Read the book: «El camino del Lobo»
Resulta tentador dedicar este libro a la persona que cambió mi vida y no dejó nunca de creer en mí: mi pareja, Anne. Sin embargo, ella me pidió que se lo dedicara a las personas del mundo entero que han asistido a mis seminarios, visto mis videos y estudiado la línea recta o que me han escrito para pedirme consejo, y sobre todo a las que me han escrito para darme las gracias o que se han tomado la molestia de decírmelo. Tengo que reconocer que debo principalmente mi fama a mi retorcido pasado; ésa es sólo una reducida parte de él, y no la que me enorgullece o por la que quisiera ser recordado. A quienes me escribieron para decirme que les he dado la esperanza de una segunda oportunidad, que gracias a que me recuperé de un gran fracaso creen que ellos podrán superar también cualquier situación en la que se encuentren, les dedico este libro; a la infinidad de personas que me han escrito para decirme que el sistema de línea recta cambió su vida, su nivel de éxito y sus negocios de manera exponencial les dedico este libro. La creación del sistema de línea recta cambió mi vida para siempre; las series de habilidades que incorpora me permitieron reinventar mi existencia en una manera que ni siquiera yo creí posible. Espero que esta obra permita a muchos más individuos tener acceso a los dones que no cesa de brindar; el sistema de línea recta es realmente para todos. El mayor don que yo he recibido hasta la fecha es Anne, mi amor; espero que esta obra conceda también a todos los que la lean el deseo de ver cumplidos sus sueños personales.
PRÓLOGO
EL NACIMIENTO DE UN SISTEMA DE VENTAS
Lo que dicen de mí es cierto. Soy uno de esos vendedores natos capaces de vender hielo a un esquimal, petróleo a un árabe, carne de puerco a un rabino o cualquier otra cosa que se te ocurra.
Pero ¿a quién le importa eso?
A menos que quieras contratarme para que venda uno de tus productos, mi aptitud para cerrar una venta es básicamente irrelevante para ti.
Como sea, ése es mi don: la aptitud para vender cualquier cosa a cualquier persona, en grandes cantidades. Y aunque ignoro si este don procede de Dios o de la naturaleza, lo que sí puedo decir —con absoluta seguridad, de hecho— es que no soy la única persona que nació con él.
Unas cuantas más son en cierto modo como yo.
El motivo de que sean sólo en cierto modo como yo tiene que ver con otro precioso don que poseo, infinitamente más raro y valioso y que ofrece un inmenso beneficio a todos, tú incluido.
¿Cuál es ese magnífico don?
El talento para tomar a personas de todo tipo, sin consideración de su edad, raza, credo, color, estrato socioeconómico, categoría educativa o nivel de aptitud natural para las ventas, y convertirlas casi al instante en vendedoras de clase mundial.
Ésta es una afirmación atrevida, lo sé, pero permíteme expresarla de otra manera: si yo fuera un superhéroe, capacitar a vendedores sería mi superpoder, y no hay alma en el planeta que lo haga mejor que yo.
Eso sonó espantoso, ¿no es cierto?
Imagino lo que piensas justo ahora:
“¡Qué engreído es este tipo, qué pretencioso, qué pagado de sí mismo! ¡Echémoslo a los lobos!
”¡Un momento! Él ya es un lobo, ¿verdad?”
Lo fui alguna vez, pero creo que es tiempo de que me presente formalmente.
Soy el Lobo de Wall Street. ¿Me recuerdas? El que Leonardo DiCaprio interpretó en la pantalla grande, el que tomó a miles de jóvenes que apenas podían caminar y mascar chicle de manera simultánea y los convirtió en vendedores de clase mundial mediante un sistema de capacitación aparentemente mágico llamado línea recta. El que torturó a todos esos aterrados neozelandeses al final de la película porque no podían venderle una pluma como debía ser. Seguro que me recuerdas.
Después del Lunes Negro, asumí el control de la pequeña e irrelevante casa de bolsa Stratton Oakmont, que mudé a Long Island en busca de fortuna, y fue ahí, en la primavera de 1988, donde descifré el código de la influencia humana y desarrollé ese sistema de capacitación de vendedores aparentemente mágico.
Su nombre era sistema de línea recta —o línea recta, para abreviar—, un método que resultó tan efectivo y fácil de aprender que a unos días de haberlo inventado ya producía abundante riqueza y éxito a cualquier persona a la que yo se lo enseñara. En consecuencia, miles de jóvenes, tanto hombres como mujeres, empezaron a volcarse a la sala de juntas de Stratton para aprovechar la oportunidad de la línea recta y reclamar su derecho al sueño americano.
La mayoría de ellos eran, en el mejor de los casos, gente decididamente promedio, en esencia la triste y olvidada progenie de las familias obreras estadunidenses. Eran chicos a los que sus padres no les habían dicho nunca que tenían facultades para la grandeza; cualquier grandeza que hayan poseído en forma natural había sido literalmente borrada de ellos a fuerza de condicionamiento desde el día que nacieron. Para cuando llegaron a mi sala de juntas, trataban solamente de sobrevivir, no de prosperar.
Pero en un mundo poslínea recta, todo eso carecía de importancia. Cosas como la educación, el intelecto y la aptitud natural para las ventas se habían vuelto ya meras trivialidades que podían superarse con facilidad. Era suficiente con que una persona se presentara en mi puerta y prometiera trabajar al máximo para que yo le enseñara el sistema de línea recta y la hiciera rica.
Sin embargo, todo ese éxito precoz tenía también un lado oscuro. El sistema demostró ser casi demasiado efectivo; creó millonarios de nuevo cuño a un ritmo tan frenético que ellos terminaron por librarse de las clásicas luchas por la vida que atraviesa la mayoría de los jóvenes y que les sirven para forjar su carácter. El resultado fue un éxito sin respeto, una riqueza sin límite y un poder sin responsabilidad y las cosas se salieron de control en un parpadeo.
Del mismo modo que una tormenta tropical de apariencia inofensiva utiliza las cálidas aguas del Atlántico para crecer, afianzarse, fortalecerse y mutar hasta alcanzar un punto tal de masa crítica que destruye todo a su paso, el sistema de línea recta siguió una misteriosa trayectoria similar que también destruyó todo a su paso, yo incluido.
Cuando eso acabó, en efecto, yo lo había perdido todo: mi dinero, mi orgullo, mi dignidad, mi respeto por mí mismo, a mis hijos —por un tiempo— y mi libertad.
No obstante, lo peor fue que sabía que la culpa era mía: había tomado un don de Dios y abusado de él; había tomado un descubrimiento asombroso y lo envilecí.
El sistema de línea recta era capaz de cambiar la vida de la gente en forma drástica: emparejaba el campo de juego para todos los que no habían alcanzado la grandeza a causa de su nulidad para comunicar con eficacia sus pensamientos e ideas de tal modo que los demás los comprendieran y se sintieran impulsados a actuar.
¿Y qué hice con él?
Además de romper gran número de récords en el consumo de peligrosas drogas recreativas, usé mi descubrimiento del sistema de capacitación de ventas más efectivo del mundo para cumplir todas mis fantasías adolescentes al tiempo que potenciaba a miles de personas más para que hicieran lo mismo.
De manera que sí, me merecía lo que obtuve: terminar hecho polvo.
Pero la historia no termina ahí, desde luego; ¿cómo podía hacerlo? ¿Cómo era posible que un sistema que había creado tanta riqueza y éxito para quienquiera que lo aprendía desapareciese sin más ni más en la oscuridad?
No podía hacerlo. Y no lo hizo, por supuesto.
Todo comenzó con los miles de exStrattonitas que, luego de abandonar la empresa, propagaron el sistema y llevaron a una docena de industrias una versión diluida de él. Sí, dondequiera que fueron y por diluida que fuese su versión, bastaba con enseñar siquiera una fracción del sistema de línea recta para convertir a un empeñoso vendedor en un productor sólido.
Entonces intervine yo.
Después de dos libros autobiográficos de gran éxito de ventas y de la taquillera película de Scorsese, difundí la versión íntegra del sistema por el mundo entero, en prácticamente todos los ramos e industrias: de la banca a la correduría, de las telecomunicaciones a la industria automotriz, de los bienes raíces a los seguros y la planeación financiera, de los plomeros a los médicos, los abogados y los dentistas y de los mercadólogos en línea a los comercializadores fuera de línea y básicamente todos los que se hallan en medio. Y pese a que en la ocasión anterior los resultados ya habían sido pasmosos, esta vez fueron mejores aún.
Antes de volver a enseñar este sistema, dediqué dos años completos a revisar su código línea por línea, para tomar cada matiz y llevarlo a un todavía más alto nivel de pericia operativa mientras me hacía cargo de que cada bit se basara en el grado más eminente de la ética y la integridad.
Fue así como desaparecieron del sistema todas las tácticas de ventas de presión aguda, los patrones lingüísticos cuestionables y hasta las más leves referencias a cerrar una venta a cualquier costo con tal de ganar una comisión, todo lo cual se eliminó en favor de estrategias más elegantes. Fue un proceso minucioso en el que no se escatimaron gastos y ninguna piedra quedó sin voltear.
La tarea de pulir cada aspecto del sistema recayó en expertos de clase mundial, desde psicólogos ocupacionales hasta expertos en creación de contenidos, buenas prácticas de educación de adultos y programación neurolingüística. Y lo que emergió de todo eso fue algo de verdad increíble: un sistema tan eficiente y efectivo y que mantenía un tan alto nivel de ética e integridad que supe en mi corazón que el sistema de línea recta se había transformado por fin en lo que siempre supe que podía ser:
Una fuerza generadora de dinero orientada al bien.
Lo que te ofreceré en las páginas siguientes es una solución puesta a punto para aplicar el sistema de línea recta a cualquier ramo o industria.
Si te desempeñas en el campo de las ventas o tienes una empresa propia, este libro cambiará por completo tu nivel de juego. Te mostrará cómo reducir tu ciclo de ventas, aumentar tu índice de cierre de ventas, desarrollar un flujo constante de recomendaciones de clientes y crear clientes de por vida. Te aportará también una fórmula muy sencilla para instalar y mantener una fuerza de ventas de clase mundial.
Si no te dedicas a las ventas, este libro será valioso para ti de todas maneras. Uno de los errores más costosos que los “civiles” cometen es que tienden a concebir las ventas y la persuasión en términos tradicionales, en los que un vendedor cierra una venta y ya. Se preguntan entonces: “Si no trabajo en ventas, ¿qué caso tiene que aprenda a vender?”.
Nada podría estar más lejos de la verdad.
Aun si no trabajas en “ventas”, debes ser al menos razonablemente diestro en las ventas y la persuasión. De lo contrario, llevarás una existencia despotenciada.
Vender es todo en la vida.
De hecho, si no vendes, fracasarás.
Le vendes a la gente la noción —es decir, la convences— de que tus ideas, tus conceptos o tus productos tienen sentido, así seas un padre o madre que debe convencer a sus hijos de la importancia de que se bañen o hagan su tarea, un profesor que debe hacer lo propio con sus alumnos para que valoren la educación, un abogado defensor que tiene que convencer a un jurado de la inocencia de su cliente, un pastor que debe persuadir a su comunidad de la existencia de Dios, Jesús, Mahoma o Buda o un político ansioso de hacer ver a sus electores los beneficios de que voten en cierto referéndum. En suma, las ventas se aplican a todas las personas y todos los aspectos de la vida, tanto personales como de negocios. Después de todo, en algún momento de nuestra vida todos tenemos que “vendernos” a alguien: a una posible pareja, un futuro patrón, un futuro empleado, una futura primera cita, etcétera.
Ahí tienes entonces la totalidad de los escenarios comunes de negocios que quedan fuera de lo que normalmente consideramos ventas: un emprendedor que intenta conseguir capital de riesgo o una línea de crédito en un banco; la necesidad de que convenzas a tus empleados o a un posible recluta de que tu visión del futuro es lógica y vigorosa; la necesidad de negociar un nuevo arrendamiento de un espacio para oficinas; la de obtener una mejor tasa de interés para tu cuenta mercantil, o la de negociar con un proveedor mejores condiciones de pago.
Como ya dije, no importa cuál sea tu ramo o si se trata de asuntos personales o de negocios: siempre queremos transmitir nuestros pensamientos, ideas, esperanzas y sueños en una forma que no sólo impulse a la gente a actuar, sino que también nos consiga lo que deseamos en la vida.
La persuasión ética se reduce a eso, y sin esta habilidad clave es muy difícil que alcancemos un nivel razonable de éxito o llevemos una vida potenciada.
De hecho, no de otra cosa trata este libro. Dado que te brinda una manera simple pero comprobada de dominar el arte de la comunicación, podrás desplazarte por la vida con más poder personal y tener una existencia mucho más potenciada.
Sólo recuerda las palabras del tío del Hombre Araña en la primera película de este personaje: “Un gran poder”, advirtió, “implica una gran responsabilidad”.
Este libro te proporcionará ese poder.
Te exhorto a que lo uses con responsabilidad.
CAPÍTULO 1
EL CÓDIGO DESCIFRADO DE LAS VENTAS Y LA INFLUENCIA
“¿No entienden, muchachos? ¡Todas las ventas son iguales!” ¿La primera vez que pronuncié esas palabras en una sala llena de vendedores fue una noche de martes de 1988, y lo que recibí a cambio fueron miradas de confusión. Eran miradas que casi decían: “¿De qué demonios hablas, Jordan? ¡No todas las ventas son iguales! Cada una es distinta. Todos nuestros prospectos tienen necesidades diferentes, creencias diferentes, valores diferentes, objeciones diferentes y puntos débiles diferentes. ¿Cómo podrían ser iguales todas las ventas?”.
En retrospectiva, comprendo este reparo.
Lo cierto es que comprendo todos los reparos que me han hecho los millones y millones de personas que han asistido a mis seminarios de línea recta en el mundo entero y que ladean la cabeza y entrecierran los ojos con escepticismo cuando subo al estrado y afirmo con absoluta seguridad que todas las ventas son iguales.
Después de todo, ésa parece una noción descabellada, ¿no es así?
Aun dejando de lado los elementos obvios que ya mencioné, ¿cómo podrían ser iguales todas las ventas? Considérese el incontable número de bienes y servicios que se venden en el mercado global: todos ellos son diferentes. O la situación financiera personal de tus prospectos: todas son distintas también. O la singular serie de nociones preconcebidas que cada prospecto lleva consigo a una venta, no sólo acerca de tu producto sino también de ti, de confiar en los vendedores en general y del proceso de toma de decisiones de compra; todas son diferentes.
Cuando, en efecto, consideras la totalidad de las aparentes diferencias que en cualquier momento pueden surgir en una venta, no es de sorprender que apenas un minúsculo porcentaje de la población acepte la idea de verse en una situación que requiere ventas e influjo. El resto del mundo le rehúye decididamente, pese a que sabe que es crucial para alcanzar la riqueza y el éxito.
Peor todavía, entre los muy selectos y escasos que la aceptan, sólo un mínimo porcentaje alcanzará algún día la categoría de productor de primera. El resto batallará pero se quedará en el camino, estancado en el lodazal de la mediocridad y la medianía. Ganará apenas lo suficiente para que valga la pena que “venda” aún (después de todo, hasta un vendedor modesto ganará más con el cierre de ventas que en un empleo no relacionado con vender), pero nunca experimentará la libertad financiera que tiene un productor de primera clase; eso estará siempre fuera de su alcance.
Pese a que ésa es, sin duda, una triste realidad, es el conflicto de todos los vendedores que creen, para mal, que cada venta es distinta, descubrimiento que me cayó como bomba y que condujo directamente a la creación del sistema de línea recta.
Mi descubrimiento no fue paulatino. Llegó de súbito, durante una sesión de capacitación de ventas de emergencia que sostuve en la sala de juntas original de Stratton. En aquellos días sólo doce agentes trabajaban conmigo y en ese momento particular —justo las siete y cuarto de esa noche de martes— estaban sentados frente a mí y exhibían expresiones de confusión y escepticismo que yo acabaría por conocer muy bien.
Resulta que precisamente cuatro semanas antes yo había tropezado con un nicho sin explotar del mercado bursátil al por menor, la venta de acciones de cinco dólares al uno por ciento más rico de los estadunidenses. Por cualquier razón, nadie en Wall Street había intentado eso nunca y cuando probé la idea los resultados fueron tan increíbles que decidí reinventar por completo la compañía.
Stratton vendía entonces acciones de poco valor a pequeñas empresas promedio de propiedad familiar, y habíamos tenido mucho éxito desde que nuestra casa de bolsa inició sus operaciones. De hecho, a fines del tercer mes un agente —o Strattonita, como les gustaba a nuestros empleados llamarse a sí mismos— ya ganaba en promedio más de doce mil dólares en comisiones al mes, y uno de ellos percibía más del triple de esa cantidad.
Ese agente no era otro que Danny Porush, mi futuro socio comanditario, inmortalizado en la pantalla grande por Jonah Hill, quien lo interpretó en una versión muy libre en la película El lobo de Wall Street, como un sujeto menos gordo y más dientudo de lo que es.
Como sea, Danny fue la primera persona a la que le enseñé a vender acciones de poco valor y la suerte quiso que resultara ser un vendedor nato, igual que yo. En ese tiempo ambos trabajábamos en Investor Center, pequeña sociedad especializada en acciones de esa clase, y Danny era mi asistente. Cuando me marché para montar Stratton, lo llevé conmigo y había sido desde entonces mi brazo derecho.
En realidad fue Danny quien emitió la primera gran boleta de compra de un inversionista rico, el quinto día de prueba. Su comisión por esa operación fue de setenta y dos mil dólares, suma tan inconcebiblemente elevada que si yo no la hubiera visto no lo habría creído. Para darte un punto de referencia, era más de cien veces mayor que la comisión promedio por una operación con acciones de poco valor. Esto cambió por completo las reglas del juego para nosotros.
Nunca olvidaré la expresión en el rostro de Danny cuando entró a mi oficina con esa ventajosa boleta de compra en la mano, y tampoco que momentos después, una vez que recobré la compostura, al voltear a la sala de juntas vi desplegarse ante mis ojos mi futuro entero. Supe en ese instante que ése sería el último día que Stratton vendería acciones de poco valor. Con la inmensa potencia financiera que un inversionista rico podía aportar, no tenía ningún sentido que volviéramos a hacer llamadas en frío a pequeñas empresas. Así de fácil.
Lo único que restaba hacer era enseñar a los Strattonitas a cerrar ventas con ricos; lo demás, como dicen, sería historia.
Aunque también afirman que es más sencillo decirlo que hacerlo.
Al final, capacitar a un grupo de papanatas recién salidos de la adolescencia para que estuvieran a la altura de los inversionistas más adinerados de Estados Unidos fue mucho más desafiante de lo que yo había previsto. De hecho, resultó imposible.
Tras cuatro semanas de llamadas en frío, los Strattonitas no habían realizado ni una venta. ¡Ni una sola! Peor aún, como el cambio había sido idea mía, me hacían personalmente responsable de su deplorable estado de ese momento. En esencia, habían pasado de ganar doce mil dólares al mes a no obtener ninguno y a mí ya se me habían acabado las ideas de cómo capacitarlos, y ten por cierto que lo intenté todo.
Después de fracasar miserablemente con mi propio sistema, leí de cabo a rabo infinidad de libros de ventas, escuché cintas, asistí a seminarios locales y hasta volé al otro extremo del país, a Los Ángeles, California, para asistir a un seminario de ventas de tres días de duración que supuestamente reuniría bajo el mismo techo a los instructores de ventas más grandes del mundo.
Pero de ahí salí también con las manos vacías.
Pese a lo alarmante de la circunstancia, luego de un mes íntegro de recopilación de inteligencia llegué a la valiosa conclusión de que mi sistema de capacitación era mucho más avanzado que cualquier otro y que si no daba resultado, yo no tenía adónde ir. Comenzaba a pensar que quizá lograr que funcionara era sencillamente imposible.
A lo mejor los Strattonitas eran mentalmente incapaces de cerrar ventas con ricos; eran demasiado jóvenes e iletrados para que éstos los tomaran en serio. ¿Cómo explicar si no el enorme éxito que Danny y yo aún teníamos conforme persistíamos en llamar a nuestras pistas de ventas? Mi índice personal de cierre de ventas había aumentado ya a más de cincuenta por ciento y el de Danny rondaba el treinta y cinco.
¿Cómo era posible que todos llamáramos a las mismas pistas, usáramos el mismo libreto y ofreciéramos las mismas acciones pero obtuviéramos resultados tan diferentes? Esto bastaba para enloquecer a cualquiera o, peor todavía, para hacerlo saltar del barco.
Al final de la cuarta semana, los Strattonitas prácticamente se habían rendido. Estaban impacientes por regresar al mundo de las acciones de poco valor y se hallaban al borde de la rebelión.
Así que ahí me tienes, al frente de la sala, en desesperada búsqueda de algo que nos permitiera avanzar. No obstante, estaba a punto de hacer el descubrimiento que necesitaba.
Al mirarme ahora en ese trance, de pie ante los agentes mientras intentaba explicarles que todas las ventas son iguales, jamás habría sospechado que estaba a un paso de inventar el sistema de capacitación de ventas más efectivo del mundo.
Cuando dije que todas las ventas son iguales, lo que quise decir esa noche y que resultó ser una de las ideas más profundas que he tenido fue que a pesar de todas las diferencias ya mencionadas —en necesidades, objeciones, valores y puntos débiles individuales—; a pesar de todas esas patrañas, son siempre tres los elementos clave que deben alinearse en la mente de un prospecto para que sea posible cerrar una venta con él.
Permítaseme repetirlo: la razón de que todas las ventas sean iguales es que, pese a todas y cada una de esas patrañas, son siempre tres los elementos clave que deben alinearse en la mente de un prospecto para que sea posible cerrar una venta con él.
Más allá de qué vendas o cómo lo hagas, cuánto cueste o cuánto dinero tenga el prospecto y si es tangible o intangible o lo vendes por teléfono o en persona, si en un instante puedes crear en la mente de un prospecto esos tres elementos cruciales, es muy probable que cierres la venta; si, a la inversa, falta apenas uno de ellos, es casi improbable que lo consigas.
LOS TRES DIECES
Estos tres elementos básicos se llaman los tres dieces, en el contexto del estado de seguridad de un prospecto en una escala del uno al diez en un momento dado.
Por ejemplo, si en determinado momento el prospecto está en el “diez” de la escala de seguridad, eso significa que en ese instante se halla en un estado de seguridad absoluta. A la inversa, si está en el “uno” se encuentra en un estado de inseguridad absoluta.
Cuando se habla de seguridad en ventas, lo primero en que pensamos es en la seguridad acerca del producto que se vende. En otras palabras, para que exista la posibilidad de que un prospecto compre un producto, antes tiene que estar absolutamente seguro de que éste tiene sentido para él, porque satisfará sus necesidades, eliminará toda debilidad que él pueda tener, desquitará lo que cuesta, etcétera.
Así, el primero de los tres dieces es tu producto.
LOS TRES DIECES
1. El producto, idea o concepto
2.
3.
En esencia, el prospecto debe estar absolutamente seguro de que tu producto le fascina o, como nos gusta decir en el sistema de línea recta, ¡debe estar convencido de que es lo mejor desde el pan de caja!
Esto incluye lo mismo a los productos tangibles, como automóviles, yates, casas, alimentos, ropa, productos de consumo y todos los servicios que la gente presta, que a los intangibles, como las ideas, conceptos, valores y creencias o cualquier visión que puedas tener para el futuro.
Al paso de los años, he descubierto que la forma más simple y eficiente de explicar los tres dieces es imaginar un “continuo de seguridad” como el que aparece en seguida.
Observa que en el extremo derecho del continuo tienes el número 10; éste indica que el prospecto se encuentra en un estado de seguridad absoluta sobre el valor y la eficacia de tu producto o, para decirlo más simplemente, ¡que le fascina por entero!
Por ejemplo, si le preguntaras qué piensa de tu producto, una respuesta muy entusiasta se asemejaría a ésta: “¡Es literalmente lo mejor desde el pan de caja! No sólo satisface todas mis necesidades, ¡también vale lo que cuesta! Me imagino lo bien que voy a sentirme cuando lo use en el futuro. ¡Será como quitarme un gran peso de encima!”.
Esto es un 10 en la escala de seguridad: al prospecto le fascina tu producto y está más que seguro de eso.
En el extremo izquierdo del continuo tienes el número 1; éste indica que tu prospecto se halla en un estado de inseguridad absoluta sobre el valor y la eficacia de tu producto o, para decirlo más sencillamente, que piensa que éste es una completa porquería.
En este caso, si le hicieras la misma pregunta que antes, él te diría algo como esto: “¡Su producto es la peor inmundicia que he visto en mi vida! No sólo es muy caro, sino que también luce mal, funciona mal, está mal hecho y deja una sensación desagradable. Así, mientras más pronto me lo quite de enfrente, mejor”.
Eso es un 1 en la escala de seguridad: el prospecto menosprecia por entero tu producto y será difícil que lo hagas cambiar de opinión.
A lo largo del continuo tienes después los diversos grados de seguridad entre 1 y 10, de manera que el número 5 representa un estado de ambivalencia pura. En ese punto, el prospecto no se inclina en un sentido ni en otro; en el argot normal de ventas, en este caso se dice que el prospecto está “sentado sobre la cerca”, expresión que persigue destacar específicamente la delicada naturaleza de este estado. No obstante, en el sistema de línea recta vemos el 5 bajo una luz mucho más positiva. De hecho, para un vendedor experimentado que aplica este sistema, un prospecto que está en 5 lleva un gran letrero en el pecho que dice:
¡INFLÚYEME YA!
NO PUEDO DECIDIRME.
¡AYÚDAME, POR FAVOR!
Lo importante aquí es recordar que mientras que el 5 significa que, en efecto, el prospecto es ambivalente en partes iguales sobre tu producto, es no quiere decir que tú tengas sólo la mitad de posibilidades de cerrar la venta.
Lo mismo vale para los niveles 3 y 7 de la escala de seguridad, que en estricto sentido se reflejan entre sí. En el caso del 3, el prospecto piensa que tu producto es básicamente una baratija, aunque no es tan malo como si estuviera en el 1, y en el 7 piensa que tu producto es bueno, aunque no tanto como si estuviera en el 10.
Sin embargo, si el prospecto está en 7 o en 3 hay dos cosas importantes que recordar. Primero, que su sensación de seguridad o inseguridad es menos rígida que cuando está a la derecha o izquierda de esos números. Segundo, que su presencia en cualquiera de esos niveles no se traduce directamente en una mayor o menor probabilidad de que cierres la venta. En otras palabras, su actual estado de seguridad es sólo eso: actual. No es permanente, y él espera con ansia que lo influyas.
Cuando llega el momento de tomar el pedido, no hace falta ser un genio para saber que entre más hayas acercado al 10 a tu prospecto, más posibilidades tienes de cerrar la venta; por el contrario, entre más lejos se encuentre del 10, menos posibilidades tienes de cerrarla. Desde el punto de vista práctico, si él está por debajo del 5, básicamente no tienes ninguna probabilidad de cerrar la venta. La razón de esto tiene que ver con lo que se llama intención positiva, el fundamento mismo sobre el cual todos los seres humanos toman sus decisiones.
En otras palabras, los seres humanos no compran cosas que creen que empeorarán su vida; compran cosas que creen que la mejorarán. La palabra clave aquí es creen. Que alguien tenga una intención positiva no significa necesariamente que las decisiones resultantes vayan a ejercer un impacto positivo en él. De hecho, en muchos casos no es así; la vida de gran cantidad de personas está salpicada por una serie de decisiones contraproducentes. No obstante, aun esos “malos decisores en serie” creen que sus decisiones fueron buenas cuando las tomaron. Ésta es la definición de la intención positiva.
En consecuencia, cuando deseas tomar el pedido, si el prospecto piensa que tu producto es una porquería, no tienes ninguna posibilidad de cerrar la venta. A la inversa, si piensa que lo cierto es lo contrario —que tu producto es lo mejor desde el pan de caja—, tienes una excelente oportunidad de cerrarla.
Esto es lógica básica, ¿no es cierto?
Así que permíteme preguntarte lo siguiente:
Supongamos que acabas de efectuar una deslumbrante presentación de ventas para un prospecto financieramente calificado que necesita tu producto y quiere tu producto y que también ha resentido un punto débil a raíz de una necesidad insatisfecha que tu producto resuelve a la perfección. Supongamos igualmente que tu presentación fue tan atinada que cuando le propusiste al prospecto tomar su pedido, él estaba en 10 en la escala de seguridad y muy cierto de eso. Mi interrogante es: ¿te hará la compra o no?
