Read the book: «Усиление продаж»

© ООО Издательство «Питер», 2013

* * *

Посвящается моей семье, моим близким, моим друзьям и хорошим знакомым в разных городах России.

Особенно Михаилу, Сергею, Вагану, Глебу, Денису, Дмитрию и Максу.

Я скучаю, когда долго вас не вижу, и хотел бы видеть вас чаще!

А еще – Михаилу Викторовичу Захарову и Юрию Ивановичу Данилову.

За годы работы вместе с ними я приобрел колоссальный опыт.

Часть этого опыта приведена и в данной книге.

И конечно, Лене, Саше и Мише.

От автора

Я занимаюсь построением отделов продаж много лет. В самом начале я создавал отделы продаж для тех Компаний, которыми владел и которыми управлял. Надо сказать, этим я занимаюсь до сих пор. В настоящее время у меня есть три собственных отдела продаж в Москве и еще несколько в других городах России. Потом я начал строить отделы продаж в Компаниях, принадлежавших другим собственникам. Сперва помог нескольким друзьям – по их просьбе. Затем из хобби вырос бизнес, которым я занимаюсь сейчас, – межрегиональный холдинг «Капитал-Консалтинг»/«Профессиональные системы продаж». Теперь я строю отделы продаж для наших партнеров вместе с моими экспертами – их в моей Компании несколько десятков. За прошедшие годы мы выстроили несколько сотен отделов продаж в Москве, различных регионах России и СНГ (Украина, Беларусь, Казахстан, Узбекистан, Молдова и Литва). Поскольку мы постоянно строим и развиваем отделы продаж – для себя и для наших партнеров, – наш опыт также непрерывно развивается.

В 2005 году в издательстве «Питер» вышла моя первая книга – «Построение отдела продаж с „нуля“ до максимальных результатов». А через год – ее продолжение: «Боевые команды продаж». Обе книги уже стали бестселлерами и регулярно переиздаются. Принципы построения отделов продаж и управления продажами, изложенные в этих книгах, чрезвычайно важны и актуальны до сих пор. Подозреваю, они не устареют как минимум еще несколько десятков лет.

Однако жизнь не стоит на месте. Опыт, который мы получили благодаря отделам продаж, построенным нами за последние несколько лет, просится на бумагу. Значительную часть нового опыта я отразил в статьях, которые в последние годы публиковались в таких журналах, как «Генеральный директор», «Б.О.С.С.», «Chief», «SmartMoney», «Маркетинг-менеджмент», «На стол руководителю», «Управление продажами», «Управление сбытом», «Коммерческий директор», «Образование и карьера», «Современный предприниматель», «Деловой квартал», «Бизнес сегодня» и др., а также на сайтах и бизнес-порталах e-xecutive.ru, headhunter.ru, salesystem.ru, improvement.ru.

Эксклюзивных, не имеющих аналогов материалов, основанных на практическом опыте, накопилось на целую книгу. Преимущество книги еще и в том, что в нее можно включить серьезные и объемные материалы, которые слишком велики, чтобы опубликовать их в журнале. Таким образом, для этой книги я специально написал такие ключевые разделы, как «Усиление продаж» и «Этапы развития отдела продаж». В них отражена важнейшая часть того нового опыта, который мы приобрели за последние годы. Эти разделы были дополнены рядом наиболее интересных и полезных статей, уже опубликованных в профессиональной прессе.

Основная часть разделов и глав книги посвящена различным вопросам управления продажами и построения системы продаж. В конце книги Вы найдете популярную статью «Как управлять собственным капиталом», которая может быть полезна не столько для Вашего бизнеса, сколько лично для Вас. Эта книга полностью самодостаточна. Основная часть практического опыта, отраженного в данной книге, нова и уникальна – ничего похожего нет даже в предыдущих моих книгах. Однако если Вы хотите знать, как построить профессиональный отдел продаж и управлять его работой, я рекомендовал бы Вам прочитать две предыдущие мои книги на эту тему: «Построение отдела продаж с „нуля“ до максимальных результатов» и «Боевые команды продаж». Если же то, о чем я пишу, окажется для Вас интересным и полезным, Вы можете найти и прочитать еще две мои книги: «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» и «Большие контракты».

Тем временем (пока эта книга издавалась и расходилась по книжным магазинам) мы работаем и набираем новый опыт. Сейчас я уже пишу шестую книгу. Если Вам хочется прочитать новые статьи, а также самые свежие и эксклюзивные материалы до того, как будет издана новая книга (а этот процесс занимает около года), – зайдите на наш сайт www.salesystem.ru. Это интернет-журнал «Профессиональные системы продаж», в котором ежемесячно публикуются мои новые статьи, а также некоторые наши самые свежие и эксклюзивные разработки.

Мы с Вами не прощаемся. До встречи!

Константин Бакшт

От издательства

Ваши замечания, предложения и вопросы отправляйте по адресу электронной почты voevodin@msk.piter.com (издательство «Питер», московская редакция).

Мы будем рады узнать ваше мнение!

На сайте издательства http://www.piter.com вы найдете подробную информацию о наших книгах.

Глава 1. Усиление продаж

Итак, Вы руководите продажами в Компании, основные Клиенты которой – различные организации и предприятия. В Вашей Компании уже имеется отдел продаж, сотрудники которого занимаются активным поиском и привлечением корпоративных заказчиков. У Вашей Компании есть товары и услуги, которые можно предложить Клиентам. То есть проблемы «что продавать» у Вас нет. Проблема в другом. Как усилить продажи?

1.1. Продажи и сбыт. От чего зависит эффективность продаж

Перед тем как приступить к серьезному рассмотрению интересующего нас вопроса, определимся с ключевыми понятиями. Во-первых, нам необходимо усилить привлечение корпоративных заказчиков – различных организаций и предприятий.

Как это сделать? Возможны варианты. Например, почему бы нам не вбухать кучу денег в рекламу?

Скажите, у Вас уже есть опыт использования рекламы для привлечения корпоративных заказчиков? По Вашему мнению, насколько эффективно она работает? Ага… Понимаю… Ну что Вы, зачем же матом!.. Да, согласен.

Я тоже думаю, что для привлечения корпоративных заказчиков обычная реклама не очень-то эффективна. Если быть точным, большинство рекламных средств для решения этой задачи полностью бесполезны. Да, незначительная часть средств рекламы и пиара (PR) может иметь некоторую результативность. И все же их отдача в несколько раз меньше, чем если бы они использовались для привлечения частных лиц. В свое время я сам выбросил на рекламу около десяти миллионов, прежде чем научился правильно ее использовать. После этого я вот уже много лет продолжаю использовать рекламу и пиар с достаточно весомыми ежемесячными бюджетами, постоянно нарабатывая новый опыт. Выводы, сделанные на основе приобретенного мною опыта, а также перечень средств рекламы и пиара, которые могут быть полезны для привлечения корпоративных заказчиков, подробно изложены в моей книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007–2009).

Главный вывод прост: для привлечения корпоративных заказчиков реклама и пиар в лучшем случае могут быть вспомогательными средствами. Однако на них нельзя рассчитывать как на основной механизм привлечения корпоративных Клиентов. Что же является основным механизмом привлечения корпоративных заказчиков? Основной инструмент – всего один:

ЛИЧНЫЙ КОНТАКТ = ЛИЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ = ЛИЧНЫЕ СВЯЗИ.

Следующий вопрос: как лучше строить такие личные отношения и личные связи? Другими словами, как лучше продавать?

Можно, например, вести продажи по телефону. Впрочем, я считаю, что по телефону хорошо делать только две вещи:

• во-первых, получать отказы. Очень удобно! Просто удивительно, как легко можно получить отказ по телефону;

• во-вторых, заниматься сбытом.

Чем в данном контексте сбыт отличается от продаж?

Занимаясь сбытом, Вы продаете Клиенту то, что ему заранее нужно. И по цене, которая его заранее устраивает.

Продажа начинается со слов:

• «Это слишком дорого!»;

• «Это нам не нужно»;

• «Мы работаем с Вашими конкурентами и не хотим ничего менять»;

• «Я не знаю, чем Вы можете быть нам полезны» и т. д.

Только с этого момента начинается настоящая продажа. Все, что было до этого, – сбыт.

Неплохо, если некоторые сделки проходят у Вас по линии простого сбыта. Но если у Вас все сделки идут как сбыт – самое время посмотреть, в чем дело. Вполне возможно, что Вы просто-напросто занизили цену и сами себе подрезали маржу. Возможно даже, что Вы продаете себе в убыток.

Что же до продаж, то

настоящие продажи делаются на личных встречах.

Именно на личной встрече Вы можете максимально воздействовать на Клиента. И именно на личной встрече Вы имеете наилучшую возможность устанавливать с Клиентом личный контакт, строить с ним личные отношения и укреплять личные связи.

1.2. Как повысить эффективность работы имеющегося отдела продаж

Итак, у Вас имеется отдел продаж. Есть в наличии то, что Вы собираетесь продавать. Какие организации и предприятия могут быть Вашими Клиентами, тоже известно. Отдел продаж уже укомплектован сотрудниками, которые активно ищут и привлекают корпоративных заказчиков.

Работа идет… Но у Вас есть явное ощущение, что она могла бы вестись значительно интенсивнее и результативнее. В чем причина того, что работа идет далеко не так хорошо, как нам хотелось бы? И что сделать для того, чтобы существенно повысить эффективность работы, усилить продажи и увеличить доходы Компании?

Для анализа этой ситуации в нашем распоряжении есть формула эффективности продаж.

Эффективность продаж = Количество менеджеров по продажам (торговых представителей) × Количество встреч × Результативность встреч.

Анализ сложившейся у Вас ситуации нужно вести по этой формуле строго последовательно – по пунктам. Давайте так и сделаем.

1.3. Сколько сотрудников должно быть в отделе продаж

Начинаем с первого ключевого вопроса: насколько укомплектован кадрами Ваш отдел продаж? В соответствии со штатным расписанием в отделе продаж должно работать определенное количество менеджеров по продажам. Столько ли у Вас менеджеров по продажам, сколько должно быть по плану? Отдел продаж укомплектован? Или у Вас работает меньше менеджеров по продажам, чем необходимо?

Если Ваш отдел продаж недоукомплектован, предпринимать слишком активные действия по усилению продаж весьма рискованно. Полбеды, если не хватает одного сотрудника. Но если недостает двух сотрудников или больше – Вы очень серьезно рискуете!

Мало того, что отдел продаж, в котором не хватает сотрудников, ослаблен. Значительно хуже то, что при этом существенно снижается уровень стабильности работающих в отделе менеджеров по продажам. Их лояльность падает, растет их неуверенность в себе и в том, что они работают в перспективной Компании. В результате усиливается текучесть кадров.

Не стоит жестко давить на сотрудников, чтобы повысить интенсивность их работы и усилить продажи. Вы, конечно, можете воздействовать на них позитивными методами – похвалами, уговорами и поощрениями. Но главное, что Вам нужно делать в этой ситуации, – как можно скорее выйти из нее. Что необходимо предпринять? Конечно же, набрать кадры!

Вывод: когда в Вашем отделе продаж не хватает сотрудников, не стоит жестко давить на оставшихся, чтобы усилить продажи.

Главное – как можно скорее набрать кадры, доукомплектовать отдел и выйти из ситуации повышенного риска.

Отдельный вопрос: сколько должно быть сотрудников в Вашем отделе продаж?

Минимально допустимое количество сотрудников в отделе продаж – пять менеджеров по продажам плюс один руководитель продаж.

Однако при том же количестве сотрудников более эффективна следующая схема: четыре менеджера плюс два руководителя продаж, работающих в иерархии (например, начальник отдела продаж и заместитель или коммерческий директор и начальник отдела продаж).

Отделы активных продаж, в которых меньше сотрудников, чем указано, с высокой вероятностью могут разваливаться сами по себе. То есть на вопрос: «Почему у меня развалился отдел продаж из трех человек?» – отвечаю: «Потому что их было трое!»

Такая ситуация связана именно со спецификой активных продаж. Например, при продажах на входящих обращениях Клиентов могут стабильно работать два сотрудника и даже один. Более того, в одиночку сотруднику будет выгоднее работать, чем вместе с кем-то (хотя объем продаж Компании, скорее всего, снизится). Возможно, он упустит часть сделок, но все самые «жирные» Клиенты точно достанутся ему.

В сфере активных продаж ситуация в корне иная. Находить и привлекать Клиентов должны сами сотрудники. Совместными усилиями они оказывают давление на рынок. Чем более сильное воздействие на рынок создает отдел продаж в целом, тем легче работать каждому сотруднику отдела. Вот и получается, что в крупном и мощном отделе продаж каждому сотруднику легче работать, чем в маленьком.

Кроме того, менеджеры, работающие в Вашем отделе продаж, сильно отличаются друг от друга по уровню и результативности. В среднем из пяти менеджеров по продажам, работающих в одном отделе, сильных коммерсантов – двое или трое. Если бы в отделе работало четыре коммерсанта, сильными из них были бы всего один или два. Один сильный коммерсант уходит – и вся работа отдела рушится, как карточный домик.

Значит, минимально допустимое количество сотрудников в отделе продаж – пять менеджеров и руководитель продаж. А лучше – четыре менеджера и два руководителя продаж.

А знаете, сколько рабочих мест нужно для такого отдела продаж? Два полностью оборудованных рабочих места (стол, компьютер, телефон/факс) и восемь стульев. А для отдела из десяти человек, включая двух-трех руководителей продаж, – три полностью оборудованных рабочих места и двенадцать стульев. Исключением из общего правила являются отделы продаж, работающие по схеме «разъездных бригад» (см. главу «Региональное развитие»). В этом случае на каждых двух сотрудников отдела продаж предоставляется одно полностью оборудованное рабочее место.

Считать отдел продаж рабочим местом менеджера по продажам – это большое заблуждение.

Рабочее место менеджеров по продажам – «в поле», на территории Клиентов.

Отдел продаж для менеджеров по продажам – не более чем база для операций.

В чем разница между рабочим местом и базой для операций? Представьте себе, как действовали немецкие подлодки во Вторую мировую войну. «Рабочими местами» для них были Атлантика, Северное море и другие моря и океаны. А базой для операций могла быть, например, база подводных лодок в Киле.

Менеджерам по продажам следует как можно больше времени проводить вне офиса, занимаясь переговорами на территории Клиентов. В идеале вся команда должна собираться в отделе продаж только на оперативках и планерках. Закончилась оперативка – и сразу часть сотрудников поехала к Клиентам. Слишком комфортная обстановка в отделе продаж губительно сказывается на результатах коммерческой работы.

Если Вы предоставите полностью оборудованное рабочее место каждому менеджеру по продажам – интенсивность его работы снизится в среднем на 30 %. Если на этих рабочих местах будет неограниченный доступ в Интернет – интенсивность работы снизится как минимум на 50 %. А если Вы еще и платите менеджерам по продажам достаточно высокий оклад, то никаким чудом Вы не заставите их работать.

Хорошо, с минимальным количеством сотрудников в отделе продаж мы разобрались. Каково же оптимальное количество сотрудников?

Хорошо укомплектованный отдел продаж состоит из 10 человек, двое или трое из которых – руководители продаж, остальные – рядовые сотрудники. С таким отделом уже можно серьезно воздействовать на рынок!

Количество сотрудников в отделе продаж можно также рассчитать исходя из необходимости охвата Вашего сегмента рынка. Для этого нужно учитывать, сколько Клиентов одновременно может плотно прорабатывать один менеджер по продажам:

• от 30 до 40 небольших и средних Клиентов;

• или от 10 до 15 средних и крупных Клиентов;

• или от одного до трех особо крупных Клиентов – так работают VIP-Account менеджеры.

Чтобы жестко контролировать рынок, необходимо держать в одновременной проработке не менее трети Клиентов этого рынка. Получается, что с одной третью Клиентов Вы работаете, вторую треть готовите для проработки в будущем, а оставшаяся треть отдыхает – находится «под паром».

Теперь рассчитаем количество менеджеров по продажам, необходимое Вам для плотного охвата рынка. Предположим, у Вас около двухсот корпоративных заказчиков (средние и крупные Компании). Делим это количество на три – получаем 67 Клиентов. Считаем: 67/10 = 6,7; 67/15 = 4,5. Таким образом, пяти-семи сотрудников в отделе продаж достаточно, чтобы контролировать интересующий нас сегмент рынка, состоящий из двухсот средних и крупных корпоративных заказчиков.

А если интересующих нас средних и крупных Клиентов тысяча? Чтобы плотно их «пасти», необходимо от 22 до 33 коммерсантов. Вряд ли Вы можете позволить себе такое количество сотрудников в отделе продаж! В таком случае исходите из своих реальных возможностей. Допустим, Вы готовы сформировать отдел продаж из 10 сотрудников – но не больше. Значит, Вам нужно выделить из общей массы Клиентов 300–450 Компаний (то есть дополнительно сузить целевой сегмент), на проработке которых Вы сосредоточитесь в первую очередь.

1.4. Статистика коммерческой работы

Предположим, Ваш отдел продаж укомплектован кадрами. На что в первую очередь нужно обратить внимание, чтобы понять, насколько эффективно работает отдел продаж?

Самое время вспомнить еще два ключевых принципа профессионального управления продажами.

9 из 10 или даже 19 из 20 менеджеров по продажам, предоставленных самим себе, не могут вести продажи более чем на 20–30 % возможной интенсивности.

Значит, интенсивность их работы составляет одну третью, а то и одну пятую часть от того, что требуется.

Большинство менеджеров по продажам сами не могут заставить себя работать с должной интенсивностью. Необходимую интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители продаж.

Получается, что причина низких результатов у большинства менеджеров по продажам не столько в том, что они недостаточно квалифицированно проводят переговоры, сколько в том, что они делают слишком мало звонков и встреч! Поэтому статистику работы сотрудников – сколько они делают первых и повторных звонков, первых и повторных встреч и какой «выхлоп» идет от этих звонков и встреч – нужно отслеживать постоянно. Для этого есть специальная отчетно-контрольная форма – «Статистика коммерческой работы».

В эту форму каждый сотрудник отдела продаж утром каждого рабочего дня вносит результаты своей коммерческой работы за предыдущий день. При этом должны быть отражены следующие ключевые моменты.

• Сколько за предыдущий день было сделано первых («холодных») звонков?

• Сколько было назначено первых встреч?

• Сколько было проведено первых встреч?

• Сколько было сделано повторных звонков?

• Сколько было назначено и проведено повторных встреч?

• Сколько было подготовлено и отправлено коммерческих предложений?

• Сколько было выставлено счетов?

• Сколько было получено оплат?

В «Статистике коммерческой работы» отображается небезызвестная «воронка продаж»: видно, сколько производится первичных контактов с Клиентами, как идет отсев Клиентов на разных этапах и сколько оплат имеется в итоге. На основе этих соотношений можно рассчитать, сколько первичных контактов с Клиентами в среднем должен совершать каждый из сотрудников, чтобы получить требуемое количество оплат.

Сравнив статистику коммерческой работы разных сотрудников, можно увидеть, на каком этапе происходит сбой у того или иного коммерсанта. Исходя из этого принимаются решения о том, какие действия нужно предпринять, чтобы исправить сбои и повысить эффективность работы каждого менеджера по продажам. Ключевой признак: отсев Клиентов с одного этапа на другой у данного сотрудника значительно выше (в процентном отношении), чем у других сотрудников команды.

Предположим, данный сотрудник очень активен, у него много «холодных» звонков и назначенных первых встреч. Но большинство назначенных им первых встреч не происходят, «слетают». К примеру, другие сотрудники команды из десяти назначенных первых встреч проводят восемь-девять. А этот сотрудник – не более трех. В чем проблема?

Проблема, скорее всего, в том, что сотрудник не заинтересовывает Клиента, когда назначает с ним встречу. Вспомним цели первого «холодного» звонка.

• Во-первых, выйти на ключевое лицо Компании-заказчика – одного из сотрудников этой Компании, с которым Вы можете вести переговоры по интересующему Вас вопросу.

• Во-вторых, познакомиться с ним по телефону, представиться – имена и должности должны быть названы с обеих сторон.

• В-третьих, заинтересовать Клиента.

• И в-четвертых, назначить с ним встречу.

Как раз на третьем этапе и происходит сбой. А ведь вся суть первого разговора по телефону – в том, чтобы заинтересовать Клиента и не удовлетворить его интерес. Заинтриговать – и не раскрыть интриги. Благодаря этому Клиент сам хочет встречи с Вами, чтобы удовлетворить свое любопытство.

Если не заинтересовывать Клиента, все равно можно назначить встречу. Прижать Клиента к стенке, чтобы он не смог Вам отказать. Беда в том, что Клиент соглашается на встречу формально, – никакого желания встречаться у него нет. Такие встречи срываются по любому поводу или вообще без повода. Как помочь сотруднику в этой ситуации? Эффективнее всего будет наставничество. Руководитель отдела продаж садится вместе с сотрудником у телефона. И они начинают делать «холодные» звонки поочередно, разбирая затем каждый разговор по схеме: «Что получилось хорошо. Что можно было сделать лучше. Что отметил для себя». Потом, когда становится ясно, где именно в работе сотрудника происходит сбой, наставничество переходит в режим жесткой дрессуры. Сотрудник раз за разом делает «холодные» звонки, а руководитель пресекает неправильные действия и вырабатывает в нем правильные. Рассмотрим другой вариант. Судя по статистике, сотрудник проводит много встреч, в основном повторных. При этом почти нет выставленных коммерческих предложений, совсем нет счетов и оплат. В чем проблема?

По-видимому, данный сотрудник просто-напросто не делает Клиентам конкретных предложений и тем более не дожимает сделки. Он не продает Клиентам, а тусуется с ними. Причина этого – банальная коммерческая трусость. Сотрудник боится что-то предлагать, тем более боится дожимать сделку: вдруг откажут? Но если не делать предложений, тусоваться с Клиентом можно вечно – толку не будет.

Как быть руководителю отдела продаж в такой ситуации? Могу предложить эффективное лекарство из собственного опыта. Необходимо вызвать сотрудника вместе с его рабочими документами для отчета о том, что происходит с его Клиентами. С его слов составляется список Клиентов, которые находятся в достаточно плотной проработке и с которыми можно провести переговоры с реальными шансами на успех. После чего следует приказать этому сотруднику в течение двух ближайших рабочих дней назначить встречи на «дожим» (с личным участием самого руководителя продаж) со всеми этими Клиентами. Встречи могут назначаться как на ближайшие дни, так и позже, например через неделю. Если же к утру третьего дня с тем или иным Клиентом из списка не назначена встреча на «дожим» – этот Клиент немедленно передается другим сотрудникам.

Так Вы демонстрируете, что коммерческая трусость в Вашей команде не поощряется. Если коммерсант настолько боится Клиента, что даже не может назначить встречу с ним для своего руководителя, – Клиент будет немедленно передан другому коммерсанту, которому и достанется процент от сделки с этим Клиентом, если контракт будет заключен.

Таким образом, с помощью «Статистики коммерческой работы» мы можем понять, где происходит сбой в работе наших сотрудников, и помочь им его исправить.

Однако, как мы выяснили, проблема не только в том, что менеджеры по продажам теряют эффективность на каком-то этапе коммерческой работы. Проблема – в низкой активности коммерсантов, слишком малой интенсивности коммерческой работы. Другими словами, проблема заключается прежде всего в том, что коммерсанты слишком мало делают звонков и проводят встреч. А значит, одной статистики коммерческой работы недостаточно. Нужны нормативы, с которыми мы будем сравнивать эту статистику, чтобы определить, какую интенсивность работы можно считать достойным результатом, а какую – нет.

Разумеется, эти нормативы будут зависеть от схемы, по которой ведется работа с Клиентами. Возьмем для примера следующую достаточно распространенную схему коммерческой работы.

• Отдел продаж работает с Клиентами, находящимися в том же городе, в котором расположен офис отдела продаж.

• Активные продажи ведутся в основном на встречах, при выезде к Клиентам.

• Встречи с Клиентами проводятся в разных районах города.

• Каждая встреча продолжается от получаса до двух часов, в среднем час. (При достаточно продолжительных встречах можно вести «глубокую вспашку» Клиентов: делать им серьезные предложения на крупные суммы.)

Что в этом случае является хорошей статистикой коммерческой работы, а что – приемлемой?

Хорошая статистика

• Три (или более) встречи с Клиентами в день, проводимые в разных районах города, каждая продолжительностью около часа. Возникает вопрос: если каждая встреча занимает около часа, плюс дорога к Клиенту – еще около часа и возвращение от него – столько же, как можно успеть сделать три такие встречи за один рабочий день? А ведь еще нужно и в офисе побывать, и звонки сделать, и документы подготовить.

Все успеть можно, например, так. С 9:00 утра до 9:15, максимум до 9:30, – утренняя оперативка. Она проводится в офисе, присутствовать на ней обязательно. До 11:00 отводится время на офисные дела. Сделать звонки – назначить встречи на следующие дни, подтвердить сегодняшние встречи, проконтролировать платежи. Выставить Клиентам счета по факсу. Подготовить и отправить Клиентам коммерческие предложения и договоры. Решить текущие вопросы с бухгалтерией, производством и службой доставки… Все самое важное и неотложное стараемся успеть сделать до 11:00. Что не успели сегодня – откладываем на следующие дни. В 11:00 выезжаем на встречу к первому Клиенту – около часа дорога, около часа встреча. От первого Клиента – ко второму: около часа дорога, около часа встреча. От второго – к третьему: около часа дорога, около часа встреча. Если к этому времени рабочий день уже подошел к концу, сегодня в офис возвращаться не обязательно. Это можно сделать и завтра с утра. Напоминаю: рабочее место менеджера по продажам – «в поле», на территории Клиента! А отдел продаж – не более чем база для операций.

• Две встречи в день плюс 10–15 звонков с выходом на ключевых лиц. В таком режиме можно стабильно работать месяцами и годами, не слишком перенапрягаясь и тем не менее проводя 10 встреч с Клиентами каждую неделю. Единственная хитрость: чтобы проводить в среднем две встречи в день, назначать нужно в среднем три встречи в день!

• Одна встреча с Клиентом в день плюс 30 звонков или более с выходом на ключевых лиц.

• Наконец, если в какой-то день встреч с Клиентами нет – хорошей статистикой считается 50 и более звонков с выходом на ключевых лиц.

Отмечу несколько важных моментов, которые следует знать o «холодных» звонках.

Основная цель «холодного» звонка – назначить встречу с ключевым лицом Компании-заказчика. Имеются также важные вспомогательные цели, о которых мы говорили выше. Оптимальная продолжительность «холодного» звонка с момента выхода на ключевое лицо до назначения встречи и завершения разговора – две минуты. Максимально допустимая – пять минут. С шестой минуты разговора вероятность назначения встречи начинает резко снижаться. То есть чем дольше идет разговор, тем меньше шансов назначить встречу. В лучшем случае удастся договориться об отправке ваших материалов и предложений по факсу или по электронной почте с последующим повторным звонком.

Эффективно делать «холодные» звонки можно только по хорошей, документированной (то есть отраженной на бумаге) «Технологии первого звонка». При этом Ваши сотрудники должны быть обучены правильной работе по данной технологии. Обычно такое обучение проводится в процессе адаптации новичков и на внутрикорпоративных тренингах. Если Вы не обеспечили всего этого и Ваши сотрудники делают «холодные» звонки кто во что горазд – эффективность их работы на этапе «холодных» звонков снижается в несколько раз.

Итак, мы выяснили, что является хорошей статистикой коммерческой работы. Какую же статистику коммерческой работы можно счесть приемлемой?

Приемлемая статистика

• Две встречи в день, даже если не сделано большого количества звонков Клиентам. Если за день состоялось две встречи с Клиентами – значит, день прошел не зря!

• Одна встреча плюс 15 или более звонков Клиентам с выходом на ключевых лиц.

• Наконец, если встреч не было, но за день было сделано 25 или более звонков с выходом на ключевых лиц, это также считается приемлемой статистикой коммерческой работы.

Однако что для нас важнее – звонки или встречи? Конечно, встречи! Поэтому введем дополнительный параметр для оценки эффективности коммерческой работы – количество встреч в неделю.

• От 8 до 10 встреч в неделю (для Москвы – от 6 до 10) – хорошая статистика коммерческой работы.

• От 11 до 15 встреч в неделю – отличная статистика коммерческой работы.

Напоминаю, что данная статистика действует при такой схеме коммерческой работы, когда каждая встреча продолжается в среднем час, а Клиенты находятся в разных районах города. Для сравнения: торговые представители работают с розничными Клиентами. Розничные точки, которые торговый представитель должен посетить за день, выстраиваются в дневной маршрут по географическому принципу: одна точка за другой по пути следования машины. Таким образом, работая по заранее подготовленным маршрутам и проводя в каждой розничной точке встречи продолжительностью до 15–20 минут, торговый представитель посещает за день от 12 до 25 точек. На одном дневном маршруте. Так что когда Ваши коммерсанты станут жаловаться, что выезжать к Клиентам 10 и 15 раз в неделю невозможно, напомните им: торговые представители проводят такое количество встреч каждый день.

Разумеется, в статистике учитываются как первые звонки и встречи, так и повторные. Мы же с Вами понимаем, что абсолютное большинство серьезных контрактов не заключается за одну встречу и требует многоэтапных переговоров!

Изложенные выше требования к статистике коммерческой работы сведены в следующую таблицу.

Статистика коммерческой работы

Теперь мы знаем, какого количества звонков и встреч нужно требовать от своих сотрудников. А что делать в случае, если по статистике коммерческой работы мы видим, что нужная интенсивность не выдерживается?

Как известно, должную интенсивность работы менеджеров по продажам может обеспечить только руководитель отдела продаж за счет:

• жесткого, регулярного управления на основе стандартов и технологий;

• непрерывного административного воздействия в примерном соотношении: четыре похвалы на один «наезд».

ПРИМЕР

Идет работа отдела продаж. В углу сидит начальник отдела – его рабочее место расположено так, чтобы он мог всех видеть. Начальник делает звонки. Завершает очередной разговор, кладет трубку, осматривает отдел, командует: «Белый телефон свободен!» Проследил за тем, чтобы один из менеджеров занял свободный телефон и начал звонить, – после чего сам возвращается к работе: готовит за компьютером коммерческие предложения. Отправил письма Клиентам – опять смотрит, что происходит в отделе. Командует: «Черный телефон свободен!»

Мораль:

если в отделе продаж есть коммерсанты, не занятые активной работой с Клиентами, в нем не должно быть незанятых телефонов!

1.5. Повышение результативности встреч

Сначала нужно думать о том, как увеличить интенсивность работы Ваших менеджеров по продажам, а уж потом – о повышении результативности их встреч с Клиентами. Если коммерсант делает слишком мало звонков и проводит слишком мало встреч, он медленно набирает опыт. Учи его, не учи – особого толку не будет.

А вот когда звонков и встреч много – самое время повысить их эффективность! При этом особое внимание следует уделять встречам, поскольку именно они обеспечивают максимальный личный контакт с Клиентами. Практически всегда основная цель звонка – назначить встречу, на которой и обсуждаются все вопросы. Чем меньше серьезных вопросов Ваши коммерсанты пытаются решить по телефону – тем лучше.

С помощью каких инструментов можно повысить результативность встреч с Клиентами?

• Обучение специфике. Ваши коммерсанты должны хорошо знать товары и услуги, которые они предлагают Клиентам.

• Профессиональные тренинги продаж. Для их проведения приглашаются профессиональные бизнес-тренеры. Желательно – успешные практики с большим опытом личных продаж.

• Внутрикорпоративные тренинги продаж обычно проводятся силами наиболее опытных и профессиональных переговорщиков из числа сотрудников и руководителей Вашей Компании.

• Наставничество – обучение на практике личным примером. В нашем случае это совместное участие в переговорах с Клиентами. Важнейшее значение здесь также имеет «до-жим» сделок, который опытные коммерсанты и руководители продаж обеспечивают молодым сотрудникам. Профессиональный руководитель отдела продаж должен уделять наставничеству и «дожиму» половину всего своего времени или даже больше.

• Вашим сотрудникам также будет полезно самостоятельно изучать книги по продажам. Их бесчисленное множество, однако толковых – мизер. Наиболее полезные книги – «Активные продажи» Рысева, «Школу продаж» Деревицкого и мои «Большие контракты» – имеет смысл закупить по количеству сотрудников в отделе продаж, чтобы у каждого были личные экземпляры.

1.6. Экстенсивные методы повышения эффективности продаж

Предположим, Ваш отдел продаж полностью укомплектован кадрами. Интенсивность работы Ваших коммерсантов высока. Нормативы коммерческой работы успешно выполняются. Проводится программа мероприятий по повышению профессионализма сотрудников и увеличению результативности встреч с Клиентами. Разумеется, когда речь идет о профессиональном росте, нет предела совершенству. Но Вы понимаете: на данный момент Ваши сотрудники работают настолько хорошо, насколько это вообще возможно. В будущем они наверняка научатся работать еще лучше. Однако этот процесс будет протекать медленно и постепенно, поскольку достигнутый ими уровень уже весьма высок. И главное: на рынке труда вряд ли удастся найти коммерсантов существенно лучше тех, которые уже у Вас имеются. То есть вряд ли у Вас получится поменять Ваших бойцов на более профессиональных.

Получается, что в своей работе отдел продаж приблизился к максимуму возможной эффективности. Какие действия можно предпринять в этой ситуации, чтобы еще больше увеличить объем продаж?

В первую очередь в голову приходят два экстенсивных метода повышения эффективности продаж.

• Можно увеличить количество сотрудников в отделе продаж, например удвоить или утроить. Если 10 коммерсантов делают продажи на сумму X, то можно ожидать, что 20 коммерсантов сделают продажи на сумму 2X, а 30 коммерсантов – на сумму 3X.

• Можно также расширить линейку товаров и услуг, которые Вы предлагаете Клиентам, добавить в прайс-лист новые виды продукции. В результате Ваши коммерсанты, проводя то же количество встреч с теми же Клиентами, на каждой встрече смогут предложить больше товаров и услуг. А значит, смогут заработать Вам больше денег.

Однако на практике все получается далеко не так красиво, как в теории. Гладко было на бумаге – да забыли про овраги. Рассмотрим основные риски, которые подстерегают Вас при реализации этих экстенсивных методов.

Идея увеличить количество менеджеров по продажам, работающих в Вашей Компании, и поднять за счет этого объем продаж может быть весьма разумной. Особенно если это связано с расширением географии продаж. Но тут есть и свои сложности.

• Затраты на сотрудников, офисное помещение, налоги и т. д. вырастут сразу, а доходы – далеко не сразу. Пока новые сотрудники выйдут на Клиентов, пока назначат с ними первые встречи, пока состоятся многоэтапные переговоры с Клиентами… Но это еще не самая большая беда. Если Вы не можете позволить себе несколько месяцев выплачивать зарплату коммерсантам до того, как они выйдут на продажи, – Вы явно не заслуживаете серьезного увеличения доходов и роста благосостояния.

• Хуже, если количество сотрудников в отделе продаж увеличилось, а число встреч с Клиентами по отделу в целом и объем продаж при этом уменьшились. Так запросто может случиться, если при значительном увеличении количества сотрудников в отделе продаж не удалось настолько же усилить управление продажами. Предположим, в отделе продаж были один начальник и семь рядовых бойцов. Начальник отдела продаж жестко контролировал работу сотрудников, интенсивность их работы была близка к максимально возможной. Затем было принято решение увеличить число сотрудников в отделе продаж до 15. Как решили – так и сделали. А начальник отдела по-прежнему один. Ни о каком реальном контроле и речи быть не может. Предоставленные самим себе, коммерсанты делают звонки и встречи с интенсивностью, составляющей 20–30 % от нормальной. В результате 15 сотрудников делают меньше продаж, чем раньше делали семеро. А денег на содержание отдела теперь идет значительно больше! Вдобавок управление отделом ослаблено, начинаются брожение, разложение и прочие неприятные процессы. В результате, чтобы разрешить проблему, руководству Компании приходится уволить часть коммерсантов. Бездарно потратив время, силы и деньги, возвращаемся к тому, с чего начали.

Таким образом, при значительном увеличении количества сотрудников в отделе продаж успех возможен. Но только при условии выдвижения дополнительных руководителей, чтобы ни в коем случае не ослабить управление коммерсантами.

Совсем другие риски ожидают руководителей, которые попытаются увеличить продажи за счет расширения ассортимента – добавления в прайс-лист принципиально новых групп товаров и услуг. Руководитель рассуждает так: «Мы продаем Клиентам товары группы „А“. Зарабатываем на этом неплохо. Но недостаточно. Давайте займемся продажей товаров группы „Б“. Продавая „А“ и „Б“, мы в любом случае заработаем больше, чем продавая только „А“!»

Принимается решение, товары группы «Б» закупаются и завозятся на склад Компании. Коммерсантам предлагается продавать и «А», и «Б». Результат: продажи товаров группы «А» идут по-прежнему, продажи товаров группы «Б» – практически на нуле. Почему? Дело в том, что товары группы «А» уже «раскручены» Вашими коммерсантами, Клиенты привыкли закупать эти товары у Вас. Если товар ходовой, то чем дольше Вы его продаете – тем легче идут продажи. В то же время группа товаров «Б» для Вашей Компании новая. Клиенты не привыкли закупать эти товары у Вас. Продавать их во много раз сложнее, чем предлагать Клиентам товары привычной группы «А». Ваши коммерсанты не дураки – они быстро понимают: продавая товары группы «Б», они должны потратить в пять раз больше времени и сил, чем продавая товары группы «А», чтобы заработать тот же процент. Зачем им тратить время и силы на продажи товаров группы «Б» себе в убыток?

Руководство видит: продажи товаров группы «Б» толком не идут. Товар лежит мертвым грузом на складе, заморозив существенную часть оборотных средств Компании. Руководители начинают разбираться, в чем дело, и вскоре понимают: коммерсантам просто-напросто невыгодно продавать товары группы «Б»! Что делать? Эврика! Давайте повысим коммерческий процент за продажу товаров группы «Б»! Сделаем процент от маржи, заработанной для Компании, при продаже товаров группы «Б» в два раза выше, чем при продаже товаров группы «А»!

Коммерческий процент увеличивают. Результат? Опять близок к нулю. Ведь процент увеличили в два раза, а сложность продажи выше в пять раз. Продавать товары группы «А» все равно значительно легче и выгоднее. Потратив те же время и силы, товаров группы «А» можно продать больше в пять раз и заработать на этом больше в два с половиной раза.

Уравнять условия, сделав продажи товаров обеих групп одинаково выгодными для Ваших коммерсантов, вряд ли удастся. Если повысить коммерческий процент за продажу товаров группы «Б» в пять раз, он легко может превысить валовую прибыль, которую Компания получает от этой продажи. А торговать в убыток Компании нет никакого смысла.

Так и останутся товары группы «Б» лежать мертвым грузом на складе Компании. Пройдет время, будет признано, что эксперимент не удался, и складской запас распродадут за бесценок. Хорошо, если поставщик согласится забрать остатки своего товара назад, разумеется, по цене существенно ниже той, по которой он когда-то продал его Вам.

Прискорбный результат? Что Вы, могло быть хуже! Существует и другой вариант развития событий.

Сильным административным ресурсом руководство Компании все-таки заставляет отдел продаж активно продвигать новую группу товаров. Пока коммерсанты пытаются «продавить» рынок и закрепиться на нем с новой группой товаров, Клиенты, приобретающие у Вас традиционные товарные группы, остаются без должного внимания. В один прекрасный момент конкуренты замечают, что эти Клиенты лишились необходимой опеки Ваших коммерсантов и с каждым днем становятся все более легкой добычей. От такого положения дел до большой беды – один шаг. Кто-нибудь из наиболее сильных и агрессивных конкурентов может составить список Ваших ключевых Клиентов, производящих у Вас основной объем закупок по традиционным группам товаров. Затем он отдаст своим коммерсантам приказ целенаправленно проработать этот список, чтобы за небольшое время увести у Вас как можно больше ключевых Клиентов. А ведь именно Клиенты, закупающие у Вас товары традиционных групп, по-прежнему формируют Ваш основной оборот и прибыль! Потери 30–40 % этих Клиентов ставят Ваш бизнес на грань финансового штопора и гибели. Получается: хотели за счет продаж товаров новой группы увеличить доход, а в результате после всех усилий потеряли основную часть того дохода, который у нас уже был!

ПРИМЕР

Мало кто сейчас знает, что Компания Heinz – «король кетчупов» – изначально занималась производством вовсе не кетчупов, а… маринованных огурчиков! Потом она очень успешно вышла на новый рынок. Но чем больше усиливались ее позиции в производстве кетчупов, тем больше она теряла свои позиции в производстве маринованных огурчиков.

Эта история хотя бы закончилась хеппи-эндом: Компания успела закрепиться и развиться на новом рынке до того, как окончательно потеряла позиции на старом. Только на одну такую историю приходится сотня историй о Компаниях, которые и на новом рынке подняться не успели, и со старого вылетели, в результате чего бесславно закончили свое существование.

1.7. Увеличение средней суммы сделки

Экстенсивные методы увеличения продаж далеко не так хороши, как кажется на первый взгляд. Увеличение количества менеджеров по продажам может сработать. Но затраты вырастут сразу, а доходы – позже. Если управление просядет, результаты вообще могут быть негативными. Если же Вы попробуете другой подход – расширение ассортимента, продажи новых групп товаров и услуг, – результаты скорее всего будут негативными.

Имеется еще один метод увеличения продаж, который Вы можете использовать, – интенсивный. Суть его – в увеличении средней суммы сделки.

Действительно, каждый сотрудник Вашего отдела продаж может сделать за месяц некоторое ограниченное количество звонков и провести определенное число встреч с Клиентами. А значит, каждый Ваш коммерсант может заключить за месяц не более некоторого заранее определенного количества сделок. Увеличить это максимально возможное количество сделок в несколько раз не удастся. Ведь оно напрямую зависит от рабочего времени, ресурс которого ограничен. Мы, конечно, можем попробовать увеличить в несколько раз число самих коммерсантов. Но если мы не справимся с управлением, проблем от этого будет больше, чем толку (об этом мы уже говорили). А вот увеличить в несколько раз среднюю сумму сделки Ваших коммерсантов вполне реально. Почему бы и нет?

Часто только кажется, что размеры средней и максимальной сделки ограничиваются спецификой бизнеса. Если внимательно изучить деятельность разных Компаний, работающих на одном и том же рынке, окажется, что размеры средних и максимальных сделок в этих Компаниях резко отличаются друг от друга. Классический пример – рынок рекламной полиграфии. У одних Компаний минимальный размер сделки – менее тысячи рублей, а сделку на сотню тысяч рублей они считают крупной. У других Компаний контракты начинаются от десятков тысяч долларов, а контракт на несколько тысяч долларов они заключают только в виде исключения. Крупными сделками для такой Компании считаются контракты на сотни тысяч, миллионы и десятки миллионов долларов.

Конечно, если Вы и так заключаете самые крупные контракты среди всех Компаний, работающих на Вашем рынке, – нельзя наверняка утверждать, что суммы Ваших контрактов можно увеличить еще в несколько раз. Другое дело, если Вы точно знаете, что многие Ваши конкуренты заключают с Клиентами значительно более крупные сделки, чем Ваши коммерсанты. Вы можете убеждать себя, что у конкурентов по-другому организован бизнес, у них больше ресурсов, лучше связи и т. д. Но истинная причина, скорее всего, в другом: Ваши коммерсанты не умеют делать Клиентам предложения на более крупные суммы, боятся делать такие предложения – и не делают их.

Эта классическая ситуация связана с проблемой личного порога и его «раскачки». Она подробно описана в моей книге «Большие контракты» (ИД «Питер», 2009). Там приводится технология, с помощью которой Вы можете вывести своих сотрудников на более серьезные суммы сделок.

Что получится в результате? При том же количестве сделок в месяц обороты и доходы Вашей Компании могут вырасти многократно. Количество сотрудников не увеличится, значит, дополнительной нагрузки на управленческий аппарат не возникнет. Активная работа по выходу на другой уровень сделок может вестись как с новыми, так и с уже имеющимися Клиентами. В итоге личный контакт с последними обновится и укрепится.

ПРИМЕР

В начале 2007 года мы строили отдел продаж Компании – производителя лицензионной детской одежды. Еще до того, как прошли первые конкурсы по набору кадров и отдел продаж был сформирован, коммерческий директор предприятия посетила мой тренинг «Большие контракты».

В ходе тренинга разбирался вопрос, как этой Компании повысить обороты и доходы. Мы пришли к выводу, что быстрее всего этого можно достичь, работая не с новыми, а с уже имеющимися Клиентами. То есть нужно поочередно провести переговоры со всеми такими Клиентами. Цель переговоров – увеличение объемов ежемесячных поставок этим Клиентам.

Когда на тренинге «Большие контракты» отрабатывалась «раскачка» личных порогов участников, выяснилось, что на тот момент личный порог коммерческого директора составлял $200 тыс. в месяц. Именно такова была сумма ежемесячных поставок по самому крупному из заключенных ею в этой Компании контрактов. По контракту детская одежда поставлялась в сеть гипермаркетов, скажем, «Петро».

Я дал коммерческому директору две ключевые рекомендации

• Во-первых, составить в Exсel список ключевых Клиентов, которым Компания регулярно поставляет детскую одежду. Рядом с названием каждой Компании указать: в левой колонке – имеющийся средний ежемесячный объем поставок (в долларах), а в правой – максимально возможный средний ежемесячный объем поставок (также в долларах). То есть на какую сумму можно ежемесячно отгружать товары в эту сеть, если получится максимально удачно с ней договориться. При этом учитывается объем, который сеть ежемесячно может продавать с использованием всех своих ресурсов. После того как список будет составлен, нужно посчитать в Excel итоговые суммы оборота в месяц – имеющегося и возможного. Затем следует составить план действий, как поднять объем продаж от левой колонки до правой, – и начать действовать в соответствии с этим планом.

• Во-вторых, начать тренироваться вести переговоры на суммы в миллион долларов и выше.

Уже на следующий день после тренинга коммерческий директор составила искомый список, после чего сразу же стала назначать встречи с имеющимися Клиентами для переговоров об увеличении объема поставок. В первую же неделю две такие встречи завершились успехом. Одна из них была проведена как раз с сетью гипермаркетов «Петро». Объем поставок был $200 тыс. в месяц – стал $800 тыс. в месяц. Думаю, изначально она предложила увеличить поставки до миллиона долларов в месяц – в точности так, как я рекомендовал ей на тренинге. А уже в результате переговоров с закупщиками «Петро» сумма ужалась до $800 тыс. Самое интересное, что норма прибыли при этом осталась прежней. А была она очень неплохой: прямая наценка на себестоимость составляла не менее 150 %.

В результате ежемесячная дополнительная прибыль только по этому контракту оказалась больше, чем вся стоимость нашего контракта с той Компанией по построению отдела продаж под ключ. Это был первый случай в нашей практике, когда сотрудничество окупилось уже в первый месяц, еще до того, как мы сформировали нашему партнеру отдел продаж.

Как изменятся затраты на Ваш отдел продаж? Оклады останутся прежними, а проценты и бонусы возрастут пропорционально увеличению объемов продаж и доходов. Получается, что обороты и доходы Компании от продаж будут увеличиваться более быстрыми темпами, чем рост суммарных затрат на зарплату сотрудников отдела продаж (оклады + проценты). Например, при выполнении личного плана продаж сотрудник получает половину дохода в виде оклада, а другую половину – в виде процентов от прибыли Компании. Тогда, если сотрудник своими продажами превысил личный план в три раза, его доход вырастет в два раза:

50 % (оклад) + 50 % (проценты) × 3 = 200 %.

Сотрудник доволен – и Компании хорошо. Доходы сотрудников вырастут – их мотивация и лояльность повысятся. Думаю, управлять таким отделом продаж будет еще легче, чем раньше.

Таким образом, при усилении продаж интенсивными методами – за счет увеличения средней суммы сделки – мы можем получить много приятных последствий. А главное – никаких противопоказаний!

1.8. Резюме: последовательность действий по усилению продаж

Чтобы решить, как повысить эффективность работы имеющегося отдела продаж, воспользуемся формулой эффективности продаж:

Эффективность продаж = Количество менеджеров по продажам (торговых представителей) × Количество встреч × Результативность встреч.

Анализ сложившейся у Вас ситуации нужно вести по этой формуле строго последовательно.

• Насколько укомплектован кадрами Ваш отдел продаж? Если он недоукомплектован, предпринимать слишком активные действия по усилению продаж весьма рискованно. В такой ситуации не стоит жестко давить на сотрудников, чтобы повысить интенсивность их работы. Вы, конечно, можете воздействовать на них позитивными методами – похвалами, уговорами и поощрениями. Но главное, что Вам нужно делать в этой ситуации, – это как можно скорее выйти из нее. Необходим набор кадров!

ПРИМЕЧАНИЕ

Вы можете ознакомиться с технологиями набора менеджеров по продажам в моей книге «Построение отдела продаж с „нуля“ до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2006–009), а также в книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007–009), где кадровому вопросу посвящен целый раздел.

Вы также можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить мой комплект анкет, используемых при приеме на работу менеджеров по продажам. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.

• Направьте письмо на адрес info@fi f.ru.

• В поле «Тема» (Subject) Вашего письма укажите: «*** Константину Бакшту – запрос анкет конкурса».

• Напишите, что хотели бы получить комплект анкет для проведения конкурса.

• В тексте письма обязательно укажите Ваши Ф. И. О., должность, название и адрес Компании, а также контактные телефоны с кодом города.

Если письмо будет оформлено правильно, я обязательно отправлю Вам комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы послать вместе с анкетами. Следует ожидать, что к моменту получения Вашего письма у нас будут подготовлены дополнительные материалы и статьи, которые помогут Вам в проведении конкурса.

Уважаемые читатели моих предыдущих книг! Если Вы уже посылали нам аналогичный запрос до 2009 года, можете послать запрос еще раз: в комплект добавилась как минимум одна анкета!

• Предположим, Ваш отдел продаж укомплектован кадрами. Следующее, на что Вы должны обратить внимание, – интенсивность коммерческой работы, и прежде всего – количество встреч с Клиентами, которые проводят Ваши сотрудники.

• Если у Вас не заполняется форма «Статистика коммерческой работы», Вы не можете контролировать, насколько интенсивно работают Ваши коммерсанты. В этом случае Ваша первоочередная задача – внедрить «Статистику коммерческой работы» и обеспечить, чтобы сотрудники отдела продаж заполняли ее каждый рабочий день.

• Если «Статистика коммерческой работы» внедрена и используется, необходимо установить нормативы коммерческой работы. Как быть, если статистика коммерческой работы показывает, что нужная интенсивность не выдерживается? Мы уже знаем, что должную интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители отдела продаж за счет:

• жесткого, регулярного управления на основе стандартов и технологий;

• непрерывного административного воздействия в примерном соотношении: четыре похвалы на один «наезд».

• Сначала нужно думать о том, как увеличить интенсивность работы Ваших менеджеров по продажам, а уж потом – о повышении результативности их встреч с Клиентами. Если коммерсант делает слишком мало звонков и проводит слишком мало встреч, он медленно набирает опыт. А вот когда звонков и встреч много – самое время повысить их эффективность! С помощью каких инструментов можно повысить результативность встреч с Клиентами?

• Обучение специфике. Ваши коммерсанты должны хорошо знать товары и услуги, которые они предлагают Клиентам.

• Профессиональные тренинги продаж.

• Внутрикорпоративные тренинги продаж.

• Наставничество – обучение на практике личным примером: совместное участие в переговорах с Клиентами и «дожим» сделок, который опытные коммерсанты и руководители продаж обеспечивают молодым сотрудникам.

• Вашим сотрудникам также будет полезно самостоятельно изучать книги по продажам.

Предположим, Ваш отдел продаж полностью укомплектован кадрами. Интенсивность работы Ваших коммерсантов высока. Нормативы коммерческой работы успешно выполняются. Проводится программа мероприятий по повышению профессионализма сотрудников, и на данный момент они работают настолько хорошо, насколько это вообще возможно. Получается, что в своей работе отдел продаж приблизился к максимуму возможной эффективности. Какие действия можно предпринять в этой ситуации, чтобы еще больше увеличить объем продаж?

• Можно увеличить количество сотрудников в отделе продаж, например удвоить или утроить. При этом возможно увеличение продаж, но сначала резко возрастут затраты, а уж потом – доходы. Если же Вы не справитесь с управлением, результат может получиться отрицательным.

• Можно также расширить линейку товаров и услуг, которые Вы предлагаете Клиентам, добавить в прайс-лист новые виды продукции. Вероятность успеха невелика, зато высок шанс не понести значительные потери.

• Наконец, можно провести программу мероприятий, направленную на увеличение средней суммы сделок, заключаемых сотрудниками Вашего отдела продаж. Обороты и доходы Компании могут вырасти в несколько раз при прежнем количестве сотрудников. Серьезных противопоказаний не имеется. Фактически, если с количеством сотрудников, интенсивностью и результативностью встреч все хорошо, этот метод усиления продаж можно рекомендовать как приоритетный.

1.9. Десять советов о том, как усилить продажи

В качестве бонуса привожу текст моей статьи, которая в 2008 году была опубликована в альманахе «Как удержать клиентов». Некоторые рекомендации совпадают с выводами, к которым мы пришли выше, другие их удачно дополняют.

Для начала давайте уточним две ключевые вещи.

Во-первых, мы будем говорить о том, как усилить продажи в имеющемся отделе продаж. Разогнать отдел легко. Набрать его заново – куда сложнее. И уж точно нет гарантии, что новые сотрудники будут работать лучше старых. Поэтому давайте обсудим, как выжать больше из имеющегося отдела продаж. И из тех сотрудников, которые уже сейчас в нем работают, – как бы неидеальны они ни были.

Во-вторых, важно помнить, что все продажи делятся на два больших подвида:

• продажи корпоративным Заказчикам – предприятиям и организациям;

• продажи частным лицам.

Продажи корпоративным Заказчикам делаются на личных контактах, личных отношениях и личных связях. Основной механизм привлечения таких Клиентов – активные продажи, которые должны вести сотрудники отдела продаж. И конечно, руководители отдела продаж.

Продажи частным лицам обычно делаются на входящем потоке, который создается средствами рекламы и пиара. Клиенты сами звонят и приходят к Вам, а уж Ваши сотрудники должны максимально эффективно отработать эти звонки и визиты.

Методы усиления продаж будут разными для работы на входящем потоке и для активных продаж. Начнем с того, как усилить продажи на входящем потоке.

Совет 1. Перестаньте работать как информационно-справочное бюро.

Знаете, как проще всего «запороть» входящий звонок?

ПРИМЕР

– Добрый день, Компания «СтройПрофи-2000».

– Здравствуйте, а сколько у Вас стоит гипсокартон?

– 135 рублей за метр.

– Спасибо. (Вешают трубку.)

Нужно понимать, что у Клиента, который Вам звонит, совсем не та цель, что у Вас. Ваша цель – чтобы он приехал к Вам и сделал у Вас покупку. А его цель – получить всю необходимую информацию и уйти на «вечное обдумывание».

Мораль: Вам необходимо хотя бы ненадолго втянуть Клиента в разговор. Познакомиться с ним, установить личный контакт (имена должны быть названы с обеих сторон). Дать

Клиенту достаточно информации для того, чтобы заинтересовать его. Но недостаточно для того, чтобы его интерес был удовлетворен. Тогда есть шанс, что он приедет.

Совет 2. Разработайте стандарты ответа на телефонный звонок и переговоров с Клиентом, пришедшим к Вам в офис/салон. Регулярно проводите внутрикорпоративные тренинги по обучению этим технологиям.

Большинство продавцов-консультантов в салонах – молодые сотрудники не очень высокой квалификации. Текучесть среди них может быть довольно значительной. Поэтому вкладывать усилия напрямую в обучение персонала неэффективно. С уходом сотрудников все затраты времени и сил на их обучение идут псу под хвост. Вместо этого необходимо создавать эффективные схемы работы, внедрять технологии и стандарты, оформленные документально. В них содержится весь опыт, который наработали предыдущие сотрудники. Именно по этим технологиям и стандартам Вы и будете обучать новых сотрудников, приходящих в Вашу команду.

Совет 3. Собирайте статистику входящих обращений Клиентов и ведите ее анализ.

Чтобы эффективно вести работу с Клиентами на входящем потоке, необходимо знать, откуда он берется. Например, какие Ваши действия в области рекламы и пиара приносят отдачу, а какие – нет. В рамках сбора статистики, отражающей эффективность рекламы, Вам необходимо:

• узнать, сколько было обращений Клиентов за неделю и благодаря каким публикациям и рекламным акциям они появились;

• узнать, сколько процентов обратившихся к Вам Клиентов целевые, то есть интересуются тем, что реально может предложить им Ваша Компания, а также выяснить, сколько запросов от Клиентов по каждой из основных групп Ваших товаров и услуг поступило за отчетный период;

• зафиксировать контактную информацию (Ф. И. О. и телефоны) большинства обратившихся к Вам Клиентов. Для этого нужно встроить специальные «зацепки» в технологию обработки входящих звонков;

• в идеале – точно знать, какие из обращений Клиентов привели к продажам и что именно было продано.

Совет 4. Добавьте душевного тепла и личного контакта в обработку входящих звонков.

Если Клиенту нужно что-то приобрести, он составит список Компаний, которые продают интересующие его товары и услуги, и будет обзванивать их по очереди. Допустим, Ваша Компания – одна из сорока в его списке. Тогда вероятность, что Вы назовете ему цену, а он потом перезвонит именно Вам или приедет к Вам, – одна сороковая. Или 2,5 %. Прямо скажем, немного.

Чем Вы можете привлечь внимание Клиента? Что может выделить Вас из длинного ряда других Компаний? Установите с Клиентом максимальный личный контакт! Познакомьтесь с ним, узнайте, как его зовут, представьтесь сами. Разговорите его немного. Покажите, что он интересует Вас как человек, а не только как денежный мешок. Убедите его в том, что Вы будете рады увидеться с ним, после чего пригласите приехать лично к Вам. Назначьте встречу с Клиентом на Вашей территории. Разумеется, Вы приглашаете его в свою Компанию по деловому вопросу. Но подчеркните, что в назначенное время Вы будете ждать его лично: Вам будет приятно его видеть и Вы приложите все усилия, чтобы решить интересующие его вопросы. Вполне возможно, что Клиент предпочтет Вашу Компанию, где хотят видеть его самого, другим Компаниям, где хотят видеть только его деньги.

Совет 5. При входящем звонке от перспективного Клиента не только приглашайте его к себе, но и сами набивайтесь к нему в гости.

Лучшая возможность для продажи – это личная встреча. Поэтому мы так стараемся при обработке входящего звонка пригласить Клиента к себе. Но кто сказал, что это единственный вариант встречи с Клиентом? Вариант, когда мы сами выезжаем к нему в гости, – ничуть не хуже! Более того, многим корпоративным заказчикам будет проще и удобнее принять Вас у себя, чем выезжать куда-то. А значит, Вы первым среди всех конкурирующих Компаний встретитесь с Клиентом лично. И получите приоритетную возможность совершить продажу. Теперь поговорим о том, как усилить активные продажи.

Совет 6. Больше встреч!

Оптимальный момент для хорошей продажи – личная встреча с Клиентом. Пытаться продавать по телефону можно. Но что лучше всего удается по телефону, так это получать отказы. А еще – вести сбыт: продавать Клиентам то, что им заранее нужно, и по той цене, которая их заранее устраивает.

Простейшие требования к статистике встреч: 2–3 встречи в день, 10–15 встреч в неделю. При этом предполагается, что офисы потенциальных Клиентов находятся в разных концах города, а средняя продолжительность встречи – около часа. Кстати, у торговых представителей при географически выстроенных маршрутах дневной норматив встреч – от 12 до 25.

Соответственно, если Ваши менеджеры по продажам проводят от одной до трех встреч в неделю – они зарабатывают для Вас и для себя в несколько раз меньше, чем могли бы.

Совет 7. Разделите активные продажи и прием входящих обращений.

Ничто так не выводит из строя менеджеров по активным продажам, как возможность получать Клиентов от входящих обращений. В отделе продаж одной из известных мне Компаний работали семь человек. Никто из них не делал «холодных» звонков – все сидели вокруг телефонов и ждали, когда Клиенты позвонят сами. Когда раздавался входящий звонок, коммерсанты бросались к телефону и чуть ли не дрались за трубку. В день таких звонков от потенциальных Клиентов было от двух до восьми. И это при том, что каждый коммерсант этого отдела мог бы делать 10–15 «холодных» звонков за час.

Один из вариантов борьбы с этой болезнью – сменное дежурство в отделе продаж. Допустим, в понедельник дежурит Петр. Он делает «холодные» звонки, работает с документами, из офиса никуда не выезжает. Все входящие обращения, поступившие от Клиентов в этот день, – его законная добыча. А во вторник дежурит Мария, и входящие обращения в этот день принимает она. И так далее – все коммерсанты отдела дежурят по очереди.

Совет 8. Разработайте «Технологию „холодного“ звонка», и пусть Ваши менеджеры по продажам действуют строго по ней!

«Холодные» звонки – это звонки в организации, которые являются потенциальными Заказчиками и с которыми у Вас еще не установлены отношения. Цели «холодного» звонка:

• пробиться через «привратника» и выйти на ключевое лицо – сотрудника, с которым можно вести переговоры по интересующему Вас вопросу;

• познакомиться с ключевым лицом;

• заинтересовать его;

• договориться о личной встрече.

Звонки середнячка, сделанные по эффективной технологии, значительно результативнее, чем звонки опытного коммерсанта, который постоянно импровизирует. Причин тому много. Например, наилучшая продолжительность звонка для назначения встречи – две минуты. Максимальная – пять минут. Если звонок продолжается более пяти минут, вероятность успешного назначения встречи резко падает. Середнячок, работающий по хорошей технологии, делает 10–15 звонков в час. И вероятность успеха высока при каждом звонке. А опытный коммерсант разводит болтовню, тратит на звонок 15–20 минут. Количество звонков уменьшается во много раз, и вероятность назначения встречи при каждом звонке тоже снижается.

Мораль: разработайте хорошую «Технологию „холодного“ звонка», и пусть Ваши коммерсанты делают звонки строго по ней. Шаг вправо, шаг влево – расстрел!

Совет 9. Используйте для ключевых переговоров переговорные бригады.

Есть много преимуществ в том, чтобы направлять на ключевые переговоры нескольких сотрудников, а не одного, как это происходит во многих Компаниях. Статус Вашей Компании в глазах потенциального Клиента возрастает автоматически: Ваша Компания явно не слишком бедствует, если на переговоры приходит целая команда. Существует три классических варианта.

• Вместе с коммерсантом на переговоры направляется эксперт – производственник, технолог и т. д. Он берет на себя технический блок переговоров. Такая схема особенно хороша при презентациях технически сложных проектов.

• Сильнейший переговорщик Компании «дожимает» сделку со своим Клиентом или с Клиентом молодого бойца (коммерсанта, начавшего работать недавно). Имеет смысл брать с собой одного-двух молодых бойцов для передачи опыта и практической демонстрации того, как заключаются серьезные сделки.

• Даже если опытных коммерсантов под рукой не оказалось, пара начинающих сотрудников может произвести на Клиента лучшее впечатление, чем один молодой и зеленый.

Совет 10. Увеличьте сумму контракта.

Каждый коммерсант, занимающийся активными продажами, может проводить в среднем 10–15 часовых встреч в неделю, если места переговоров расположены в разных концах города. При этом с большинством корпоративных Клиентов проводится много раундов переговоров, что требует нескольких встреч для каждого Клиента. Далеко не все переговоры завершаются успехом. Важно понимать, что каждый коммерсант может заключить лишь определенное количество сделок в месяц – и не больше. Есть два пути увеличения доходов Компании за счет активных продаж.

• Вы можете увеличить количество продающих коммерсантов, при этом линейно увеличатся доходы от отдела продаж.

• Вы можете увеличить среднюю сумму контракта.

Первый вариант организационно имеет свои пределы. К тому же линейно растут не только доходы, но и затраты, а также кадровые проблемы.

А вот второй вариант может обеспечить Вам радикальное увеличение продаж и даже вывести Ваш бизнес на новый уровень. Беда в том, что, если Ваши контракты в среднем «тянут» на 20–50 тыс., а максимальный контракт был на 200 тыс., Вы даже не задумываетесь о возможностях более высокого уровня. А о них-то и нужно подумать!

Вы должны запланировать, на какие контракты нового уровня Вы хотите выйти. В данном случае, если до этого Ваш максимальный контракт был заключен на 200 тыс., следующий уровень контрактов может быть от 500 тыс. до 1,5 млн.

Что именно Вы можете продать Клиенту за такие деньги? Какой товар, какие дополнительные услуги? Какой сервис и сопровождение Вы можете добавить, какую «позолоченную обертку»?

Разрабатывайте план выхода на контракты нового уровня – и запускайте форсированное развитие Вашего бизнеса!

Глава 2. Этапы развития отдела продаж

2.1. Начальный период развития отдела продаж

Вначале, когда бизнес только что создан, продажами занимается лично генеральный директор, он же – собственник бизнеса. Клиентов нужно привлечь любой ценой. На кону стоит выживание Компании. Поскольку никто не заинтересован в выживании молодого бизнеса настолько кровно, насколько собственник, он и берет на себя функции привлечения Клиентов.

Если собственник не может привлечь Клиентов на начальном этапе развития бизнеса, такой бизнес просто не выживает, и дальше говорить не о чем. При более положительном развитии событий собственнику удается привлечь Клиентов – и бизнес начинает развиваться. Клиенты обеспечивают заказы, которые нужно исполнять – поставлять товар либо оказывать услуги. За первыми сделками следуют повторные, объемы заказов увеличиваются. Вместе с ростом объема заказов увеличивается и количество административных вопросов, не связанных непосредственно с продажами. Обслуживание и исполнение заказов требуют расширения штата, а всем известно: больше людей – больше проблем. Получается, что чем больше становится Клиентов и заказов, тем меньше времени остается у генерального директора на привлечение новых Клиентов.

Часто бывает так, что генеральный директор все еще числится главным коммерсантом Компании, но времени на привлечение новых Клиентов у него не остается совсем. Какое-то количество Клиентов он успел привлечь до этого. На их повторных заказах и продолжает жить Компания. Если клиентская база достаточная, Компания может просуществовать в таком положении несколько лет. Внешне все благополучно: поступают заказы, есть оборот и даже прибыль. Только с новыми Клиентами давно никто не общается. Более того: заказы от имеющихся Клиентов обслуживаются, а встреч с ними для поддержания и укрепления личных отношений давно никто не проводит. Какие встречи с Клиентами, когда вчера опять приходили вымогатели из санинспекции, а сегодня шофер Вася ушел в запой!

В результате новых Клиентов у Компании нет, а отношения со старыми чем дальше, тем слабее. Однако если Компания более или менее приемлемо исполняет имеющиеся заказы, сама по себе она вряд ли погибнет. Нужен удар со стороны. Как показывает практика, такой удар наносится. И скорее раньше, чем позже.

Например, на том же рынке находится сильный и амбициозный конкурент: либо местная Компания, которая активно ведет экспансию, либо федеральная Компания, которая открыла свое представительство в регионе и старается «поджать» под себя местный рынок. В этой Компании работает молодой амбициозный начальник отдела продаж. Он постоянно думает о том, как выполнить план продаж, получить месячный, квартальный и годовой бонусы, хорошо зарекомендовать себя в глазах руководства. В один прекрасный день он обращает внимание на то, что при попытке забрать Клиентов у Компании Х его коммерсанты практически не встречают сопротивления. Условия у Компании Х уже не вполне конкурентоспособные, личный контакт с Клиентами слабый – а Клиенты-то жирненькие! Тут-то начальнику отдела продаж и приходит в голову гениальная мысль о том, что именно поможет ему перевыполнить план на 20 % и получить ударный бонус. Давайте составим списки Клиентов Компании Х и синхронно по ним по всем ударим, чтобы перетянуть их к себе! Если условия у Компании Х не самые лучшие, а личный контакт с Клиентами слаб – значит, ее Клиенты практически не защищены против нашей атаки! Мы можем за пару месяцев перевести к себе на обслуживание значительную часть ее Клиентов, и план продаж будет перевыполнен!

Сказано – сделано. Идет направленная проработка большинства ключевых Клиентов Компании Х. Если события обернутся удачно для агрессора, за короткий срок он сможет переманить к себе от 30 до 50 % Клиентов Компании Х. В результате амбициозный начальник отдела продаж, скорее всего, действительно получит свои бонусы. А вот Компании Х придется несладко. Если Компания теряет 50 % Клиентов, это не означает, что ее доходы уменьшились наполовину. Обычно обороты в таких случаях падают ниже ватерлинии, бизнес начинает каждый месяц приносить убытки. А ведь привлечением новых Клиентов давно никто не занимался – восполнить потери чрезвычайно трудно. Генеральный директор, который традиционно все еще считается главным коммерсантом Компании, тратит время и силы на решение проблем, связанных с хроническим безденежьем. Ему не до привлечения новых Клиентов. На шее Компании затягивается финансовая удавка, и ее уже не снять до самой гибели бизнеса. В таком положении Компания может протянуть какое-то время, пока собственник еще не совсем опустил руки. Но как только он сдается – бизнес гибнет практически мгновенно.

Такая судьба ожидает практически все Компании, в которых собственник вовремя не смог делегировать подчиненным задачи по поиску и привлечению новых Клиентов. Неважно, существует ли бизнес три года, семь лет или пятнадцать. У него нет шансов выжить. Он неизбежно погибнет – чуть раньше или чуть позже.

Поэтому любой более или менее успешный бизнес должен в определенный момент сойти с этого тупикового пути – это вопрос выживания. В один прекрасный день генеральный директор, он же главный собственник, он же основной и единственный коммерсант, вдруг понимает: чем дальше, тем больше возникает вопросов, отвлекающих внимание от продаж. И тем меньше времени остается у него на привлечение новых Клиентов.

Напрашивается решение: принять на работу сотрудников, чьей задачей будет поиск и привлечение новых Клиентов. То есть они будут выполнять ту самую работу, которой до этого занимался директор Компании. Впрочем, и тут многие директора пытаются обойтись полумерами. Сразу сформировать полноценный отдел продаж они не готовы, поэтому сначала принимают на работу одного или двух менеджеров по продажам. Чтобы посмотреть, как пойдет дело, и потом принять решение: стоит ли брать на работу еще коммерсантов.

Беда в том, что минимальное стабильное количество сотрудников в отделе активных продаж – пять рядовых коммерсантов плюс руководитель. Отдел, в котором работает меньше сотрудников, скорее всего, развалится сам собой. Понятно, что ни один, ни два менеджера по продажам не могут добиться сколько-нибудь существенного успеха. Они приходят в Компанию, начинают работать. Может быть, они сделают несколько продаж, а может, и нет. В результате им не удается достичь серьезного постоянного успеха, и они уходят – кто-то раньше, кто-то позже. На их место принимают новых сотрудников, с которыми случается все то же самое. В итоге многие руководители бизнеса приходят к выводу, что менеджеры по продажам бесполезны и лучше работать по старинке. Фактически, таким образом бизнесу подписывается отсроченный смертный приговор. Логика здесь примерно та же, как если бы Вам нужно было перепрыгнуть через пропасть и Вы сначала для пробы попытались преодолеть ее на 20 %.

Позитивное развитие событий возможно в том случае, когда генеральный директор с самого начала окажется более решительным и сразу сформирует полноценный отдел продаж, в котором будет не менее пяти рядовых коммерсантов. Или же тогда, когда после нескольких неудачных попыток привлечь Клиентов с помощью одного-двух менеджеров по продажам директор придет к выводу: если не создать нормальный отдел продаж, толку не будет. Такой отдел продаж сможет достичь достойных результатов, стабильно приводить в Компанию Клиентов и приносить Компании прибыль.

Итак, предположим, что события пошли по благоприятному пути. Отдел продаж сформирован, в нем пять коммерсантов или больше. Возглавляет его начальник отдела продаж. Допустим, собственник бизнеса достаточно умен и профессионален, чтобы понимать: для эффективного управления отделом продаж одного руководителя недостаточно. Он предусматривает наличие в своей Компании одновременно двух руководителей продаж. Вышестоящим руководителем является коммерческий директор. Ему подчиняется начальник отдела продаж. Которому, в свою очередь, подчиняются менеджеры по продажам.

С этой отправной точки мы и начнем анализ развития сбытовых подразделений Компании во времени. Типовая оргструктура сбытовых подразделений в этом случае может выглядеть следующим образом.

Можно ли дополнительно улучшить такую структуру отдела продаж? Да, можно. Имеет смысл предусмотреть в отделе дополнительного сотрудника – администратора отдела продаж. Что это за сотрудник и в чем его роль?

Обычно это девушка или женщина средних лет со склонностью к рутинной работе с документами. Своего рода секретарь с немного расширенными обязанностями. Она числится в отделе продаж, но сама коммерсантом не является и коммерческой работы с Клиентами не ведет. Зато она выполняет функции внутреннего бэк-офиса для отдела продаж. Она готовит и оформляет для всех сотрудников отдела продаж документы, необходимые для работы с Клиентами: договоры, счета, счета-фактуры, акты выполненных работ, типовые коммерческие предложения. Также именно она следит за общей базой Клиентов на компьютере (или СRM), заносит туда информацию о Клиентах, с которыми работают коммерсанты, и сверяет с базой новые «длинные списки» Клиентов. Надо отметить, что только с помощью администратора отдела продаж информацию в общей базе Клиентов либо CRM можно содержать в порядке. Если администратор не присматривает за базой и менеджеры сами вносят в нее информацию и корректируют ее – база Клиентов быстро приходит в состояние неограниченного бардака.

Время, которое коммерсанты раньше должны были тратить на оформление всех этих бесконечных бумажек, высвобождается для работы с Клиентами. Кроме того, положа руку на сердце следует признать: менеджеры по продажам – далеко не лучшие специалисты в оформлении документов. Многие вполне профессиональные коммерсанты патологически не способны написать коммерческое предложение на одну страницу формата А4 без нескольких грамматических ошибок. Если в типовом коммерческом предложении нужно исправить только заголовок, будьте уверены: именно там коммерсант и допустит опечатку прямо в имени Клиента. А уж когда видишь, как некоторые менеджеры по продажам высчитывают НДС, волосы встают дыбом! В то же время администратор отдела продаж готовит чистые и опрятные документы, причем в большом количестве. Общая база Клиентов на компьютере или CRM в полном порядке. Решается куча мелких административных вопросов, необходимых для обеспечения работы отдела продаж… Красота!

Большое значение имеет и то, что при наличии администратора отдела продаж коммерсанты не могут отсиживаться за бумажками и увиливать от коммерческой работы под благовидным предлогом. Эти талантливые ребята способны целый день убить на то, чтобы в поте лица готовить договор для Клиента. Кто спорит, договор нужен. Только если бы такой же договор понадобился срочно, они сделали бы его за полчаса! Наличие же администратора отдела продаж позволяет избежать подобных ситуаций. Что обеспечивает весьма ощутимый экономический эффект.