Read the book: «Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду»

Name: Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду
Author: Кевин Мюррей
ISBN: 978-5-905641-74-9

Font::

Книга посвящается всем менеджерам, которые хотят преуспеть в нашем изменчивом мире. Всем, кто хочет влиять на обстоятельства и жизнь людей и добиться большего

Kevin Murray

CHARISMATIC LEADERSHIP:

The Skills You Can Learn to Motivate High Performance in Others

Данный перевод книги «Charismatic Lidership», печатается с разрешения Kogan Pages Limited.

Часть первая. Введение

ХАРИЗМА
Особое качество или сила личности, которая позволяет влиять на большое количество людей и вдохновлять их.
Collins English Dictionary

Глава 1
Зачем вам харизма и чему научит вас эта книга

Даже незначительное улучшение харизматичных мягких навыков лидера окажет благотворное влияние на вовлеченность сотрудников и результативность команды.

Почему вы выбрали эту книгу? Вас заинтересовала возможность стать харизматичной личностью? Скорее всего, до сегодняшнего дня вы даже не задумывались об этом. А если и задумывались, то гнали эти мысли подальше от себя, поскольку не верили, что можете обладать харизмой. Вы видели харизматичных людей и убеждены, что вам никогда не достичь их уровня. Вы считаете, что харизма – это дар, которым обладают лишь немногие избранные, и нет смысла даже мечтать о нем.

Это не так. Каждый способен проявлять харизму, потому что она опирается на навыки, которые можно совершенствовать и применять на практике. Эти навыки позволят вам вдохновить людей, добиться их доверия, привлечь внимание, произвести впечатление и оказать влияние. Харизме можно научиться, это не врожденная способность. Чтобы максимально раскрыть потенциал вашей команды, нужно чаще демонстрировать те типы поведения, которые делают вас харизматичным. Если хотите вдохновить людей на высокие достижения, намного превосходящие их самые смелые ожидания, вы должны знать, что харизматичные поведенческие навыки играют здесь критически важную роль. Все эти навыки – мягкие (личностные) в отличие от профессиональных, а мягкие навыки – большая редкость в бизнесе, хотя ими несложно овладеть.

Даже небольшое улучшение харизматичных мягких навыков лидера окажет колоссальное влияние на вовлеченность, мотивацию и эффективность сотрудников. Конечно, нужны и другие навыки: технические, маркетинговые, навыки стратегического планирования. Однако факты говорят о том, что самые успешные менеджеры, которые добиваются наибольшего прогресса, развивают именно мягкие навыки. К сожалению, слишком мало компаний заинтересованы в тренингах этих навыков. Поэтому, как ни печально, эта задача ложится на ваши плечи.

Вы неверно понимаете харизму

Прежде всего, нужно сосредоточиться на развитии вашей лидерской харизмы. Скорее всего, вы не согласитесь со мной, потому что не верите, что можете обладать харизмой. И не задумываетесь о бизнес-преимуществах харизматичного лидерства. Потому что вы совершенно неверно понимаете, что представляет собой харизма и как приобрести это качество. В конце концов, вы встречали или видели харизматичных людей и знаете, как они на самом деле заполняют собой всю комнату или сцену, и все вокруг загораются, буквально заражаются их энтузиазмом и доброжелательностью. Если попросить вас назвать харизматичных людей, вы наверняка вспомните прославленных политиков, актеров, певцов, спортивных тренеров и, возможно, даже всемирно известных лидеров. Участники моих семинаров часто называют таких людей, как Билл Клинтон, Уинстон Черчилль, Нельсон Мандела, Мать Тереза, Стив Джобс, Мартин Лютер Кинг, Маргарет Тэтчер и Джек Уэлч.

Эти личности обладали колоссальным присутствием в текущем моменте. Они излучали индивидуальность и силу. Они жили ради своего дела, и все чувствовали их увлеченность. Вы можете вспомнить и не таких известных людей – например, друзей и коллег, – харизматичных людей видно сразу. Они легко и непринужденно способны вдохновить вас и внушить вам такое чувство, будто вы особенный. Они уделяют вам всё свое внимание, и вы вдруг ощущаете себя самым интересным и важным человеком в мире. Харизма заразительна, и даже после их ухода вы чувствуете их энергию и энтузиазм. И это вызывает зависть.

«Нет, я не такой, – скажете вы. – Я на это не способен». И вы даже не пытаетесь. И упускаете свой шанс. Если бы вы попробовали и стали бы чуточку харизматичнее, отношение к вам как к лидеру сразу изменилось бы. Мир нуждается в харизматичных лидерах больше чем когда-либо. Лидерство – умение позитивно влиять на эмоции и поведение людей и вести их к значимой цели. Вот чем занимаются харизматичные лидеры. Я убежден, что харизматичные лидеры способны создавать харизматичные команды. Да, даже целые команды могут обладать харизмой и, следовательно, оказывать положительное влияние на другие команды, на клиентов – на всех тех, от кого зависит их успех. Харизматичные лидеры создают феноменальные команды и добиваются удивительных результатов.

Харизма должна быть аффективной, чтобы быть эффективной. Аффективной – значит эмоциональной. Эффективной – значит дающей желаемый результат.

Неважно, возглавляете ли вы небольшую команду, целый отдел, внушительное подразделение или гигантскую компанию. Аффективная харизма позволяет добиться от членов вашей команды результатов, превосходящих стандартный уровень требований, причем они сделают это добровольно, потому что им будет небезразличен процесс и результат и потому что они поверят, что их личные действия влияют на успех всего коллектива.

Что такое харизма

Что такое лидерская харизма? Это особая сила, которая позволяет позитивно воздействовать на команду и воодушевлять людей на ревностное служение общему делу. Это умение развивать лучшие качества сотрудников, потому что благодаря вам они будут чувствовать себя особенными.

Харизма полезна и лидеру, и его подчиненным, она объединяет команду с ее предводителем. Такую харизму развивать намного проще, чем полуфантастические качества, которые вызывают восхищение и поклонение (согласно общепринятому представлению о харизме), к тому же именно такая харизма востребована в современном менеджменте. Она ставит совершенно другие задачи. Для харизматичного лидера важно, как люди относятся к себе, а не к нему. Для харизматичного лидера важно достичь феноменальных результатов, а не слышать восторженные отзывы о его магнетизме и неотразимости.

Задача этой книги – убедить вас, что каждый лидер обладает харизмой и нужно научиться ее проявлять, чтобы зарядить команду мощной мотивацией и вдохновить ее на небывалую инициативность, гораздо большую, чем предполагают стандартные рабочие требования. Почему я говорю об инициативности? Почему она так важна? Потому что есть большая разница между тем, что люди обязаны делать, и тем, что они хотят делать по собственной инициативе (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Польза инициативности

Вас, как лидера, должна заинтересовать эта концепция, поскольку она предлагает совершенствование, продуктивность и прибыль без чудовищного роста дополнительных расходов. Организации с инициативными, увлеченными сотрудниками работают намного лучше. Это простая истина, и мы подробно рассмотрим ее в главе 36.

Виды харизмы

Сам того не осознавая, я изучал харизматичных лидеров более тридцати лет. И я заметил, что лучшие из них зачастую обладали совершенно разной харизмой. Некоторые были настолько аутентичными, то есть вызывающими доверие, что я не мог не любить их за честность, прямоту и принципиальность. Некоторые внушали мне, что я особенный, вызывали у меня желание работать еще лучше. Некоторые были настолько увлечены целью, что я просто не мог не помочь им. А некоторые обладали таким мощным авторитетом, что просто не оставляли мне выбора – хотелось слепо следовать за ними. Другие отличались таким красноречием, эмоциональностью и убедительностью, что околдовали меня; они сумели показать, что их планы и стремления близки лично мне. Конечно, были и те, кто обладал антихаризмой. Талантливые, умные руководители, которые вызывали неприязнь подчиненных, а иногда и открытый бунт.

Последние десять лет своей жизни я помогаю лидерам вдохновлять людей. За то время, что я изучал эту тему, я написал три книги, сотрудничал с 120 генеральными директорами, провел многочисленные исследования среди 10 000 менеджеров и их подчиненных и прочитал всё, что можно было найти по харизме.

Я пришел к выводу, что существует множество видов харизмы и множество способов демонстрировать харизму. И это проблематично. Многим из нас харизма кажется недостижимой – только везунчики обладают ею в избытке, считаем мы. Надеюсь, эта книга поможет вам понять, что представляет собой харизматичное лидерство, почему оно важно и что можно сделать, чтобы стать харизматичным и, следовательно, эффективным лидером. Мне бы также хотелось показать вам, что харизма во многом зависит от контекста. Бывают ситуации, когда лучше вести себя незаметно, и бывают ситуации, когда нужно проявить себя во всей красе. Всегда учитывайте конкретные обстоятельства.

Качества и навыки харизматичного лидера

Можно выделить пять качеств, которые демонстрируют харизматичные лидеры, а именно:

• аутентичность;

• сила личности;

• доброжелательность;

• целеустремленность;

• убедительность.

Качества – это укоренившиеся паттерны поведения, мышления и проявления эмоций. Они требуют определенных навыков, если вы хотите достичь аффективности и эффективности. Каждое качество харизмы охватывает пять ключевых навыков, которые харизматичные лидеры проявляют каждый день.

• Лидеров считают аутентичными, если они способны показать, что они собой представляют, а также если они открыты и принципиальны и тем самым добиваются доверия не только от своих подчиненных к себе, но и среди своих подчиненных друг к другу.

• Лидеры, когда они сильные личности, притягивают к себе людей и пользуются особой преданностью.

• Доброжелательные лидеры помогают людям проявить свои лучшие качества и чувствовать себя особенными.

• Целеустремленные лидеры умеют формулировать задачи так, чтобы вдохновить и сплотить команду.

• Убедительные лидеры грамотно строят общение и вдохновляют команду своим страстным стремлением к успеху. Они также поощряют дискуссии, которые стимулируют инновации и прогресс.

Каждая группа навыков позволяет выработать конкретные качества харизматичной личности. Харизматичное лидерство приносит бизнесу колоссальную выгоду. Сотрудники харизматичного лидера:

• находятся под большим впечатлением от аутентичности лидера и поэтому доверяют ему всем сердцем; они также больше склонны доверять другим членам команды; доверие – важнейший компонент успешной командной работы и сотрудничества;

• чувствуют авторитет лидера и готовы следовать за ним куда угодно;

• ощущают собственную значимость, принадлежность группе и безопасность – в результате доброжелательности и аффективного поведения лидера;

• знают, что их внимательно слушают и показывают, что их идеи по-настоящему важны; проявляют больше рвения в поиске креативных решений и готовы приложить максимум усилий ради общей цели;

• единодушны в стремлении к общей цели и четко понимают свою роль в ее достижении благодаря целеустремленности и убедительности своего лидера;

• открыты новым идеям и непрерывному совершенствованию, не боятся перемен на пути к идеалу;

• высоко мотивированы благодаря убедительности своего лидера и ясности, которую он вносит во все рабочие процессы; это важно для успеха команды, поскольку стимулирует плодотворный диалог, инновации и гибкость.

Даже если лидер обладает довольно скромным уровнем харизмы, его сотрудники:

• чувствуют, что их уважают (на 65 % больше);

• мотивированы (на 56 % больше);

• считают лидера своим вдохновителем (на 89 % больше);

• проявляют инициативность (на 24 % больше).

Смелые заявления, не спорю, но эта статистика опирается на надежное исследование, которое мы подробнее рассмотрим в главе 36. А сейчас представьте, как выглядят 24 % продуктивности и результативности вашей команды и организации! Сколько прибыли это принесет? Сколько дополнительного дохода? Как подскочит удовлетворенность клиентов? Насколько повысятся показатели безопасности?

Таким образом, чтобы достичь подобных результатов, достаточно даже самого скромного уровня харизмы. Слишком много харизмы на работе может оказать негативное влияние на команду. Если сможете поднять харизму до среднего уровня, вы станете заметно эффективнее. К счастью, каждый может овладеть харизматичными навыками и совершенствовать их, если будет регулярно практиковаться.

Что вы узнаете из этой книги

В последующих главах мы рассмотрим, как выглядит харизма и какие нейрохимические реакции мы вызываем в головном мозге людей, когда ведем себя харизматично. Мы узнаем, почему это важно – как это повышает результативность команд и компаний. Мы познакомимся с исследованием, которое показывает, какие стили менеджмента лучше всего вовлекают сотрудников в работу и какой тип поведения гарантирует успех лидера.

Следующие пять частей книги посвящены пяти качествам харизматичных лидеров и пяти ключевым навыкам каждого качества. Эти навыки необходимы, чтобы стать хорошим лидером и проявлять харизму. Многие из них также окажут благотворное влияние на ваше общение вне работы. Не нужно совершенствовать все 25 навыков сразу; я объясню, как их приоритизировать.

В седьмой части мы увидим, почему харизматичное лидерство так востребовано в мире, который стремительными темпами переходит на цифровой формат. Уверен, что мягкие харизматичные навыки сыграют критически важную роль в сотрудничестве, поиске креативных решений и профессиональном успехе, особенно учитывая то, что искусственный интеллект, роботизация и квантовые компьютеры постепенно захватывают мир. Конечно, невозможно игнорировать темную сторону харизмы и то, что с ней творят плохие люди, поэтому мы рассмотрим негативное воздействие извращенной харизмы. Затем мы составим чек-лист, в котором укажем, каких действий следует избегать, если вы не хотите проявлять антихаризматичное присутствие.

Наконец, в главе 37 мы рассмотрим инструменты оценки харизмы, чтобы вам было легче составить индивидуальный план обучения и расставить приоритеты, а также проводить мониторинг успеха. В Приложении вы найдете дополнительные методы, а также резюме чек-листа по харизме, который поможет вам оценить себя, проведя оценку «360 градусов», и выяснить, какие харизматичные навыки вам нужно улучшать, чтобы влиять на людей.

Харизматичное лидерство – результат использования навыков определенного типа поведения. Прежде всего, вы должны изучить их и понять их значение – и пользу. Затем, следуя рекомендациям, постарайтесь развивать эти навыки. И тут уж всё зависит от практики – огромного количества практики. Одна победа ведет к другой, и вы многого достигните. Желаю вам успеха.

Глава 2
Пять качеств харизматичного лидера

Благодаря харизматичным навыкам лидеры добьются доверия и преданности команды. Они привлекут к себе больше внимания и заслужат уважение. Они научатся плодотворно общаться с людьми и раскрывать их потенциал. Они укажут направление, вдохновят на решительные действия, сокрушат апатию и безразличие, сумеют сплотить команду. Они выстроят взаимопонимание и воодушевят людей своим стремлением к победе.

Когда я спрашиваю менеджеров, обладают ли они харизмой, обычно они отвечают «нет», особенно если я спрашиваю их в присутствии других людей. Редкие смельчаки признают, что у них, возможно, и есть «немного харизмы». Согласно общепринятому мнению, харизма – это сильнейшее присутствие и мощная притягательность, то есть качества, которыми простые смертные не обладают.

Однако сильнейшее присутствие и мощная притягательность далеко не всегда полезны для бизнеса. По сути, неопровержимые факты говорят о том, что бизнес-лидеры, которые демонстрируют чрезмерную харизму, причиняют вред своей команде и организации. Самые успешные менеджеры обладают тихой харизмой, которую используют мудро и уместно, потому что им не нужно быть в центре внимания. Они понимают, что вовсе не обязательно внушать благоговение. Для них важно вдохновлять людей.

В этом и заключается смысл лидерской харизмы. Это умение приковывать внимание и завоевывать доверие. Это когда ваши сотрудники чувствуют, что их ценят, что они важные члены команды. Харизматичные лидеры убеждают свою команду стремиться к определенной цели и показывают, каким образом и почему именно их вклад играет решающую роль в успехе компании. Они указывают команде направление, ставят задачи и сплачивают коллектив. Они поощряют людей выходить за рамки стандартных требований и раскрывать свои лучшие качества – по собственной инициативе. Именно так харизматичные лидеры добиваются феноменальных результатов.

В предыдущей главе мы отметили, что харизматичные лидеры должны обладать пятью навыками, которые позволят им добиться успеха.

1. Завоевывать доверие команды. Для этого нужны навыки, которые демонстрируют аутентичность.

2. Привлекать внимание и заслуживать уважение. Для этого им нужны навыки, которые помогают развивать силу личности.

3. Строить отношения с командой так, чтобы каждый человек чувствовал себя ценной частью коллектива. Для этого нужно развивать доброжелательность и аффективное присутствие.

4. Указывать направление и вдохновлять на решительные действия. Для этого они должны сформулировать убедительное видение и цель, которая воодушевит людей на ее достижение. Их целеустремленность опирается на неутомимую жажду самосовершенствования.

5. Добиваться взаимопонимания и укреплять волю к успеху. Для этого они должны развивать коммуникативные навыки и учиться убеждать.

Навыки харизматичного лидера

Нет смысла пытаться достичь совершенства только в одной из этих областей. Важно сочетать в себе все качества. Как мы увидим, лидеры, которые сильны в одной группе навыков, но слабы в других, оказывают деструктивное воздействие на компанию. Только те лидеры, которые сравнительно хорошо владеют всеми пятью категориями, добиваются наибольшего успеха.

Далее мы подробнее рассмотрим все пять групп навыков и разъясним, что нужно делать, чтобы совершенствовать каждый из них (рис. 2.1). Я также познакомлю вас с методами самостоятельной оценки навыков, которые вы можете опробовать прямо сейчас. А главное, я покажу, как узнать мнение окружающих людей о ваших навыках. Вам не придется просить их оценить уровень вашей харизмы, это было бы слишком самонадеянно. Есть другой, более скромный подход: вы попросите оценивать вас по навыкам, которые необходимы хорошему лидеру. Так они наверняка согласятся помочь. Предложив всем членам вашей команды простой перечень вопросов, вы получите последовательную и конструктивную обратную связь, которая поможет вам совершенствоваться, если вы решите прислушаться к мнению людей.

Вы увидите, что если оценивать себя честно, то сразу выявятся те области, над которыми нужно поработать, особенно если сравнивать свои показатели с показателями других лидеров. Однако, если вы оцениваете себя самостоятельно, тут есть один подвох: вполне возможно, что окружающие воспринимают вас совершенно иначе. Они дадут вам полезную обратную связь по вашим навыкам, потому что они наблюдают ваше поведение день за днем. Как показывает мой опыт, иногда для улучшения навыков достаточно осознать свои недостатки. Это уже половина победы.

Вкратце рассмотрим каждое качество и соответствующие группы навыков, отметим, почему они так важны для вашей команды и как они помогут вам, менеджеру, достичь высоких результатов. Это резюме даст представление о структуре книги.

1. Аутентичность

Первая группа навыков связана с умением демонстрировать аутентичную личность. Это важная часть лидерства. Аутентичность в данном случае означает честность, прямоту, отстаивание своих ценностей и уважение к сотрудникам. Люди сразу замечают искренность – как и фальшь. Как лидеру, вам пригодится умение вызывать доверие людей уже в первые несколько секунд общения, а это невозможно, если вы не обладаете аутентичностью. Харизма поощряет доверие, которое, в свою очередь, позволяет выстроить качественное общение между сотрудниками и лидером, когда команде действительно хочется общаться с начальством и выражать свое мнение по любым вопросам и проблемам.

Никогда не забывайте о доверии, поскольку доверие – важнейший элемент эффективной работы команды. И, как вы понимаете, построить доверительные отношения в команде невозможно, если люди не доверяют вам. А чтобы доверять, им нужно знать, кто вы. Им нужно знать, что вы понимаете то, о чем говорите, и действуете в их интересах – и ради значимой цели. Они будут доверять вам, если будут знать ваш характер, видеть вашу компетентность и честность.

Они не станут вам доверять, если вы ведете себя слишком сдержанно, замкнуто, скрываете свои мысли и чувства, если вы – большая тайна для команды. В таком случае люди не поймут, какие цели вы преследуете и насколько вы искренни. Больше, чем что-либо другое, это уничтожает желание хорошо работать и стремиться к успеху, потому что ваши сотрудники всегда будут смотреть на вас с подозрением и не смогут сосредоточиться на своих обязанностях. Более того, они перестанут доверять коллегам. А стоит запустить цепную реакцию недоверия, как исчезнет уважение. Отсутствие уважения в команде выльется в отсутствие уважения к клиентам. И всё это неизбежно приведет к катастрофическим результатам. Строя доверие, вы строите прочные отношения, что улучшает результаты деятельности компании. Выгода для бизнеса колоссальная.

Перечислим типы поведения, которые демонстрируют аутентичность:

1) быть честным и принципиальным, постоянно;

2) иметь личные ценности и действовать в соответствии с ними день за днем;

3) нести ответственность за свои поступки;

4) обладать самосознанием;

5) проявлять смирение.

Вы должны быть предсказуемы – настолько последовательны в своих принципах, что люди смогут принимать решения даже в ваше отсутствие, зная, что для вас важно как для лидера, и одобрите ли вы их действия.

Для этого нужна прозрачность позиции и готовность решать любые проблемы и задачи, какими бы сложными они ни были. Нужно отстаивать свои ценности – четко сформулировать их, открыто говорить о них и никогда не изменять им, – чтобы ваше слово не расходилось с делом. Нужно показывать людям, насколько вам важен успех, и воодушевлять окружающих. Нужно повышать самосознание, анализируя, какие убеждения влияют на ваше поведение, какие триггеры провоцируют вашу эмоциональную реакцию и как вы воздействуете на окружающих. Нужно понимать свои сильные и слабые стороны и не бояться быть уязвимым и человечным.

Подробнее мы рассмотрим, как совершенствовать эти навыки, во второй части.

2. Сила личности

Важно, как вы владеете собой. Будучи лидером, вы должны производить впечатление человека, который способен повлиять на ситуацию. Если перегнуть палку, вы покажетесь самоуверенным, категоричным и даже токсичным. Если, наоборот, вы не проявите должного усердия и твердости, вас сочтут мелкой сошкой. Сила личности – это достаточная авторитетность, способная привлечь внимание людей и внушить им доверие. Харизматичные лидеры излучают уверенность, они энергичны и позитивны. Они понимают, что уверенность заразительна. Они готовы взять на себя инициативу и ответственность и добиться цели. В то же время они способны на адекватную самооценку. Они не теряют самообладания и следят за своим языком тела. Они понимают, какие сигналы посылают окружающим на невербальном уровне. Они всегда соблюдают дресс-код и умеют себя вести. Они решительны (не уперты и не своевольны), и это видно. У них высокие стандарты, и они верят, что эти стандарты можно и нужно соблюдать. Они оптимисты. И готовы продемонстрировать свои знания – скромно, без бравады. Подчеркну еще раз, что всеми этими навыками может овладеть каждый.

Чтобы развивать силу личности, нужно обратить внимание на следующие типы поведения:

1) проявлять лидерское мышление;

2) быть позитивным и оптимистичным;

3) быть энергичным и увлеченным;

4) быть настойчивым и решительным;

5) выглядеть и вести себя соответственно положению.

Сила личности требует самообладания (даже если на самом деле вам тревожно) – нужно использовать язык тела, чтобы посылать определенные сигналы, подчеркивающие уверенность, и умение разговаривать правильным тоном. Нужно быть позитивным и оптимистичным, всегда видеть стакан наполовину полным, демонстрировать решительность и уверенность в том, что даже самые сложные задачи можно выполнить. Это значит решать проблемы – постоянно искать новые подходы и идеи, направленные на совершенствование и инновации. Это значит быть упорным – настойчиво выражать свое мнение и при этом всегда уважать точку зрения окружающих. Это значит быть энергичным – восстанавливать силы и излучать энергию, не перегружая людей; для этого нужно высыпаться и поддерживать хорошую физическую форму.

Нужно также одеваться соответственно ситуации – знать, какая одежда вам подходит и как ваш внешний вид способствует хорошему впечатлению о вас даже в самых неформальных обстоятельствах. Вы должны быть хорошо информированы, интересоваться текущими событиями и основными мировыми тенденциями, деловыми и социальными, чтобы хорошо разбираться в проблемах вашей отрасли, компании, поскольку всё это влияет на вашу работу. В целом вы должны быть лидером – всегда готовым проявить инициативу и добиваться цели, даже если для этого придется самому засучить рукава и взяться за работу.

Сила личности оценивается людьми, которые воспринимают вас так или иначе. Вы не можете быть уверенным во всех ситуациях, но вы должны казаться уверенным и укреплять уверенность других людей. Даже если вы устали, все равно нужно демонстрировать бодрость духа, чтобы подать правильный пример. Даже если вы обеспокоены, нужно всегда сохранять самообладание и внушать спокойствие окружающим. Уверенность в себе – это вера в собственные силы, а не регулярное самобичевание.

Эти навыки легко понять, но сложно применять, однако, практикуя их, вы значительно улучшите впечатление, которое производите на людей. Подробнее о силе личности мы поговорим в третьей части.

3. Аффективное присутствие (доброжелательность)

Чувства, которые вы вызываете у своей команды, больше, чем какой-либо другой фактор, определяют ее результативность. Аффективное присутствие означает, что вы можете позитивно влиять на эмоции окружающих, улавливать их эмоциональное состояние и грамотно выражать свои эмоции. Нужно завоевать сердце человека и показать ему, какой он особенный.

У каждого из нас есть свой эмоциональный почерк – его характеризуют чувства, которые остаются у людей после общения с нами. Если мы хотим произвести позитивное впечатление и вдохновить людей на стремление к определенным целям, нужно выработать навыки, которые позволят нам проявлять позитивное присутствие. Это значит быть доброжелательным, внимательным, сосредоточенным, проявлять сострадание и эмпатию, ценить и хвалить людей, демонстрировать уважение, а главное, внимательно слушать. Если хотите позитивно влиять на окружающих, нужно также соблюдать принцип инклюзивности, грамотно координировать креативные дискуссии, строить отношения и искренне интересоваться людьми.

Каждый хочет чувствовать себя важной частью коллектива и каждый хочет знать, что его ценят. Хотите показать, что потеряли интерес? Для этого достаточно включить смартфон или посмотреть в другую сторону, и человек сразу почувствует, как мало он для вас значит. Если не улыбаться человеку при встрече, он поймет, что вы демонстрируете холодность и отстраненность. Если не слушать людей, когда они рассказывают о важных для них вещах, они воспримут это как безразличие, и вряд ли вы вызовете их симпатию. Демонстрировать негативное присутствие очень просто, и многие лидеры совершенно не осознают, какой негатив они оставляют после такого неудачного общения.

Внушать людям позитивные эмоции не так уж и сложно, если потренироваться. Если вы доброжелательны и общительны, люди с большей вероятностью примут ваши идеи и предложения. Иногда для этого достаточно поддерживать зрительный контакт и улыбаться. Иногда приходится приложить намного больше усилий: уделить человеку сто процентов внимания, поставить себя на его место и по-настоящему понять его точку зрения.

Чтобы демонстрировать дружелюбие и аффективное присутствие, лидеры должны:

1) быть обаятельными и притягательными;

2) научиться слушать внимательно, с эмпатией;

3) проявлять уважение;

4) ценить людей;

5) соблюдать принцип инклюзивности.

Как ни странно, большинство считают, что харизмой обладают только экстраверты. Это далеко не так. Харизма – это в том числе умение вызывать у людей позитивные эмоции после общения с вами. Для этого нужно уделить им нераздельное внимание и не притворяться, что вам интересно. С опытом вам будет намного проще демонстрировать эти навыки. Аффективное присутствие приносит существенную пользу. К сожалению, большинство из нас даже не задумываются, какое впечатление мы производим на окружающих. Достаточно проявить чуть больше осознанности, и вы сразу увидите положительные результаты.

Пора забыть о гордости и приготовиться к тому, что многое в вашем поведении придется изменить. К примеру, начиная с 2014 года я анализировал работу 4000 лидеров, и подавляющее их большинство считают, что прекрасно умеют слушать. В среднем они оценили этот навык на 7 баллов из 10. По мнению сотрудников, умение слушать входит в восьмерку основных навыков лидера, и в целом они дают своим руководителям низкую оценку. Проблема не в том, что начальство не понимает их; важно, какие чувства остаются у сотрудников после общения с начальством, и могут ли они сказать, что их действительно выслушали.

На вопрос, считают ли они, что их менеджеры интересуются ими, почти 50 % из 2000 сотрудников ответили отрицательно. Если говорить об эмпатии, больше половины считают, что менеджеры не понимают их потребностей, и более 40 % жалуются, что менеджеры не ценят их вклад и мнение. Эти негативные отзывы легко изменить, а вместе с ними – вовлеченность и результативность работы команды.

Если хотите прямо сейчас развивать навыки, необходимые для аффективного присутствия, можете перейти к четвертой части.

4. Целеустремленность и увлеченность

У харизматичных лидеров есть цель. Вас тянет к ним, потому что они увлечены значимым, важным делом. Они четко представляют себе успех и работают не покладая рук, чтобы добиться его. Их целеустремленность вдохновляет людей. Они ставят четкие задачи, постоянно оценивают прогресс и открыты для любых методов совершенствования, чтобы достичь цели быстрее и эффективнее. Увлеченность своей работой делает их харизматичными.

Они умеют рассказывать о своей цели так, чтобы убеждать людей. И неважно, какое место в организационной иерархии они занимают, их цели всегда перекликаются с целями компании. Как и работа их сотрудников, которые точно знают, какой важный вклад они вносят в успех общего дела. Харизматичные лидеры никогда не забывают о клиентах, и именно для их блага принимаются все решения. Они знают о нуждах и потребностях клиентов, как и вся их команда.

Они не боятся ставить сложные задачи и внушают сотрудникам уверенность в том, что это им под силу. Они дают людям возможность принимать решения, и каждый член команды точно знает, какие решения он может или не может принимать. И они оставляют на усмотрение команды всё, что можно, не сомневаясь, что все сотрудники понимают общую цель компании. Подобная уверенность и вера в людей вдохновляют, особенно когда лидер создает культуру, где каждый имеет возможность проявить свои таланты и способности и сотрудничать с остальными.

Чтобы люди понимали общую цель компании и трудились для ее достижения, лидер должен:

1) формулировать воодушевляющие цели и стимулировать действия, необходимые для их достижения;

2) учитывать нужды клиентов на всех собраниях команды и во всех решениях;

3) согласовывать задачи каждого члена команды с общим видением компании;

4) создавать условия для автономной работы;

5) выстраивать культуру непрерывного совершенствования.

Как мы увидим в седьмой части, нейроученые и психологи считают, что если человек четко осознает свою цель, развивает свои умения, а также соблюдает конкретные принципы поведения, он достигает большего. Когда есть задача, в головном мозге происходит выброс нейрохимических веществ, которые способствуют успеху, стимулируют позитивное поведение и развитие.

Подробнее о том, как сформулировать цель и вдохновить людей, мы поговорим в пятой части.

5. Убедительность

Чтобы быть убедительным, нужно добиться взаимопонимания с людьми и грамотно строить общение. Грамотное общение – это не просто умение блестяще формулировать свои мысли. Быть хорошим спикером и выступать на сцене не так важно, если ваши слова не перекликаются с интересами и нуждами людей, не убеждают и не вдохновляют их на новые мысли и поведение. Убедительность – умение формулировать свои мысли так, чтобы они находили отклик, мотивировали и привлекали. Это умение менять поведение людей и направлять их в нужное русло.

Когда вы показываете людям, что понимаете их заботы и проблемы, когда четко и ясно объясняете общую цель, когда поощряете людей на дискуссию, когда знаете, как изменить поведение, только тогда вы сумеете повлиять на их умы и сердца.

Для того чтобы быть убедительными, лидеры должны овладеть следующими навыками:

1) понимать свою аудиторию;

2) координировать обсуждения и поощрять дискуссии на сложные темы;

3) занимать четкую позицию и отстаивать свою точку зрения;

4) рассказывать интересные истории;

5) быть хорошим спикером.

Когда лидеры правильно строят общение и поощряют команду плодотворно общаться друг с другом, они стимулируют инновационный процесс, обмен информацией, достижениями и анализ неудач, а также сотрудничество, а не соперничество. Эффективное общение – одно из тех качеств, которое сотрудники ценят больше всего. Если лидеры умеют общаться, их сотрудники чувствуют, что их уважают, они мотивированы и чаще проявляют инициативу. При этом большинство сотрудников говорят, что их менеджеры недоступны и не общаются с ними достаточно часто.

Подробнее об умении убеждать мы поговорим в шестой части.

Объединяем навыки

Напомню, что не имеет смысла развиваться только в одной из пяти областей и игнорировать все остальные. Даже если вы незначительно повысите результаты по всем областям, вы добьетесь большего успеха, чем если достигнете совершенства только в одной сфере. Именно сочетание этих навыков стимулирует инициативность команды. Если вы научитесь формулировать убедительную, привлекательную цель; если у ваших сотрудников будут оставаться позитивные эмоции после общения с вами; если вы объясните, что их работа важна для успеха; если вы будете грамотно строить общение с ними и покажете, как вы цените их вклад и мнение; и если вы обладаете хорошими ораторскими навыками, – при всех этих «если» даже скромные улучшения в каждой области принесут феноменальные результаты.

Рис. 2.1. Качества и навыки харизматичного лидера

Часть вторая. Аутентичность

Глава 3
Как стать хорошим менеджером, управляя собой

Харизматичные лидеры имеют свои ценности, убеждения и нравственные принципы и демонстрируют их каждый день, преодолевая трудности и решая проблемы.

Один из лучших лидеров, с которым мне довелось работать, был инженер родом из Северной Англии, и он всегда говорил то, что думает, – без прикрас. Он умел быть настойчивым и при этом всегда относился с колоссальным уважением к собеседнику. Он четко и ясно формулировал свои убеждения, и все видели, как эти убеждения отражаются в его повседневном поведении.

К примеру, он считал, что плодотворные собрания требуют тщательной подготовки, и сурово отчитывал людей, которые не проявляли должного усердия. Уже в первые минуты собрания все видели, что он изучил массу материала, и у него уже есть пара идей о том, как решить проблему, – по каждому пункту обсуждения. Он ждал того же самого от своих сотрудников и признавал их старания, даже если не соглашался с их мнением. Если по какой-то причине он не успевал ознакомиться с информацией перед собранием, он признавал это, объяснял причину – и молчал на протяжении всего собрания.

Он верил в непрерывное совершенствование и был убежден, что совершенствоваться можно, только если вы признаете ошибки и не боитесь услышать плохие отзывы. Я часто слушал его выступления в городских ратушах по всей стране, где он признавался в ошибках управления (и своих тоже) и обещал сделать всё возможное, чтобы исправить ситуацию, какой бы ни была причина. Затем он следил за тем, чтобы были приняты необходимые меры, и отчитывался перед людьми, которые подняли этот вопрос. И он на дух не переносил менеджеров, которые перебивали людей и проявляли узость мышления.

Он часто рассказывал о своих убеждениях и ценностях, рожденных из личного опыта, и четко обозначал свою позицию по любому вопросу. Он был всем сердцем предан своему делу, даже под давлением резкой оппозиции. Он никогда не боялся критики и не пытался спрятаться от нее. Его готовность признавать ошибки демонстрировала скромность и смирение, которые все высоко ценили. Ничто его так не радовало, как удачные идеи, которые предлагали другие люди, и он часто говорил, что ни за что бы не додумался до этого сам. Он никогда не предавал свои ценности и не боялся, что кто-то может не согласиться с ним. Даже если люди возражали, они точно знали, чем продиктовано его мнение. Коллегам не всегда нравилось, что он говорил, но они верили в его честность и искренность. И никогда не сомневались в том, что он готов взять на себя ответственность.

Он знал, что быть хорошим менеджером – значит не только управлять людьми. Это значит управлять, прежде всего, собой и своими поступками. Он знал, что если люди перестанут доверять ему, они воспротивятся масштабной программе изменений, которую он хотел реализовать.

Он знал, что доверие – катализатор блестящих результатов, и часто говорил: «Доверие – деньги». Он считал, что когда команды или организации пользуются доверием, всё становится проще. Можно быстрее вводить инновации. Клиенты не прочь протестировать ваши новые идеи. Намного быстрее и проще наладить отношения с поставщиками и партнерами. Издержки падают, а доходы растут.

А если вам не доверяют, расходы взлетают до небес. Всё усложняется, поставщики и партнеры требуют более подробных соглашений. Правительство контролирует каждый ваш шаг и налагает невыгодные ограничения. Клиенты не спешат покупать новые продукты и услуги, и приходится выбиваться из сил, чтобы убедить их.

Без доверия команда просто не способна функционировать должным образом. На всё нужно больше времени, общение превращается в бесконечную головную боль, а инновации так и остаются на бумаге. Доверие и лидерство идут рука об руку, потому что мало кому захочется подчиняться человеку, которому они не доверяют. Если лидеру не верят, то отсутствие доверия заразительно, и вскоре члены команды перестают доверять друг другу. Это вирус, который быстро охватывает компанию, а затем заражает клиентов и других участников процесса, уничтожая результативность и потенциал бизнеса.

Недоверие

Итак, необходимо, чтобы лидер пользовался доверием, а также чтобы он сам доверял команде и взращивал доверие среди своих сотрудников. Чтобы лидеру доверяли, он должен быть аутентичным, принципиальным и скромным. Кроме того, он должен быть доступен и предан каждому члену команды, видению и культуре компании. Все эти навыки можно совершенствовать и развивать. Однако, чтобы овладеть ими, лидер должен обладать самосознанием. И этот навык тоже можно развивать и оттачивать.

Если бы я спросил вас, считаете ли вы себя честным человеком, есть ли у вас определенные ценности и бескомпромиссные принципы, уверен, что ответ был бы утвердительным. Я также уверен, что это не соответствует истине. Проблема в непоследовательном поведении, непреднамеренном лицемерии и простом отсутствии самосознания, а также в незнании, какое влияние вы оказываете на окружающих. Вот что разрушает доверие.

Хотя почти все менеджеры считают себя честными, пугающее количество сотрудников с ними не согласны. Это говорит о чудовищном непонимании своей репутации и о том, что менеджерам пора изменить свое поведение и доказать свою честность, ревностное соблюдение принципов и высокое самосознание. Отсутствие самосознания – один из самых серьезных недостатков большинства менеджеров. На вопрос, понимают ли их руководители свои слабые стороны, всего 27 % сотрудников ответили утвердительно. Поэтому весьма странно, что всего один менеджер из десяти сомневается в собственном самосознании. Какой вывод можно сделать? Почти половина сотрудников, которые участвовали в моем исследовании, серьезно сомневаются в честности начальства.

Чтобы исправить ситуацию и производить впечатление аутентичного человека, лидеры должны обладать следующими навыками:

1) регулярно демонстрировать свою честность и принципиальность – см. главу 4;

2) жить в соответствии с личной миссией и ценностями – см. главу 5;

3) нести ответственность за свои действия – см. главу 6;

4) повышать самосознание – см. главу 7;

5) проявлять скромность и смирение – см. главу 8.

Как мы увидим, каждый навык (обратите внимание, что всё это навыки) предполагает определенный тип поведения, который увидят все сотрудники. Подумайте, как может проявляться каждый навык в повседневном поведении и как следует изменить или улучшить ваше поведение, чтобы оказать позитивное влияние на вашу команду. Рассмотрим каждый навык по отдельности, а также, какое мышление/поведение ему соответствует.

Глава 4
Первый навык аутентичности: честность и принципиальность

Никто не сомневается, что вы – человек честный и принципиальный. Проблема не в этом. Вопрос, который вам придется решить, звучит следующим образом: что делать с непоследовательным поведением, которое заставляет сомневаться в вашей честности?

Шарлотта заняла пост управляющего директора известной и всеми уважаемой консалтинговой фирмы по цифровому дизайну с персоналом в 300 человек. Сотрудники одновременно радовались и переживали. У Шарлотты был солидный опыт работы со стабильным многолетним успехом. Она была требовательным и жестким боссом.

Через два дня после того как она приняла бразды правления, ей предстояло провести презентацию для нового клиента. Ее опыт работы был как раз актуален и должен был впечатлить клиента. Однако когда команда предложила ей участвовать в подготовке презентации, Шарлотта отказалась: она была слишком занята передачей дел заменившему ее сотруднику. Она заверила координатора по презентации, что за свою многолетнюю карьеру выслушала достаточно презентаций и знает, что делать, выучит свою часть по плану, который он ей дал, и будет готова в назначенный день.

К сожалению, она не была готова. Клиент оказался намного капризнее, чем она ожидала, и его совершенно не впечатлила ее репутация. Шарлотта была, мягко говоря, не на высоте: свою речь она, конечно, вызубрила, но не разобралась, какую роль играют другие члены команды и что они хотят сказать. Она только ставила им палки в колеса. Все видели, что она не уделила этой задаче должного внимания. Команда покинула встречу, не надеясь на успех и разочаровавшись в своем новом боссе.

На следующий день Шарлотта отправила каждому члену команды электронное письмо с извинениями за свое поведение и пообещала, что больше никогда не будет такой несобранной и безответственной. Она усвоила урок, и он, безусловно, пошел ей на пользу. Она отчаянно надеялась, что ее непрофессиональное поведение не отобьет у команды желание работать. В течение следующих недель она продемонстрировала невиданное смирение, она обошла всю компанию, пообщалась со всеми сотрудниками и часто говорила о своем отрезвляющем опыте. Когда стало известно, что клиент все-таки подписал договор с компанией, Шарлотта была на седьмом небе, и команда сразу простила ее. Через несколько недель состоялась еще одна встреча с потенциальным клиентом, и на этот раз Шарлотте не было равных.

Честность вызывает уважение

Честность и смирение Шарлотты понравились коллегам, у нее появились сторонники в компании, несмотря на изначальные сомнения и подозрения. Она была высокомерной и пренебрежительно отнеслась к делу, и это могло нанести непоправимый ущерб ее лидерскому авторитету. Однако, проявив самосознание и честность, показав всему коллективу свою принципиальность, она выиграла время, чтобы добиться уважения, которого она заслуживала. И когда она вложила сердце и душу в следующую презентацию, привнеся в работу команды свой бесценный опыт, идеи и восприняв советы со смирением и готовностью учиться у своих сотрудников, команда не могла нарадоваться на нее.

Она проявила кристальную честность и принципиальность. Эти качества нужно осознанно практиковать, чтобы они вошли в привычку, и уметь их показывать. Без принципиальности лидера ждет провал. Если, к примеру, вы постоянно выбираете то, что удобно, а не то, что правильно, команда быстро перестанет вам верить. Без конкретных ценностей, которые будут служить нам ориентиром, наши решения в лучшем случае будут непоследовательными, а в худшем – сомнительными и деструктивными. В следующей главе мы рассмотрим, как разъяснить и сформулировать ваши ценности, чтобы они отражали ваш характер и процесс принятия решений, а сейчас отметим, почему нужно практиковать честность и принципиальность каждый день.

Как лидеры, мы постоянно находимся под пристальным вниманием: команда улавливает каждое наше слово, каждый поступок, каждое решение и воспринимает их через свои собственные фильтры. Чтобы не давать повода сомневаться в вашей честности и принципиальности, нужно быть абсолютно прозрачным – не скрывать, какие решения вы принимаете и почему. Следовательно, крайне важно, чтобы ваши слова соответствовали делам. Как показывает мой опыт, большинству лидеров это дается с трудом. Помните, что люди обращают больше внимания на ваши поступки, а не на слова.

Если вы говорите, что оскорбления неприемлемы, но не делаете ни одного замечания вашему лучшему продавцу, который запугивает и унижает сотрудников, то люди услышат в ваших словах прямо противоположный смысл. Они будут смотреть на ваши поступки, а не на слова, и ни к чему хорошему это не приведет.

Несоответствие между словом и делом – одно из самых токсичных качеств лидера. Сотрудников интересует в первую очередь ваша последовательность – в словах и в действиях. Если вы, пусть даже незначительно, измените свою позицию или будете относиться к людям по-разному, это станет опасным сигналом для команды: вам нельзя доверять. Вы должны внимательно следить за тем, чтобы соблюдать последовательность, или подробно объяснять свои решения, когда вы ведете себя непоследовательно.

Не сомневаюсь, что вы честный, искренний и принципиальный человек. Однако, чтобы убедить ваших сотрудников в этом, нужно каждый день практиковать поведение, которое демонстрирует вашу честность и принципиальность. И никаких исключений.

Перечислим опасные моменты, на которые следует обратить внимание.

• Сотрудники судят о вашей честности по умению держать слово. Если вы дали обещание, выполните его, иначе ваша честность вызовет серьезные сомнения.

• Двусмысленность – ваш враг. Если вы туманно и невнятно выражаете свою позицию, у людей могут возникнуть необоснованные ожидания или непонимание, и они подумают, что вы непоследовательны, просто потому что они не понимают ваших принципов.

• Настороженность команды – плохой признак. Если вы непримиримы и категоричны, люди не станут обсуждать с вами проблемы. А если у вас есть привычка критиковать и оскорблять их за ошибки, они будут избегать вас всеми силами. Нужно тренировать открытость и умение спокойно воспринимать проблемы и ошибки, в том числе свои собственные.

• Самовлюбленность тоже заставляет сомневаться в вашей честности. Если люди слышат, как вы расхваливаете свои достижения или слишком активно пытаетесь продемонстрировать свой интеллект, они разуверятся в том, что вас интересуют их нужды и потребности. Худшее, что можно сделать, – приписывать себе заслуги собственной команды.

• Никогда не врите. Сотрудники улавливают даже незначительное несоответствие в ваших словах, а если они уличат вас во лжи (или отрицании правды), доверие будет разрушено навсегда. Если вы попали в непростую ситуацию и по каким-либо причинам не можете или не вправе ответить на их вопросы, всегда лучше сказать, что вы пока не готовы обсуждать этот вопрос. Пообещайте вернуться к нему, как только возникнет такая возможность.

• Если вы требуете изменений от сотрудников, сначала измените свое поведение. Сотрудники внимательно наблюдают за вами, чтобы проверить, готовы вы измениться или нет, и только если ваше поведение соответствует новой культуре, они поверят вам.

Глава 5
Второй навык аутентичности: личная миссия и ее значение

Аутентичный человек верен себе и другим. Как можно быть верным себе, если вы не знаете, во что вы верите?

Некоторые менеджеры, с кем мне довелось работать, вдохновляли людей, потому что у них были четкие убеждения и нравственные принципы, которые они никогда не скрывали. Они тщательно следили за тем, чтобы их личные ценности соответствовали ценностям компании. Так они проявляли последовательность в повседневной работе. Поскольку они демонстрировали свои ценности ежедневно и последовательно, никто никогда не сомневался в их позиции по тем или иным вопросам. Они просто знали ее. Это особенно важно для сотрудников, когда начальства нет рядом. Столкнувшись с проблемой, они думали, что бы сделал их руководитель в подобной ситуации, какие ценности он поставил бы во главу угла, и шли этим путем. Благодаря наличию четких ценностей в таких командах была сильная культура, основанная на чувстве принадлежности, поскольку каждый знал, что хорошо, а что плохо, и все вели себя одинаково.

Стоит сформулировать свои ценности, и все сферы жизни упростятся. Вам будет легче принимать решения, и, если вы будете верны своим убеждениям, вы станете счастливее. Знать и отстаивать свои ценности – один из важнейших факторов аутентичности. Когда вы открыто говорите, во что верите, и ваши поступки не противоречат вашим словам, вы кажетесь искренним, способным выражать свои эмоции, человечным.

Убежденность как ценность

Решительность и уверенность в себе необходимы хорошему лидеру. Нужно быть уверенным в своих принципах, чтобы быть уверенным в решениях и в необходимости выполнить поставленные задачи. Люди видят вашу убежденность, как и ее отсутствие, и в последнем случае это разрушает доверие. Если лидер ведет себя замкнуто, отстраненно и никак не проявляет себя, его сложно понять, и всегда кажется, что он втайне преследует совершенно другие цели. Ничто так не разрушает доверие, как сомнение в том, что вы действительно верите в свои слова. Люди сразу почувствуют обман.

Команда наблюдает, как вы проявляете свои убеждения и стремления, и решает, стоит ли вам доверять, насколько и в чем. Когда вы рассказываете о своих увлечениях и ценностях, вы задаете контекст общения и определяете ориентиры для принятия решений во всей организации. Аутентичность – это умение быть верным самому себе и другим. А как можно быть верным себе, если вы себя не знаете? Как понять, кто вы, если вы еще не разобрались, во что вы верите? А если вы не знаете, во что верите, как вы покажете людям свою увлеченность? Для харизматичного влияния на людей нужно научиться показывать свой энтузиазм, но это невозможно без прочного фундамента ваших личных ценностей.

Как же определить свои истинные ценности? Как выяснить, что вас мотивирует, а также что вас злит и оскорбляет, то есть какие у вас болевые точки?

Эту область я изучал на протяжении многих лет – помогал лидерам выявить и сформулировать ценности, по которым они будут жить. Я осознал свои собственные ценности и потребность в них только после тридцати лет работы. Четкое понимание моих ценностей, сильных сторон и целей позволило мне кардинально изменить свою карьеру пятнадцать лет назад. Так что это никогда не поздно, и результаты позволят вам выйти на совершенно новый уровень жизни.

Чтобы выявить ваши ценности и стремления, начните с тщательного самоанализа, который требует определенного времени. Этот процесс выглядит следующим образом.

1. Вспомните судьбоносные моменты в вашей карьере и жизни и выводы, которые вы сделали.

2. Определите свои сильные стороны.

3. Осознайте свои слабые стороны.

4. Определите свои ценности и убеждения.

5. Сформулируйте свою цель.

6. Соотнесите свою цель с задачами команды. С особым вниманием сформулируйте, почему вы считаете, что эта цель важна. Представьте, как выглядит успех, и расскажите об этом своей команде.

7. Соотнесите свои ценности с ценностями компании.

Подробно рассмотрим каждый пункт.

1. Вспомните судьбоносные моменты

Оглянитесь на свою жизнь начиная с самого раннего момента, какой помните. Подумайте, какие значительные события оставили неизгладимое впечатление. Проанализируйте личную и профессиональную жизнь. Расскажите об этих моментах. Что произошло? Какие чувства они у вас вызвали? А главное, чему вы научились и как изменилось ваше поведение? Если эти моменты действительно повлияли на ваше поведение, попробуйте сформулировать убеждение, которое теперь определяет ваши поступки. Это убеждение и есть ваша ценность. Я считаю ценность «убеждением в действии», поэтому всё, чем вы руководствуетесь в своих поступках, можно назвать ценностью.

К примеру, я вырос в Южной Африке в годы апартеида. Я стал журналистом в оппозиционной англоязычной газете, которая выступала против правительства апартеида. Я собственными глазами наблюдал чудовищные последствия фундаментального отсутствия уважения одного народа к другому. Надменная, высокомерная убежденность белого правительства африканеров в том, что они превосходят все остальные народы, породила во мне глубокую веру в необходимость уважения. В результате этого опыта я стал ревностным апологетом принципа уважения и верю, что мир станет намного лучше, если мы научимся уважать людей и их мнение. Каждый день я практикую искусство безусловного уважения к людям – уважения, которое им не приходится заслуживать и которое зачастую приносит огромную пользу обеим сторонам. Моя болевая точка – триггер, который вызывает раздражение, – демонстративное неуважение ко мне или к другому человеку. Был ли у вас в жизни схожий опыт?

Прежде чем найти работу, мне пришлось пройти службу в южно-африканской армии. Несмотря на общее негативное впечатление, я всё же кое-чему научился – дисциплине. Благодаря дисциплине я понял, что способен на многое, когда проявляю должное усердие: могу овладеть новыми навыками и стать лучше или постепенно осилить гигантские проекты. В детстве я был сорвиголовой и бесенком, и я даже не подозревал, к чему может привести дисциплина. Вера в дисциплину стала одной из моих ценностей и помогла написать пять книг, причем четыре из них без отрыва от постоянной работы. Вера в дисциплину проявляется в моем поведении – я дисциплинированный человек.

Еще один пример: я всегда был невероятно любознательным. Помню, мама ужасно злилась, когда я разбирал на части всё, что попадалось под руку, чтобы понять, как это работает, – а потом не мог собрать обратно. Несмотря на неудобства, мама всегда поощряла мое любопытство, и оно не раз выручало меня в жизни. Поэтому не удивительно, что любопытство – еще одна моя ценность, и мне не составляет труда каждый день по многу раз проявлять любопытство и поощрять его во всех, кто меня окружает.

Такие судьбоносные моменты формируют вашу личность, так что подумайте, чему они вас научили? Как они повлияли на ваше дальнейшее поведение? Наверняка у каждого в карьере случались прорывы, переломные моменты, когда мы боролись и побеждали вопреки тяжелейшим обстоятельствам. Скорее всего, именно в такие моменты мы установили для себя принципиальные правила, которым следовали в дальнейшей карьере и использовали как шаблон в схожих ситуациях. Вспомните ключевые моменты вашей карьеры, когда вы пережили тяжелейшие испытания или усвоили важнейшие уроки. Когда это случилось? Что вы сделали? Чему вы научились и каким поведенческим принципам вы следуете сейчас? Почему? Как эти судьбоносные моменты определяют ваше сегодняшнее поведение и убеждения?

Постарайтесь перечислить как можно больше моментов, чуть позже мы отредактируем этот список. Но сначала взглянем на ваши сильные стороны.

2. Определите свои сильные стороны

Многие из вас наверняка уже выполняли упражнения по оценке сильных сторон, и это, безусловно, полезно. Если нет, можете поискать в Интернете и пройти онлайн-тест, это даст общее представление о ваших преимуществах. Существует множество бесплатных онлайн-тестов, а также более подробные платные варианты. Стоит уделить им время, потому что зачастую именно наши сильные стороны помогают определить цель и смысл жизни.

Помимо этого поинтересуйтесь мнением ваших друзей и доверенных коллег. Вполне возможно, что их ответы удивят вас. Они расскажут о сильных сторонах, которые вы в себе не видите, и если они честны с вами, то укажут на недостатки, которые вам не хочется признавать. Оказалось, что многие лидеры, с которыми я работал, не осознают своих сильных сторон. Потому что, когда они работают в той сфере, в которой реализовался их талант, у них не возникает никаких проблем, и они не воспринимают этот талант как преимущество. И только когда люди, не обладающие теми же талантами, указывают им на это, у них открываются глаза.

Понимать свои сильные стороны полезно по двум причинам: во-первых, это помогает повысить самосознание, а во-вторых, за многими сильными сторонами лежат глубоко укоренившиеся ценности. К примеру, коллеги часто говорят мне, что восхищаются моей способностью разъяснять сложные ситуации. А я и не осознавал этого, и лишь со временем, благодаря самоанализу, я пришел к выводу, что для меня действительно важно сначала понять человека и разобраться в ситуации, прежде чем объяснять свою позицию. За этой способностью лежала определенная ценность: всегда ставить себя на место других людей. Это позволяет по-новому взглянуть на ситуацию и понять человека, а также проявить эмпатию и дать полезный совет.

Перечислив свои сильные стороны, проанализируйте ценности, которые определяют ваше поведение и лежат в основе ваших преимуществ.

3. Осознайте свои слабые стороны

Обратная сторона вопроса – анализ недостатков. Это важно для таких лидерских качеств, как скромность и смирение, о которых мы поговорим далее. Подумайте, какие ценности лежат в основе ваших недостатков. К примеру, вы не утруждаете себя определенным поведением, потому что не верите в его необходимость. Взглянув на свои ценности и убеждения, стоит также подумать, во что вы не верите и что вы не считаете важным. Возможно, вам, как лидеру, придется пересмотреть некоторые убеждения. Осознавать свои слабые стороны – большое преимущество. Способность признавать, что вы ошиблись или неверно поняли человека, – одно из самых привлекательных качеств лидера. Зная свои недостатки и смело обсуждая их, вы проявляете смирение. (Хотя близкие люди и так уже знают о ваших недостатках.)

4. Определите свои ценности и убеждения

Теперь подумайте, какие ценности лежат в основе вашей жизни, какие ценности важны для вас и вашей семьи. Перечислите ценности, которые передали вам родители и их родители. Спросите друзей, что они думают о вас, о ваших убеждениях, которых вы придерживаетесь, судя по вашему поведению. Перечислите как можно больше ценностей. Поищите в Интернете слова, которыми люди описывают ценности (наберите в поисковике «ценности словарь»). Выпишите все слова, которые близки вам, но только если вы можете объяснить, почему они важны для вас. Будьте честны и убедитесь, что эти ценности действительно мотивируют вас.

Ценности влияют на ваши мысли, чувства и действия, даже если вы не осознаете их. Определив свои ценности и четко сформулировав их, вы будете вести себя последовательно и сосредоточенно. Они помогут вам понять, что для вас действительно важно. Они гарантируют последовательность ваших действий, потому что, следуя им, вы будете верны себе. Подумайте о ценностях, которые определяют ваше поведение. Запишите их. Так вы будете последовательны в своих решениях и сразу поймете, когда выйдете за рамки своих ценностей.

Итак, у вас уже должен быть готов длинный список поворотных моментов и выводов, а также список ценностей. Выглядит устрашающе, правда? Но это еще не всё: вам придется дополнить список своими целями и стремлениями.

5. Сформулируйте свою цель

Это нелегко. Большинство лидеров ни разу за всю свою жизнь не формулировали свои цели. Они тратят много часов на обсуждение задач компании, но ни минуты не уделят тому, чтобы обдумать собственные цели. Итак, задайте себе следующие вопросы: чего вы хотите достичь в карьере; для чего вы живете; что вы призваны совершить (ваша миссия); почему это важно; каким образом ваша цель перекликается с вашими убеждениями и мировоззрением, а также с вашими сильными сторонами? Это важные вопросы. По ответам на них сформулируйте краткое, но емкое утверждение. Это даст вам направление и ориентир в жизни, а также сформирует чувство ответственности перед самим собой. Это станет основой всех ваших действий.

Если вам все равно трудно сформулировать свою цель, взгляните на длинный список ценностей, сильных сторон и поворотных моментов и подумайте, можно ли найти цель среди них. Когда я делал это упражнение, среди ценностей я написал «всегда быть ключом». Звучит странно, согласен, но для меня ценность – это убеждение, которое определяет мое поведение. Я имел в виду, что хочу быть ключом, который открывает лидерский потенциал других людей. Когда я занимаюсь этим, я проявляю свои сильные качества, я счастлив, что могу изменить жизнь людей.

Для меня это значит – заниматься коучингом, писать книги, где я могу делиться своим опытом и знаниями о лидерстве, а также выступать на самых разных платформах, охватить как можно больше лидеров, помочь им раскрыть потенциал и стать лучше. Эта ценность стала смыслом моей жизни. Даже когда я провожу время со своими внуками, эта ценность определяет наше общение. Я всегда задаюсь вопросом, поможет ли мое поведение раскрыть несомненный потенциал, которым они обладают, и вырастить из них креативных людей.

Возможно, вы уже знаете, в чем ваша цель? Замечательно. Запишите. Некоторые лидеры, с которыми я работал, говорили, что их цель – изменить мир к лучшему. Сначала я возражал, убеждал, что нужна конкретика. Но чем больше я думал об этом, тем больше понимал, что стремление или, вернее сказать, потребность изменить мир к лучшему и добиться чего-то и делает человека лидером. Они хотят изменить жизнь людей, которыми руководят, а также компании, которой они служат, чтобы создать команду победителей. Если нет нужды в переменах и совершенствовании, то нет нужды и в лидерах. Так что желание изменить мир к лучшему – прекрасная цель. А к чему стремитесь вы?

6. Соотнесите свою цель с задачами команды

Какой бы ни была ваша цель, постарайтесь согласовать ее с задачами вашей организации и команды. С особой тщательностью сформулируйте, почему вы считаете, что эта цель важна; какую пользу вы приносите команде и какую пользу ваши сотрудники приносят клиентам; если вы безукоризненно выполните свою работу, как будет выглядеть успех. Сформулируйте эту картину успеха и чаще говорите о ней с сотрудниками.

А теперь вам предстоит сложная задача. Если вы похожи на тех лидеров, с которыми я работал, наверняка вы перечислили больше тридцати ценностей, и все они действительно важны для вас, но с таким количеством ценностей невозможно работать. Перечитайте список и выделите десять–пятнадцать основных ценностей, которые действительно определяют ваше повседневное поведение. С этим списком вы будете работать в дальнейшем. А теперь подумайте, почему вы верите в эти ценности, почему они так важны для вас. Запишите, как эти убеждения влияют на ваше поведение. Затем запишите, какую пользу приносит вам такое поведение. Возможно, окажется, что каждая ценность приносит совершенно разную пользу в разных ситуациях. Наверняка у вас наберется много увлекательных историй, которые можно рассказать коллегам, чтобы проиллюстрировать ваши ценности, объяснить, что вы собой представляете и во что вы верите.

7. Соотнесите свои ценности с ценностями компании

В вашей организации наверняка есть ряд ценностей, которые считаются важными для корпоративной культуры. Игнорирование этих ценностей и стремление придерживаться только своего направления ни к чему хорошему не приведет. Во-первых, как менеджер, вы обязаны соблюдать ценности компании, иначе ваша команда сочтет вас лицемером, не заслуживающим доверия. Но если ваши ценности совпадают с ценностями компании, вы можете обсуждать их с большим рвением и знанием, потому что они действительно небезразличны вам. Если ваши личные ценности не совпадают с ценностями организации, не говорите о них на работе. Если же они противоречат ценностям компании, стоит поискать другое место работы.

Чем чаще вы говорите о своих ценностях, тем проще проявлять увлеченность. Увлеченность нельзя спланировать заранее или выражать машинально. Нужно говорить о том, что вам интересно. Воодушевление заразительно, оно обязательно передастся другим. Увлеченность стимулирует все процессы, и если вы увлечены тем, что вам действительно небезразлично, вы по-настоящему аутентичны.

Глава 6
Третий навык аутентичности: доступность и ответственность

Менеджеры, которые не бегут от сложных разговоров с сотрудниками, пользуются особым доверием и достигают высокого уровня вовлеченности.

Единственный способ управлять людьми – не прятаться в своем кабинете, а выходить и быть физически доступным для общения. Так вы услышите своих сотрудников, клиентов и всех, кто важен для вашей команды и организации. Лидеры должны быть доступны и донести до всех членов команды и до всей компании то, что они хотят сказать.

Если вы возглавляете небольшую команду, проблем не возникает – у вас не остается выбора, кроме как общаться с сотрудниками. Если же у вас в подчинении многочисленная межнациональная команда, ситуация усложняется. Вероятно, вам придется часто ездить в командировки: обязательно пройдитесь по офису и поговорите с людьми. Не ограничивайтесь только совещаниями менеджеров, ради которых вы приехали. Если у вас нет возможности пообщаться с людьми лично, используйте видеоконференции, вебинары и YouTube, а также любые другие способы. И убедитесь, что вы доступны для общения.

Одна моя знакомая, топ-менеджер, работала в чисто мужской компании – с инженерами. Однако это никогда не мешало ей разговаривать со всеми сотрудниками. Она не верила в эффективность общих конференций и собраний и тщательно планировала свое рабочее время так, чтобы объехать всех своих менеджеров и встретиться с ними лично, даже если они работали в отдаленных подразделениях, где было всего 3–5 человек.

Она регулярно ездила к ним, даже в самые труднодоступные места, чтобы пообщаться и откровенно поговорить. Прибыв на место, она уделяла людям всё свое внимание, будто они только что познакомились в пабе, и разговаривала с ними не только о работе, но и о повседневных делах. Она считала, что быть настоящим, «своим парнем» и при этом пользоваться уважением – это целое искусство.

Сотрудники часто жалуются, что почти никогда не видят своих менеджеров. В одной крупной транснациональной производственной компании, с которой я работал, генеральный директор провел опрос, чтобы узнать, как часто менеджеры общаются с персоналом. Он сделал это, так как недавняя оценка вовлеченности выявила, что сотни сотрудников практически никогда не встречаются со своими менеджерами один на один и что львиная доля общения проходит по электронной почте.

Генеральный директор сообщил менеджерам, что в связи с этим проведет небольшой аудит, чтобы проверить, как часто они встречаются со своими сотрудниками. Чтобы не ударить в грязь лицом, менеджеры несколько раз успели пообщаться с командой перед аудитом. В результате резко повысилась вовлеченность персонала: люди были благодарны, что могут чаще общаться со своими лидерами.

Наглядное лидерство

В другой крупной организации, переживавшей период кардинальных изменений, я предложил менеджерам поработать с командой по коммуникациям и подумать, как повысить свою эффективность. Команда составила отчет под названием «Наглядное лидерство», в котором говорилось, что, если менеджеры будут более доступными для общения, то это поможет сотрудникам понять основные цели предприятия и причину тех или иных решений. А главное, команда порекомендовала обучить навыкам общения всех менеджеров, на всех уровнях, чтобы они стали увереннее, чаще общались с персоналом и проводили важные дискуссии, объясняя людям, почему компания меняется и что нужно делать. Мы прислушались к их рекомендациям и предложили менеджерам чаще встречаться со своими сотрудниками и сообщать нам результаты этих дискуссий. Это была своеобразная форма аудита, потому что мы понимали, что если они не будут отчитываться, скорее всего, никаких изменений не последует. В итоге за короткое время повысился уровень вовлеченности, а также командный дух. Доступность и физическое присутствие – один из важнейших атрибутов лидера.

Если вы знаете имена всех членов команды, их жизненные обстоятельства и обсуждаете не только рабочие вопросы, но и личные стремления, вы показываете, что вам не все равно, и вдохновляете людей как никогда (подробнее об этом мы поговорим в четвертой части.)

Кроме того, нужно показать ваше рвение к выполнению поставленных задач, чтобы стимулировать команду на успех. Нужно также демонстрировать преданность членам команды, регулярно спрашивать, чем вы можете помочь, чтобы команда добилась большего.

Чем я могу помочь?

В 2019 году я посмотрел передачу Amazon Prime под названием «Новый Амстердам». Я люблю передачи про больницы. В этой передаче говорилось о новом директоре больницы, который стремился поднять качество работы на более высокий уровень и напомнить людям об их миссии – служить обществу. На каждой встрече он спрашивает врачей, медсестер, уборщиц и сотрудников бэк-офиса, чем он может им помочь. Каждый раз. Это прекрасный урок по лидерству. Постоянно спрашивая людей, чем он может им помочь, он проявляет заботу, интерес, веру в их способности. Конечно, ему приходится принимать сложные решения, и они далеко не всегда популярны, и нужно настаивать, чтобы команда выполнила эти решения. И каждый раз он уделяет людям время и обсуждает с ними, чем он может им помочь в достижении этих целей.

Личное общение по-настоящему важно, как и наглядная преданность вашим людям, и компании, и успеху общего дела. Для этого нужно заранее подумать, как показать персоналу, что вы берете на себя ответственность за реализацию изменений и ждете от них того же.

Демонстрировать поведение, которого вы ждете от других, важно, но требует обдуманности и, безусловно, ответственности. Зачастую разница между победой и поражением сводится к наличию или отсутствию инициативности ваших сотрудников. Они готовы вложиться в работу, только если преданы делу, как и вы. Если они видят, что вам безразличны цели команды или сами сотрудники, никакой инициативы они не проявят и будут соблюдать лишь минимальные требования, не более того.

Если вы стремитесь чаще общаться с сотрудниками, это значит, что все менеджеры, которые подчиняются вам, должны поступать так же. Не забывайте, что радикальная прозрачность – новая норма. Сотрудники имеют доступ к таким веб-сайтам, как Glassdoor, и смогут поделиться мнением о своем лидере. (Glassdoor предлагает миллионы вакансий, а также огромное количество отзывов о компаниях, рейтинг генеральных директоров, отчеты по зарплате и привилегиях, фото офисов и многое другое. В отличие от других веб-сайтов по трудоустройству, эту информацию выкладывают те, кто лучше всех знает компанию, – сотрудники.)

Удивительно, как часто менеджеры прячутся за закрытыми дверьми после внедрения непростых решений. Сотрудники считают их трусами (вполне оправданно). Смелые лидеры никогда не бегут от сложных разговоров; иногда даже говорить ни о чем не нужно, достаточно просто прийти, чтобы заявить о своей позиции. Харизматичные лидеры всегда готовы публично отстаивать свои решения, даже самые непопулярные.

Кроме этого, они заявляют о своей личной ответственности за эти решения и действия. Если они дадут обещание, они сдержат его. И отчитаются перед людьми, которым они дали обещания. И не побоятся публичных обещаний, если это необходимо.

Обдумайте следующие вопросы.

• Как часто вы лично общаетесь со своими сотрудниками?

• Насколько вы доступны всему персоналу?

• Вы сами приходите к ним или просите их прийти к вам?

• Вы приходите, чтобы послушать людей, даже если вы не можете пока сказать ничего нового?

• Когда встречаетесь с персоналом, вы показываете интерес к их достижениям?

• Вы спрашиваете людей, чем вы можете им помочь в достижении их целей?

• Вы сами демонстрируете стремление к достижению своих целей? Как?

• Ваши поступки не расходятся со словами?

Убедитесь, что люди знают о ваших приоритетах; многое зависит от того, как вы проводите время и чему уделяете внимание. Не забывайте, за вами постоянно наблюдают. Если вы говорите, что личностное развитие важно, но ни разу не записались на курсы или тренинги, это не останется без внимания. Если вы говорите, что здоровье и безопасность важны, но никогда не обсуждаете это на еженедельных собраниях, все это заметят.

Глава 7
Четвертый навык аутентичности: самосознание

Команда часто оценивает лидера по его уровню самосознания. Мы редко видим себя такими, какими видят нас окружающие. Кто мы, во что мы верим и что мы чувствуем – всё это проявляется в неосознанном поведении и посылает людям сигналы, которые иногда расходятся с нашими намерениями.

Вы регулярно получаете конструктивную обратную связь? Зачастую наблюдается большая разница между нашим представлением о себе и тем, как нас воспринимают другие люди. Команда, скорее всего, судит о вас по уровню вашего самосознания. Время от времени сотрудники жалуются, что их менеджеры не понимают собственных недостатков или не замечают, как их поведение влияет на окружающих. Откуда такая разница между восприятием менеджеров себя и восприятием их сотрудниками, когда речь идет о самосознании?

Если вы не осознаете своих недостатков и люди не видят, что вы стремитесь их преодолеть, никто не будет вам доверять. Ваши поступки влияют на их поступки. Если быть лидером значит, прежде всего, управлять собой, то развитое самосознание критически важно для успеха лидера. Как можно вести за собой людей, понимать их и мотивировать, если вы не понимаете самого себя? Самосознание – основа эмпатии.

Развиваем самосознание

Что можно сделать для повышения самосознания?

1. Пройдите тест на определение типов личности или психометрический тест (причем не один раз).

2. Каждый день размышляйте о том, что вы сделали, почему вы это сделали и какие чувства это у вас вызвало. Делайте записи и регулярно анализируйте их, чтобы выявить шаблон поведения и тенденции.

3. Попросите доверенных коллег и друзей поделиться своим мнением о вас.

4. Часто запрашивайте обратную связь.

5. Подумайте, что вы сами себе внушаете относительно своей личности.

6. Запишите себя – голос и видео.

1. Тест на определение типа личности

Думаю, будучи менеджером, вы уже не раз составляли личностный профиль и проходили психологические тесты. В таком случае отыщите результаты и подумайте, о чем они говорят. Если вы не делали тесты, их легко найти онлайн. Все мы очень разные, поэтому правильных и неправильных ответов на вопросы таких тестов быть не может, но они помогут выявить черты личности или характеристики, которые мы не замечали в себе. Определив эти черты, положительные и отрицательные, вы повысите самосознание и сможете открыто обсуждать их с коллегами. К примеру, яркий признак самосознания – признаться коллеге, что вы обладаете определенной чертой характера, но не знаете, как она влияет на него.

2. Размышления

Каждый день выделяйте время, чтобы честно и беспристрастно проанализировать себя как личность и лидера. Наверняка вы подумали, что у вас нет на это времени, вы слишком заняты. Но если вы хотите стать хорошим лидером, без этого упражнения не обойтись. Подумайте: почему вы закрываете глаза на проблему, с которой вы столкнулись; почему вы избегаете дел, которые необходимо сделать, – у вас стресс, вы устали или утратили мотивацию, что по этому поводу думают другие; в чем вы сегодня добились успеха и какие чувства это у вас вызвало, как это восприняли окружающие; вам сегодня пришлось пойти на компромисс со своими ценностями, и что вы собираетесь с этим делать завтра.

Поиск причин своих мыслей и поступков помогает разобраться в своем мышлении. И обсуждать этот процесс с другими людьми. Хотя на самом деле ваше самосознание не так уж и интересно вашим сотрудникам. Понимаю, это противоречит всему, что я говорил. Но дело вот в чем. На самом деле им важно, понимаете ли вы, какое влияние вы на них оказываете! Понимаете ли вы, какие чувства у них вызывают ваши поступки, слова, умение или неумение хвалить. Их беспокоит, как ваше поведение отразится на них, а не на вас.

3. Каким вас видят окружающие

Как узнать, какое впечатление вы производите на окружающих, если вы их не спросите? Как узнать их мнение относительно политики, которую вы проводите, решений, которые вы приняли, или задач, которые вы им поставили? Полезно спрашивать коллег и сотрудников, что они чувствуют, высказывая мнение по тем или иным вопросам. Я хотел бы подчеркнуть слово «чувствуют», а не «думают». Если спросить, что они думают, вы услышите ответ, как говорится, от головы, а он далеко не всегда отражает происходящее на самом деле. Когда вы спрашиваете про чувства, вы ждете эмоционального отклика на проблему. Эмоции определяют поведение людей, а поведение – это как раз то, что вас должно волновать.

4. Обратная связь

Если хотите научиться давать людям обратную связь, то очевидно, что вы должны быть сами готовы воспринять обратную связь. Как это показать сотрудникам? Какие позитивные стороны они видят в вашем поведении? Что их настораживает? Какое поведение противоречит вашим словам и воспринимается как негативный сигнал? В целом спросите их: что им мешает работать; что мы должны делать чаще и почему мы этого не делаем; что нужно прекратить делать и почему мы этого не сделали; что мы еще не пробовали делать и почему? Возможно, окажется, что они не пробуют новые методы, потому что берут пример с вашего поведения! Как люди относятся к нынешнему положению дел? Эти замечательные вопросы помогают получить качественную обратную связь, ответы на них позволят принимать более эффективные решения и повысить результативность компании.

5. Ваша история

То, что мы говорим о себе, – это не просто слова, это слова, которые определяют наш характер и влияют на нашу личность. Какую историю рассказываете вы? Что вы говорите о своей жизни? Чем лучше вы понимаете истории, которые рассказываете о себе, тем лучше вы поймете, как они формируют ваше мировоззрение. Запишите, что вы рассказываете о своей карьере, и подумайте, как это вас характеризует. Размышляя о прошедшем дне (кстати, это нужно делать каждый день), запишите, что с вами произошло в течение дня. Проанализируйте, как вы формулируете эти истории. Поделитесь ими с коллегами, которым доверяете, а также с друзьями и любимыми. Что они услышали в этих историях? Что они усвоили из этих историй? О чем говорит формулировка этих историй? При необходимости измените формулировку, чтобы она лучше отражала то, что вы хотите донести до людей, – вашу мысль или план действий.

6. Видеозапись

Очень интересно смотреть на себя в записи, особенно если отключить звук. Попросите коллегу или друга снять, как вы готовитесь к презентации или общаетесь с сотрудниками. Если не хотите привлекать к этому других людей, воспользуйтесь смартфоном. Купите небольшой штатив или палку для селфи, они вам еще не раз понадобятся, потому что это упражнение нужно делать часто: поверьте, ваши деньги не пропадут зря. Сделав запись, посмотрите ее, понаблюдайте за своим языком тела и ищите негативные сигналы, которые вы неосознанно посылаете людям. Постарайтесь понять, какой тип личности вы проецируете – открытый, дружелюбный и общительный, или закрытый и отстраненный, или даже враждебный. Теперь включите звук и отвернитесь от экрана. Послушайте свой голос, как вы произносите слова. Послушайте, как люди вам отвечают. Не судите строго, проявите к себе сочувствие, но тем не менее отметьте, что можно улучшить.

Чек-лист по самосознанию

• Вы понимаете себя? Вы точно знаете свои сильные и слабые стороны, а также эмоциональные триггеры?

• Вы проходили тесты на тип личности или психометрические тесты?

• Вы размышляете о том, что вы сделали за день, почему вы это сделали и какие чувства у вас это вызвало?

• Вы спрашиваете коллег и друзей, каким они вас видят?

• Вы часто получаете обратную связь?

• Вы анализируете, какие истории вы рассказываете о себе?

• Вы следите за языком тела и невербальными сигналами, которые посылаете людям? Вы смотрите на себя в записи?

Глава 8
Пятый навык аутентичности: смирение

Лидер, обладающий смирением, достигает успеха. Большинство лидеров считают, что ни в коем случае нельзя показывать уязвимость. Вопреки общепринятому мнению, тех, кто показывает свою уязвимость, считают более человечными и, следовательно, более располагающими к себе и эффективными.

Лидер не зациклен на себе; его интересуют люди, которыми он руководит, организация, которую он представляет, и клиенты, которым он служит. Стоит это осознать, как у вас появится смирение (относительно новое понятие в социальной и личностной психологии, по значению противоположное гордости, высокомерию). Лидеры, обладающие смирением, добиваются большего успеха. Их не терзают сомнения в собственных силах, они не повышают, но и не снижают свою ценность. Они просто ставят других людей на первое место и прячут свое эго от окружающих. Как сказал К.С. Льюис: «Смирение – это не самоуничижение, это чуть меньше внимания к собственной персоне».

Истинное смирение позволяет проще и эффективнее строить отношения с людьми и добиваться взаимопонимания. Когда вы не выдвигаете на первый план высокое самомнение, вы показываете тем самым, что считаете других людей важнее себя. Вы не тратите время на то, чтобы впечатлить людей своими знаниями, или умениями, или интеллектом, пусть ваши дела говорят сами за себя (так называемое интеллектуальное смирение). Вы даете больше, чем получаете, и всегда ставите других на первое место. При этом альтруизм и самоотверженность вовсе не означают бесхребетность и безотказность.

Харизматичные лидеры должны твердо отстаивать свою точку зрения, но никогда не забывать, что у людей есть полное право придерживаться другого мнения. Уважать их мнение – вот смысл смирения. Вы лидер, и вам приходится принимать решения. Но насколько ваши решения служат вашему личному благу, или же они направлены на благо организации и членов вашей команды? Люди, обладающие смирением, чаще признают свои ошибки и не боятся нести ответственность за них, потому что понимают, что ничем не отличаются от других и не застрахованы от провала. Сотрудникам важно, чтобы их лидер был справедливым, и поэтому они так высоко ценят смирение. Руководитель, который не способен признать свои ошибки, но при этом критикует других, не заслуживает уважения.

Харизматичные лидеры чаще слушают, чем говорят

Харизматичные лидеры, обладающие смирением, внимательно слушают своих сотрудников и интересуются их нуждами, потому что не считают себя самыми умными и самыми талантливыми людьми на свете. Они знают, что у других обязательно появятся блестящие идеи, если поощрять их высказывать свое мнение почаще, поэтому всегда проявляют к людям должное уважение. Они уважают чужое мнение и с энтузиазмом отстаивают хорошие идеи, кто бы ни был их автором.

Парадоксально, что многие лидеры не любят обнаруживать свою уязвимость или проявлять свои слабости, при этом большинство сотрудников любят, когда они это делают. Уязвимость привлекательна, потому что она показывает, что эти лидеры, как и все люди, боятся неудач и унижений, но все равно берут на себя ответственность и действуют. Подобная смелость завоевывает сердца людей.

Только отбросив самомнение, вы поймете, как важен вклад каждого члена вашей команды. Вы никогда не сможете выполнить все задачи в одиночку; ваши сотрудники играют важнейшую роль, ведь именно благодаря им вы добиваетесь результата. Смирение – это когда вы признаете роль других людей и воздаете им должное за проделанную работу, особенно публично. Приписывать себе их достижения – противоположность смирению.

Лидеры, которым не хватает смирения, невыносимы. Они озабочены только собой и редко учитывают потребности других людей. Напротив, харизматичные лидеры всегда стараются помочь своей команде, быть коучем для своих сотрудников и мотивировать их на удивительные достижения. Вот почему они добиваются гораздо более высокого уровня вовлеченности и результативности.

Встаньте перед зеркалом и поговорите с самим собой. Посмотрите себе в глаза. Скажите, что верите в свои силы и что имеете полное право на уверенность. Скажите, что высокомерие деструктивно для лидера. Смирение завоевывает друзей и сторонников. А потом идите и проявите свою харизму, заботясь о нуждах людей и давая им возможность проявить себя.

Чек-лист по смирению

• Вы пытаетесь впечатлить людей своими знаниями, навыками и достижениями?

• Ваши решения продиктованы благом команды или вашими личными интересами?

• Вам легко признавать свои ошибки публично?

• Вы всегда отмечаете заслуги окружающих?

• Вы постоянно ищете, за что похвалить людей?

• Вы готовы выслушать конструктивную обратную связь?

• Вы анализируете свои недостатки и стремитесь преодолеть их?

• Ваше поведение говорит о том, что вы хотите исправить свои недостатки?

• Вы слушаете больше, чем говорите?

Часть третья. Сила личности

Глава 9
Как добиться сильного присутствия

Сотрудники любят позитивных лидеров, уверенных в своих силах. Лидеры, которые выглядят соответственно положению, излучают энергию и энтузиазм, заряжают команду своей увлеченностью и решительностью.

Мы все знали нашего нового генерального директора, потому что он давно работал с нами. Чарльз был тихим, непритязательным, блестящим специалистом и доверенным советником бывшего руководителя. Никто не ожидал, что он возглавит команду. Мы знали, что «в прошлой жизни» он возглавлял небольшую компанию, но, поскольку он был таким молчаливым и скромным, нам казалось, он рад, что ему больше не нужно никем руководить. Теперь стало очевидно, что его взяли на работу именно с этой целью – сделать преемником нашего генерального директора.

Его поведение сразу же изменилось. Он стал совершенно другим человеком. Вступив в новую должность, он вышел из своего замкнутого мирка и приковал к себе всеобщее внимание, проявив небывалую харизму. Он точно знал, что нужно делать, излучал уверенность и энергичность. Это произвело огромное впечатление. Должен признать, что, как консультант менеджерской команды, я был удивлен. Мои суждения о нем оказались далеки от истины, пришлось признать свою ошибку.

За таким человеком я бы пошел куда угодно. Будто по волшебству, он стал настоящим лидером – с позитивным мировоззрением, увлеченным задачами компании, воодушевляющим и ободряющим всю команду. Он преобразился, и тогда я понял: если хочешь быть харизматичным лидером, нужно думать, действовать и выглядеть как человек, который любит руководить.

Чарльз действительно стал хорошим лидером, и работать с ним было одно удовольствие. Он часто говорил мне, что, когда становишься лидером, самое главное – изменить свое мышление. Нужно найти в себе черты, создающие личный авторитет, чтобы вести за собой людей, а для этого необходимы позитивный настрой, уверенность, увлеченность, энергичность и настойчивость. Нужно выглядеть как лидер – тут важен и внешний вид, и язык тела. Даже если вы обладаете авторитетом, который сопутствует должности менеджера, это еще не значит, что вы станете хорошим лидером, потому что для этого нужна внутренняя сила – сила личности, которая опирается на позитивность, увлеченность и уверенность в себе.

The free sample has ended.