Read the book: «Geh nie alleine essen! - Neuauflage»

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Wie lautet Ihre Mission?

„ ‚Könntest du mir bitte sagen, welchen Weg ich von hier aus nehmen soll?‘

‚Das kommt ganz darauf an, wohin du gehen willst‘, sagte die Katze.

‚Wohin ist mir ziemlich egal‘, sagte Alice.

‚Dann ist es auch egal, welchen Weg du nimmst‘, sagte die Katze.“

– „Alice im Wunderland“ von Lewis Carroll

Wollen Sie CEO oder Senator werden? Wollen Sie an die Spitze Ihres Berufsstands oder an die Spitze des Elternbeirats der Schule Ihres Kindes aufsteigen? Wollen Sie mehr Geld und mehr Freunde haben?

Je genauer Sie wissen, was Sie wollen, umso leichter können Sie eine Strategie dafür entwickeln. Natürlich gehört es zu dieser Strategie, Beziehungen zu Menschen in Ihrem Umkreis aufzubauen, die Ihnen helfen können, dorthin zu kommen, wo Sie hinwollen.

Alle erfolgreichen Menschen, die ich kenne, haben sich mit einem gewissen Eifer Ziele gesetzt. Erfolgreiche Sportler, CEOs, charismatische Führungspersönlichkeiten, erfolgreiche Verkäufer und erfahrene Manager – sie alle wissen, was sie vom Leben wollen, und sie verfolgen dieses Ziel.

Wie mein Vater zu sagen pflegte: Niemand wird durch Zufall Astronaut.

Ich habe schon früh damit angefangen, mir Ziele zu setzen. Als ich in Yale studierte, wollte ich Politiker und Gouverneur von Pennsylvania werden (ich war wirklich so speziell und so naiv). Aber ich lernte auch, dass man ein Ziel umso leichter anstreben kann, je konkreter es ist. Im zweiten Jahr wurde ich Vorsitzender der Yale Political Union (YPU), in der sich schon viele Ehemalige die ersten Sporen für eine politische Laufbahn verdient hatten. Als ich in eine Studentenverbindung eintreten wollte, nahm ich nicht einfach die erstbeste, die sich bot. Ich recherchierte, aus welcher Verbindung die meisten Politiker hervorgegangen waren. Sigma Chi hatte eine reiche Tradition und eine lange Liste Ehemaliger, die beeindruckende politische Führer geworden waren. Allerdings war sie zu dieser Zeit in Yale nicht vertreten. Also gründeten wir einen neuen Ableger.

Schließlich kandidierte ich für den Stadtrat von New Haven. Ich verlor die Wahl, aber im Zuge der Kandidatur lernte ich alle möglichen Menschen kennen, von William F. Buckley über Dick Thornburg, den Gouverneur von Pennsylvania, bis hin zu Bart Giamatti, den Präsidenten der Yale University. Ich besuchte Bart bis zu seinem Tod regelmäßig; er war für mich buchstäblich ein Orakel der Ratschläge und Kontakte. Schon damals wurde mir klar, dass mich etwas so Schlichtes wie ein klar definiertes Ziel von all denen unterschied, die sich einfach durch die Studienzeit treiben ließen und darauf warteten, dass etwas passieren würde. Später wandte ich diese Erkenntnis noch energischer an.

Zum Beispiel hob ich mich unter anderem dadurch bei Deloitte & Touche von den anderen Consultants ab, die frisch von der Uni kamen. Ich wusste, dass ich einen Schwerpunkt brauchte, eine Richtung, in die ich meine Energien lenken konnte. Diesen Schwerpunkt lieferte mir ein Artikel von Michael Hammer, den ich in der Business School gelesen hatte. Hammer war Co-Autor von Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen; seine Ideen eroberten die Unternehmenswelt im Sturm und standen im Begriff, ein neues Segment für Beratungsdienste zu schaffen.

Hier bot sich die Chance, ein Experte für ein relativ neues Wissensund Forschungsgebiet zu werden, das schnell sehr gefragt war. Ich las alle Fallstudien und besuchte alle Vorträge und Vorlesungen, die ich schaffte. Wo Michael Hammer war, da war auch ich. Mit der Zeit betrachtete er mich zum Glück weniger als Stalker, sondern als Schüler und Freund. Dank meines Zugangs zu Michael Hammer und meiner wachsenden Kenntnisse auf seinem Fachgebiet konnte ich eine stärkere Beziehung zwischen meinem Arbeitgeber und einem der einflussreichsten und geachtetsten Köpfe der Wirtschaftswelt organisieren. Daraus, dass Deloitte an vorderster Front der Reengineering-Bewegung stand, resultierten Publicity und Gewinn. Mit diesem Erfolg begann der Aufstieg meiner Karriere, die einst auf wackeligen Füßen gestanden hatte.

In den letzten Jahrzehnten wurden unzählige Bücher über das Setzen von Zielen geschrieben. Und ja, das ist wirklich extrem wichtig. Ich habe meinen eigenen Zielsetzungsprozess mit der Zeit zu einem dreistufigen Verfahren entwickelt. Aber die Hauptsache ist, dass man es sich zur Gewohnheit macht, sich Ziele zu setzen. Wenn Sie das tun, wird das Setzen von Zielen zum festen Bestandteil Ihres Lebens. Wenn nicht, wird es verkümmern und eingehen.

Erster Schritt: Finden Sie Ihre Leidenschaft

Die beste Definition von „Ziel“, die ich je gehört habe, stammt von einer außerordentlich erfolgreichen Vertriebsfrau, die mir auf einer Tagung einmal sagte: „Ein Ziel ist ein Traum mit einer Frist.“ Diese wunderbare Definition betont alle wichtigen Punkte. Bevor Sie anfangen, Ziele aufzuschreiben, sollten Sie wissen, worin Ihr Traum besteht. Andernfalls könnten Sie in eine Richtung steuern, in die Sie eigentlich gar nicht gehen wollten.

Studien haben ergeben, dass deutlich über 50 Prozent der Amerikaner mit ihrer Arbeit unzufrieden sind. Viele dieser Menschen verdienen ganz gut, aber sie verdienen ihr Geld mit etwas, das ihnen keinen Spaß macht. Wie wir uns in solche Situationen bringen, ist nicht schwer zu verstehen. Die Menschen sind von den Entscheidungen hinsichtlich ihrer Arbeit, ihrer Familie, ihrer Geschäfte und ihrer Zukunft überfordert. Anscheinend gibt es zu viele Wahlmöglichkeiten. Am Ende konzentrieren wir uns auf Begabungen, die wir gar nicht haben, und auf Karrieren, die nicht recht passen. Viele von uns reagieren darauf, indem sie einfach auf das springen, was ihnen über den Weg läuft, ohne sich ein paar sehr wichtige Fragen zu stellen.

Haben Sie sich schon einmal hingesetzt und ernsthaft darüber nachgedacht, was Sie wirklich lieben? Worin Sie gut sind? Was Sie im Leben erreichen wollen? Welche Hürden Sie daran hindern? Die meisten Menschen tun das nicht. Sie akzeptieren, was sie tun „sollten“, und nehmen sich nicht die Zeit, herauszufinden, was sie eigentlich tun wollen.

Wir alle haben unsere Vorlieben, Unsicherheiten, Stärken, Schwächen und einzigartigen Fähigkeiten. Wenn wir herausfinden wollen, wo sich unsere Begabungen und unsere Wünsche überschneiden, müssen wir das berücksichtigen. Diese Schnittmenge bezeichne ich als „blaue Flamme“ – wo Leidenschaft und Können zusammentreffen. Wenn die blaue Flamme in einer Person entzündet ist, wird sie zu einer mächtigen Kraft, die einen an den gewünschten Ort bringt.

Ich verstehe die blaue Flamme als Treffpunkt von Mission und Passion, gegründet auf eine realistische Selbsteinschätzung der eigenen Fähigkeiten. Mit ihrer Hilfe kann man den Lebenszweck bestimmen – sich um ältere Menschen kümmern, Mutter werden, Spitzeningenieur, Schriftsteller oder Musiker werden … Ich glaube, dass jeder Mensch eine Mission in sich trägt, die ihn inspirieren kann.

Joseph Campbell, der Anfang der 1990er-Jahre den Satz „Follow Your Bliss“ [wörtlich etwa „Folge deinem Glück“] prägte, hat an der Columbia University studiert. Er beschloss, dass seine blaue Flamme das Studium der griechischen Mythologie sei.

Als er erfuhr, dass es dafür keinen passenden Studiengang gibt, machte er sich seinen eigenen Plan. Nach dem Studium wohnte er in einer Hütte in Woodstock im Staat New York und tat fünf Jahre lang nichts anderes, als von neun Uhr morgens bis sechs oder sieben Uhr abends zu lesen. Für Liebhaber griechischer Mythen gibt es eben keine vorgezeichnete Laufbahn. Danach kam Campbell als äußerst gebildeter Mann aus dem Wald heraus, aber er hatte immer noch keine Ahnung, was er mit seinem Leben anfangen wollte. Auf jeden Fall folgte er hartnäckig seiner Liebe zur Mythologie.

Die Menschen, die damals mit ihm zu tun hatten, waren von seinem Wissen und seiner Leidenschaft erstaunt. Schließlich wurde er für eine Vorlesung an das Sarah Lawrence College eingeladen. Eine Vorlesung führte zur anderen und als Lawrence sich 28 Jahre später umsah, war er ein berühmter Autor und Professor für Mythologie; er tat das, was er liebte, und zwar an der gleichen Schule, die ihm als erstes Sprungbrett gedient hatte. „Wenn man sich von seinem persönlichen Glück leiten lässt, begibt man sich auf einen Weg, der schon die ganze Zeit da war und auf einen gewartet hat; und das Leben, das man führen sollte, ist das Leben, das man führt.“

Und wie findet man sein Glück?

Campbell glaubte, dass jeder Mensch in sich das intuitive Wissen trägt, was er oder sie im Leben am meisten will. Wir müssen nur danach suchen.

Ich stimme Dr. Campbell zu. Nach meiner Überzeugung beruhen alle guten Entscheidungen auf guten Informationen. Das ist bei der Bestimmung der Leidenschaft, dem persönlichen Lebensglück und der blauen Flamme nicht anders. Gute Informationen bekommt man aus zwei Quellen. Ein Teil kommt aus Ihrem Inneren und der andere Teil von Ihren Mitmenschen.

1. Der Blick nach innen

Es gibt viele Möglichkeiten, eine Selbsteinschätzung seiner Ziele und Träume vorzunehmen. Manche Menschen beten. Andere meditieren oder lesen. Manche treiben Sport. Einige ziehen sich längere Zeit in die Einsamkeit zurück.

Das Wichtigste bei der inneren Prüfung ist, dass man sie ohne die Beschränkungen, ohne die Zweifel, Ängste und Erwartungen durchführt, die damit zusammenhängen, was man tun „sollte“. Sie müssen es schaffen, die Hindernisse Zeit, Geld und Verpflichtungen aus dem Weg zu räumen.

Wenn ich in der richtigen geistigen Verfassung bin, fange ich an, eine Liste meiner Träume und Ziele aufzustellen. Manche sind absurd und manche sind überaus pragmatisch. Ich versuche nicht, die Liste zu zensieren oder zu verändern – ich schreibe einfach alles ungefiltert auf. Nach dieser ersten Liste schreibe ich in eine zweite Spalte alles, was mir Spaß und Freude macht: Errungenschaften, Menschen und Dinge, die mich bewegen. Anhaltspunkte dafür findet man in seinen Hobbys, in den Zeitschriften und Büchern, die man liest, und in den Filmen, die einem gefallen. Welche Aktivitäten begeistern Sie so sehr, dass Sie nicht merken, wie die Stunden verfliegen?

Wenn ich fertig bin, verknüpfe ich die beiden Listen miteinander; ich suche nach Schnittpunkten, die auf eine Richtung oder einen Zweck verweisen. Das ist eine einfache Übung, aber sie kann tiefgreifende Ergebnisse bringen.

2. Der Blick nach außen

Als Nächstes fragen Sie die Menschen, die Sie am besten kennen, was sie für Ihre größten Stärken und Schwächen halten. Fragen Sie sie, was sie an Ihnen bewundern und in welchen Bereichen Sie Hilfe gebrauchen könnten.

Die Informationen aus Ihrer Innenschau und aus dem Input, den Sie von anderen bekommen, werden Ihnen schon nach kurzer Zeit sehr konkrete Hinweise darauf geben, was Ihre Mission oder Ihre Richtung sein sollte.

Einige der hartgesottensten CEOs und Unternehmer der Welt sind große Anhänger der blauen Flamme – auch wenn sie das wahrscheinlich nicht so nennen.

James Champy, ein gefeierter Unternehmensberater und Co-Autor von Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, behauptet, Erfolg sei in allererster Linie eine Sache unserer Träume. In seinem Buch The Arc of Ambition kommt Champy zu dem Schluss, der Erfolg von großen Führungspersönlichkeiten wie Ted Turner, Michael Dell und Jack Welch beruhe weniger auf ihren Fähigkeiten als auf der Tatsache, dass sie eine klar definierte Mission haben, die sie in all ihrem Tun antreibt.

Als Champy Michael Dell fragte, wo er den Ehrgeiz fand, Dell-Computer zu bauen, redete der CEO zuerst über Konjunkturzyklen und Technologie. Dann hielt er inne.

„Wissen Sie, woher dieser Traum wahrscheinlich wirklich kommt?“, fragte er. Dann beschrieb er, wie er durch die Vororte von Houston zur Schule fuhr und die Bürogebäude mit ihren großen Fahnenmasten bewunderte. Dell wollte auch einen Fahnenmast. Er wollte diese Art Präsenz haben. Das war für ihn das Sinnbild für Erfolg und deshalb visierte er die Gründung seines eigenen Unternehmens schon an, bevor er legal einen Drink bestellen durfte. Heute hat er drei Fahnenmasten.

Ambitionen sind wie japanische Kois. Sie wachsen entsprechend der Größe ihrer Umgebung. Unsere Leistungen wachsen mit der Größe unserer Träume und mit dem Grad, zu dem wir uns an unsere Mission halten.

Ziele zu bestimmen, sie auf den neuesten Stand zu bringen und im Auge zu behalten, wie nahe wir ihnen schon gekommen sind, ist meiner Meinung nach weniger wichtig als der emotionale Prozess der Entscheidung, was man eigentlich machen will.

Soll das heißen, dass ein hoffnungsloser Träumer General Electric genauso gut hätte leiten können wie Neutronen-Jack? Selbstverständlich nicht. Die Verwandlung eines Traums in Wirklichkeit erfordert harte Arbeit und Disziplin.

„Welch hat vielleicht etwas dagegen, wenn ich sage: ‚Jack, du bist ein Träumer‘ “, schreibt Champy, „aber er ist eben ein disziplinierter Träumer. Er ist so fähig und intelligent, dass er die Chancen in verschiedenen Branchen wahrnimmt.“

Alle disziplinierten Träumer haben etwas gemeinsam: eine Mission. Die Mission ist häufig riskant, unkonventionell und wahrscheinlich höllisch schwer zu erfüllen. Aber sie ist möglich. Die Form von Disziplin, die einen Traum in eine Mission und eine Mission in Wirklichkeit verwandelt, besteht tatsächlich einfach in dem Verfahren der Zielsetzung.

Zweiter Schritt: Ziele zu Papier bringen

Eine Mission wird nicht „einfach so“ zur Realität. Sie wird wie jedes andere Kunstwerk oder jede Art von Handelstätigkeit aus dem Nichts aufgebaut. Zuerst muss man sie sich vorstellen. Dann muss man die nötigen Fähigkeiten, Werkzeuge und Materialien besorgen. Das benötigt Zeit. Dafür braucht man Überlegung, Entschlossenheit, Durchhaltevermögen und Glauben.

Das Werkzeug, das ich dafür benutze, bezeichne ich als Beziehungs-Aktions-Plan oder BAP.

Dieser Plan besteht aus drei deutlich unterschiedenen Teilen: Der erste Teil ist die Entwicklung der Ziele, die einem die Erfüllung der Mission ermöglichen. Der zweite Teil ist die Verknüpfung dieser Ziele mit den Menschen, Orten und Dingen, die einem bei der Erledigung helfen. Und der dritte Teil sagt einem, wie man am besten an die Menschen herantritt, die einem helfen, diese Ziele zu erreichen. Das bedeutet, dass man ein Medium wählen muss, um diese Connections herzustellen, aber vor allem bedeutet es, man muss eine Möglichkeit finden, mit einer großzügigen Geste die Umsetzung der eigenen Pläne einzuleiten.

Das ist eine auf ein Minimum reduzierte, geradlinige Arbeitsgrundlage, die allerdings mir, meinen Vertriebsleuten und vielen meiner Freunde außerordentlich hilft.

Im ersten Abschnitt schreibe ich auf, was ich heute in drei Jahren erreicht haben will. Dann arbeite ich in Schritten von drei Monaten und von einem Jahr rückwärts und komme so zu mittel- und kurzfristigen Zielen, die mir helfen, meine Mission zu erfüllen. Unter jeden Zeitrahmen schreibe ich ein A-Ziel und ein B-Ziel, die auf sinnvolle Weise dazu beitragen, mein 3-Jahres-Ziel zu erreichen.

Eine gute Freundin von mir namens Jamie liefert ein gutes Beispiel dafür, wie das funktioniert. Jamie versuchte krampfhaft, ihrem Leben eine Richtung zu geben. Sie hatte in Harvard ihren Doktor in Geschichte gemacht und eigentlich gedacht, sie würde Professorin werden. Aber dann war ihr die akademische Welt zu langweilig. Sie zog eine Laufbahn in der Wirtschaft in Erwägung, fand aber die Geschäftswelt nicht lohnenswert. Also lebte Jamie ein paar Monate in Manhattan und dachte darüber nach, was sie mit ihrem Leben anfangen wollte; dann kam sie darauf, was sie wirklich machen wollte: Sie wollte Kinder unterrichten.

Ich bat sie, es mit meinem BAP zu versuchen. Sie war zuerst skeptisch. „Das mag für MBA-Typen etwas taugen, aber ich bin nicht sicher, ob das für Menschen wie mich funktioniert“, meinte sie. Trotzdem war sie mit einem Versuch einverstanden.

Also machte sie sich daran, das Arbeitsblatt auszufüllen. Ihr A-Ziel war es, in drei Jahren Lehrerin zu sein, ihr B-Ziel, in drei Jahren in einem angesehenen Schulbezirk in einer Gegend zu arbeiten, in der sie gern wohnen würde. Dann füllte sie die kurzfristigen A- und B-Ziele aus.

In 90 Tagen wollte sie auf dem Weg zur staatlich anerkannten Highschool-Lehrerin sein; sie wollte an einem Ausbildungsprogramm teilnehmen, das den Wechsel in das Bildungswesen ermöglicht. Nach einem Jahr wollte sie in Vollzeit unterrichten. Dann stellte sie eine Liste der besten Highschools in Manhattan zusammen, an denen ihr die Arbeit Spaß machen könnte.

Im zweiten Teil des Plans, der in die gleichen Zeitabschnitte aufgeteilt war, musste sie nun für jedes A- und B-Ziel Personen benennen, die sie ihrer Meinung nach der Verwirklichung ihres Ziels ein Stück näherbringen könnten.

Sie fing mit den Recherchen an und fand eine Kontaktperson für ein Programm, das Akademikern den Einstieg in den Lehrerberuf ermöglichte. Außerdem ermittelte sie die Namen der Personen, die an den von ihr ausgewählten besten Highschools für die Einstellung von Lehrpersonal zuständig waren. Und schließlich fand sie die Telefonnummer einer Organisation heraus, die Zertifizierungskurse für Lehrkräfte anbot.

Nach wenigen Wochen war Jamie auf dem besten Weg zu ihrem Ziel. Sie erkannte die symbiotische Beziehung zwischen Zielsetzung und der Kontaktaufnahme zu Menschen, die einem helfen können, diese Ziele zu erreichen. Je weiter sie kam, desto größer wurde ihr Netzwerk, und je größer das Netzwerk wurde, desto näher kam sie ihren 3-Jahres-Zielen.

Jamie ist mittlerweile Highschool-Lehrerin mit Festanstellung an einer der besten Highschools des Landes in Beverly Hills/ Kalifornien, und sie liebt den Job.

Die dritte Stufe hilft letztlich bei der Entscheidung, welche der Strategien, die ich in den folgenden Kapiteln noch darlegen werde, am ehesten Erfolg verspricht. Bei einigen Leuten muss man vermutlich einen Kaltakquise-Anruf durchführen (dazu später mehr). An andere kommt man über Bekannte von Bekannten heran und wieder andere lernt man am besten bei einer Dinnerparty oder einer Konferenz kennen. Ich werde Ihnen noch beibringen, wie man diese und andere Methoden anwendet.

Aber der wichtigere Aspekt der dritten Stufe besteht darin, eine Möglichkeit zu finden, sich gegenüber jeder Person, an die man sich wendet, als großzügig zu erweisen. Ein Thema, das ich in späteren Kapiteln dieses Buches noch ausführlich behandeln werde.

Dieses Verfahren kann fast jeder benutzen, unabhängig von der beruflichen Laufbahn. Wenn man das Arbeitsblatt ausgefüllt hat, hat man eine Mission. Man hat die Namen von Menschen aus Fleisch und Blut, die einem bei dem nächsten Schritt der Mission helfen können. Und man hat eine oder mehrere Möglichkeiten, an sie heranzutreten.

Diese Übung soll zeigen, dass der Aufbau eines Beziehungsnetzes ein Prozess ist, ein System, wenn Sie so wollen. Das ist keine Zauberei und es ist nicht einigen wenigen Auserwählten vorbehalten, die mit der Gabe der Kontaktfähigkeit gesegnet sind. Wenn man Verbindungen zu anderen knüpfen will, muss man nur einen Plan festlegen und diesen umsetzen; dabei ist es ganz egal, ob man Geschichtslehrer für die neunte Klasse werden oder eine eigene Firma gründen will.

Überdies kann man das Arbeitsblatt auf alle Lebensbereiche anwenden: Man kann seinen Freundeskreis erweitern, sich fortbilden, einen Partner fürs Leben finden oder geistige Führung suchen.

Wenn Sie den Plan haben, hängen Sie ihn an einen Ort oder mehrere Orte, wo Sie ihn immer wieder sehen. Teilen Sie Ihre Ziele anderen mit. Das ist nämlich einer der wirkungsvollsten und vermutlich lohnenswertesten Aspekte klar festgelegter Ziele – wenn Sie jedem mitteilen, was Sie wollen, bekommen Sie Zugang zu versteckten Gelegenheiten, die nur darauf warten, genutzt zu werden.

Machen Sie jetzt Ihren persönlichen Plan und lesen Sie erst danach das nächste Kapitel. Ich trage gern eine abgewandelte Form meines Plans in meinem Smartphone mit mir herum, damit ich immer wieder daran erinnert werde, was ich erreichen und an wen ich mich dafür wenden muss. Bis vor ein paar Jahren hatte ich immer eine laminierte Miniversion des Plans in der Brieftasche.

Aber auf jeden Fall müssen Sie Ihre Ziele schriftlich niederlegen. Seien Sie davon überzeugt, Ihre Absichten zu Papier zu bringen. Ein ungeschriebener Wunsch ist nur ein Traum. Geschrieben ist er eine Verpflichtung, ein Ziel.

Nun noch ein paar zusätzliche Kriterien, die Sie beim Ausfüllen Ihres BAP beachten sollten:

•Ihre Ziele müssen spezifisch sein. Vage, umfangreiche Ziele sind als Handlungsgrundlage zu weit gefasst, als dass man danach handeln könnte. Sie müssen konkret und detailliert sein. Sie müssen wissen, welche Schritte Sie unternehmen müssen, um Ihr Ziel zu erreichen; und Sie müssen wissen, woran Sie messen können, ob Sie ein Ziel erreicht haben oder nicht. Ich sage meinen Vertriebsleuten immer, dass eine Zielsetzung wie „Ich werde mein bestes Quartal aller Zeiten abliefern“ nicht reicht. Sollen es 100.000 Dollar oder 500.000 Dollar sein?

•Ihre Ziele müssen glaubhaft sein. Wenn Sie nicht glauben, dass Sie sie erreichen können, erreichen Sie sie auch nicht. Wenn Ihr Ziel darin besteht, den Umsatz Ihres Unternehmens auf fünf Millionen Dollar im Jahr zu erhöhen, und Sie haben im vergangenen Jahr nur eine Million Umsatz erzielt, dann verurteilen Sie sich selbst zum Scheitern. Nehmen Sie sich lieber anderthalb Millionen vor – und geben Sie alles!

•Ihre Ziele müssen eine anspruchsvolle Herausforderung darstellen. Gehen Sie über Ihren Wohlfühlbereich hinaus; setzen Sie Ziele, die Risiken und Unsicherheiten beinhalten. Und wenn Sie ein Ziel erreicht haben, setzen Sie sich das nächste. Einer der besten Verkäufer, den ich je getroffen habe, war ein Bekannter meines Vaters namens Lyle, der an der Haustür Bücher verkaufte. Er setzte sich jährliche Umsatzziele, schrieb sie auf und platzierte sie an möglichst vielen Orten: in seiner Brieftasche, am Kühlschrank, auf dem Schreibtisch. Immer wieder erreichte er das Ziel mehrere Monate zu früh. Dann schrieb er einfach ein neues Ziel. Dieser Mann war niemals zufrieden. Lyle sagte immer, was zählt, ist, sich Ziele zu setzen, nicht, Ziele zu erreichen. Er war vielleicht der einzige Haus-zu-Haus-Buchverkäufer in ganz Pennsylvania – oder überhaupt –, der als reicher Mann starb.

Und dann schreiten Sie zur Tat! Der Plan heißt nicht umsonst Beziehungs-Aktions-Plan. Wenn man sich auf einen Marathonlauf vorbereitet, muss man jeden Tag hinausgehen und joggen. Wenn Sie einen Plan haben, liegt es an Ihnen, Kontakte zu knüpfen. Und zwar jeden Tag!

Dritter Schritt: Der persönliche „Beraterstab“

Wie alles andere, über das ich in diesem Buch schreibe, kann man auch Ziele nicht alleine erreichen. Wenn man einen Plan gemacht hat, braucht man Bestärkung, damit man bei der Stange bleibt. Wie in jedem Unternehmen profitieren selbst die am besten konzipierten Pläne von einer externen Überprüfung.

Es ist gut, wenn man einen verständigen Berater oder zwei oder drei Personen hat, die einen sowohl anfeuern als auch mit Argusaugen überwachen und zur Rechenschaft ziehen. Ich bezeichne diese Gruppe von Menschen als meinen persönlichen Beraterstab. Er kann zum Beispiel aus Familienmitgliedern bestehen, ein Mentor kann dazu gehören, oder ein oder zwei gute Freunde.

Mir hat der Beraterstab einmal sehr geholfen, als ich an einem kritischen Punkt in meiner Karriere angelangt war. Ich hatte gerade Starwood Hotels and Resorts verlassen – die Gesellschaft, zu der so bekannte Marken wie W Hotel und Westin gehören. Ich war hilflos. Zum ersten Mal in meinem Leben hatte ich weder Titel noch Arbeit. Ich musste meine Mission neu überdenken.

Von Deloitte war ich zu Starwood gewechselt, um ein unwiderstehliche Angebot anzunehmen: Ich wurde der jüngste Generaldirektor der Marketingabteilung eines Fortune-500-Unternehmens (ein Ziel, das ich mir drei Jahre zuvor gesteckt hatte) und konnte den Marketingansatz einer ganzen Branche neu erfinden.

Aber mein neuer Job lief nicht so ganz nach Plan.

Jürgen Bartels, der Präsident von Starwood, der mich eingestellt hatte, versprach mir, dass er mein Mentor sein und mir den Weg in die Führungsspitze ebnen würde. Meine Ziele für Starwood waren groß und erforderten die Änderung der Denkweise des gesamten Unternehmens.

Bis zu diesem Zeitpunkt war Marketing in der Hotelbranche eine regionale Angelegenheit gewesen, die häufig den einzelnen Hotels überlassen blieb. Diese Regelung ging jedoch auf Kosten der unternehmensweiten Einheitlichkeit der Marke. Wir hatten nun vor, die Marketingaktivitäten unter einem global orientierten Dach zu konsolidieren. Anstatt jede Weltregion ihre eigene Marketingstrategie fahren zu lassen, wollte ich das Marketing mehr zentralisieren, damit eine deutlichere Botschaft geschaffen werden konnte und wir mit einer einheitlichen Marke eine größere Wirkung auf den Markt erzielen konnten. Schließlich waren ja unsere Hauptkunden – Geschäftsreisende – zunehmend global orientiert und sie erwarteten Konsistenz.

Allerdings verließ Jürgen Bartels das Unternehmen kurz nach meiner Einstellung. Wie alle Bürokratien wehren sich auch Unternehmen tendenziell gegen Veränderungen, vor allem, wenn das Topmanagement nicht hinter den Veränderungen steht. Nach meinem ersten Jahr in dem Unternehmen war klar, dass ich mir unter dem neuen Präsidenten auf keinen Fall die Unterstützung innerhalb des Unternehmens verschaffen konnte, die ich für eine derart radikale Neuorganisation gebraucht hätte.

Der neue Präsident stellte klar, dass er unseren Plan zur Reorganisation der Marketingabteilung nicht fortführen wollte. Die Tage des Plans und damit die meinigen waren gezählt. Ohne das Okay für die gewagten Entscheidungen, die meiner Meinung nach für den Erfolg des Unternehmens und meinen persönlichen Aufstieg nötig waren, konnte ich meine Ziele in dem Unternehmen nicht erreichen, so viel wusste ich.

Ich war geschockt. Ich hörte an jenem Tag früher auf zu arbeiten und joggte eine Meile nach der anderen über die schönen Wege des New Yorker Central Parks. Sportliche Betätigung war für mich schon immer eine Zuflucht und dabei kann ich am besten denken. Aber gut zehn Meilen später stand ich immer noch unter Schock.

Als ich am nächsten Morgen mein Büro betrat, wusste ich, dass meine Zukunft anderswo lag. Die ganzen Annehmlichkeiten, die das Leben als Topmanager mit sich bringt – das große, bequeme Büro, die Mahagonimöbel, der Firmenjet, der hübsche Titel an der Bürotür –, waren nichts wert, wenn ich nicht die Ideen einbringen konnte, die Spaß, Kreativität und Begeisterung bedeuteten. Ich kündigte kurz danach offiziell und wenn ich es nicht getan hätte, weiß ich, dass ich sowieso nicht lange in dem Unternehmen geblieben wäre.

Es war Zeit für mich, ein neues Ziel festzulegen. Sollte ich anderswo eine Stellung als Marketingchef suchen und mich dadurch beweisen, dass ich größere, bessere Marken aufbaute, nach mehr Umsatz (und Gewinn) strebte und zu der Verwandlung eines Unternehmens in eine Markenikone beitrug? Oder sollte ich noch höher greifen? Mein letztes Ziel war eine Position als CEO. Aber dorthin gelangt man selten über das Marketing. Ich hatte zwar einen großen Teil meiner Karriere damit verbracht, die Führungsmannschaft davon zu überzeugen, dass Marketing sämtliche betrieblichen Aktivitäten beeinflussen könnte und sollte, aber ich war trotzdem nicht für alle diese Aktivitäten verantwortlich.

Die ultimative Marketingposition, um eine Marke zu definieren, war der CEO-Posten. Falls ich mich für diese Richtung entscheiden sollte, was musste ich noch lernen, um CEO zu werden? Welche Chancen hatte ich, eine solche Position zu finden? Welche Opfer und Risiken waren damit verbunden?

Ehrlich gesagt war ich mir über diese Fragen damals nicht im Klaren. Nachdem es bei mir jahrelang immer fröhlich aufwärtsgegangen war, fühlte ich mich nach dieser Enttäuschung richtig verloren. Ich musste wieder völlig neu herausfinden, was ich werden wollte.

Und ich hatte Angst. Zum ersten Mal seit Urzeiten hatte ich kein Unternehmen, das ich mit meinem Namen verbinden konnte. Ich hasste die Vorstellung, Menschen kennenzulernen, denen ich nicht klar sagen konnte, was ich beruflich machte.

Im Laufe der nächsten Monate führte ich Hunderte von Gesprächen mit den Menschen, denen ich vertraue. Ich machte einen Kurs in Vipassana-Meditation, wo ich zehn Tage lang jeden Tag zehn Stunden lang schweigend sitzen musste. Für einen Menschen wie mich, der den Mund nicht halten kann, war das eine Tortur. Ich fragte mich, ob die viele Zeit des Nachdenkens nicht vergeudet war und ob ich nicht nach Pennsylvania zurückkehren und ein kleiner Fisch in einem kleinen Teich bleiben sollte.

In dieser Zeit schrieb ich ein 12-seitiges Mission Statement, in dem ich mir unter anderem folgende Fragen stellte: Was sind meine Stärken? Was sind meine Schwächen? Welche Branchen stehen mir offen? Ich notierte die Wagniskapitalgeber, mit denen ich sprechen wollte, die CEOs, die ich kannte, die Leader, die ich um Rat fragen konnte, und die Unternehmen, die ich bewunderte. Ich ließ alle Möglichkeiten offen: Lehrer, Minister, Politiker, CEO. Für jede mögliche Richtung füllte ich einen eigenen BAP aus.

Als ich alles ausformuliert hatte, wandte ich mich an meinen privaten Beraterstab. Ich war nicht qualifiziert, CEO eines Großunternehmens zu werden, aber wenn ich in mich hineinsah, war das genau das, was ich wollte.

Tad Smith, Manager im Verlagswesen und einer meiner besten Freunde und Berater, sagte mir in einem Gespräch, ich müsste den Ehrgeiz ablegen, für ein Fortune-500-Unternehmen arbeiten zu wollen. Wenn ich CEO werden wollte, müsste ich ein Unternehmen finden, mit dem ich wachsen könnte.

Das war genau der Rat, den ich gebraucht hatte. Ich hatte mich zu sehr auf Großunternehmen versteift. Der Dotcom-Crash ließ zwar den Eintritt in die digitale Welt lange nicht mehr so verlockend wie vorher erscheinen, aber es gab immer noch ein paar sehr gute Unternehmen, die ein unternehmerisches Fundament brauchten. Jetzt wusste ich, wo ich suchen musste, und ich verfeinerte meinen BAP.

Von diesem Tag an verfolgte ich mit Anrufen und mit dem Besuch von Tagungen und Vorträgen den Zweck, das richtige Kleinunternehmen zu finden, das meine Heimat werden könnte. Nach drei Monaten hatte ich fünf Stellenangebote.

Ich hatte mich unter anderem an Sandy Climan gewandt, einen bekannten Geschäftsmann aus Hollywood, der früher bei Creative Artists Agency die rechte Hand von Michael Ovitz gewesen war und der inzwischen in Los Angeles eine Venturecapital-Gesellschaft namens Entertainment Media Ventures betrieb. Ich hatte Sandy kennengelernt, als ich noch bei Deloitte war und nach Wegen in die Welt der Unterhaltungsbranche suchte. Sandy machte mich mit den Mitarbeitern eines Unternehmens namens YaYa bekannt, in das seine Firma investiert hatte.

YaYa war ein Marketingunternehmen und ein Pionier auf dem Gebiet der Werbung über Onlinespiele. Das Unternehmen hatte ein gutes Konzept und konnte als Stärke engagierte Mitarbeiter und Gründer verbuchen. Es brauchte allerdings eine größere Vision, damit der Markt aufmerksam wurde, irgendeinen Aufhänger für das bislang noch unbekannte Produkt und jemanden, der all das nutzen konnte, um zu verkaufen, verkaufen, verkaufen.

Als mir YaYa im November 2000 den Posten als CEO anbot, wusste ich, dass alles stimmte. Das Unternehmen hatte seinen Sitz in Los Angeles, es eröffnete genau den unkonventionellen Weg in die Welt der Unterhaltung, den ich gesucht hatte, und es bot mir die Möglichkeit, meine Marketingerfahrung in den CEO-Job einzubringen.

Wenn Virginia das kann, kannst du das auch

Vor ein paar Monaten erzählte mir ein Freund von einer Frau namens Virginia Feigles, die in der Nähe des Ortes lebte, in dem ich aufgewachsen war. Die Geschichte ihres Triumphs hatte ihn fasziniert. Als ich ihre Geschichte hörte, ging es mir genauso.

Feigles hatte mit 44 Jahren beschlossen, dass sie nicht mehr Friseurin sein wollte. Sie wollte Ingenieurin werden. Von Anfang an gab es Bremser, die hartnäckig behaupteten, das sei unmöglich. Aber deren Negativität goss nur noch mehr Öl in ihr Feuer.

„Ich habe bei dieser ganzen Sache viele Freunde verloren“, so Feigles. „Die Menschen werden neidisch, wenn man sich zu etwas entschließt, von dem niemand gedacht hatte, dass man es tun würde oder könnte. Da muss man sich einfach durchboxen.“

Ihr Abenteuer liest sich wie ein Karriereberatungsbuch, in dem eine kühne Mission und die Bereitschaft, sich an andere Menschen zu wenden, Chancen schaffen, die einem Highschool-Absolventen vorher nicht offenstanden. Sie vermittelt aber auch eine ernüchternde Dosis Realismus: Veränderung ist hart. Man kann Freunde verlieren, auf scheinbar unüberwindliche Hindernisse stoßen und vor der problematischsten Hürde von allen stehen – dem eigenen Selbstzweifel.

Feigles wollte eigentlich schon immer aufs College gehen. Ihre Mutter hatte sie in der Kleinstadt Milton in Pennsylvania alleine aufgezogen, sodass sie kaum Möglichkeiten hatte.

Sie heiratete mit 17 und war ein Jahr danach schwanger. Sie arbeitete im Friseursalon ihres Mannes in Vollzeit und zog ihren einzigen Sohn auf. Zwanzig Jahre vergingen. Nach der zweiten Scheidung überdachte Feigles ihr Leben. Wachstum, so überlegte sie, kommt nur durch Veränderung. Und Veränderung kommt nur durch neue Ziele.

Sie arbeitete als Teilzeitsekretärin in der Handelskammer, aber sie begriff bald, dass das Leben noch mehr zu bieten hatte. „Ich dachte mir nur: ‚Das ist doch dämlich. Warum sitze ich am falschen Ende? Nicht jeder, der einen Doktor in Physik hat, ist gleich Albert Einstein.‘ “

Es stimmt zwar, dass nicht jeder Ingenieur ein Genie ist, aber alle Ingenieure beherrschen die Algebra – was Feigles nicht von sich behaupten konnte. Deshalb klemmte sie sich dahinter und lernte es innerhalb weniger Monate.

Nach einem Sommerkurs am örtlichen College beschloss sie, sich an einer der besten Ingenieurschulen des Landes, der Bucknell University, zu bewerben. Die stellvertretende Fakultätsleiterin Trudy Cunningham beschönigte die Situation keineswegs.

„Als sie herkam, sagte ich ihr, dass sie es schwer haben würde. Sie war erwachsen, hatte ein Leben, eine Wohnung, ein Auto und sie musste mit jungen Leuten konkurrieren, die im Wohnheim wohnten und denen das Essen gekocht wurde.“ Zum Glück war Feigles ihr Leben lang als „Connector“ aktiv gewesen. Sie war Mitglied in mehreren Organisationen, sie gehörte dem Vorstand des YMCA, der Handelskammer von Milton und des Parks and Recreation Committee an. Zeitweise war sie auch Mitglied im Gartenbauverein und in der Milton Business Association. Sie hatte überall Freunde und Ratgeber, die sie unterstützten.

Die anderen Studenten feierten nach den Lehrveranstaltungen Partys und gingen zu Footballspielen. Feigles arbeite abends im Friseursalon und hatte danach noch ein anstrengendes Lernpensum vor sich. Sie kann sich an keinen Tag erinnern, an dem sie nicht daran dachte, aufzugeben.

Sie erinnert sich an die Rückgabe der ersten Physikklausur. Sie war durchgefallen.

„Eine andere Studentin dachte, das wäre der Weltuntergang. Ich sagte ihr, sie solle sich keine Sorgen machen, ich würde mich schon nicht umbringen“, erinnert sie sich mit der Abgeklärtheit derjenigen, die das alles hinter sich haben. Am Ende bekam sie die Note 3.

Viele schlaflose Nächte und einige 3er-Benotungen später fand sich Feigles im Jahre 1999 unter 137 anderen Ingenieurabsolventen wieder. Niemand staunte darüber mehr als die Absolventin selber: „Ich dachte die ganze Zeit: ‚Was habe ich da bloß gemacht?‘ Und dann sagte ich mir immer wieder: ‚Ich habe es geschafft, ich habe es tatsächlich geschafft!‘ “

Nachdem sie ihre Ziele erreicht hatte, wuchs ihr Netzwerk weiter – und zwar nicht nur was Freundschaften und Geschäftskontakte angeht. Inzwischen ist sie nämlich wiederverheiratet – mit ihrem früheren Chef aus der Handelskammer – und hat eine berufliche Laufbahn im Verkehrsministerium von Pennsylvania begonnen. Seit Kurzem ist sie Vorsitzende des Planungsausschusses, für den sie früher als Sekretärin Notizen machte.

Die eigenen Ziele zu erreichen kann schwierig sein. Aber wenn Sie erst einmal Ziele haben, einen realisierbaren Plan, diese zu erreichen, und eine Reihe vertrauenswürdiger Freunde, die Ihnen dabei helfen können, dann können Sie so ziemlich alles schaffen – sogar mit über vierzig noch Ingenieur werden.