Read the book: «Das St. Galler Management-Modell»

Anleitung für einen guten Umgang mit dem SGMM

Das SGMM als Reflexionshilfe

Das St. Galler Management-Modell (SGMM) ist eine Reflexionshilfe für unternehmerische Herausforderungen und Problemstellungen, wie sie in heutigen Organisationen jederzeit auftreten können. Typisch an diesen Herausforderungen und Problemstellungen ist, dass sie oft unklar, unübersichtlich, vieldeutig und schwer darstellbar sind und dass sie von verschiedenen Management-Verantwortlichen oft ganz unterschiedlich wahrgenommen und eingeschätzt werden. Dies erschwert eine klare, kohärente und verbindliche Handlungsorientierung.

Genau hier kommt das SGMM ins Spiel: Management-Verantwortliche bei komplexen Herausforderungen zu unterstützen, rasch eine tragfähige gemeinsame Orientierungsgrundlage für ihr Handeln und Entscheiden zu entwickeln.

Deshalb ist das SGMM nicht einfach eine Sammlung von unverbundenen konzeptionellen Modellschemen, sondern ein Text, in dem zwei komplementäre integrative Perspektiven zum Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management in Form eines integrierten Modells zur Darstellung gebracht werden. Beide Perspektiven, die Aufgabenperspektive und die Praxisperspektive, bilden in ihrem Zusammenwirken das SGMM.

• Die Aufgabenperspektive rückt eine betriebswirtschaftlich orientierte, auf Sachaspekte fokussierende Analyse und Gestaltung von organisationaler Wertschöpfung als zentrale Managementaufgabe ins Zentrum der Aufmerksamkeit.

• Die Praxisperspektive beleuchtet die grundlegenden kulturellen und kommunikativen Voraussetzungen der Wirksamkeit von Management. Damit versuchen wir, die Lesenden schrittweise mit neuen Sichtweisen auf Umwelt, Organisation und Management vertraut zu machen.

Um innovative Zukunftsbilder und Handlungsmöglichkeiten erschliessen zu können und um unhinterfragte Selbstverständlichkeiten einer öffnenden Reflexion zugänglich zu machen, ist es unumgänglich, immer auch neuartige und damit ungewohnte Sprach- und Denkformen zu entwickeln.

In diesem Sinne wünschen wir uns, dass sich interessierte Leserinnen und Leser unvoreingenommen auf diesen Text einlassen. Die Beschäftigung mit dem SGMM soll dazu dienen, neuartige und hilfreiche Sichtweisen auf die Management-Praxis zu generieren und diese mit Kolleginnen und Kollegen [13] gemeinsam zu reflektieren und zu vertiefen. Dies kann in Verbindung mit einer Aus- oder Weiterbildung in Management erfolgen. Genauso können aber auch die konkrete Management-Praxis einer spezifischen Organisation und damit zusammenhängende Herausforderungen Gegenstand dieser Reflexion bilden.

Arbeitsweisen mit dem SGMM

In der Management-Praxis haben sich erfahrungsgemäss folgende zwei Arbeitsweisen mit dem SGMM bewährt:

•Fokus «Gesamtorganisation»: Bei dieser Arbeitsweise bildet die gesamte Organisation mit ihrer Wertschöpfung für eine komplexe Umwelt den Ausgangspunkt der Arbeit und die relevante Reflexionseinheit.

Die Management-Verantwortlichen erarbeiten sich anhand der Modellkategorien Schritt für Schritt, was die eigene (verantwortete) Organisation kennzeichnet. Dabei werden nicht alle Modellkategorien gleich wichtig sein. Die Management-Verantwortlichen identifizieren bei ihrer Arbeit, worin Unklarheiten, Ungereimtheiten und Widersprüche bestehen, wo mögliche unternehmerische Herausforderungen, aber auch unausgeschöpfte Potentiale, Opportunitäten und Entwicklungsmöglichkeiten liegen.

Die Zielsetzung dieser Arbeitsweise mit dem SGMM liegt erstens im Erarbeiten eines vergemeinschafteten Organisationsverständnisses, in dessen Zentrum die organisationale Wertschöpfung mit Bezug auf die relevante Umwelt steht. Zweitens sollen dabei – im Sinne eines prophylaktischen «Health Check» – unternehmerische Herausforderungen identifiziert werden, die es wert sind, vertieft analysiert zu werden (siehe Abbildung 1). [14]

Abbildung 1: Arbeitsweise mit einem Fokus «Gesamtorganisation»

• Fokus «Unternehmerische Herausforderung»: Bei dieser Arbeitsweise mit dem SGMM bildet eine konkrete, akute Problemstellung («Issue») oder eine überraschende Entwicklungschance den Ausgangspunkt der Arbeit. Dabei kann es sich z.B. um ein im positiven oder negativen Sinne kritisches Ereignis handeln oder um eine schleichende Entwicklung, die ungute Gefühle hervorruft.

Die Zielsetzung dieser Arbeitsweise mit dem SGMM liegt darin, erstens gemeinsam zu klären, wie sich die fragliche Problemstellung in der aktuellen (oder auch zukünftigen) Wertschöpfung konkret manifestiert, d.h. durch welche aktuellen und potentiellen Wirkungszusammenhänge sich diese Problemstellung mit Bezug auf die organisationale Wertschöpfung auszeichnet. Diese Klärung soll zweitens dazu dienen, systematisch in gemeinschaftlicher Zusammenarbeit neuartige Handlungsoptionen zu entwickeln und zu bewerten. Bei dieser Arbeitsweise ist es zentral, gezielt solche Modellkategorien auszuwählen, die hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Problemstellung wichtig und wesentlich sind (siehe Abbildung 2). [15]

Abbildung 2: Arbeitsweise mit einem Fokus «Unternehmerische Herausforderung»

Mit beiden Arbeitsweisen (Fokus «Gesamtorganisation» und Fokus «Unternehmerische Herausforderung») werden drei gemeinsame Ziele verfolgt:

• Erstens soll beim Arbeiten mit dem SGMM eine gemeinsame Sprache entwickelt werden. Was soll abstrakt und verallgemeinernd beispielsweise unter «Wertschöpfung», unter «Strategie» oder unter «Entscheidungspraxis» grundsätzlich verstanden werden? Welche Aspekte sollen mit diesen Begriffen adressiert und worauf soll die gemeinsame Aufmerksamkeit gelenkt werden, wenn sie im Sprechen und Denken «verwendet» werden?

• Zweitens soll beim Arbeiten mit dem SGMM ein organisationsspezifisches Verständnis dieser Begriffe erarbeitet werden. Und aus der Klärung des Zusammenspiels dieser Begriffe soll ein gemeinschaftlicher Orientierungsrahmen entwickelt werden. Worin konkret und spezifisch besteht die «Wertschöpfung» von Organisation X? Was konkret und spezifisch macht die «Strategie» von Organisation Y aus? Was charakterisiert konkret und spezifisch die «Entscheidungspraxis» von Organisation Z, und was daran könnte mit Blick auf erforderliche Änderungen der Wertschöpfung funktional oder eher dysfunktional sein? [16]

• Drittens dient beides, die Entwicklung einer gemeinsamen Sprache und die Entwicklung eines vergemeinschafteten Orientierungsrahmens der Stärkung der gemeinschaftlichen Arbeits- und Entscheidungsfähigkeit der Management-Verantwortlichen einer Organisation.

Lesehilfen

Einige wichtige Lesehilfen sollen den Umgang mit dem SGMM-Text unterstützen. Das SGMM ist nach einer Reihe grundlegender Prinzipien strukturiert. Diese zu kennen, erleichtert die Lektüre des Buchs und die Arbeit mit dem Modell:

• Wichtige Definitionen und Begriffe sind im Text kursiv gesetzt und werden so speziell hervorgehoben. Über das Sachwortregister am Ende des Buchs lassen sie sich leicht auffinden.

• Wir unterscheiden im SGMM-Text drei wichtige Begriffskategorien:

– Unter den «Schlüsselgrafiken» verstehen wir die zusammenfassenden Darstellungen der Aufgabenperspektive und Praxisperspektive, wie sie z.B. im hinteren Buchrücken enthalten sind.

– Mit «Schlüsselkategorien» sind die grundlegenden Oberkategorien gemeint, die zum einen die Aufgabenperspektive (Umweltsphären, Stakeholder, Interaktionsthemen, Prozesse, Ordnungsmomente, Entwicklungsmodi) und zum anderen die Praxisperspektive (Wertschöpfung, Orientierungsrahmen, Umwelt, Management-Praxis) auszeichnen.

– Mit «Modellkategorien» sind alle weiteren modellspezifischen Begriffskategorien (z.B. Strategie, Entscheidungspraxis) gemeint, die in den Schlüsselgrafiken aufgeführt sind.

• Die Schlüsselkategorien des SGMM werden jeweils in den Einführungen in die Aufgabenperspektive bzw. in die Praxisperspektive vorgestellt und erläutert.

• Dabei werden diese beiden Perspektiven des SGMM und deren Zusammenspiel in dem Masse besser verständlich, in dem die Vertrautheit mit dem gesamten Modell zunimmt. Umgekehrt fördert eine solide Kenntnis der einzelnen Modellkategorien das Gesamtverständnis des Modells. Den Leserinnen und Lesern sei deshalb empfohlen, die Kapitel des Buchs nicht nur einmal zu lesen, sondern speziell interessierende Textteile vertiefter zu bearbeiten. [17]

• Das Verständnis des Modells hängt von der eigenen Auseinandersetzung mit dem Modell ab und damit von der Bereitschaft, spezifische Themenstellungen aus dem eigenen Arbeitskontext konstruktiv-kritisch zu beleuchten. Wie dies geleistet werden kann, ist vorgängig anhand der beiden Arbeitsweisen Fokus «Gesamtorganisation» und Fokus «Unternehmerische Herausforderung» illustriert worden.

• Dabei können Management-Verantwortliche das SGMM dazu verwenden, grundlegende Klärungs- und Reflexionsprozesse einerseits in allgemeiner begrifflicher und andererseits in konkreter gestalterischer Hinsicht herbeizuführen. Dies kann am Beispiel «Strategie» besonders gut illustriert werden:

– Der Begriff «Strategie», der in der Aufgabenperspektive des SGMM als Modellkategorie eingeführt wird, weist in Wissenschaft und Praxis vielfältige Bedeutungen auf. In einer Organisation ist durch die Management-Verantwortlichen zu klären, für welche Aspekte, Phänomene und Sachverhalte organisationaler Wirklichkeit der Begriff «Strategie» steht und im Alltag gebraucht werden soll. Es geht also darum, auf einer grundsätzlichen Ebene die Bedeutungsinhalte von Strategie zu klären und zu definieren, was unter Strategie verstanden werden soll. Dies dient dazu, unter den Management-Verantwortlichen ein gemeinsames Verständnis von Strategie als allgemeinem Konzept zu entwickeln.

– Auf dieser Grundlage ist gleichzeitig zu klären, worin «die» Strategie der entsprechenden Organisation konkret besteht, was diese im Kern ausmacht, wie sie sichtbar wird und was sie bewirken soll. In der Praxisperspektive des SGMM finden sich verschiedene Überlegungen und Beschreibungsformen, die es erleichtern, eine etablierte Strategie in ihrer Vielschichtigkeit präzise zu beschreiben und deren Verständnis durch die Management-Verantwortlichen zu «vergemeinschaften». Dies wiederum bildet eine wichtige Voraussetzung, gemeinschaftlich zielgerichtet an der Weiterentwicklung einer Strategie arbeiten zu können. [18]

• Um die Entwicklung eines guten Gesamtverständnisses des SGMM zu unterstützen, finden sich im Text immer wieder Querverweise auf wichtige Themen, Begriffe und Abbildungen in anderen Kapiteln dieses Buchs. Die Hauptteile werden dabei wie folgt abgekürzt:

– Einführung: EF

– Aufgabenperspektive: AP

– Überleitung zur Praxisperspektive: ÜP

– Praxisperspektive: PP

Hinter der Kapitelabkürzung findet sich dann jeweils der entsprechende dezimale Kapitelverweis. Wenn also beispielsweise auf das Kapitel 5.4.1 «Kulturverständnisse» in der Aufgabenperspektive verwiesen wird, findet sich folgender Querverweis im Text: (→ AP, 5.4.1), oder auf das Kapitel 1.4.4 «Entscheidungsfähigkeit» in der Praxisperspektive: (→ PP, 1.4.4).

Zusammenfassend versteht sich das SGMM als Einladung an Management-Verantwortliche, mit ihren Teams gemeinsam Themen und Herausforderungen in einer Weise zu bearbeiten, die zusätzliche und neuartige Handlungsspielräume für die Weiterentwicklung der verantworteten organisationalen Wertschöpfung erkennbar macht.

Das SGMM ist zugleich eine Einladung an Lehrende und Lernende, sich in Aus- und Weiterbildung in einem gemeinschaftlichen Effort auf eine Entdeckungsreise zu begeben, die es erlaubt, das Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management bereits vertrauter Organisationen auf neuartige Weise zu sehen und anhand ausgewählter Themenstellungen kritisch zu reflektieren. Weiterführende Hinweise und Lehrmaterialien finden sich unter www.sgmm.ch. [19]

Vorwort zur 2. Auflage

EINFÜHRUNG
1 Weshalb ist die Auseinandersetzung mit Management wichtiger denn je?

Der Begriff «Management» ist heute allgegenwärtig. Dabei fällt auf, dass das, was Management im Kern ausmacht, oftmals unbestimmt bleibt. Hans Ulrich hat schon vor dreissig Jahren von einer «unverstandenen gesellschaftlichen Funktion» (Ulrich, 1984) gesprochen. Damit hat er erstens darauf aufmerksam gemacht, dass Management nicht nur wirtschaftlich, sondern vor allem auch gesellschaftlich von grosser Bedeutung ist, dass diese Bedeutung aber oft nicht explizit thematisiert wird. Zweitens hat er darauf hingewiesen, dass keineswegs klar ist, was Management im Kern ausmacht (Malik, 2013; Tsoukas, 1994; Watson, 1994). Das ist unbefriedigend, zumal Management heute allgegenwärtig ist, immer wichtiger und zugleich anspruchsvoller wird (Cunliffe, 2014; Mintzberg, 2009; Ulrich, 1984).

Dies hat mit dem zentralen Gestaltungsgegenstand von Management zu tun, der gerade in der Betriebswirtschaftslehre oftmals unbestimmt bleibt (Malik, 2013; Ulrich, 1984): mit arbeitsteiliger Wertschöpfung, wie sie in heutigen Organisationen in Form von Produkten und Dienstleistungen für spezifische Wertschöpfungsadressaten (Kunden, Bürgerinnen, Patienten, Schülerinnen usw.) erbracht wird. Diese Wertschöpfung wird immer voraussetzungsreicher. Sie beruht auf spezifischem Wissen, komplex vernetzten Prozessen, elaborierter Fachexpertise sowie anspruchsvollen räumlichen und technologischen Infrastrukturen. Zudem ist an einer bestimmten Wertschöpfung oftmals eine Vielzahl von Akteuren beteiligt. Diese Akteure können den Wert einer Wertschöpfung in ihrem Gesamtkontext sehr unterschiedlich wahrnehmen und bewerten.

Wie vielfältig sich heutige Wertschöpfung zeigt, illustrieren wir anhand von drei Beispielen:

• Denken wir beispielsweise an eine junge Biotech-Unternehmung: Die grundlegende Wertschöpfung liegt vielleicht in der Entwicklung eines neuen Medikaments für Herz-Kreislauf-Störungen. Dafür zentral sind wissenschaftliche Erkenntnisse zu Wirkmechanismen im menschlichen Körper, neue Verfahren für die Forschung & Entwicklung (z.B. aus der Systembiologie) und neue Technologien (z.B. digitale Simulationsmodelle). Diese werden teilweise selbst, teilweise in Partnerschaften mit anderen Start-ups und mit etablierten Konzernen entwickelt und teilweise auch von diesen übernommen. Zugleich gilt es, die in relevanten Wissensgebieten besten Mitarbeitenden zu gewinnen und die nötigen finanziellen Mittel in mehreren Finanzierungsrunden sicherzustellen. Diese [28] Komplexität zu strukturieren, die richtigen Prioritäten zu setzen und nachhaltige Partnerschaftsbeziehungen mit unterschiedlichen Stakeholdern zu etablieren, erfordert eine wirksame Management-Praxis.

• Oder denken wir an ein Orchester: Die zentrale Wertschöpfung liegt vielleicht in der Durchführung von überzeugenden Konzerten und von erfolgreichen Tourneen oder in speziellen Tondokumenten. Durch gesellschaftliche Veränderungen und die Digitalisierung verändert sich der Kontext der Wertschöpfung grundlegend: Die Konzerte müssen neue Zielgruppen erreichen (z.B. die jüngeren Generationen), bei Tourneen steigt der Wettbewerb mit anderen Orchestern (und dieser Wettbewerb ist oft global), die Verbreitung von Tondokumenten unterliegt durch Streaming, YouTube usw. neuen technischen Bedingungen und veränderten ökonomischen Spielregeln mit komplett neuen Geschäftsmodellen. Zugleich sollen die traditionellen Konzertangebote weitergeführt und die Musik für die Gegenwart neu interpretiert werden. Diese Veränderungen und die damit verbundenen Unsicherheiten müssen durch eine wirksame Management-Praxis sorgfältig adressiert werden.

• Oder denken wir an ein Krankenhaus. Dessen zentrale Wertschöpfung liegt in der Behandlung und Heilung von Patientinnen und Patienten. Im Rahmen des medizinisch-technischen Fortschritts nimmt die Spezialisierung von Ärztinnen, Ärzten, Pflegefachpersonen, Therapiefachleuten usw. fortlaufend zu. Gleichzeitig wächst die technologische Unterstützung im Bereich der Diagnose, Behandlung und der Handhabung von Patientendaten. Die Krankengeschichte ist neu als elektronisches Patientendossier zu führen. Über das Internet können sich Patientinnen und Patienten vielfältig über ihre Krankheiten informieren. Dies verändert die Beziehung zwischen Health Professionals und Patientinnen von einem patronalen in ein partnerschaftliches Verhältnis. Dazu kommt, dass das Wachstum an neuen Behandlungsmöglichkeiten mit entsprechendem Ressourcenbedarf substantiell grösser ist als das Wachstum an Finanzmitteln, die über Steuergelder, Krankenkassenprämien und Selbstzahlungen der Patientinnen und Patienten in den Gesundheitssektor fliessen.

Dies führt dazu, dass nicht nur die Behandlungsentscheidungen komplexer werden, sondern auch alle Entscheidungen, die mit der Gestaltung des Behandlungsangebots sowie der Weiterentwicklung und effizienten Nutzung von räumlichen und technischen Infrastrukturen, medizinischen Geräten, IT-Systemen etc. verbunden sind. Für diese Herausforderung reicht medizinisches oder pflegerisches Know-how längst nicht mehr aus. Gefordert ist eine wirksame Management-Praxis, welche die sich [29] ändernden Behandlungsmöglichkeiten, die damit verbundenen Erwartungen von Patientinnen und Patienten sowie die Ambitionen und Ansprüche unterschiedlicher Professionen für die Weiterentwicklung einer innovativen patientenzentrierten Wertschöpfung zu integrieren vermag.

Nach diesen drei Beispielen zur Wertschöpfung wird im nachstehenden Kapitel 2 der zentrale Bezugspunkt von Management, nämlich organisationale Wertschöpfung, vertieft erläutert. In Kapitel 3, der Einführung ins SGMM, wird gezeigt, wozu ein Management-Modell dient und wie es zum SGMM gekommen ist.

2 Organisationale Wertschöpfung als zentraler Bezugspunkt von Management
2.1 Wertschöpfung als Ergebnis und als Prozess

Management hat keinen Selbstzweck, sondern bezieht sich immer auf organisationale Wertschöpfung. Mit dem Begriff Wertschöpfung werden zwei unterschiedliche, aber eng verbundene Sachverhalte bezeichnet:

• Wertschöpfung bezieht sich einerseits auf ein Wertschöpfungsergebnis, d.h. auf Produkte, Dienstleistungen oder ganz allgemein Wirkungen, aus denen die Wertschöpfungsadressaten, d.h. beispielsweise Kundinnen, Patienten oder ein Publikum, einen spezifischen Nutzen ziehen können.

• Wertschöpfung bezieht sich andererseits auf den Wertschöpfungsprozess, d.h. auf alle Aktivitäten, die zum Wertschöpfungsergebnis führen und beispielsweise mit der Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, dem Marketing, Vertrieb und Kundendienst zu tun haben. Ein Wertschöpfungsprozess kann stark vereinfacht und schematisiert als Wertkette (Value Chain) dargestellt werden (siehe Abbildung 3).

Wenn im SGMM Wertschöpfung thematisiert wird, schwingen stets beide Aspekte von Wertschöpfung mit, weil sich das Ergebnis nie ohne den Prozess verstehen und gestalten lässt. [30]

Abbildung 3: Wertkette (Porter, 1986: 62, 74)

2.2 Wertschöpfung als organisationale Leistung

Wenn Wertschöpfung in arbeitsteiliger Zusammenarbeit in einer Organisation oder in einem Netzwerk von Organisationen erbracht wird, sprechen wir von organisationaler Wertschöpfung. Genau dies, organisationale Wertschöpfung, bildet den zentralen Bezugspunkt von Management.

Dabei bezieht sich organisationale Wertschöpfung nicht nur auf das, was privatwirtschaftliche Unternehmungen für Kundinnen und Kunden erbringen. Zusätzlich lassen sich je nach organisationaler Wertschöpfung und Umweltkontext weitere Typen von Organisationen unterscheiden (→ EF, 2.5), z.B. Non-Profit-Organisationen (wie eine Einkaufsgenossenschaft), Non-Governmental-Organisationen (wie das IKRK), staatliche Organisationen (wie die Verwaltung, Schulen, Eisenbahn, Post, Polizei oder Armee). Solche Organisationstypen treten oft auch in Mischformen auf.

Organisationale Wertschöpfung ist heutzutage in den meisten Fällen durch vier grundlegende Merkmale geprägt: erstens durch koordinierte Arbeitsteiligkeit, zweitens durch Spezialisierung, drittens durch räumliche und zeitliche Verteiltheit sowie viertens durch eine Institutionalisierung von verlässlicher Kooperation. [31]

Alle vier Merkmale von organisationaler Wertschöpfung sind eng miteinander vernetzt.

• Arbeitsteiligkeit bedeutet vom Wertschöpfungsergebnis her betrachtet, dass ein Endprodukt wie ein Auto in Module aufgeteilt wird, die spezifische Teilfunktionen für die Gesamtwertschöpfung erbringen. In ähnlicher Form kann eine Versicherungsleistung in spezifische Einzelaufgaben und modularisierte Aufgabenbündel aufgespalten werden.

Vom Wertschöpfungsprozess her betrachtet bedeutet Arbeitsteiligkeit, dass die Gesamtwertschöpfung, d.h. die Aktivitäten, die erforderlich sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung herzustellen, aufgeteilt werden, und zwar nicht nur auf unterschiedliche Personen, sondern auch auf unterschiedliche Teilprozesse oder Organisationen, die in Wertschöpfungsketten miteinander kooperieren (siehe Abbildung 4).

Abbildung 4: Textile Wertschöpfungskette

• Die Arbeitsteiligkeit, d.h. das Aufteilen der Gesamtwertschöpfung in Teilaufgaben, Teilprozesse und Teilfunktionen, hat einen grossen Vorteil: Sie ermöglicht eine Spezialisierung, d.h. die Herausbildung und Nutzung von spezialisiertem Wissen und Können. Dabei wird eine Aufgabe nicht nur in identischer Form auf eine Vielzahl von Akteuren verteilt, sondern diese Akteure, ob Individuen, Communities oder Organisationen, können und müssen sich gezielt spezialisieren. Sie beherrschen nur noch einzelne Aktivitäten der Gesamtwertschöpfung, diese aber dank grosser Kompetenz und Erfahrung in einer exzellenten Art und Weise.

Mit dieser Spezialisierung von Akteuren geht oftmals eine Spezialisierung der Ressourcenkonfiguration insgesamt einher. Unter einer Ressourcenkonfiguration verstehen wir alle zeitüberdauernd verfügbaren Voraus- [32] setzungen für die Entwicklung, Erzeugung und Bereitstellung spezifischer Produkte und Dienstleistungen in ihrem Zusammenspiel. Dazu gehören z.B. finanzielle Mittel, räumliche und technologische Infrastrukturen, Standortbedingungen, Wissen und Know-how, Bewilligungen oder Rechte wie Lizenzen.

• Was organisationale Wertschöpfung in ihrer intra- und interorganisationalen Arbeitsteiligkeit und Spezialisierung im Weiteren kennzeichnet, ist ihre räumliche und zeitliche Verteiltheit. Damit ist gemeint, dass unterschiedliche Wertschöpfungsaktivitäten sequentiell oder parallel aufgeteilt, zeitlich gestaffelt und räumlich an unterschiedlichen Orten (z.B. Standorten, Gebäuden, Räumen) erbracht werden.

• Arbeitsteilige Wertschöpfung ist auf eine verlässliche, gut funktionierende Zusammenarbeit angewiesen. Eine solche fortdauernd tragfähige, zielorientierte Zusammenarbeit erfordert eine Institutionalisierung dieser Kooperation. Unter Institutionalisierung wird die Herausbildung einer bestimmten, zeitüberdauernd stabilen und personenunabhängig gültigen Praxis verstanden, z.B. in einer Demokratie die Praxis des Abstimmens über Sachvorlagen und des Wählens von Parlamentsmitgliedern. Eine solche Praxis wird mit wiederholtem Vollzug zu einer kollektiven Selbstverständlichkeit. Sie kann sowohl auf impliziten Regeln als auch auf formalisierten Regelungen beruhen (→ ÜP, 2.1 und 3.2).

Institutionalisierung von arbeitsteiliger Zusammenarbeit bedeutet demzufolge, dass diese Kooperation möglichst unabhängig von Einzelpersonen praktiziert werden kann. Dazu dienen Organisationen als strukturierte Handlungsräume der zeitüberdauernden Stabilisierung von arbeitsteiliger Kooperation (Barnard, 1938).

2.3 Primärwertschöpfung und Zusatzwertschöpfung

Produkte, Dienstleistungen und andere Wertschöpfungsergebnisse müssen aus Sicht der Zielgruppen einen Mehrwert (Nutzen) stiften. Zielgruppen sind die zentralen Adressaten von organisationaler Wertschöpfung, z.B. bei Unternehmungen bestimmte Kundengruppen, bei einer Verwaltung die Bürgerinnen und Bürger, bei einer Universität die Studierenden und die Forschungspartner, bei einem Gericht die Konfliktparteien, bei einem Spital die Patientinnen und Patienten. Ein ergebniszentriertes Verständnis von Wertschöpfung fokussiert daher primär auf die erzielte Wirkung von organisationaler Wertschöpfung für die Zielgruppen, z.B. auf materielle Produkte [33] (Fahrzeuge, Computer, Haushaltsgegenstände, Textilien, Halbleiter-Komponenten, Landwirtschaftsprodukte, Bücher usw.) oder auf immaterielle Dienstleistungen (Finanzdienstleistungen, Übernachtungsmöglichkeiten, Bildungsleistungen usw.). Diese zielgruppenorientierte Wertschöpfung bezeichnen wir als Primärwertschöpfung.

Damit sind diejenigen Wirkungen der Tätigkeit einer Organisation gemeint, die mit dem grundlegenden Zweck einer Organisation, d.h. mit ihrer Kernfunktion, zusammenhängen. So geht es z.B. bei einer wirtschaftlichen Organisation (Unternehmung) darum, Bedürfnisse von Kunden zu befriedigen, bei einer politischen Organisation (z.B. Partei) darum, Mehrheiten für die Realisierung öffentlicher Anliegen zu formieren, und bei einer wissenschaftlichen Organisation (z.B. Universität) darum, neues Wissen zu generieren.

Gleichzeitig erbringen Organisationen eine Vielzahl von Leistungen, die über diese Primärwertschöpfung hinausgehen und eine Zusatzwertschöpfung darstellen: Organisationen schaffen Arbeitsplätze, zahlen Steuern, bilden einen Ort der Zugehörigkeit, leisten Beiträge für eine sinnstiftende Identität der Mitarbeitenden, erbringen einen substanziellen Beitrag an die finanzielle Altersvorsorge ihrer Mitarbeitenden und dienen dem Gemeinwohl. Aus diesem Blickwinkel betrachtet, verkörpern heutige Organisationen als stabilisierende Institutionen wichtige Pfeiler einer modernen Gesellschaft.

2.4 Wertschöpfung im Zusammenspiel von Umwelt und Organisation

Organisationale Wertschöpfung entsteht in einem aufeinander abgestimmten Zusammenspiel zwischen einer Organisation und ihrer Umwelt. Sie muss sich in diesem Zusammenspiel fortlaufend weiterentwickeln. Entsprechend ist mit organisationaler Wertschöpfung untrennbar die Erschliessung und Nutzung einer spezifischen Umwelt verbunden.

Die Umwelt einer Organisation ist nicht einfach ein unbestimmter Raum rund um eine Organisation herum. Sie ist aus Sicht des SGMM vielmehr der für eine Organisation spezifisch relevante Möglichkeits- und Erwartungsraum. Dieser existenzrelevante Möglichkeits- und Erwartungsraum ist durch eine Organisation gezielt zu erschliessen und unternehmerisch zu gestalten. Dies erfordert den Aufbau von tragfähigen Beziehungen zu spezifischen Stakeholdern, insbesondere zu den Zielgruppen als primären Adressaten der Wertschöpfung. So eröffnet der Aufbau einer Innovationspartnerschaft mit einer technischen Hochschule einer Unternehmung neue [34] Möglichkeiten in der Produktinnovation. Diese Möglichkeiten sind im Produktentwicklungsprozess in innovativen Produkteigenschaften zu konkretisieren und auf diese Weise gezielt auszuschöpfen. In der Art und Weise, wie dies realisiert wird, erschliesst sich eine Organisation eine spezifische Umwelt. Zugleich ergeben sich auch für diese Hochschule neue Möglichkeiten, wenn eine Unternehmung dieser Hochschule Geld zur Verfügung stellt. Unternehmung und Hochschule werden füreinander wechselseitig zu einer relevanten Umwelt. Das Zusammenspiel, wie sich Unternehmung und Hochschule aufeinander bezogen weiterentwickeln, lässt sich als Ko-Evolution verstehen.

Organisationale Wertschöpfung als zentraler Bezugspunkt von Management hat somit immer einen doppelten Gestaltungs- und Entwicklungsfokus, der beides umfasst: Organisation und Umwelt.

2.5 Organisationstypen

Nicht alle Organisationen sind gleich. Eine Organisation definiert sich wesentlich darüber, worin ihre Primärwertschöpfung besteht und an welcher spezifischen Umwelt sich diese Wertschöpfung orientiert. Unter der Primärumwelt versteht das SGMM diejenige Umweltsphäre, an der sich die Primärwertschöpfung einer Organisation orientiert.

Primärwertschöpfung und Primärumwelt prägen die Identität und das Selbstverständnis einer Organisation, einschliesslich der Art und Weise, wie mit Anliegen, Interessen, Ansprüchen und Irritationen umgegangen wird, mit denen sich eine Organisation konfrontiert sieht. Mit den Begriffen Primärwertschöpfung und Primärumwelt wird zudem verdeutlicht, dass Organisationen mehrere Zwecke oder Funktionen haben, d.h. Multizweckoder Multifunktionssysteme sein können, die mit einer Vielfalt heterogener Erwartungen zurechtkommen müssen.

Insgesamt lassen sich Organisationen anhand von drei wesentlichen Unterscheidungen typisieren: Es gibt Organisationen, die ihre Primärwertschöpfung an Märkten (Umweltsphäre Wirtschaft) ausrichten, und solche, die eine andere Art der Primärwertschöpfung erbringen. Es gibt Organisationen, die mit ihrer Wertschöpfung eine finanziell realisierbare Wertsteigerung für ihre Eigentümer erzielen wollen, und solche, die das gerade nicht anstreben und andere Wertvorstellungen ins Zentrum ihrer Tätigkeit stellen. Schliesslich gibt es Organisationen, die sich in privatem Besitz, und solche, die sich in öffentlichem Besitz befinden. [35]

Auf diese Weise lassen sich sechs Organisationstypen unterscheiden:

• Erstens sind Organisationen Unternehmungen, wenn sie ihre Wertschöpfung an Märkten und damit an der Umweltsphäre Wirtschaft ausrichten. Sie erwirtschaften eine Wertsteigerung für ihre Eigentümer. Sie sind in privater Hand, und das Eigentum an Unternehmungen ist in Form von Aktien oder anderen Beteiligungsformen mehr oder weniger uneingeschränkt handelbar.

• Zweitens sind Organisationen öffentliche Unternehmungen, wenn der Staat Eigentümer oder zumindest Mehrheitseigner ist und sich diese öffentlichen Unternehmungen zugleich an den Umweltsphären Politik und Wirtschaft ausrichten müssen. Typischerweise gehören dazu die staatliche Post, die staatliche Eisenbahn, staatliche Anbieter von Kommunikationsdienstleistungen oder die öffentliche Wasserversorgung und Abfallentsorgung. Ihre Wertschöpfung wird (zumindest teilweise) staatlich reguliert, wenn es z.B. um kritische Infrastrukturen oder politisch gewollte Dienstleistungen (Service Public) geht.

• Drittens sind Organisationen öffentliche Organisationen, wenn sie sich im Unterschied zu öffentlichen Unternehmungen nicht an der Umweltsphäre Wirtschaft ausrichten, sondern eine hoheitliche Wertschöpfung (z.B. öffentliche Sicherheit) erbringen. Diese beruht auf einem staatlichen Auftrag und orientiert sich an den Umweltsphären Politik und Recht. Öffentliche Organisationen sind beispielsweise die Armee, die Polizei oder die öffentliche Verwaltung mit Bauamt, Einwohneramt, Steueramt usw.

• Viertens sind Organisationen Non-Governmental Organizations (NGOs), wenn sie sich typischerweise an der Umweltsphäre Gesellschaft (mit einem Fokus auf Öffentlichkeit und Ethik) ausrichten, ihre Wertschöpfung aber – im Unterschied zu öffentlichen Organisationen – nicht durch einen staatlichen Auftrag legitimiert ist. NGOs orientieren sich an gesellschaftlichen Grundanliegen wie z.B. dem Schutz von Menschenrechten, dem Schutz der Natur oder dem Tierschutz.

• Fünftens sind Organisationen Non-Profit Organizations (NPOs), wenn ihre Gründung und ihr Fortbestehen nicht durch eine Wertsteigerung für ihre Eigentümer motiviert sind, sondern durch kollektive Selbsthilfe oder durch einen gesellschaftlichen, kulturellen, symbolischen oder intellektuellen Mehrwert. Dazu gehören typischerweise sogenannte gemeinnützige Organisationen, die sich für bestimmte Anliegen ihrer Mitglieder einsetzen, wie z.B. Kulturvereine, Sportvereine oder Vereine der Nachbar- und Altershilfe. [36]

• Sechstens sind Organisationen pluralistische Organisationen, wenn mehrere der oben genannten Organisationsmerkmale gleichzeitig auf sie zutreffen (z.B. bei öffentlichen Spitälern oder bei privaten Universitäten). Ihre Wertschöpfung ist typischerweise gekennzeichnet durch multiple Orientierungen an mehreren Umweltsphären, durch heterogene Erfolgsvorstellungen und oftmals auch durch hybride Eigentumsverhältnisse. Wirksames Management als reflexive Gestaltungspraxis ist in solchen Organisationen mit besonderen Herausforderungen verbunden.

Zusammenfassend charakterisieren sich unterschiedliche Organisationen durch unterschiedliche Umweltorientierungen. Diese Umweltorientierungen sind auch durch spezifische Bewertungs- und Erfolgsvorstellungen gekennzeichnet. Während in der Wirtschaft Effizienz- und Produktivitätsmassstäben eine grosse Bedeutung zukommt, spielen in der Politik die Kriterien Mehrheitsfähigkeit und Machtzuwachs eine zentrale Rolle oder im Bereich der öffentlichen Verwaltung, die sich an Politik und Recht orientiert, Prinzipien der Rechtssatzmässigkeit, Rechtsgleichheit und Rechtssicherheit.

Daraus resultieren bei diesen Organisationen unterschiedliche Identitäten, Selbstverständnisse, Beurteilungsmassstäbe und Rationalitätskriterien, was die Einschätzung und Bewertung von angemessenem, sinnvollem, legitimem, vernünftigem und erstrebenswertem Handeln betrifft (Schedler & Rüegg-Stürm, 2013).

2.6 Organisationale Wertschöpfung und die Aufgabe von Management

Jede organisationale Wertschöpfung muss sich in einer komplexen Welt «einspielen», um dann mit einer gewissen Selbstverständlichkeit stattfinden zu können. Aufgrund sich ändernder Möglichkeiten und Erwartungen der Umwelt und daraus resultierenden neuen Anforderungen muss sie laufend hinterfragt, reflektiert und weiterentwickelt werden. Genau dies ist Aufgabe von Management. Entsprechend definiert das SGMM Management als reflexive Gestaltungspraxis.

Management hat somit immer einen doppelten Gestaltungs- und Entwicklungsfokus, der beides umfasst: die Ko-Evolution von Organisation und Umwelt – mit dem Ziel, eine nachhaltig nutzenstiftende Wertschöpfung zu realisieren (siehe Abbildung 5). [37]

Abbildung 5: Organisationale Wertschöpfung, Umwelt, Organisation und Management

Dieser Anspruch einer reflexiven Gestaltung von organisationaler Wertschöpfung muss Management selbst einschliessen, zumal Management aus gesellschaftlicher Sicht an Bedeutung gewinnt, gleichzeitig aber immer anspruchsvoller wird und einer zunehmend kontroversen Diskussion ausgesetzt ist. Vor diesem Hintergrund ist es für jede Organisation und genauso für die Wissenschaft unerlässlich, ein differenziertes Verständnis dessen zu entwickeln, was wirkungsvolles und verantwortungsbewusstes Management ausmacht.

Das SGMM greift diese Forderung auf, indem es Management sprachlich und visuell in seinen vielfältigen Facetten und Wirkungsvoraussetzungen differenziert beschreibt und damit die Möglichkeit schafft, dass die Management-Verantwortlichen ihre eigene Management-Praxis gemeinsam sorgfältig reflektieren können. [38]

3 Das St. Galler Management-Modell
3.1 Wozu dienen Modelle?

Modelle werden dort entwickelt, wo Zusammenhänge nicht offensichtlich oder sehr komplex sind und wo ein solides Verständnis nicht einfach vorausgesetzt werden kann, sondern zum Gegenstand einer expliziten gemeinschaftlichen Reflexion und Orientierung werden soll. Modelle dienen dem besseren Verstehen komplexer Zusammenhänge und zugleich der Simulation von zukünftigen Möglichkeiten. Sie unterstützen die Antizipation oder Rekonstruktion von möglichen Entwicklungen durch gezieltes Abstrahieren und Vereinfachen und stehen damit im Dienste der Stärkung unserer Vorstellungskraft.

Ein Geländemodell beispielsweise kann dazu dienen, sich mit den akustischen und verkehrstechnischen Wirkungen einer neuen Autobahn vertraut zu machen, bevor sie tatsächlich gebaut wird. Ein Architekturmodell dient dazu, die ästhetische und funktionale Qualität eines Gebäudes einzuschätzen, bevor das Gebäude realisiert wird. Ähnliches gilt für Flugzeugmodelle. Ein formales ökonometrisches Modell dient dazu, die Wirkung wirtschaftspolitischer Massnahmen abzuschätzen, bevor diese Interventionen real erfolgen. Chemisch-physikalische Modelle dienen dazu, die Funktionsweise und Wirkungsdynamiken neuartiger Substanzen abzuschätzen, bevor diese konkret hergestellt und eingesetzt werden.

Modelle dienen somit der gemeinsamen Erarbeitung eines besseren Verständnisses von komplexen Zusammenhängen. Zugleich arbeiten sie mit Vereinfachung und mit Abstraktion, um wichtige Bezüge und Abhängigkeiten deutlich zu machen. In diesem Sinne ist auch das SGMM zu verstehen. Es repräsentiert einen Bezugsrahmen mit hilfreichen Beschreibungskategorien, ein «Leerstellengerüst für Sinnvolles» (Ulrich & Krieg, 1972). Das SGMM dient dazu, das Zusammenwirken von Management-Praxis und organisationaler Wertschöpfung für eine dynamische Umwelt einer fundierten Auseinandersetzung zugänglich zu machen, sei dies in der Management-Praxis durch die Management-Verantwortlichen oder in der Lehre im Dialog zwischen Lehrenden und Lernenden. [39]

3.2 Was leistet das St. Galler Management-Modell?

Das SGMM bildet nicht eine idealisierte unternehmerische Realität ab, sondern stärkt das kollektive Vorstellungsvermögen derjenigen Verantwortlichen, die sich mit Management-Herausforderungen beschäftigen müssen. Es soll dazu beitragen, gemeinsam neue Wirkungsdynamiken und Möglichkeiten zu erkennen, indem es eine sorgfältige Reflexion und Antizipation von schwer durchschaubaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen ermöglicht. In diesem Sinne soll das SGMM im Hinblick auf die Wirksamkeit von Management durch bewusste Selektion und Vereinfachung dazu beitragen, Wesentliches in den Horizont unserer knappen Aufmerksamkeit zu rücken. In diesem Sinne kann das SGMM nicht «implementiert» werden. Es ist vielmehr als Perspektive und Denkform zu verstehen, welche die Gestaltungsund Entwicklungsarbeit einer Organisation unterstützt.

Zudem versteht sich das SGMM auch als Sprache zur Verständigung und zur (gemeinsamen) Reflexion, die dazu beiträgt, Management – zum einen ganz allgemein, zum anderen aber auch in ganz bestimmten Situationen – in seiner Komplexität angemessen zu begreifen und verantwortungsbewusst zu praktizieren.

Das SGMM beschreibt grundlegende Aspekte von Management, d.h. sprachlich ausformulierte und visuell unterstützte Perspektiven auf Management in seinem Wirkungszusammenhang. Es schafft Möglichkeiten, eine konkret erlebte Management-Praxis selbst sorgfältig in den Fokus der Betrachtung zu stellen. Damit ist das SGMM eines der wenigen Management-Modelle, die Management als solches explizit zu einem Reflexionsgegenstand machen. Das SGMM versteht diese Reflexion als wesentliche Voraussetzung für eine wirksame und verantwortungsbewusste Gestaltung von organisationaler Wertschöpfung.

Demzufolge kommt dem SGMM nebst einer Beschreibungsfunktion immer auch eine Reflexions- und eine Gestaltungsfunktion zu. Es soll dazu beitragen, dass eine Management-Praxis kritisch-konstruktiv reflektiert und weiterentwickelt werden kann. Dies mit dem Ziel, das Repertoire von unternehmerischen Handlungs- und Entwicklungsmöglichkeiten einer Organisation und der dafür verantwortlichen Management-Praxis wirkungsvoll und verantwortungsbewusst zu erweitern. [40]

3.3 Überblick über das St. Galler Management-Modell

Der zentrale Bezugspunkt von Management ist aus Sicht des SGMM die Gestaltung und Weiterentwicklung von organisationaler Wertschöpfung. Diese Wertschöpfung entsteht im Zusammenspiel (Ko-Evolution) einer Organisation mit ihrer Umwelt – einschliesslich der Vermeidung unerwünschter Nebenwirkungen wie Stress oder Umweltbelastungen. Für die Gestaltung und Weiterentwicklung organisationaler Wertschöpfung bedarf es je nach Entstehungsgeschichte, Umwelteinbettung und Wertschöpfung einer Organisation einer ganz spezifischen Management-Praxis.

Im SGMM werden zwei Perspektiven auf organisationale Wertschöpfung unterschieden, die mit der historischen Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre bzw. der Managementwissenschaft zu tun haben: eine Aufgabenperspektive und eine Praxisperspektive.

Der Aufgabenperspektive liegt die Annahme zugrunde, dass das, was eine Organisation im Kern ausmacht, d.h. das arbeitsteilige aufgabenzentrierte Zusammenwirken von Personen mit unterschiedlichen Qualifikationen, Bildungshintergründen und Berufszugehörigkeiten, selbstverständlich funktioniert. Es wird weiter davon ausgegangen, dass von aussen problemlos auf eine organisationale Wertschöpfung und ihre Weiterentwicklung eingewirkt werden kann. Der Begründer der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre, Erich Gutenberg, hat dies in seiner wegweisenden Habilitationsschrift wie folgt formuliert (Gutenberg, 1929: 26; kursive Hervorhebung durch die Autoren):

«Die Unternehmung als Objekt betriebswirtschaftlicher Theorie kann also nicht unmittelbar die empirische Unternehmung sein. Es muss für sie die Annahme gemacht werden, dass die Organisation der Unternehmung vollkommen funktioniert. Durch diese Annahme wird die Organisation als Quelle eigener Probleme ausgeschaltet und soweit aus ihrer wissenschaftlich und praktisch bedeutsamen Stellung entfernt, dass aus ihr keine Schwierigkeiten mehr für die theoretischen Gedankengänge entstehen können.»

Dabei dominiert in vielen betriebswirtschaftlichen Modellen, Konzepten und Frameworks eine ökonomische Betrachtungsweise von Organisationen. Diese legt einen starken Fokus auf Effizienz, d.h. auf Kosten- und Nutzenüberlegungen. [41]

Aus einer Aufgabenperspektive verkörpern Organisationen klar identifizierbare Gebilde von Aufgaben- und Problemstellungen, die systematisch analytisch erfasst und rational abgearbeitet werden können. Dabei wird suggeriert, dass Konzepte und «Instrumente», wie z.B. der Marketing-Mix, die Five-Forces-Analyse oder finanzwirtschaftliche Kennzahlenanalysen, wenn sie durch die verantwortlichen Mitarbeitenden richtig verstanden und angewandt werden, zu guten Entscheidungen und damit nachhaltig zum Erfolg einer Organisation beitragen. In der Aufgabenperspektive wird somit auf die unproblematische Möglichkeit rationaler Gestaltbarkeit und Steuerbarkeit von Organisationen vertraut. Die anspruchsvollen Voraussetzungen der Wirksamkeit von Management bilden gewissermassen einen blinden Fleck dieser Perspektive.

Allerdings war sich schon Erich Gutenberg völlig bewusst, dass eine solche Sichtweise nicht ausreicht (Gutenberg, 1929: 26; kursive Hervorhebung durch die Autoren):

«Die Annahme einer solchen eingestimmten, den reibungslosen Vollzug der betriebswirtschaftlichen Grundprozesse gewährleistenden Organisation bedeutet nicht eine Negation, sondern lediglich eine Neutralisierung der Probleme der Organisation. Gerade aus der hier vorzutreibenden Einstellung heraus wird sich eine Fülle von Argumenten für die wissenschaftliche Bevorzugung organisatorischer Fragen ergeben.»

Was Erich Gutenberg in diesem Zitat fordert, wird durch die Praxisperspektive des SGMM aufgegriffen. In der Praxisperspektive steht genau das im Zentrum, was bei einer Aufgabenperspektive weitgehend als unproblematisch funktionierend ausgeblendet wird: die komplexen soziokulturellen Voraussetzungen und Praktiken arbeitsteiligen Zusammenwirkens. Konkret: Dass Kommunikation gelingt, dass immer wieder zeitgerecht tragfähige Entscheidungen zustande kommen und im Alltagsgeschehen tatsächlich Wirksamkeit entfalten, dass sich Organisationen innovativ verändern und unternehmerisch weiterentwickeln können, ist alles andere als selbstverständlich. Vielmehr bedarf dies besonderer Reflexions- und Kommunikationsanstrengungen unter Anwendung einer präzisen Perspektive auf das komplexe, flüchtige, unübersichtliche und vordergründig oft auch unverständliche Geschehen in Organisationen.

Beide Perspektiven, die Aufgaben- und die Praxisperspektive, blicken auf unterschiedliche Weise auf Umwelt, Organisation und Management. Dies hat zur Konsequenz, dass gewisse Modellkategorien in beiden [42] Perspektiven auftauchen, bisweilen in leicht unterschiedlicher Bedeutung – genauso, wie wenn man von unterschiedlichen Seiten auf den gleichen Gegenstand schaut.

• Die Aufgabenperspektive trägt einerseits dazu bei, in einem sachlich und inhaltlich fokussierten Analyse- und Gestaltungsprozess ein differenziertes Bild von Möglichkeiten zu erarbeiten, wie die bestehende organisationale Wertschöpfung unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Einflussfaktoren und Wirkmomenten erfolgreich weiterentwickelt werden kann. In diesem Analyse- und Gestaltungsprozess können die unterschiedlichsten betriebswirtschaftlichen Konzepte und Frameworks eingesetzt werden.

• Die Praxisperspektive trägt andererseits dazu bei, die vielfältigen ressourcenbezogenen und kulturellen Voraussetzungen für eine wirksame Realisation von inhaltlich überzeugenden Gestaltungsoptionen kritisch zu reflektieren. Dadurch lassen sich Wege entwickeln, wie in einem überlegten Prozess mit möglichst hoher Wirksamkeit gleichzeitig an den erforderlichen Voraussetzungen und an den Realisationsmöglichkeiten der Gestaltungsoptionen gearbeitet werden kann.

Abbildung 6: Das wechselseitige Zusammenspiel von Aufgaben- und Praxisperspektive (M.C. Escher’s «Drawing Hands» © 2020 The M.C. Escher Company-The Netherlands. All rights reserved. www.mcescher.com) [43]

Diese Gegenüberstellung von Aufgaben- und Praxisperspektive soll im Sinne von Abbildung 6 verdeutlichen, dass beide Perspektiven gleichermassen wichtig sind und sich komplementär ergänzen. Bei konkreten unternehmerischen Herausforderungen ist es unerlässlich, bei deren Bearbeitung beide Perspektiven systematisch einzusetzen. Deshalb adressiert das SGMM Umwelt, Organisation und Management aus beiden Perspektiven und setzt diese Perspektiven konstruktiv zueinander in Beziehung. Unsere langjährigen Beobachtungen in der Management-Forschung, Executive Education und in der Management-Praxis selbst zeigen unmissverständlich, wie unerlässlich es ist, dass eine wirksame und verantwortungsbewusste Management-Praxis immer wieder zwischen diesen beiden Perspektiven oszilliert und beide produktiv aufeinander bezieht.

3.4 Zur Entwicklung des St. Galler Management-Modells

Vor mehr als fünfzig Jahren initiierte eine Gruppe von Professoren und Dozenten der Hochschule St. Gallen (HSG) unter der Leitung von Hans Ulrich eine grundlegende Weiterentwicklung der herkömmlichen Betriebswirtschaftslehre zu einer integrativen Managementlehre (Ulrich, 1984). Diesem wissenschaftlichen Vorhaben lag das Anliegen zugrunde, Führungsverantwortlichen und Studierenden im Kontext einer fortschreitenden disziplinären Auffächerung der Betriebswirtschaftslehre einen integrativen Bezugsrahmen zur Verfügung zu stellen. Dieser Bezugsrahmen sollte es ihnen erlauben, komplexe Probleme in ihrem Gesamtzusammenhang wahrzunehmen und aus einem möglichst ganzheitlichen Blickwinkel wirksam zu bearbeiten. Mit dem Verständnis von Management als Gestalten, Lenken und Entwickeln zweckorientierter sozialer Institutionen (Ulrich, 1984) sollte einer Reduktion von Management auf eine Aggregation von Einzeldisziplinen unter dem Primat der Gewinnmaximierung entgegengewirkt werden.

Weiter ist Hans Ulrich davon ausgegangen, dass Management vor allem Komplexitätsbewältigung bedeutet. Aus diesem Blickwinkel wurden Fragestellungen der Management-Praxis und Managementwissenschaft ganz ungewohnt und innovativ aus einer systemtheoretischen und kybernetischen Perspektive beleuchtet (Ulrich, 1968). Dabei werden Organisationen als komplexe Systeme betrachtet, die mit einer ebenso komplexen Umwelt zurechtkommen müssen. Auf dieser theoretischen Grundlage wurde das damalige «St. Galler Management-Modell» (Ulrich & Krieg, 1972; Malik, 1981; Ulrich, 2001) erarbeitet. Dieses SGMM der 1. Generation sollte dazu beitragen, komplexe Management-Herausforderungen in ihrem Gesamtzusammenhang und in ihrer dynamischen Vernetzung angemessen erfassen und wirksam bearbeiten zu können. [44]

Dieses Anliegen hat bis heute nichts von seiner Relevanz eingebüsst, denn wirksames Management wird laufend anspruchsvoller, voraussetzungsreicher und kontroverser. Deshalb dient auch diese aktuellste Fassung des SGMM unverändert dazu, für die Bearbeitung der Komplexität, mit der sich die Management-Praxis heute konfrontiert sieht, eine Sprache und einen Ordnungsrahmen bereitzustellen, die für Management-Verantwortliche genauso wie für Studierende hilfreich sind.

Das heutige SGMM teilt mit dem SGMM der 1. Generation (Ulrich & Krieg, 1972) eine systemorientierte und unternehmerische Ausrichtung. Es vertieft die explizite Differenzierung von Management in operative, strategische und normative Aspekte, die in der 2. Generation (Bleicher, 1991) entwickelt wurde. Zugleich zeigt es gemeinsam mit der 3. Generation (Rüegg-Stürm, 2003), dass organisationale Wertschöpfung in dynamischer Interaktion mit einer vielfältigen Umwelt und in einem anspruchsvollen Zusammenspiel von Prozessen erbracht wird. Neu konzeptualisiert die 4. Generation Management als reflexive Gestaltungspraxis, welche die organisationale Wertschöpfung im Zusammenspiel mit einer dynamischen Umwelt durch regelmässige reflexive Distanznahme fortlaufend weiterentwickeln muss (Rüegg-Stürm & Grand, 2017). Zentrale Aspekte der systemorientierten Ausrichtung des SGMM werden im Folgenden erläutert.

3.5 Umwelt, Organisation und Management aus einer systemorientierten Sicht
3.5.1 Was ist ein System?

Aus einer systemorientierten Sichtweise wird eine Organisation als komplexes System verstanden (Ulrich, 1968; Ulrich & Probst, 1988; Gomez, 1981; Gomez & Probst, 1999), das mit Bezug auf eine spezifische Umwelt eine spezifische Wertschöpfung erbringt.

Ein System ist dabei eine eigenständige Einheit, die sich von einer Umwelt abgrenzt und die aus verschiedenen Elementen besteht (Erk, 2016). Die Elemente eines Systems können – je nach Beobachtungsperspektive und Erkenntnisinteresse – sehr unterschiedlich beschaffen sein.

• Wenn man aus einer materiell-technischen Perspektive auf eine Organisation blickt und eine Organisation als technisches System interpretiert, dann betrachtet man z.B. Gebäude, Standorte, Infrastrukturen, Technologien und Artefakte aller Art als Systemelemente. [45]

• Wenn man aus einer kommunikativen Perspektive auf eine Organisation blickt und eine Organisation als soziales System interpretiert, dann betrachtet man z.B. Handlungen, Kommunikationen, Entscheidungen und Beziehungen als wesentliche Systemelemente.

• Wenn man aus einer ökonomischen Perspektive auf eine Organisation blickt und eine Organisation als ökonomisches System interpretiert, dann betrachtet man z.B. Anreize, Verrechnungspreise, finanzielle Ressourcen und ihre Allokation als Systemelemente.

• Wenn man aus einer rechtlichen Perspektive auf eine Organisation blickt und eine Organisation als rechtliches System (als «juristische Person») interpretiert, dann betrachtet man z.B. Festlegungen wie Statuten, Kompetenzordnung, Reglemente mit Rechten und Pflichten sowie Verträge als Systemelemente.

• Wenn man aus einer menschenzentrierten Perspektive auf eine Organisation blickt und diese als humanes System interpretiert, dann betrachtet man z.B. Individuen, Emotionen, Haltungen, Fertigkeiten und Wissen als Systemelemente.

Kennzeichnend für ein System ist, dass zwischen seinen Elementen vielfältige Interaktionen und wechselseitige Bezugnahmen stattfinden. Diese laufen nicht völlig zufällig, sondern geordnet im Sinne eines Interaktionsmusters ab. Diese Muster geben einem System ein charakteristisches Gepräge. Darin kommt die grundlegende Struktur eines Systems zum Ausdruck. Wenn sich diese Struktur weiterentwickelt, sprechen wir von einem dynamischen System.

Ein System ist komplex, wenn das jeweilige Systemverhalten weder vollständig durchschaut noch eindeutig vorhergesagt werden kann. So betrachtet kann beispielsweise ein Fussballspiel als System interpretiert werden. Es grenzt sich als Spiel ab vom normalen Alltagsgeschehen, es bildet eine dynamische Einheit, die typischerweise 90 Minuten dauert. Dieses System konstituiert sich aus Interaktionen (Spielzüge als Systemelemente), auf die durch die Fussballspieler fortlaufend Bezug genommen wird und aus denen fortlaufend neue Spielzüge generiert werden. Das Spielgeschehen läuft aber nicht beliebig ab. Die Spielregeln (und der Schiedsrichter, der diese durchsetzt) strukturieren dieses System. Diese Regeln determinieren das Spielgeschehen nicht, sie schaffen nur den Rahmen, in dem sich die spielerische Kreativität und Selbstorganisationskraft der Teams entfalten kann. Im Verlaufe des Spiels kristallisieren sich bestimmte Spielmuster heraus, die sich laufend verändern und weiterentwickeln können. Dies ist [46]Ausdruck der dynamischen Struktur eines Fussballspiels. Ein Fussballspiel ist komplex, weil das jeweilige Geschehen und dessen Entwicklung weder vollständig durchschaut noch eindeutig vorhergesagt werden können.

3.5.2 Die Bedeutung von Kontext

Eine systemorientierte Sicht auf Umwelt, Organisation und Management betrachtet eine Organisation als komplexes Wertschöpfungssystem, das in eine dynamische Umwelt eingebettet ist. Sie betont, dass unternehmerische Phänomene, Problemstellungen und Entwicklungen immer in ihrer Eingebettetheit in einen umfassenderen Kontext zu betrachten sind (Pettigrew, 1987). Dieser Kontext kann vielfältig sein, es sind je nach Entscheidungssituation verschiedene Kontexte zu unterscheiden. Es kann sich z.B. um die historische Entstehung einer Organisation handeln, es kann sich dabei um eine heisse Kontroverse zu wichtigen «Nebenwirkungen» eines Produkts (z.B. Abgase von Automobilen) handeln, es kann um den politischen, rechtlichen oder technologischen Kontext gehen.

Wie sich Marktteilnehmende verhalten, wie sich eine Organisation weiterentwickelt, was Management bewirken müsste und tatsächlich bewirken kann, ist immer vor dem Hintergrund eines spezifischen, historisch gewachsenen Kontexts zu betrachten. So lässt sich das Verhalten einer Organisation, ob Unternehmung, Stadtverwaltung, politische Partei, Universität, Spital oder Museum, immer nur mit Blick auf die spezifische Umwelt einer solchen Organisation angemessen verstehen.

Dasselbe gilt für die «Innenwelt» einer Organisation. Teams, Fachabteilungen und Geschäftsbereiche agieren eingebettet in die Gesamtorganisation. Was eine Management-Praxis demzufolge bewirken und erreichen kann, hängt in zentraler Weise vom Gesamtkontext ab, der historisch gewachsen ist, sich in fortlaufender Entwicklung befindet und damit selbst eine dynamische Grösse ist.

Bei einer systemorientierten Perspektive ist deshalb ein sorgfältiges Erfassen und Verstehen relevanter Kontexte von grundlegender Bedeutung. Es erfordert ein systematisches «Zooming-out», um den grösseren Zusammenhang, z.B. eine Technologie- und Marktdynamik erfassen, und ein «Zooming-in», um die Mikrodynamik, z.B. die wachsende Relevanz von Social Media für eine wirksame Kundenansprache, angemessen verstehen zu können (siehe Abbildung 28, S. 167). Durch ein Oszillieren zwischen Zooming-out und Zooming-in, d.h. ein wechselseitiges Aufeinanderbeziehen, können Marketing-Aktivitäten entwickelt werden, die beiden Perspektiven gerecht werden. [47] Mit anderen Worten setzt aus systemorientierter Sicht jedes angemessene Verstehen komplexer Phänomene eine sorgfältige Auseinandersetzung mit einem System und mit seiner vielfältigen Umwelt voraus.

3.5.3 Die Bedeutung von Interdependenzen

Zwischen einer Organisation (als komplexem Wertschöpfungssystem) und ihrer Umwelt, aber auch zwischen den Elementen einer Organisation bestehen immer vielfältige Beziehungen, wechselseitige Abhängigkeiten und Rückkoppelungen. Deren Dynamik angemessen zu verstehen, ist ein Grundanliegen einer systemorientierten Perspektive, denn Wirkung ergibt sich in einem komplexen Handlungszusammenhang immer aus dem wechselseitigen Zusammenspiel von verschiedenen Elementen. Nicht die Eigenschaften einzelner Systemelemente stehen im Zentrum des Interesses, sondern die Interdependenz von Interaktionen und die dabei resultierenden Wirkungen und Rückwirkungen.

So lässt sich beispielsweise ein gutes Fussballteam nicht einfach durch ein Zusammenkaufen von herausragenden Fussballstars formieren. Was zählt, ist vielmehr deren eintrainiertes, kreatives Zusammenspiel, das nicht aus den aufsummierten Fertigkeiten der einzelnen Fussballspieler hervorgeht, sondern eine eigene Qualität darstellt. Selbstverständlich können dabei auch herausragende Einzelspieler eine wichtige Funktion haben.

Was ein einzelner Spieler zu bewirken vermag, hängt nichtsdestoweniger von der dynamischen Gesamtkonstellation der beiden Mannschaften auf dem Fussballfeld ab. Interdependenz meint dabei, dass jeder Spieler auf dem Feld simultan mehrere Spieler der eigenen und der gegnerischen Mannschaft beobachtet und sein eigenes Verhalten auf diese dynamische Konstellation ausrichtet. Weil dies gleichzeitig jeder Spieler auf dem Feld tut, ergibt sich ein hochkomplexes Verhaltensgefüge, das höchstens ansatzweise durchschaut werden kann und aus dem keine präzisen Prognosen abgeleitet werden können.

Was ein Fussballteam zu leisten vermag, hängt weiter ab von seiner Einbettung in den grösseren Kontext, vom Club-Management, von der Nachwuchsförderung bis zur Einbindung der Fan-Communities und von der Mitwirkung in nationalen und internationalen Fussballgremien. [48]

Aus einer systemorientierten Perspektive resultieren die Wirkungen und der Erfolg einer Organisation (genauso wie eines Fussballteams) aus dem Zusammenspiel einer Vielzahl von interdependenten Voraussetzungen, Fähigkeiten und Dynamiken, die sich historisch in der Erbringung von organisationaler Wertschöpfung herauskristallisieren – was einer «simplen Steuerbarkeit» einer Organisation enge Grenzen setzt. Ein System als dynamische Ganzheit (in einer dynamischen Umwelt) ist mehr und auch etwas ganz anderes als die Summe seiner Teile – und genau dies macht die Komplexität eines Systems aus.

3.5.4 Konsequenzen für das Verständnis von Management

Aus einer systemorientierten Perspektive wird das dynamische Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management als komplexer Entwicklungszusammenhang verstanden. Dies bedeutet Folgendes: Erstens sind sämtliche Aktivitäten in vielfältige Kontexte eingebettet (Haas, 2010). Zweitens können Handlungen nie isoliert betrachtet werden, sondern ihre Wirksamkeit entwickelt sich immer in interdependenter Interaktion mit anderen Handlungen. Drittens unterliegt dieses Zusammenspiel von Handlungen einer fortlaufenden Interaktionsdynamik, die nie vollständig antizipierbar ist.

Deshalb resultiert die Wirksamkeit von Management nicht aus heroischen Einzelhandlungen und Einzelentscheidungen, sondern aus interdependenten Interaktionen, die historisch und situativ eingebettet stattfinden und sich in fortlaufender Entwicklung befinden. Management ist somit eine Praxis – eine Form vielfältig aufeinander bezogenen praktischen Tuns wie die Praxis der Rechtsprechung oder die Praxis des Musizierens in einem Orchester.

Im Verständnis des SGMM ist Management eine reflexive Gestaltungspraxis. Diese Sichtweise fundiert auf einer sorgfältigen empirischen Auseinandersetzung mit der Management-Praxis heutiger Organisationen und profitiert zugleich von neuesten Entwicklungen in der Managementforschung (Cunliffe, 2014; Korica et al., 2017), die Organisationen im Kern als Repertoires von interdependenten Praktiken betrachten (→ ÜP, 3.2). [49]

AUFGABENPERSPEKTIVE

Überblick über die Aufgabenperspektive

Im Zentrum der Aufgabenperspektive des St. Galler Management-Modells (SGMM) steht die sachlich zweckmässige Bearbeitung von Aufgaben- und Problemstellungen der organisationalen Wertschöpfung, die für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation kritisch sind. Anhand von sechs Schlüsselkategorien (Umweltsphären, Stakeholder, Interaktionsthemen, Prozesse, Ordnungsmomente und Entwicklungsmodi) werden hilfreiche Konzepte und «Instrumente» zur analytischen Erfassung und Bearbeitung dieser Aufgaben- und Problemstellungen vermittelt. Diese sechs Schlüsselkategorien orientieren sich vor allem an der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis.

Die Aufgabenperspektive des SGMM verfolgt insbesondere das Ziel, die Vielzahl von betriebswirtschaftlichen Aufgaben, Funktionen und Konzepten in einen systematischen Gesamtzusammenhang zu bringen und so Orientierung zu geben, sei es in der Aus- und Weiterbildung oder in der Management-Praxis (siehe Abbildung 7).

Dem SGMM ist es seit seiner Erstveröffentlichung zu Beginn der siebziger Jahre ein Anliegen, organisationale Wertschöpfung nicht aus einer engführenden ökonomischen Perspektive zu betrachten. Vielmehr hat das SGMM stets die vielfältige Eingebettetheit einer Organisation in eine komplexe und dynamische Umwelt betont. Dabei sind eine Organisation als komplexes zweckorientiertes Wertschöpfungssystem und die dazu erforderliche Management-Praxis als ein Zusammenspiel von Regelkreisen und Feedbackschlaufen zu verstehen. Diese systemorientierte Konzeption von Management und was Management im eigentlichen Kern wirklich ausmacht, wird in der Praxisperspektive des SGMM vertieft.

In der Aufgabenperspektive des SGMM werden folgende sechs Schlüsselkategorien unterschieden:

• Umweltsphären (Kapitel 1)

• Stakeholder (Kapitel 2)

• Interaktionsthemen (Kapitel 3)

• Prozesse (Kapitel 4)

• Ordnungsmomente (Kapitel 5)

• Entwicklungsmodi (Kapitel 6) [52]

Abbildung 7: Die Aufgabenperspektive des St. Galler Management-Modells [53]

Diese Schlüsselkategorien beziehen sich auf grundlegende Aufgaben- und Gestaltungsfelder der Management-Praxis.

• Umweltsphären sind als zentrale Bezugsfelder der organisationalen Wertschöpfung zu verstehen. Umweltsphären, die für eine Organisation besonders wichtig sind, müssen je neu auf wichtige Veränderungstrends hin analysiert werden. In der Aufgabenperspektive unterscheiden wir vereinfachend vier Umweltsphären: Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft. In der Praxisperspektive wird diese vereinfachende Kategorisierung vertiefend reflektiert und stärker differenziert.

• Stakeholder einer Organisation sind Individuen, Communities oder Organisationen, die an der organisationalen Wertschöpfung beteiligt oder von ihr aktuell oder potentiell betroffen sind. Unterschiedliche Stakeholder konfrontieren eine Organisation mit verschiedenartigen Anliegen, Bedürfnissen und Interessen. In der Aufgabenperspektive unterscheiden wir vereinfachend die acht Stakeholder-Kategorien Kunden (als zentrale Wertschöpfungsadressaten), Mitarbeitende, Kapitalgeber, Medien, Staat, Konkurrenten und Lieferanten. Auch diese vereinfachende Kategorisierung wird in der Praxisperspektive vertiefend reflektiert und stärker differenziert.

• Damit sind die Interaktionsthemen angesprochen, d.h. zentrale Bezugspunkte, um die sich die Kommunikation einer Organisation mit ihren Stakeholdern dreht. Dabei unterscheiden wir Anliegen und Interessen, Normen und Werte sowie Ressourcen. Bei den Interaktionsthemen handelt es sich einerseits um thematische Bezugspunkte der Auseinandersetzung und andererseits um handelbare Güter und Rechte.

• Die arbeitsteiligen Wertschöpfungsaktivitäten einer Organisation laufen räumlich und zeitlich verteilt ab. Zu ihrer Strukturierung braucht es Prozesse. Prozesse sind sequentielle Aktivitätsmuster, die sich systematisch aufeinander beziehen und durch ihre sachliche und zeitliche Logik charakterisiert werden können. Die organisationale Wertschöpfung ist insgesamt als ein verwobenes Zusammenspiel von Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozessen zu verstehen. All diese Prozesse bedürfen einer sorgfältigen Gestaltung, Ausrichtung und Integration in einem kreativen und stimmigen Geschäftsmodell.

• Die Strukturierung des organisationalen Geschehens wird mit Hilfe von verschiedenen Ordnungsmomenten sichergestellt. Sie tragen dazu bei, dass das organisationale Alltagsgeschehen eine kohärente Form aufweist und Prozesse die angestrebten Wirkungen und Ergebnisse für die [54] Wertschöpfungsadressaten erbringen können. Die Governance dient der Festlegung und Strukturierung von Zweck, Identität, Vision, Mission und normativer Ausrichtung einer Organisation mit grundlegenden Regelungen zu den Rollen, Rechten und Pflichten der Management-Verantwortlichen. Die Strategie artikuliert die wettbewerbsbezogene Positionierung, Differenzierung und langfristige Entwicklungsstossrichtung einer Organisation. Die Struktur verkörpert den arbeitsteiligen Aufbau, d.h. die Organisationskonfiguration. Und in der Kultur kommen die verhaltensprägenden Grundannahmen, Hintergrundüberzeugungen, Regeln, Werte, Normen und Grundhaltungen einer Organisation zum Ausdruck. Mit dem Begriff Ordnungsmoment ist die Vorstellung verbunden, dass Governance, Strategie, Struktur und Kultur eine orientierende, strukturierende und motivierende Kraft, ein «Wirkmoment» auf die Prozesse ausüben, nicht aber eine deterministische, linear-kausale Bestimmung des Alltagsgeschehens einer Organisation garantieren.

• Die Umweltdynamik, die sich aus dem Zusammenspiel von Kreativität, Erkenntnisfortschritt, unternehmerischen Initiativen und innovativen Organisationen ergibt, die aber auch durch politische Umbrüche und gesellschaftliche Krisen geprägt ist, erfordert von jeder Organisation eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Die Entwicklungsmodi beschreiben grundlegende Muster, wie sich Organisationen in einer dynamischen Umwelt weiterentwickeln können. Bei Anstrengungen der Optimierung werden wesentliche Festlegungen, Gestaltungsentscheidungen und Rahmenbedingungen als gegeben betrachtet und im Rahmen dieser Setzungen Optimierungen des Alltagsgeschehens vorgenommen. Anstrengungen der Erneuerung zielen demgegenüber auf einen fundamentalen Wandel, der grundlegende Änderungen von Teilen der organisationalen Wertschöpfung nach sich ziehen, ja sogar eine «Neuerfindung» der gesamten Wertschöpfung und der Umwelteinbettung beinhalten kann.

Über die Orchestrierung eines geschickten Zusammenspiels von Optimierung und Erneuerung ist eine dynamische Stabilisierung der Entwicklung einer Organisation anzustreben. Jede erfolgreiche Weiterentwicklung einer Organisation ist auf kontinuierliche Stabilisierungsanstrengungen angewiesen.

In den folgenden Kapiteln werden die sechs Schlüsselkategorien der Aufgabenperspektive einzeln vorgestellt. Dabei ist es aus einer systemorientierten Perspektive wichtig, diese Schlüsselkategorien immer in ihren wechselseitigen Bezügen und in ihrem Zusammenwirken zu betrachten. [55]

1 Umweltsphären

Umweltsphären sind als zentrale Kontexte der organisationalen Wertschöpfung zu verstehen. Die Aufgabenperspektive des SGMM unterscheidet exemplarisch vier wichtige Umweltsphären: Wirtschaft, Technologie, Natur und Gesellschaft. Mit einer Fokussierung auf diese vier Umweltsphären sollen beispielhaft wichtige Aspekte organisationaler Wertschöpfung verdeutlicht werden.

Heutige Wertschöpfung ist voraussetzungsreich und ressourcenintensiv. Dies betrifft materielle genauso wie immaterielle Ressourcen. In der Wirtschaft als spezifischem Handlungs- und Kommunikationsraum werden solche Ressourcen hergestellt und gehandelt. Die Wirtschaft kann als «Koordinationsmechanismus» zur effizienten Entwicklung, Erbringung und Allokation knapper Ressourcen verstanden werden. Für Unternehmungen stellt die Wirtschaft den existenzrelevanten Überlebensraum dar.

Heutige Wertschöpfung ist (als Ergebnis und als Prozess) durch vielfältigen Technologieeinsatz geprägt. Technologieinnovation ist ein grundlegender Fortschrittstreiber von organisationaler Wertschöpfung. Deshalb verdienen Technologieentwicklungen, wie die aktuell zu beobachtende Digitalisierung von organisationaler Wertschöpfung demonstriert, besondere Beachtung.

Der grundlegendste Ressourcenlieferant, Lebens- und Überlebensraum menschlicher Existenz und organisationalen Wirkens ist die Natur. Sie verdient, wie die aktuellen Kontroversen zum Klimawandel und zu ökologischer (genauso wie zu sozialer) Nachhaltigkeit zeigen, systematische Aufmerksamkeit. Darauf weist das SGMM seit den Anfängen in den siebziger Jahren hin.

Wie Wirtschaft, Technologie und Natur zeit- und kulturabhängig interpretiert und gehandhabt werden, vermittelt die Gesellschaft – als umfassendster Kommunikationsraum des Zusammenlebens von Menschen. Die Gesellschaft wird im SGMM als zentrale kommunikative Vermittlungsund Bewertungsinstanz ökonomischer, technologischer und ökologischer Entwicklungen betrachtet. [56] Es ist heute eine zentrale Managementaufgabe, Voraussetzungen zu schaffen, dass grundlegende Entwicklungstrends und Kontroversen mit Bezug auf diese Umweltsphären frühzeitig erkannt und in ihrer konkreten Bedeutung für die eigene Organisation sorgfältig analysiert werden.

1.1 Wirtschaft

Die Umweltsphäre Wirtschaft mit vielfältigen Beschaffungs-, Absatz-, Arbeits- und Finanzmärkten ist das «Biotop» bzw. der «Nährboden» von Unternehmungen und deren Wertschöpfung. Die Wirtschaft hat die Aufgabe, eine Gesellschaft bedürfnisorientiert und effizient mit Gütern und Dienstleistungen, aber auch Ressourcen zu versorgen. Das Geschehen in der Umweltsphäre Wirtschaft ist deshalb auf eine effiziente Allokation knapper Ressourcen ausgerichtet. Auf diese Weise sollen in einer Gesellschaft die wertschöpfenden Aktivitäten möglichst wirksam auf die Bedürfnisbefriedigung der Bevölkerung ausgerichtet und damit der gesellschaftliche Wohlstand optimiert werden.

Die Umweltsphäre Wirtschaft ist dabei nicht nur für privatwirtschaftliche Unternehmungen relevant, sondern für viele andere Organisationen, die z.B. auf die Beschaffung von günstigem Kapital angewiesen sind, die sich um qualifizierte Arbeitskräfte bemühen oder die von Steuergeldern oder Spenden abhängen. Aus Sicht einer spezifischen Organisation können bei der Umweltsphäre Wirtschaft exemplarisch folgende Aspekte von grosser Bedeutung sein:

• Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen

• Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten

• Regulationen der Märkte

• Effizienz von Güter-, Arbeits- und Finanzmärkten

• Verfügbarkeit von Kapital

• Anbieter- und Abnehmerkonzentrationen

• Verkehrsinfrastrukturen

• Telekommunikationsinfrastrukturen

• ... [57]

Diese Beispiele machen deutlich, dass die Umweltsphäre Wirtschaft nicht isoliert betrachtet werden kann. So hängt beispielsweise die Innovationskraft einer Wirtschaft stark von Entwicklungen in den drei weiteren Umweltsphären Technologie, Natur und Gesellschaft ab.

1.2 Technologie

Die Umweltsphäre Technologie ist eng mit der Dynamik der Umweltsphäre Wirtschaft verbunden. Technologieinnovation entsteht oft aus dem Zusammenwirken von Unternehmungen und öffentlichen Forschungs- und Bildungseinrichtungen wie Fachhochschulen und Universitäten. Aus innovativen Technologien können neue Produkte und Dienstleistungen, neue Bedürfnisse und neue Marktpotentiale hervorgehen. Umgekehrt ist technologische Innovation von Investitionen der Wirtschaft abhängig. Für eine Organisation bedeutsam können Technologie-Entwicklungen in den folgenden Bereichen sein:

• Kommunikations- und Informationstechnologie

• Digitalisierung

• Bio- und Gentechnologie

• Verfahrenstechnologien

• Materialtechnologien

• Energiegewinnungstechnologien

• Mobilitätstechnologien

• …

Wichtig ist ein sorgfältiger Blick auf förderliche und hinderliche Rahmenbedingungen der Technologieinnovation und der Technologiediffusion. Dazu gehören z.B. die Ausgestaltung von Bewilligungsverfahren für innovative Experimente und des Immaterialgüterrechts. Relevant ist aber auch die allgemeine Standortattraktivität für innovative Organisationen. So gibt es Gebiete wie das Silicon Valley im Bereich der Halbleitertechnologie oder Boston (USA), Cambridge (UK) und Basel (CH) im Bereich der Bio- und Gentechnologie, die aufgrund der Nähe und Dichte von Entwicklungszentren und entsprechenden Verbundeffekten eigentliche Sauerteige für eine hohe Entwicklungsdynamik darstellen.

Für Organisationen kann es wichtig sein, nicht nur der Technologie-Entwicklung eine hohe Aufmerksamkeit zu schenken, sondern auch der Bildung von standortbezogenen Technologie-Clustern oder von Innovationsökosystemen. Zugleich erlauben es heutige Technologien, standortunabhängig eine globale Vernetzung zu realisieren. [58]

Diese Überlegungen zeigen, dass die Umweltsphäre Technologie, was z.B. die Risikowahrnehmung und Risikoakzeptanz betrifft, ihrerseits stark von gesamtgesellschaftlichen Entwicklungen geprägt ist.

1.3 Natur

Die Umweltsphäre Natur stellt den grundlegenden Lebens- und Überlebensraum der Menschheit dar. Gleichzeitig ist sie ein zentraler Ressourcenlieferant für organisationale Wertschöpfung. Wie die Umweltsphäre Natur als solche überhaupt wahrgenommen und welche Haltung der Natur gegenüber eingenommen wird, hängt dabei in zentraler Weise von den laufenden gesellschaftlichen Diskursen ab, die sich gerade im Hinblick auf kontroverse ökologische Anliegen (z.B. Klimaerwärmung, Meeresverschmutzung, Verlust an Artenvielfalt) je nach Land, Kultur und damit verbundenem gesellschaftlichem und ökonomischem Kontext sehr stark voneinander unterscheiden können. Dies ist – gerade mit Blick auf entsprechende NGOs – besonders für global tätige Unternehmungen sehr bedeutsam. Für eine Organisation können unterschiedlichste Aspekte der Umweltsphäre Natur wichtig sein:

• Ressourcenreichtum

• Meerzugang

• Bedrohungslage durch Naturkatastrophen

• Agrarpotential

• Topographie

• Klima und Klimawandel

• Biodiversität und Artenreichtum

• Grad und Ausprägung der Umweltverschmutzung

• ...

Wesentlich ist aus Sicht des SGMM nicht nur die objektive Beschaffenheit dieser Aspekte von Natur, sondern auch, wie sich diese Aspekte lokal auswirken und wie sie von welchen Stakeholdern in welchen Kontexten eingeschätzt und mehr oder weniger kontrovers diskutiert werden. Die Umweltsphäre Natur muss (genauso wie die Umweltsphären Wirtschaft und Technologie) immer vor dem Hintergrund ihrer konkreten gesellschaftlichen Relevanz beobachtet und analysiert werden. [59]

1.4 Gesellschaft

Die umfassendste Umweltsphäre ist aus Sicht der Aufgabenperspektive des SGMM die Gesellschaft. Gesellschaftliche Diskurse und Kontroversen haben einen entscheidenden Einfluss darauf, wie sich das Verhältnis zur Natur gestaltet und wie Entwicklungen der Natur wahrgenommen und bewertet werden, wie technologische Innovationen eingeschätzt werden und entsprechend verlaufen und welche Formen wirtschaftlicher Wertschöpfung als erstrebenswert oder (wie z.B. Dieselmotoren) unvermittelt als problematisch erachtet werden. Wesentliche Handlungs- und Kommunikationsräume der Gesellschaft sind z.B. Politik, Recht, Wissenschaft, Religion, Kunst und Öffentlichkeit. Diese Vielfalt an Handlungs- und Kommunikationsräumen ist Ausdruck einer fortschreitenden gesellschaftlichen Ausdifferenzierung.

Im Folgenden ist eine Reihe von grundlegenden Aspekten der Umweltsphäre Gesellschaft aufgeführt, die für eine Organisation Relevanz erlangen können:

• Leistungsbereitschaft und Bildungsstand der Bevölkerung

• Offenheit der Bevölkerung gegenüber Fremdem und Neuem

• Risikobereitschaft der Bevölkerung

• Altersstruktur der Bevölkerung

• Einkommens- und Vermögensverteilung

• Soziale Probleme und Konfliktpotentiale

• Rolle der Medien in der Öffentlichkeit

• Rolle des Staats, Formen der politischen Meinungsbildung

• Staatliche Normen und Rahmenbedingungen

• Politische Stabilität, politische Kräftefelder und Entwicklungsdynamiken

• Öffentliche Infrastruktur, Bildungsangebot, öffentliche Sicherheit

• ... [60]

1.5 Zusammenhänge zwischen dynamischen Umweltsphären

Die Aufteilung der Umwelt einer Organisation in vier Umweltsphären ist wie gesagt exemplarisch zu verstehen. Es darf erstens auf keinen Fall der Eindruck entstehen, als ob nur vier Umweltsphären zu unterscheiden wären. Zweitens handelt es sich dabei nicht um klar identifizierbare «Räume», die einfach voneinander abzugrenzen sind. Vielmehr sind sie häufig als überlappende Handlungsräume (→ PP, 3) zu verstehen. So lässt sich beispielsweise nicht strikt entscheiden, ob Entwicklungen im Immaterialgüterrecht der Umweltsphäre Gesellschaft (Einfluss von NGOs im politischen Meinungsbildungsprozess), der Umweltsphäre Technologie (Implikationen der Patentierbarkeit von Leben für die weitere Entwicklung der Bio- und Gentechnologie) oder der Umweltsphäre Wirtschaft (Migration von Lieferanten, Partnern und Kundinnen und Kunden in Länder mit «wirtschaftsfreundlicher Gesetzgebung») zuzuordnen sind. Umweltsphären verkörpern lediglich analytische Strukturierungshilfen zur Identifikation erfolgs- und existenzkritischer Trends und Kontroversen aus dem konkreten Blickwinkel einer spezifischen Organisation. [61]

2 Stakeholder

2.1 Individuen, Communities und Organisationen

Die Existenzberechtigung einer Organisation hängt aus Sicht des SGMM wesentlich davon ab, inwiefern sie eine relevante Wertschöpfung erbringt, die für ausgewählte Wertschöpfungsadressaten einen spezifischen Nutzen oder eine andere Form von Mehrwert stiftet. Diese Wertschöpfung wird von einer Organisation in aktiver Interaktion mit verschiedensten Stakeholdern erbracht. Stakeholder einer Organisation sind Individuen, Communities oder Organisationen, die an der organisationalen Wertschöpfung dieser Organisation beteiligt oder davon (aktuell oder potentiell) betroffen sind.

In der Aufgabenperspektive des SGMM sind die Stakeholder einer Organisation in einem äusseren Kreis, eingebettet in die Umweltsphären, dargestellt (siehe Abbildung 7, S. 53). Für die Identifikation zentraler Stakeholder spielt die Abhängigkeit von erfolgskritischen Ressourcen eine besonders grosse Rolle. Auf der linken Seite stehen eher Stakeholder, die Rahmenbedingungen oder Ressourcen bereitstellen. Auf der rechten Seite stehen eher Stakeholder, die vergleichsweise unmittelbar und essentiell von der organisationalen Wertschöpfung profitieren. Dazu gehören insbesondere die wesentlichen Zielgruppen (z.B. Kundinnen, Bürger, Patientinnen, Studierende).

Diese Darstellung hat illustrativen Charakter und soll nicht den Eindruck erwecken, als ob es sich um eine abschliessende Darstellung handeln würde. Vielmehr muss sich jede Organisation immer wieder sorgfältig überlegen, welche Individuen, Communities oder Organisationen in grundsätzlicher Weise von der eigenen Wertschöpfung profitieren oder von allfälligen negativen (Neben-) Effekten betroffen und damit als Stakeholder anzusprechen sind.

Besonders wichtig und kritisch ist eine sorgfältige Identifikation relevanter Stakeholder im Falle einer konkreten kontroversen Auseinandersetzung. Eine solche kann dazu führen, dass neue Stakeholder relevant werden, z.B. soziale Medien. Diese können dazu beitragen, dass sich bis anhin unverbundene Stakeholder in kürzester Zeit zusammenfinden und ein Protestpotential mobilisieren können.

Konkrete Auseinandersetzungen können aber auch dazu führen, dass bereits identifizierte Stakeholder präziser differenziert werden müssen. Wenn im Ballungsraum eines Flughafens aufgrund von politischen Auseinandersetzungen [62] der Fluglärm massgeblich zunimmt, reicht es nicht aus, den Staat oder die öffentliche Hand als relevanten Stakeholder zu betrachten. Bei solchen Auseinandersetzungen können (z.B. auf die Schweiz bezogen) die unmittelbar betroffenen Gemeinden, der Standortkanton und der Bund (die schweizerische Eidgenossenschaft) ganz unterschiedliche Anliegen und Interessen verfolgen. Eine stärkere Differenzierung von Stakeholdern (z.B. in unterschiedliche Kundensegmente oder Mitarbeiterkategorien) soll dazu beitragen, dass bisher nicht berücksichtigte Anliegen und neuartige Interessen frühzeitig erkannt und im Gesamtzusammenhang aller Anliegen und Interessen angemessen bewertet werden können.

2.2 Stakeholder-Konzepte

Die Bestimmung und Priorisierung der relevanten Stakeholder kann grundsätzlich eher nach Massgabe eines strategischen oder eines normativ-ethischen Stakeholder-Konzepts erfolgen (siehe ausführlich P. Ulrich, 2008). Diesen beiden Konzepten liegen idealtypische Leitideen zugrunde, die im Folgenden kurz erörtert werden.

• Bei einem strategischen Stakeholder-Konzept (Freeman, 1984) orientiert sich die Auswahl und Gewichtung der relevanten Stakeholder vor allem an der Wirkmächtigkeit der Interessen und Ansprüche eines Stakeholders im Hinblick auf die Zukunftssicherung einer Organisation und ihrer Wertschöpfung: Wer kann, sei dies aufgrund von Verfügungsmacht über knappe Ressourcen oder aufgrund von Sanktionsmacht, kurz- oder langfristig massgeblich auf die zukünftige Existenz einer Organisation Einfluss nehmen?

Bei der Beantwortung dieser Frage spielt die Einschätzung von Macht und Abhängigkeit eine zentrale Rolle. Bei der Gestaltung der Stakeholder-Beziehungen nach Massgabe eines strategischen Stakeholder-Konzepts wird deshalb vor allem die Aufrechterhaltung der Kooperationsbereitschaft aller Beteiligten und die Akzeptanzsicherung einflussreicher Betroffener angestrebt.

• Bei einem normativ-ethischen Stakeholder-Konzept (P. Ulrich, 2008) werden grundsätzlich alle Individuen, Communities und Organisationen, unabhängig von Einflussmöglichkeiten oder Machtkonstellation, die potentiell oder faktisch von positiven oder negativen Wirkungen der organisationalen Wertschöpfung tangiert sind und denen Menschenwürde und moralische Rechte zustehen (z.B. Kinder ohne Lobby oder zukünftige Generationen), als relevante Stakeholder anerkannt. [63]

Relevantes Auswahlkriterium ist hier nicht nur die Wirkmächtigkeit von Ansprüchen eines Stakeholders, sondern vor allem auch das Ausmass an aktueller oder potentieller Betroffenheit von Individuen, Communities und Organisationen. Bei der Gestaltung der Stakeholder-Beziehungen nach Massgabe eines normativ-ethischen Stakeholder-Konzepts bemüht man sich deshalb um eine verständigungsorientierte Austragung von Interessenkonflikten und um eine sorgfältige ethische Abwägung und Legitimierung von Ansprüchen, in der Haltung eines respektvollen, unparteiischen, verantwortungsbewussten Weltbürgers. Die Anerkennung von Betroffenheit sowie ein systematisches Bemühen um Fairness bei der «Verteilung» von Nutzen und Zumutungen, die aus der Erbringung einer bestimmten organisationalen Wertschöpfung resultieren, spielen dabei eine zentrale Rolle.

2.3 Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen Stakeholder-Konzepten

Bei der Gegenüberstellung dieser beiden idealtypischen Stakeholder-Konzepte ist darauf hinzuweisen, dass ein normativ-ethisches Stakeholder-Konzept wesentliche Gesichtspunkte und Auswahlkriterien eines strategischen Stakeholder-Konzepts miteinschliesst, diese aber nicht absolut setzt, sondern in einen grösseren ethischen Zusammenhang stellt. Auch bei einem normativ-ethischen Stakeholder-Konzept ist die Abhängigkeit von externen Stakeholdern, die existenzrelevante Ressourcen der eigenen organisationalen Wertschöpfung kontrollieren, sorgfältig zu bedenken. Auch bei einem normativ-ethischen Stakeholder-Konzept sind (finanzielle) Ansprüche der Eigentümer einer Unternehmung legitim und müssen bei folgenreichen Entscheidungen sorgfältig gegen Ansprüche anderer Stakeholder abgewogen werden. Deshalb erstaunt es nicht, dass in der Praxis oft eine Mischform der konkreten Anwendung dieser beiden idealtypischen Stakeholder-Konzepte zu beobachten ist.

Repräsentanten des sogenannten Shareholder-Value-Ansatzes vertreten demgegenüber dezidiert die Meinung, dass auf ein systematisches Stakeholder-Management aus grundsätzlichen Erwägungen verzichtet werden könne. Zudem würden Konzepte, die nicht nur die unmittelbaren ökonomischen Interessen der Eigentümer berücksichtigen, systematisch dazu einladen, eine mangelhafte Performance der Unternehmung zu beschönigen. Auf der Grundlage utilitaristischer Vorstellungen argumentieren sie, dass die gesellschaftliche Verantwortung einer Unternehmung primär darin bestehe, den Gewinn zu maximieren (Milton Friedman). Diese Position wird wie folgt begründet: Freie, transparente und effiziente Märkte garantieren über die [64] disziplinierende Wirkung der «unsichtbaren Hand» (Adam Smith), dass – innerhalb gesetzlicher Schranken – eine konsequente Orientierung am Eigennutz von selbst zu einer Maximierung der gesellschaftlichen Wohlfahrt und damit zu einer optimalen Befriedigung der Bedürfnisse der Stakeholder führt.

Repräsentanten eines strategischen Stakeholder-Konzepts würden dieser Argumentation entgegenhalten, dass der Shareholder Value einseitig die Interessen der Eigentümer favorisiere und dass ein maximaler Shareholder Value erst dann realisiert werden könne, wenn gezielt eine langfristig ausgewogene Berücksichtigung der Ansprüche aller Stakeholder angestrebt werde. Das heisst, es liege im Interesse der Shareholder selbst, eine differenzierte Stakeholder-Perspektive einzunehmen.

Repräsentanten eines normativ-ethischen Stakeholder-Konzepts würden darüber hinaus darauf aufmerksam machen, dass keineswegs jeder gesetzeskonform geschlossene Vertrag zwingend legitim sei. In der Tat widerspiegelt ein Vertrag nicht nur eine übereinstimmende Willensbekundung freier und mündiger Wirtschaftssubjekte, sondern immer auch ein spezifisches Machtund Abhängigkeitsverhältnis. Ein «smarter Deal» mag zwar legal sein. Dies bedeutet aber keineswegs, dass ein solcher Deal zwingend auch fair und ethisch legitim ist.

Vertreter eines ethisch-normativen Stakeholder-Konzepts würden schliesslich sowohl Repräsentanten des Shareholder-Value-Konzepts als auch des strategischen Stakeholder-Konzepts entgegenhalten, dass es ethisch begründbare und moralisch gebotene Entscheidungen zugunsten bestimmter Stakeholder geben kann, die sich auch langfristig nie positiv auf den Shareholder-Value auswirken. Mit anderen Worten kann es Entscheidungen geben, die aus Sicht eines ethisch-normativen Stakeholder-Konzepts einen bewussten Verzicht der Kapitalgeber zugunsten anderer Stakeholder erfordern können. [65]

3 Interaktionsthemen

Zwischen einer Organisation und ihren Stakeholdern finden vielfältige Austausch- und Kommunikationsbeziehungen statt. Diese Beziehungen sind durch bestimmte Themen geprägt. Die entsprechenden thematischen Bezugspunkte können von ideeller oder von materieller Natur sein. Sie können auch konfliktbehaftet sein und Anlass zu Kontroversen geben. Und sie sind immer kommunikativ vermittelt – in einem offenen Kommunikationsraum, der in der Abbildung 7 als überschneidender «Bubble» visualisiert ist.

Unter Interaktionsthemen (z.B. Kundenwünsche, Arbeitsplatzsicherheit, Transparenzforderungen), welche die Beziehungen zwischen Stakeholdern und Organisation prägen, soll mit anderen Worten all das verstanden werden, was über die Stakeholder an eine Organisation herangetragen, dieser für ihre Wertschöpfung zur Verfügung gestellt oder streitig gemacht wird. Oder umgekehrt betrachtet: worum sich eine Organisation aktiv bemühen und was sie erschliessen muss, um ihre organisationale Wertschöpfung verbindlich erbringen zu können. Dabei unterscheidet das SGMM drei Modellkategorien von Interaktionsthemen: Anliegen und Interessen, Normen und Werte sowie Ressourcen.

3.1 Anliegen und Interessen

Individuen, Communities und Organisationen im Umfeld einer Organisation sind dann zu den Stakeholdern dieser Organisation zu zählen, wenn sie unmittelbar oder indirekt an der organisationalen Wertschöpfung beteiligt oder davon betroffen sind. Stakeholder können von einem Nutzen oder Mehrwert profitieren, sie können mit negativen Emissionen oder mit Risiken konfrontiert werden, oder sie können eine kurz- oder langfristige Förderung oder Beeinträchtigung von Lebensqualität und Entwicklungsmöglichkeiten erfahren.

Vor diesem Hintergrund artikulieren Stakeholder bestimmte Ansprüche zuhanden einer Organisation, indem sie bestimmte Anliegen mit Bezug auf die verschiedenen Umweltsphären aufgreifen und ihr Interesse an einer Verwirklichung dieser Anliegen geltend machen. Diese Anliegen und Interessen können – je nach Zusammensetzung der Stakeholder – homogen, heterogen oder gar sich widersprechend sein. [66]

Deshalb bedürfen die Anliegen und Interessen der verschiedenen Stakeholder je von neuem einer sorgfältigen Abwägung und Würdigung. Ob es um die Herstellung von gentechnologisch veränderten Organismen, um neue Arbeitszeit- und Entlohnungsmodelle oder um die Schliessung eines Produktionsstandorts geht: Bei solchen Aktivitäten stossen kontroverse Anliegen und konfligierende Interessen aufeinander. Bei gentechnologisch veränderten Organismen werden zum einen die neuen Möglichkeiten ins Zentrum gerückt, z.B. ein höherer Ertrag von Getreidesorten, bessere Schädlingsresistenz usw. Zum anderen wird betont, dass damit irreversibel in den Genpool der Natur eingegriffen wird, ohne dass abschliessend antizipiert werden kann, wie sich genveränderte Organismen insgesamt auf das für Menschen relevante Ökosystem auswirken. Insbesondere aus Sicht eines normativ-ethischen Stakeholder-Konzepts bedürfen diese unterschiedlichen Anliegen und Interessen einer respektvollen Würdigung und einer sorgfältigen argumentativen Abwägung. Die getroffene Entscheidung ist schliesslich nachvollziehbar zu begründen, wenn sie als legitim angesehen werden soll.

3.2 Normen und Werte

Bei kontroversen Auseinandersetzungen mit Stakeholdern und der Legitimierung entsprechender Positionen spielen die in der Gesellschaft zu einer bestimmten Zeit vorfindlichen und gültigen Normen und Werte eine zentrale Rolle. Diese Normen und Werte sind zum einen interpretationsbedürftig, und zum anderen entwickeln sie sich fortlaufend weiter. «Sicherheit» im Bereich der Energieversorgung kann z.B. bedeuten, dass Unternehmungen nicht mit Stromausfällen rechnen müssen. Sicherheit kann aber auch bedeuten, auf Kernkraftwerke zu verzichten, damit die Bevölkerung nicht dem Risiko nuklearer Katastrophen ausgesetzt wird. Dabei kann ein nuklearer Zwischenfall zu völlig neuen Interpretationen und Bewertungen von Sicherheit in der Energieversorgung führen.

Diese Normen und Werte selbst wie auch die damit begründeten Entscheidungen und Handlungsweisen einer Organisation bedürfen je neu einer ethischen Reflexion. Eine solche ethische Reflexion – und nicht einfach nur der kurzfristige Markterfolg oder die Erhaltung der langfristigen Lebensfähigkeit – muss im Rahmen von normativen Orientierungsprozessen den zentralen Bezugspunkt für die Legitimierung der organisationalen Wertschöpfung als Ergebnis und als Prozess bilden und auf diese Weise die laufenden strategischen und operativen Entscheidungsprozesse einer Organisation durchformen. [67]

Umgekehrt werden aber auch die in einer Gesellschaft geltenden Werte und Normen stark von organisationalen Legitimierungs- und Entscheidungsprozessen beeinflusst. Was «Gesundheit» als Wert bedeutet und was von Gesundheit erwartet werden darf, wird stark von Anbietern von Gesundheitsleistungen (über Behandlungen, Therapien, Publikationen, Medikamente usw.) mitgeprägt. Dies wird insbesondere in kontroversen Auseinandersetzungen mit Kritikern des heutigen Gesundheitswesens sichtbar.

Aus unternehmerischen Legitimierungs- und Entscheidungsprozessen, die mit kontroversen Auseinandersetzungen mit Stakeholdern einhergehen können, resultiert für eine Organisation zum einen eine eigenständige normative Orientierung (→ PP, 2.3). Zum anderen ergibt sich daraus auch ein spezifischer Zugang zu wichtigen, manchmal sogar existenzrelevanten Ressourcen, die für die organisationale Wertschöpfung benötigt werden.

3.3 Ressourcen

Ressourcen als materielle und immaterielle Voraussetzungen einer organisationalen Wertschöpfung müssen erschlossen, gepflegt und ausgeschöpft werden. Welche Ressourcen zu welchen Bedingungen (z.B. Preis, Beschaffenheit, Auflagen bei der Verwendung) einer Organisation zur Verfügung stehen, das heisst, was genau als legitime und nutzbare Ressource überhaupt zur Disposition steht (z.B. Rohstoffe, Energie, Grund und Boden, Nutzungsrechte, Geldmittel, menschliche Arbeitskraft, Wissen, Fachexpertise, Aufmerksamkeit oder Reputation), hängt in zentraler Weise von den geltenden Normen und Werten und von den darauf Bezug nehmenden Auseinandersetzungen über die normative Orientierung der Wertschöpfung ab.

Dabei kann es beispielsweise ambivalent sein, Mitarbeitende als Human Resources zu bezeichnen. Denn zum einen kann dieser Begriff eine technikähnliche Nutzung der Kapazitäten der Mitarbeitenden für die Ziele einer Organisation suggerieren: Mitarbeitende werden instrumentalisierend als nützlicher Produktionsfaktor betrachtet, den man mit dem Ziel einer fortlaufenden Produktivitätssteigerung optimal einsetzen muss oder entlassen kann. Zum anderen kann mit diesem Begriff aber auch die Notwendigkeit einer systematischen Förderung und Verwirklichung menschlicher Neigungen und Potentiale betont werden. [68]

3.4 Die Bedeutung der Interaktionsthemen für die normative und strategische Ausrichtung einer Organisation

Die Umwelt einer Organisation eröffnet sich über Stakeholder-Beziehungen. Stakeholder machen vor dem Hintergrund bestimmter Normen und Werte spezifische Anliegen, Interessen und Ansprüche geltend. Diese müssen im Rahmen von bisweilen kontroversen Klärungs-, Aushandlungs- und Legitimierungsprozessen mit verschiedensten Stakeholdern bewertet und priorisiert werden. Daraus kristallisiert sich in einer Organisation eine bestimmte normative Orientierung. Diese – häufig expliziert und dargestellt als Vision, Mission, «Value Statement» oder als Leitbild – vermittelt grundlegende Leitplanken zur Bestimmung, welche Wertschöpfung als erstrebenswert erachtet wird und was demgegenüber ausgeschlossen wird. Die normative Orientierung vermittelt auch Verhaltensmaximen, wie mit Interessenkonflikten umgegangen werden soll – beispielsweise eher machtorientiert oder eher verständigungsorientiert. Dies hat weitreichende Konsequenzen für die Erschliessbarkeit von Ressourcen und den Umgang mit Ressourcen.

Die normative Orientierung einer Organisation bildet idealerweise einen grundlegenden Entscheidungsrahmen für die Erarbeitung einer tragfähigen strategischen Positionierung im Beziehungsgeflecht aller Stakeholder. Dabei stehen der Aufbau von Erfolgsvoraussetzungen und die langfristige Existenzsicherung im Zentrum. Eine Unternehmung orientiert sich dabei primär an der ökonomischen Marktlogik, d.h. an Geschäftschancen. Bei ihrer Positionierungsarbeit greift eine Unternehmung selektiv Bedürfnisse spezifischer Zielgruppen auf, nimmt eine Priorisierung vor und definiert auf dieser Grundlage strategische Entwicklungsstossrichtungen, Umsetzungsinitiativen und Projekte. Die dabei spezifizierten Erwartungen und Ziele müssen in effiziente betriebliche Wertschöpfungsprozesse «übersetzt» werden.

Um die damit verbundenen Aufgaben und Herausforderungen angemessen verstehen zu können, muss im Folgenden die Erbringung von Wertschöpfung genauer beleuchtet werden. Dies soll dazu beitragen, die «Funktionsweise» einer Organisation besser zu verstehen. Wie kann die angestrebte organisationale Wertschöpfung adressatengerecht spezifiziert und effizient erbracht werden? Worin bestehen die hierfür erforderlichen Voraussetzungen? Wie lässt sich ein aus Sicht der Stakeholder gewünschtes Mass an Qualität realisieren und fortlaufend garantieren, und welche Aufgabenfelder ergeben sich daraus für die Management-Praxis? [69]

4Prozesse

4.1 Die wachsende Bedeutung prozessorientierter Gestaltungsarbeit

Die Wertschöpfung heutiger Organisationen ist durch ein hohes Mass an Arbeitsteiligkeit und Spezialisierung gekennzeichnet (→ EF, 2.2). Die erforderliche Arbeit für ein Produkt oder eine Dienstleistung wird mehr oder weniger differenziert in spezifische Wertschöpfungsaktivitäten aufgeteilt. Damit verbunden ist eine Spezialisierung der Mitarbeitenden.

Aufgaben und Mitarbeitende mit gleicher oder ähnlicher Fachexpertise werden zu sogenannten Funktionsbereichen zusammengefasst, wie z.B. Beschaffung, Produktion, Verkauf, Personal oder Finanzen (→ AP, 5.3.3). Diese Funktionsbereiche oder Fachbereiche sind unter Einsatz von spezifischer Expertise und Infrastruktur für die Erfüllung spezifischer Aufgaben innerhalb der gesamten Wertschöpfung zuständig. Die Bildung spezialisierter Fachbereiche erlaubt es, die für eine bestimmte Wertschöpfung erforderliche Fachexpertise gezielt zu entwickeln, zu bündeln und effizient zu nutzen.

Die organisationsspezifische Art der Gliederung der Wertschöpfungsaktivitäten in spezifische Fachbereiche lässt sich mit Hilfe eines Organigramms darstellen. Dieses visualisiert den hierarchischen Aufbau einer Organisation, d.h. die Aufbaustruktur oder Organisationskonfiguration (→ AP, 5.3). Diese strukturelle oder institutionelle Perspektive auf eine Organisation betont die Kompetenz und Verantwortung von Mitarbeitenden, Organisationsbereichen und deren Führungsverantwortlichen bei der Erfüllung wichtiger Wertschöpfungsaufgaben.

In den vergangenen Jahrzehnten haben ökonomische, technologische, politische und gesellschaftliche Entwicklungen zu einer starken Dynamisierung der Umwelt geführt. Steigende Anforderungen von Kundinnen und Kunden, die Deregulierung und Globalisierung vieler Märkte, vor allem aber die rasante Entwicklung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien (Digitalisierung) haben zu einer massiven Intensivierung des Wettbewerbs geführt.

Zeit wird immer mehr zu einer knappen Ressource, d.h. Schnelligkeit und Pünktlichkeit gewinnen neben Qualität und Preis massiv an Bedeutung und sind zu einem wettbewerbsentscheidenden Kriterium geworden. Es dominiert immer mehr ein eigentlicher Zeitwettbewerb (Stalk & Hout, 1992): [70] Nicht der Grössere «frisst» den Kleineren, sondern der Schnellere den Langsameren (oder der schneller Lernende den langsamer Lernenden). Strategische Agilität wird zu einer entscheidenden Erfolgsvoraussetzung.

Dies bedeutet, dass die zeitliche Strukturierung von arbeitsteiliger Spezialisierung und Zusammenarbeit stark an Bedeutung gewinnt. Dieses Entwicklungserfordernis kollidiert dabei mit den historisch gewachsenen, stark spezialisierten Fachbereichen. Denn diese neigen dazu, sich binnenzentriert zu optimieren («Gärtchendenken») oder gar zu kleinen «Königreichen» zu werden. Es besteht eine Tendenz, dass sie zu mehr oder weniger isolierten «operativen Inseln» in der Gesamtwertschöpfung verkommen (siehe Abbildung 8).

Abbildung 8: Fragmentierungstendenz von Organisationen

Nötig wäre stattdessen eine bereichsübergreifende Gestaltung der organisationalen Wertschöpfung «vom Kunden zum Kunden», d.h. eine sorgfältige Gestaltung von kundenzentrierten Prozessen. Dies erfordert eine sorgfältige zeitliche Strukturierung der Aufgabenerfüllung, die den neuartigen Bedürfnissen der Wertschöpfungsadressaten (z.B. Flexibilität, Schnelligkeit, Reagibilität) gerecht zu werden vermag. Die Gestaltung kundenzentrierter Prozesse erlangt Priorität (Osterloh & Frost, 2006): «Structure follows Process».

Gleichzeitig erwarten Zielgruppen heutiger Organisationen immer mehr eine integrierte organisationale Wertschöpfung wie aus einer Hand («one face to the customer») – so, als ob die gesamte Organisation aus einer einzigen, umfassend informierten und kompetenten Person bestände, die jederzeit ansprechbar wäre und sich jeweils präzise an der Bedürfniskonstellation von Kundinnen und Kunden orientieren würde. [71]

Besonders deutlich wird dieser Wunsch in dienstleistungsintensiven Organisationen artikuliert, etwa in einer Bank oder in einem Spital. Gefragt ist eine Vertrauensperson als Ansprechpartnerin («Case Manager»), konkret ein Bankberater für alle Bankdienstleistungen oder eine Ärztin für einen kompletten Behandlungsprozess. Wie sich eine Bank oder ein Spital im Innenverhältnis strukturell organisieren, ist für die Wertschöpfungsadressaten irrelevant. Wesentlich ist, dass die Beziehung zur Organisation transparent geregelt ist und die positive Erfahrung eines «one face to the customer» vermittelt wird.

4.2 Prozessorientierte Gestaltungskonzepte

Auf solche Erwartungen wird seit Beginn der neunziger Jahre unter Nutzung neuester Informations- und Kommunikationstechnologien mit prozessorientierten Gestaltungsanstrengungen geantwortet. Darunter fallen Konzepte wie Business Process Redesign, Business Process Reengineering (Hammer & Champy, 1993), Prozessmanagement und Prozessorganisation (Hammer & Stanton, 1999). Bei all diesen Konzepten geht es darum, die Wertschöpfungsprozesse einer Organisation durch eine Minimierung fehlerträchtiger Schnittstellen und durch eine systematische Elimination jeglicher «Blindleistungen» («non value adding work» wie z.B. unnötige Wartezeiten oder Transporte, mehrfach durchgeführte Abklärungen des gleichen Sachverhalts), die keinen Kundennutzen generieren, möglichst schlank zu gestalten und auf die Ausschöpfung der eigenen Kernkompetenzen auszurichten.

Ganz ähnlich dienen auch Ansätze wie Lean Production (Ohno, 1988) oder Lean Management (Womack et al., 1990) sowie prozessorientierte Ansätze zur kontinuierlichen Verbesserung der Wertschöpfungsprozesse wie Kaizen (Imai, 1996) oder Total Quality Management (Seghezzi et al., 2013) diesem Zweck.

All diese Konzepte lenken die Aufmerksamkeit verstärkt auf eine systematische prozessorientierte Vernetzung und Optimierung der organisationalen Wertschöpfungsaktivitäten anstatt auf institutionelle Fragen der formalen, hierarchischen Struktur- und Bereichsbildung. Ins Zentrum der Gestaltungsarbeit soll eine kundenzentrierte Gestaltung und Koordination der organisationalen Wertschöpfung und weniger die Bildung optimaler Organisationseinheiten gerückt werden (siehe Abbildung 9). [72]

Prozesse Abbildung 9: Zusammenspiel von Funktionen und Prozessen einer prozessorientierten Organisation

Bei einer horizontalen Ausrichtung der Gestaltungsarbeit wird die traditionell vertikale Gliederung einer Organisation nach Funktionsbereichen ergänzt durch die horizontale kundenorientierte Optimierung aller Geschäftsprozesse (z.B. Leistungsinnovation, Leistungserstellung). Die horizontale Perspektive dient dazu, die Wertkette durchgängig vom Kunden zum Kunden zu betrachten, d.h. die Wertschöpfungsaktivitäten konsequent auf eine Maximierung des Kundennutzens hin zu bündeln. Wenn wir z.B. den Auftragsabwicklungsprozess betrachten, dann steht ein Kunde sowohl am Anfang des Prozesses, z.B. bei der ersten Kontaktaufnahme mit einer Kundenberaterin, als auch am Ende, z.B. beim Versand der Ware, bei der Bezahlung der Rechnung durch den Kunden oder bei After-Sales-Dienstleistungen. Dasselbe gilt für den Bewilligungsprozess eines umfangreichen Bauvorhabens, die Abwicklung eines komplexen Kreditantrags oder die Behandlung einer schweren Krankheit.

Eine prozessorientierte Gestaltung der organisationalen Wertschöpfung, d.h. die bereichs- oder gar organisationsübergreifende Koordination und Synchronisation einer zeitgerechten Aufgabenerfüllung, wird heute durch den Einsatz geeigneter Applikationen moderner Informations- und Kommunikationstechnologien massgeblich unterstützt. [73]

Die Prozesse einer Organisation enden nicht an den Grenzen dieser Organisation. Vielmehr «koppeln» sie – über den vielfältigen Einbezug von Stakeholdern in die organisationale Wertschöpfung – eine Organisation mit ihrer spezifischen Umwelt.

Wenn wir eine Prozessperspektive konsequent anwenden, kann jede Organisation als vernetztes Zusammenspiel von Prozessen begriffen werden, zwischen denen eine Vielzahl wechselseitiger Abhängigkeiten sowie Kundenund Lieferantenbeziehungen bestehen. Dieses Zusammenspiel von Prozessen kann man auch als Prozessarchitektur bezeichnen (Österle, 1995).

4.3 Prozesskategorien

Der Gedanke einer systematischen Betrachtung der Wertschöpfung einer Organisation ist nicht neu. Porter (1986; siehe Abbildung 3, S. 31) unterscheidet in seinem Ansatz der Wertkette zwischen primären Aktivitäten, die einen direkten Beitrag zum Kundennutzen leisten, und unterstützenden Aktivitäten, die Voraussetzungen schaffen, dass die primären Aktivitäten kundenzentriert erbracht werden können.

Abbildung 10: Prozesskategorien in ihrem Zusammenspiel (Beispiel aus der Praxis) [74]

In ähnlicher Weise geht das SGMM davon aus, dass sich die Wertschöpfungsprozesse einer Organisation generell drei grossen Kategorien von übergeordneten Prozessen zuordnen lassen (siehe Abbildung 10): Managementprozessen, Geschäftsprozessen und Geschäftsmodell sowie Unterstützungsprozessen.

4.3.1 Managementprozesse

Managementprozesse umfassen wiederholt zu bearbeitende Aufgabenkomplexe, die mit der Gestaltung, Stabilisierung und Weiterentwicklung der organisationalen Wertschöpfung als Ganzes oder wesentlicher Teilsysteme einer Organisation zu tun haben. Dabei geht es beispielsweise darum, Aufgabenfelder wie die Budgetierung, die finanzielle Mehrjahresplanung, die Evaluation von Grossinvestitionen, das Initiieren und Überwachen von Projekten, die Strategie-Entwicklung, die Klärung normativer Grundfragen oder die Akquisition und Integration anderer Organisationen angemessen zu strukturieren. Das SGMM unterscheidet drei grundlegende Kategorien von Managementprozessen: normative Orientierungsprozesse, strategische Entwicklungsprozesse und operative Koordinationsprozesse.

Bevor diese drei Kategorien erläutert werden, sollen zunächst kurz die Begriffe normativ, strategisch und operativ geklärt werden. Mit diesen drei Begriffen werden zentrale Gestaltungsdimensionen der Management-Praxis bezeichnet (siehe P. Ulrich & Fluri, 1995).

• Der Begriff normativ bezieht sich auf Fragen und Aufgaben, die mit der ethischen Legitimation organisationaler Wertschöpfung (als Ergebnis und als Prozess) zu tun haben und sich aus der Wahrnehmung von gesellschaftlicher Verantwortung über die unmittelbare Primärwertschöpfung hinaus ergeben. Im Vordergrund stehen dabei ein hohes Mass an Antwortfähigkeit («Responsiveness») im Hinblick auf gesellschaftliche Wertorientierungen, Sinnfragen und die Anerkennung moralischer Eigenwerte.

• Der Begriff strategisch bezieht sich auf Fragen und Aufgaben einer langfristig ausgerichteten Zukunftssicherung einer Organisation. Dazu ist im Hinblick auf sich ändernde Erwartungen der Stakeholder sowie neue Möglichkeiten und Entwicklungstrends eine ausgeprägte Antwortfähigkeit erforderlich. Im Zentrum strategischer Anstrengungen stehen der Aufbau und die Weiterentwicklung von Erfolgsvoraussetzungen für eine langfristig erfolgreiche organisationale Wertschöpfung. [75]

• Der Begriff operativ bezieht sich auf Fragen und Aufgaben der unmittelbaren Bewältigung und Stabilisierung des Alltagsgeschäfts und dabei insbesondere auf die effiziente Nutzung knapper Ressourcen.

Abbildung 11: Managementprozesse im Überblick

Daraus ergibt sich folgendes Verständnis der drei Kategorien von Managementprozessen (siehe Abbildung 11):

• Normative Orientierungsprozesse dienen der Reflexion und Klärung der normativen Grundlagen der organisationalen Tätigkeit. Dazu kann z.B. die Erarbeitung grundlegender (prozeduraler) Verhaltensprinzipien für den Umgang mit den verschiedenen Stakeholdern im Falle kontroverser Anliegen und Interessen oder für die Anwendung riskanter Technologien gehören.

• Strategische Entwicklungsprozesse umfassen die Aufgabenfelder einer integrierten Strategie- und Wandelarbeit (Müller-Stewens & Lechner, 2011; Nagel & Wimmer, 2014), die bei der Entwicklung einer tragfähigen Strategie und bei deren erfolgreicher Realisation im betrieblichen Alltag zu leisten ist. [76]

• Operative Koordinationsprozesse beinhalten unterschiedlichste Priorisierungs- und Abstimmungsprozesse, z.B. die Priorisierung von Aufgaben und Aufträgen oder die Zuteilung knapper Kapazitäten (Personaleinsatz, Nutzung von Infrastruktur), einschliesslich Ferienregelungen, Durchführung von Unterhaltsarbeiten usw.

4.3.2 Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell

Geschäftsprozesse, je nach Organisationstyp z.B. auch als Dienstleistungsprozesse oder als Patientenprozesse bezeichnet, erbringen die Primärwertschöpfung einer Organisation. Diese umfasst die zielgruppenorientierten Kernaktivitäten, die unmittelbar zur Nutzenstiftung für die primären Wertschöpfungsadressaten (z.B. Kunden, Bürgerinnen, Studierende, Patientinnen) beitragen sollen (→ EF, 2.3). Im Zentrum der Wertschöpfung einer Unternehmung stehen dabei kundenorientierte Geschäftsprozesse – ausgehend von der Erfassung spezifischer Kundenbedürfnisse und endend mit einer wirksamen und effizienten Nutzenstiftung für Kunden.

Geschäftsprozesse lassen sich weiter untergliedern, z.B. im Falle einer Unternehmung wie folgt: Zu den Kundenprozessen zählen die beiden Teilprozesse Kundenakquisition und Kundenbindung. Kundenprozesse münden letztlich in wiederholte Kaufentscheide. Prozesse der Leistungserstellung umfassen alle Aktivitäten, die dazu führen, dass der Kunde die vereinbarte Leistung zum vereinbarten Zeitpunkt in der vereinbarten Qualität erhält. Dazu gehören Teilprozesse wie Auftragsabwicklung, Logistik und Produktion. Zu den Prozessen der Leistungsinnovation zählen Teilprozesse, die zur systematischen Produktinnovation beitragen. Bei industriellen Gütern spielen dabei Aktivitäten in den Bereichen Forschung & Entwicklung eine zentrale Rolle (Bieger, 2019; Bieger et al., 2009).

Diejenigen Geschäftsprozesse, die einer Organisation zur strategischen Differenzierung verhelfen, werden in Anlehnung an den Begriff Kernkompetenzen (→ AP, 5.2.4) häufig als Kernprozesse bezeichnet. Bei einer Unternehmung, die sich pointiert über Innovationsführerschaft profiliert, kann der Produktentwicklungsprozess ein Kernprozess sein. Kernprozesse tragen bei einer Unternehmung massgeblich zu einer von den Kunden im Vergleich zur Konkurrenz als überlegen wahrgenommenen Nutzenstiftung bei.

Vor allem als Folge der rasanten Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie hat sich in den vergangenen Jahren eine neue, erweiterte Sichtweise auf organisationale Wertschöpfung herausgebildet. Diese Technologien können die Voraussetzung für völlig neue [77] Formen von organisationaler Wertschöpfung schaffen – fernab von reiner Produkt- oder Prozessinnovation. Im Zentrum entsprechender strategischer Entwicklungsanstrengungen stehen daher innovative Geschäftsmodelle (Gassmann et al., 2017).

Ein Geschäftsmodell beschreibt zentrale Gestaltungsfelder organisationaler Wertschöpfung vor allem mit Blick darauf, wie sich auf innovative Weise ökonomischer Mehrwert generieren lässt und in welcher Art und Weise Kunden für diesen Mehrwert bezahlen (Kommerzialisierung).

Osterwalder & Pigneur (2010) haben zu diesem Zweck ein sogenanntes Business Model Canvas entwickelt (siehe Abbildung 12), verstanden als Arbeitsinstrument zur gemeinsamen Entwicklung eines innovativen Geschäftsmodells.

Abbildung 12: Business Model Canvas als weit verbreitetes Instrument zur Strukturierung von Geschäftsmodellen (Osterwalder & Pigneur, 2010)

Gassmann et al. (2017) haben dieses Arbeitsinstrument auf drei Gestaltungsfelder verdichtet (siehe Abbildung 13). Anhand von vier Fragen werden diese drei Gestaltungsfelder in ihrem Zusammenspiel kreativ bearbeitet, um schliesslich zu einem innovativen Geschäftsmodell zu gelangen: Wer sind die Zielkunden? Was wird angeboten? Wie wird die Leistung hergestellt? Und wie wird Wert erzielt? Die ersten beiden Fragen beziehen sich dabei auf die externe Dimension, und die letzten beiden auf die interne Dimension eines Geschäftsmodells. [78]

Abbildung 13: Vier Dimensionen eines Geschäftsmodells (Gassmann et al., 2017: 7)

Bei beiden Konzeptionen eines Geschäftsmodells ist es im Kern wesentlich, dass die Wertschöpfung – und dies schliesst sowohl Geschäfts- als auch Unterstützungsprozesse ein – über die eigenen Organisationsgrenzen hinaus übergreifend betrachtet wird. Im Zentrum eines Geschäftsmodells steht die gesamte Wertschöpfungskette bzw. Wertschöpfungskonfiguration – und oft ein neues Selbstverständnis der Wertschöpfung. So wenn sich eine Eisenbahnunternehmung z.B. über die Bereitstellung von Mietfahrzeugen, Fahrradstationen, Car-Sharing- und Park&Ride-Angeboten zu einem integralen Mobilitätsdienstleister weiterentwickelt.

Die Betrachtung der eigenen organisationalen Wertschöpfung im Kontext einer umfassenden Wertschöpfungskonfiguration soll den Blick öffnen für die Entwicklung neuer Rollen und Funktionen von Kooperationspartnern genauso wie neuer Bedürfnisse, Verhaltenspräferenzen und Rollen der Wertschöpfungsadressaten selbst (z.B. der Kunden).

Aus Sicht einer Organisation erlauben es neue technologische Möglichkeiten, wesentliche Teilprozesse der Wertschöpfung auszulagern (z.B. den Bestellprozess an die Kunden) oder vollkommen neue Wertschöpfungskonfigurationen zu entwickeln (z.B. im Bereich von Transport- oder Übernachtungsdienstleistungen). Dies entspricht einer zunehmenden und neuartigen Ausdifferenzierung der Wertschöpfung, die deshalb attraktiv ist, weil die [79] neuesten Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologie (z.B. Apps, GPS) die Voraussetzung einer ungleich effizienteren Integration von Geschäfts- und Unterstützungsprozessen aller Beteiligten in die angestrebte Wertschöpfungskonfiguration schafft.

Gassmann et al. (2017) zeigen, wie Geschäftsmodellinnovationen etablierte Branchen grundlegend transformieren können. Ein gutes Beispiel ist die Musikindustrie. Musik-Streaming-Anbieter haben nicht nur den gesamten Vertrieb der Musikindustrie neu definiert, sondern auch das Nutzungsverhalten der Musikhörenden verändert. Diese entdecken Musik nicht mehr in Musikläden, sondern finden einzelne Titel in favorisierten Playlists. Durch diese Veränderung des Konsumverhaltens mussten Organisationen des Musikvertriebs ihr Geschäftsmodell neu erfinden. Es ist heute nicht mehr entscheidend, den besten Platz in den Musikläden zu bekommen, sondern in den beliebtesten Playlists zu erscheinen. Den Grossteil der Erträge erhalten die Vertriebsorganisationen (Labels) nicht mehr über Tonträger-Verkäufe, sondern über digitale Einnahmequellen (wie Streaming und Downloads). Es geht entsprechend heute weniger um Werbung für den physischen Verkauf, sondern um Inhalte für digitale Marketinginstrumente, die direkt mit den Streaming-Anbietern verlinkt sind. Die Musikindustrie ist nicht nur durch Produktinnovationen (von der CD zum Zugriffsrecht auf Musik-Titel) oder Prozessinnovationen (digitale Werbung anstelle von physischer Tonträger-Werbung) gekennzeichnet, sondern es hat sich ein komplett neues Geschäftsmodell etabliert.