. Проблема в том, что каждый из нас примерно так и сделал, а потом понял, что надо что-то менять. В этом вопросе бывает сложно разобраться. Одному важен коллектив и неважно, чем заниматься, другому наоборот, а третьему неважно чем, не важно с кем, главное, чтобы платили.

Ожидания любого человека можно оценить по двум осям. Во-первых, на что направлена мотивация – на достижение или на сохранение. Во-вторых, по уровню патернализма – больше бонусов, но выше риски или больше гарантий, но меньше вознаграждение.

Ожидания, обозначенные на графике (см. рис. на 12 с.), являются скорее метафорой, чем прямой рекомендацией. Дополнительно нужно отметить, что чистых типов не бывает. Кроме того, отдаление от нулевой отметки не характеризует человека ни с положительной стороны, ни с отрицательной. Итак, разберем подробнее и поймем, к чему ты склоняешься в большей мере.

Сохранение

Достижение

Деньги

Чем больше антрепренер ориентируется на достижение и бонусы, тем выше его материальная мотивация. Это мечта большинства работодателей – ставишь цели, прописываешь бонусы и ждешь результат. Во всяком случае есть такая иллюзия.

Рисунок 1. Ожидания

Люди с выраженной материальной мотивацией рассматривают работу исключительно в привязке к доходу и часто действительно неплохо зарабатывают. Если такому сотруднику предложить бо́льшую, с его точки зрения, зарплату, он будет работать с полной самоотдачей. В том числе сверхурочно.

Антрепренер, ориентированный на деньги, с удовольствием учится, но перед этим пытается ответить себе на вопрос: «Как это повлияет на мой доход?» Для него важен высокий уровень автономности в принятии решений и выборе образа действий.

Оптимальная сфера для таких антрепренеров та, в которой либо много транзакций (условно говоря, стоит очередь), либо большие контракты. В идеальном случае – очередь из клиентов с большими контрактами.

Технология

Антрепренер, которому одновременно важны достижения и гарантии, стремится доказать себе и/или другим свой высокий профессиональный уровень. Доход является желательным, но не единственным стимулом. Часто возможность получить новый ценный опыт мотивирует больше, чем оплата или комфорт.

Авторитет руководителя для таких сотрудников строится исключительно на профессионализме и опыте в предметной области. Однако они нуждаются в том, чтобы действовать самостоятельно, во всяком случае в выборе способов решения задачи.

Таким антрепренерам важно карьерное развитие (горизонтальное или вертикальное), возможность профессионального и личностного роста, получение уникального и востребованного профессионального опыта. Материальные и денежные стимулы тоже действуют, но только если они не идут вразрез с профессиональными целями. Также люди находят себя в продажах сложных индивидуальных решений.

Коллектив

Если для антрепренеров с выраженной мотивацией на деньги важны материальные бонусы, то тем, кто ориентирован на коллектив, нужны социальные бонусы. Работа должна быть престижной в глазах окружения и давать ощущение принадлежности к очень важному общему делу.

Работодатели нередко платят таким сотрудникам грамотами и кубками. На одном «Что бы мы без вас делали?» этот человек может проработать несколько вечеров сверхурочно. Деньги тоже могут хорошо мотивировать, но если они преподносятся в «знаковой форме» – в качестве уважения, а не оплаты или компенсации.

Антрепренеры, ориентированные на коллектив, работают в сферах HR (управление персоналом), ивент-индустрии, маркетинге, обучении и другой работе с людьми.

Процесс

Таких антрепренеров много, но замечаем мы их редко. Это связано с их склонностью не афишировать свою ежедневную, добросовестно выполняемую работу. Они могут не обращать внимания на то, что эта работа не всегда интересна или хорошо оплачивается. Если необходимость поставленной задачи очевидна, то отпадает потребность в контроле и начатое обязательно будет доведено до конца.

Такой антрепренер скептически относится к любым попыткам замотивировать его, будь то геймификация или просто бонусы. Он со снисхождением смотрит на планы освоения новых рынков, но, когда это приносит что-то ценное для компании, рачительно использует новые возможности.

На таких людях держатся постоянные клиенты и важные процессы в компании. Они имеют редкую способность обеспечивать стабильность показателей, сокращать расходы, избегать лишних действий, и тем более рисков.

Такие разные клиенты

Определив, свои предпочтения и ожидания от профессии, ты сможешь точнее наметить направление, в котором хочешь работать.

Для начала давай разделим все возможные продажи на три сегмента: организации, люди и системы.

Организации

В качестве клиентов могут выступать организации. Если это коммерческие компании, то такая сфера продаж называется B2B (business-to-bosiness, или бизнес для бизнеса). Если контракты с госорганами, то – B2G (business-to-government, или бизнес для государства). B2B и B2G – это как раз та сфера, где я проработал всю жизнь.

Какими бы шикарными ни были бриллианты, яхты или виллы миллионеров, это не дорогие покупки, так как самые большие суммы платят именно организации. В этой сфере работают профессионалы с обеих сторон: со стороны клиента и поставщика. Тут оборачиваются практически все деньги страны. Через корпоративные контракты проходит в 13,3 раза больше денег, чем через кассы магазинов.

Даже когда обычный покупатель идет за хлебом, он встает в конец длинной B2B-цепочки. Агрокомплекс закупает у разных производителей семена, удобрения и технику, продает зерно крупному оптовику, который дистрибутирует его на мукомольный комбинат, тот продает муку хлебозаводу, а тот в свою очередь – магазину. Все это B2B. И только в самом конце, когда кассир пробивает буханку на кассе, появляется транзакция в сфере B2C (business-to-customer, или бизнес для физических лиц).

Люди

Каждый человек в отдельности покупает мало, но сфера B2C весьма обширна, потому что людей много. Продавец в продуктовом магазине может обслужить 10 покупателей за час. В бутике – 10 клиентов за день.

Менеджер в автосалоне – 10 покупателей за месяц. Для сравнения: в сферах B2B и B2G антрепренер может заключить 10 контрактов за год, и это будет считаться очень хорошим результатом.

Весь вопрос в так называемом среднем чеке, другими словами, средней стоимости покупки. Чем ниже средний чек, тем больше должно быть транзакций и ниже требования к профессионализму продавца. Чем выше средний чек, тем реже продажи, больше работы с каждым клиентом и выше требования к профессионализму. Однако вместе с тем – выше зарплаты, больше карьерных перспектив, другой круг общения.

Системы

Под системами я имею в виду техническое участие в тендерах, конкурсах, аукционах, а также администрирование карточек товара на маркетплейсах. Я бы не относил эту деятельность к работе антрепренера, но должен упомянуть о ней для полноты картины.

Дело в том, что задача антрепренера – договориться, а в тех системах, где переговоры невозможны, он лишнее звено.

Такие разные отрасли

Теперь давай посмотрим на то, что можно продавать. Во-первых, любые предложения можно разделить на товары и услуги. Первое можно потрогать, второе – нет. С этим связана специфика работы с клиентами.

Считается, что услугу продать сложнее, потому что клиент не может увидеть и пощупать то, за что платит вполне осязаемые деньги.

Однако могу сказать, что корпоративные клиенты (организации) всегда покупают услугу, даже если речь идет о тракторе, например. Дело в том, что клиенту нужен не сам трактор, а изменения, которые он создает, причем не в поле, а в кассе.

Клиента интересует производительность, стоимость владения, субсидии государства и т. д., потому что, потратив один рубль на трактор, он хочет получить этот рубль назад и еще рубль сверху. Поэтому смотреть на трактор и трогать его бесполезно. Нужно смотреть на технические характеристики, договор поставки, гарантийные обязательства и т. д.

В магазине или автосалоне ситуация другая. Там нужно дать примерить или прокатиться. Так, конечно, продавать легче, чем неосязаемый «рубль сверху».

Такие разные продажи

Мы уже поговорили про магазины, бутики, автосалоны. К ним можно добавить шоурумы, выставочные стенды, офисы продаж квартир и прочие места, куда клиенты приходят сами, чтобы посмотреть и купить. Места продаж являются популярным, но не единственным инструментом.

Нужно отдельно выделить интернет-магазины. Там клиент может посмотреть товар на сайте и поговорить с сотрудником по телефону.

Телефонными продажами пользуются как сотрудники кол-центров, о которых я уже упоминал, так и антрепренеры, работающие по большим контрактам. Разумеется, содержание телефонных переговоров существенно отличается. Звонок, совершенный антрепренером, не похож на привычный всем холодный звонок. Это абсолютно разные вещи.

Есть продажи, где довольно много встреч и немного звонков. Бывает, что антрепренер приезжает на предприятие и к одному заходит поздороваться, вместе с другим сидит на совещании, с третьим обедает, с четвертым вечером идет в ресторан, а на выходных они всей компанией едут на охоту. Хотя я на охоту не ездил ни разу за все 30 лет, равно как не ходил с клиентами в баню, не летал с ними на юга и даже к себе домой не приглашал. Это я к тому, что антрепренеры бывают разные, и методы работы тоже.

Особняком идет работа торговых представителей, которые часто без предварительных звонков объезжают закрепленную за ними территорию. Они заходят в каждую торговую точку, проверяют выкладку своего товара и договариваются о расширении ассортимента по факту на местах.

Тебе предстоит выбрать сферу, отрасль, способ продаж. Лучше всего ориентироваться на то, что по душе, потому что для успешной карьеры нужно много энергии, а она будет, только если тебе нравится то, чем занимаешься. Но это еще не все. Главный выбор впереди.

Твой выбор

Как и все, или почти все, я попал в продажи случайно.

Мне было не до учебы, потому что нравилось вести дискотеки, учить детей танцам, организовывать мероприятия и выступать на сцене. В год, когда я должен был вступить в комсомол, попал на съезд, где было принято решение о его роспуске. Правопреемником стал Комитет по делам молодежи (далее – КДМ), куда я устроился сразу, как только мне исполнилось 18 лет.

Помню, как возился с первым в моей жизни компьютером и вдруг заметил, что вошла женщина средних лет в пальто и меховой шапке.

– Вы занимаетесь молодежью? – спросила она.

– Мы, – ответил я, сообразив, что все ушли на обед и я остался один.

– У меня сын срочник. Он служит в Чечне. Вы можете ему помочь?

Шел 1995 год. Первая Чеченская. Контрактной службы тогда почти не было, и во всех горячих точках служили мои ровесники, призванные на срочную службу.

– Понимаете, – продолжала женщина, – по уставу они должны бриться, а горячей воды нет, и одеколона у них нет. Все лицо в нарывах. Еще сухой паек у них отсыревает и портится, потому что упаковка бумажная.

Я сидел записывал: одеколон, мучные изделия в герметичной упаковке… Получился приличный список. Мы попрощались.

Татьяна Львовна Колесникова – мой первый, самый строгий и самый значимый руководитель – ничего особенного по этому поводу не сказала. Это было удивительно, потому что обычно я получал втык волшебной палочкой по каждому, даже самому незначительному, поводу.

Помню, как в запарке перед очередным мероприятием попал под машину. Водитель хотел отвезти меня в больницу, но я настоял, чтобы вез в КДМ. Довольный собой и с рассеченным виском, я взлетел по лестнице на пятый этаж и предстал перед Колесниковой. Она наградила меня тяжелым взглядом и фразой: «Как ты, сотрудник Комитета по делам молодежи, мог попасть в такую глупую ситуацию?»

Еще помню, как остался ночевать в КДМе, чтобы дописать и вовремя сдать годовую программу, под которую мы должны были получить финансирование. Утром Татьяна Львовна демонстративно потянула носом спертый воздух и выгнала меня домой. Прекрасный руководитель, но на тот момент я этого не понимал.

Покрутив список в руках, Татьяна Львовна передала его своему заму Пирожковой, которую ласково называла Парижковой.

– Можно на хлебозавод сходить… – как бы сама с собой рассуждала Колесникова. – Там еще машинки для стрижки волос. Наверное, спонсор нужен.

– Можно сделать письмо от главы администрации, – отозвалась Парижкова.

– Составь, я завтра иду к Клименко. Подпишу.

Через два дня с письмом в руках я сидел в приемной директора хлебозавода. Пришлось ждать. Сам собой завязался разговор с секретаршей – плотной женщиной лет сорока пяти.

– Понимаете, – объяснял я, – им по уставу положено бриться, а горячей воды нет, и одеколона нет. Представляете, что там с лицом происходит? А ведь они молодые парни.

Когда директор освободился, к нему зашла секретарша, оставив меня в приемной. Через несколько минут меня пригласили. Директор посмотрел письмо и показал на пачку печенья «Плазма». Упаковка была как у «Сникерса».

На вторую встречу я поехал к бандитам. Они питали нежную любовь к Татьяне Львовне и вроде как что-то были должны КДМу. Так я получил транспорт.

Через некоторое время мы отправили первую посылку гумпомощи. Участвовали все сотрудники КДМа и даже их близкие. Мужем главного бухгалтера Ирины Александровны Шимановской оказался полковник каких-то войск. Может быть, связи, сейчас уже не вспомню. Он же сыграл ключевую, как мне кажется, роль в отправке второй, а главное – третьей партии.

Третью мы собирали ко Дню защитника Отечества и вместе с ней отправили… меня. Прямо на передовую – в часть, которая держала оборону моста через реку Терек в районе станции Червленная-Узловая.

Я хотел этого, но не мог даже озвучить, – настолько нереальной мне казалась идея поездки. Смог поверить в свое счастье, лишь когда перрон поехал за окном поезда.

В поездке было много приключений. Начиная с того, что из-за меня задержали отправку поезда, и заканчивая тем, как по дороге из Моздока местные угощали нас кислым самодельным пивом – очень плохим, но от всей души.

В части меня приставили к майору Миронову. Он показал красный уголок, солдатскую столовую и отдельно подчеркнул, что все бойцы каждый день получают мясо. Было видно, что тут считают меня отпрыском какой-то большой шишки. Я и не возражал. Обедал в офицерской столовой, разговаривал с мамой по булькающему телефону спецсвязи и торжественно под камеру вручал посылки нашим бойцам. Для них, в отличие от меня, эта война была настоящей.

После возвращения Татьяна Львовна аккуратно отшила всех репортеров и постаралась снять корону с моей головы. Но при всем ее опыте этот фокус не прошел. Я уволился.

Позже, работая менеджером по продажам, я много раз вспоминал то время. Невольно сравнивал своих новых работодателей с КДМом и каждый раз убеждался, что главная сделка в жизни антрепренера – это выбор работодателя. Нужно не ошибиться в выборе, а когда выбор сделан, не подводить.

Антрепренер – это обычный человек, стоящий на плечах своей компании. Чем мощнее компания, тем выше можно забраться, тем значительнее клиенты и лучше перспективы. Поэтому давай поймем, как выбрать компанию, а потом разберемся, как в нее устроиться.

Компания

Хорошая компания – это когда нет вопросов.

С 2010 года, когда я начал создавать отделы продаж на заказ, и по настоящее время мне приходится собеседовать много кандидатов. Кто-то из них соблюдает политесы, а кто-то прямо задает вопросы, если они возникают. Вот несколько примеров.

– Почему сайт давно не обновлялся?

– Правда ли то, что написано в отзывах?

– Почему офис находится в неудобном месте?

– Почему просят принести комплект документов, при том что трудоустраивать не собираются? И так далее.

У разных кандидатов могут возникать разные вопросы. По большому счету даже неважно, в чем они заключаются. Важно понять: придает ли работодатель значение тому, чему придаешь ты.

У каждого антрепренера свои клиенты. Равно как у каждого клиента свои антрепренеры. Если для тебя важно, чтобы сайт был современным, то могу предположить, что это важно для твоих клиентов.

Разумеется, найдутся те, кто скажет, что это не имеет значения. Они тоже будут правы, потому что для их клиентов это действительно неважно. Но твои клиенты являются твоим продолжением. Поэтому нужно внимательно отнестись к тому, что ты считаешь важным для себя. Даже если ты поймешь, что слишком заморачиваешься, пусть тебя это не смущает. Раз ты решил идти далеко, значит, тебе не нужны камешки в ботинках.

Это не просто метафора. У нее есть глубокий смысл. Дело в том, что за всю историю человечества еще ни один человек не испытал ни одного желания по отношению к своей потребности. Мы испытываем желания лишь к способу удовлетворения потребности, и у каждого этот способ свой.

Если взять двух людей с одинаковой потребностью (например, они хотят отдохнуть), то мы увидим, что способы отличаются. Один хочет съездить в горы, а другой просто полежать на диване. Каждый из них хочет отдохнуть, но только своим способом, а не чужим, иначе то, что для одного мечта, для другого может стать приговором.

Компания – это твой способ удовлетворения потребностей. Во всяком случае важная его составляющая. От выбора зависит, будет ли у тебя достаточно энергии, чтобы добиться значимых результатов. Более того, ты сам для своих клиентов являешься способом удовлетворения потребностей. Поэтому очень важно, чтобы тебя все устраивало, чтобы у тебя не было вопросов. Это зона твоей ответственности.

Продукт

Обычно антрепренеры хотят продавать только то, что продается. На мой взгляд, это правильно. Продуктовые ошибки должны исправлять продуктологи. Я не встаю в оппозицию к представителям других профессий, но предъявляю к ним достаточно высокие требования – такие же, как к себе.

Чтобы понять, какой продукт хороший, сформулируем, каким должен быть идеальный. Идеальный продукт – это то, что продается по факту информирования. Например, если мы начнем предлагать рубли по 90 копеек, то к нам выстроится очередь. Вопрос в другом: в таком бизнесе нет прибыли, поэтому идеал недостижим.

Ориентируясь на идеал, можно представить себе, каким должен быть хороший продукт. Например, если клиент проявляет интерес (попадает в воронку) по факту информирования, значит, продукт, а точнее его УТП (уникальное торговое предложение), хорошее.

Конечно, при переходе с одного этапа покупки на другой клиента не должны ждать неприятные сюрпризы. Например, на этапе демонстрации показали функционал, который не входит в тариф, потому что он пока только в разработке. Но если целевой клиент с реальной потребностью двигается к заключению сделки и все усилия связаны лишь с тем, чтобы помочь ему разобраться в возникающих вопросах, значит, продукт хороший.

Чтобы оценить продукт, нужно знать, куда смотреть и как интерпретировать увиденное. Но это касается не самого товара или услуги, а истории их появления.

Хороший продукт нельзя придумать, его можно только найти. Причем найти не в лаборатории или кабинете, а выйдя на рынок, пообщавшись с потенциальными клиентами. Любой продукт состоит из двух частей: первая – это то, что компания производит, вторая – то, как это встраивается в жизнь клиента. В первую очередь нужно найти, куда встраивается, тогда будет понятно, что конкретно производить.

Если предприниматель или продуктолог – создатель продукта – общался с большим количеством клиентов, значит, есть вероятность, что он действительно нашел, как продукт встраивается в их жизнь. Если продукт придуман кабинетным способом или кого-то вдруг внезапно осенило, встроится он, только если повезет.

Спрос на продукт нужно подтвердить. Сделать это можно только чистыми деньгами. Под «чистыми» я имею в виду деньги от незнакомых целевых клиентов. Если до твоего прихода в компанию все продажи происходили благодаря связям собственника, то спрос может оказаться неподтвержденным. В этом случае тебе придется продавать недоукомплектованный продукт – в него не будут входить связи шефа. Возможно, это не повлияет на результат, но для проверки гипотезы придется потратить время.

Выбор продукта очень важен. Есть мнение, что умеючи можно продать снег эскимосам. Это не так. Не стоит рассуждать масштабами целых отраслей, мол, в нефтянке хорошо, а в телекоме делать нечего. Все зависит от того, выполнил продуктолог свою домашнюю работу или нет.

Некоторое время назад у меня состоялся интересный разговор с предпринимателем из небольшого чувашского городка Канаш. Семён Кондратьевич Шерстков – владелец компании, занимающейся поставкой соды. Пожилой, своенравный, с сильным характером.

Когда мы с ним познакомились и он рассказал про свою боль, я не сразу понял, в чем проблема. Несколько десятков фур из собственного автопарка и сотни железнодорожных вагонов доставляют сотни тысяч тонн соды, расфасованной по 800 килограммов в здоровенные белые мешки – МКР (мягкие контейнеры).

Производителей соды всего два – один в России, второй в Казахстане. Иногда железной дорогой не пользуются, везут фурами. Маршруты бывают и по 3, и по 4 тысячи километров. Все клиенты известны, логистика отработана, претензий по качеству не бывает. Все должно работать.

– Экономика не сходится. Понимаете? – Семён Кондратьевич хлопнул мясистой ладонью по кожаному портфелю, лежащему на столе.

– Почему? – спросил я.

– Мне конкурировать нечем. У соды нет параметров качества. Есть соответствие марке, так оно у всех есть.

– Расскажите, для чего она используется? – попросил я.

– Для выпуска стеклотары, – его пятерня перевернулась и начала загибать пальцы, – производства фарфора, керамической плитки, стеклоблоков…

– А куда больше всего идет?

– На стекольные заводы.

– Давайте представим, – предложил я, – что акционеры завода увольняют директора из-за соды. Что это может быть за история?

– Я не знаю, – ладонь Шерсткова зависла над портфелем. – Кто-нибудь наелся соды и умер. При чем тут мой бизнес?

– Если мы с вами найдем проблему, достойную детективного романа, – найдем способ конкурировать.

– Директора уволят, если линия встанет! – тяжелая рука Семёна Кондратьевича заставила портфель шумно выдохнуть. – Это очень энергоемкое производство. Некоторые заводы даже имеют собственную генерацию. Если у них сода кончится, они тут же встанут и начнут отапливать вселенную.

– В реальности такие случаи бывают?

– Очень редко. Там действительно директора порвут на много маленьких директорят, – недобро улыбнулся Семён Кондратьевич.

– Что директор делает, чтобы перестраховаться? – продолжил я.

– Поддерживает запасы. Но там тоже есть проблема. Заводы обычно в городской черте, места мало. А оно нужно еще и под склад готовой продукции. И деньги замораживать никто не хочет. Был случай, когда наши фуры опоздали. Шли по М-4, попали в снегопад и пять суток простояли.

– И что было на заводе?

– Ужас был. Они до нашего губернатора дошли, – ответил Семён Кондратьевич, и портфель получил удар ребром ладони. – Он на моего мэра наехал. Тот на меня. А я сделать ничего не могу. Потом еще выяснилось, что это оборонзаказ. Какое-то стекловолокно они там производят.

– Поправьте меня, если ошибаюсь, – осторожно предположил я. – Закупочная цена на соду для них в тот момент значения не имела.

– Да, но взять-то ее все равно негде. Не вертолетом же доставлять.

– Если бы у вас в этом городе был запас в полсотни тонн, это спасло бы ситуацию?

– Ну конечно!

– Это значит, что ваш бизнес заключается не в самой соде, а в гарантированной поставке этой соды. Если ваш клиент знает, что у него под боком есть запас вашей соды, то и разговаривать с вами будет по-другому. Под это можно контрактоваться по другой цене, договариваться об эксклюзивности, и вам самим удобней будет выстраивать логистику.

– У меня под сотню городов, я не могу везде складов наделать.

– Но те предприятия, которые за городской чертой, могут хранить у себя некоторый неприкосновенный запас? – спросил я.

– А в чем идея-то?

– Идея в том, что, возможно, вам не нужно арендовать площади под склады, морозить деньги в товаре, и даже погрузчики не нужны.

– Это как?

– Если в городе хотя бы с десяток предприятий потенциальных клиентов, то часть из них согласятся купить и хранить у себя небольшой запас на условиях, что другие с ними поделятся в случае необходимости.

– Содовый профсоюз, – пошутил Семён Кондратьевич.

– Скорее касса взаимопомощи, – поддержал я. – А вы кассир.

Конечно, эту бизнес-модель нужно тестировать. Собственно, в этом и заключается работа продуктолога – искать и тестировать. Но моя мысль в том, что нужно найти такой продукт, который действительно необходим, а не тот, который просто есть.

Маркетинг

Когда я начинал свой путь в продажах, такого понятия, как лидогенерация, не существовало. Если компания размещала рекламу, то звонки обрабатывала секретарша. А если нужно было продавать что-то большое, то такие контракты через рекламу не приходили ни тогда, ни сейчас. Конечно, были исключения.

Сейчас есть отделы продаж, которые только обрабатывают входящие звонки или заявки с сайта. Фактически они замыкают процесс привлечения. Есть те, кто принимает входящие, дополнительно поддерживает и развивает существующую базу. Еще можно выделить два вида привлечения, которые выглядят похоже, но кардинально отличаются друг от друга. Первый – холодный поиск, второй – точечная разработка (альтернативное название: ABM – account-based marketing).

В точечной разработке антрепренер тоже звонит по собственной инициативе, и часто без предварительной договоренности. Но тут речь идет не о том, чтобы спросить, надо или не надо, а о том, чтобы выйти на нужных контактных лиц и собрать всю схему принятия решений. Так продают большие контракты, и мы поговорим об этом отдельно. А через холодный поиск обычно получаются мелкие продажи, когда решение принимает один человек.

Все перечисленные варианты хороши. Главное – выбрать свой, чтобы душа лежала. Но в любом случае у компании должна быть адекватная маркетинговая активность. Она может быть в виде непосредственно лидогенерации. А может быть в качестве поддержки тех клиентов, с которыми ты уже работаешь (например, мероприятия, публикации, акции, поздравления и прочее). Должна быть некая среда, в которой удобно продавать, – бульон, прошу прощения за гастрономические метафоры.

Ну и конечно, хороший маркетинг – это когда у клиентов нет вопросов.

Руководитель и система

Антрепренер имеет только одно место работы. Он не может диверсифицировать свои риски. Поэтому нужно внимательно посмотреть на руководителя и систему, в которой предстоит добиваться результата. Действительно ли ты сможешь стоять на плечах своей компании или есть риск, что произойдет наоборот?

Все многообразие систем управления можно поделить на комфортные, потогонные и бессистемные (как бы каламбурно это ни звучало). Общепринятые методы управления отделом продаж – это во многом система принуждения. Штрафы, разнос на планерках, передача клиентов, регрессивные шкалы и прочие способы заставить человека работать. Это наводит на мысль, что работодатель исходит из того, что сотрудник изначально не хочет работать.

Предполагаю, что это не твоя история. Хотя я видел сотрудников, которые прямо требовали плетки. Они ставили вопрос так: если компания хочет продаж, она должна заставить их работать. Сами себя заставлять сотрудники были не готовы.

У этого есть объяснение. Разобраться со своей мотивацией гораздо сложнее, чем найти деспотичного руководителя или супруга, а лучше обоих сразу и повесить на них ответственность. Единственное, что я знаю, – так тоже работает, но рассуждать об этом мне сложно. Тема, когда сотрудники работают не за совесть, а за страх, – не моя. Однако могу с уверенностью сказать, что при выполнении работы из страха сотрудник сосредоточен на несовершенстве другого человека – своего руководителя. Собственно, вся его деятельность заключается в адаптации к этому несовершенству. При этом деятельность «устрашителя» сводится к тому, чтобы менять условия, к которым произошла адаптация, на новые, пока еще страшные.

При работе на совесть¹ фокус внимания переключается на собственное несовершенство, что гораздо полезнее с точки зрения саморазвития и карьерных перспектив.

В обоих случаях сотрудник работает, пока проблема не будет устранена. Но в первом случае она исчезает вместе с руководителем («кот из дома – мыши в пляс»), а во втором случае исчезает только при условии решения поставленной задачи, поскольку «от себя не убежишь».

В тандеме с правильным руководителем успех менеджера рождает новые амбиции, затем трудности, рост и, наконец, новые победы. Сильные менеджеры ищут именно таких руководителей и системы, которые я называю «системами зажигания», потому что в них глаза «зажигаются». В этой главе я не буду подробно описывать, как распознать систему зажигания. Во-первых, мы об этом еще поговорим; во-вторых, когда ты ее увидишь, то мимо не пройдешь, а вот на потогонной остановлюсь подробнее.

Бывают удивительные примеры, когда в потогонной системе появляется отдельный коллектив с высоким уровнем взаимной поддержки и внутренней собственной системой зажигания.

Как-то ко мне подошла Карина Мурашко – наш шеринговый РОП. Шеринговый – это значит, что она, работая у нас, ведет несколько отделов продаж в разных компаниях. А эти компании являются нашими клиентами.

– Костя, я хочу создать новый круг, – сказала Карина.

Круг – это аналог отдела. Разница в том, что в круге находятся разные специалисты, которые вместе способны продать и оказать все наши услуги. Своего рода компания в миниатюре. Благодаря такой структуре мы можем обойтись без бюрократии и даже без начальства в привычном понимании этого слова.

– А что об этом думает старый круг? – спросил я.

– Я со всеми договорилась, они меня отпускают.

До работы в нашей компании Карина, как и остальные, была штатным РОПом. В первый месяц я заметил некоторые странности в ее поведении и лишь потом (почти случайно) узнал об истинных причинах.

Иногда Карина опаздывала на планерки, в которых нужно было включать видео. Однажды она что-то заметила в своем внешнем виде и, подскочив на месте, выключила камеру. Как-то Карина упомянула своего предыдущего работодателя. Это была обычная рутинная фраза, но в голосе прозвучала тягостная нота. Я посмотрел в ее резюме название компании и начал читать отзывы сотрудников. Позже я нашел целые сайты и видеообзоры, посвященные этому работодателю.

Меня беспокоили странности. Во-первых, их замечал не только я; во-вторых, что-то мне подсказывало, что это связано со сложностями социализации после потогонной системы, через которую прошла Карина.

Немного освоившись, она порекомендовала нам рассмотреть на роль менеджера по продажам свою подругу Светлану, с которой они вместе работали все в той же компании. В конце собеседования я спросил, что с Кариной и как ей помочь.

– А сколько у вас еще времени есть? – спросила Светлана.

– Столько, сколько нужно, – ответил я.

– Тогда я вам немного расскажу и про наш отдел, и про Карину.

– Хорошо.

– Однажды к нам в отдел зашел владелец компании Карим Марунов (имя изменено). Он мелкий такой, но зато каратист. Ходил по отделу и пинал наши столы. У нас это было нормой. Во всяком случае в других отделах такое происходило регулярно. Карина – хрупкая девушка – подошла к нему, схватила и выволокла из кабинета. Это вам так, для понимания ее характера.

– По ней не скажешь, – улыбнулся я.

– В ней все ошибаются поначалу, – продолжила Светлана. – У нас было правило: к кулеру нельзя подходить до 11 часов. Ну типа все должны работать, а не чай пить. Рабочий день начинался в 9. Так вот, мы всем отделом собирались в 8 с хвостиком в «Макдаке», завтракали, шутили и все вместе к 9 приходили в офис.

– Хорошая традиция. Не опаздывали?

– У нас был штраф за опоздание: минута – тысяча рублей. Если часто опаздываешь, то увольняли. По нашей улице регулярно бежали люди в деловых костюмах. Но это ладно. Можно было увидеть забег на шпильках. Однажды я видела, как бежала девушка из логистики. Ладно, что на шпильках, вся в слезах и лицо в потекшей туши. Это был ее последний забег. Ей пообещали, что уволят, и уволили.