Read the book: «Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности»

© ООО «Издательство «Эксмо», 2014

* * *

Предисловие ко 2-у изданию

О чем эта книга

Существует мнение, что управлять можно, опираясь только на собственный опыт, а специальные знания и навыки для этого не нужны.

Действительно, известно немало примеров эффективного руководства, осуществляемого успешными менеджерами, которые не учились специально «на руководителя». Но при этом и у них наверняка возникают ситуации, когда не удается справиться с возникшей управленческой проблемой привычными методами. Это значит, что бывают случаи, когда опираясь только на здравый смысл, невозможно предложить достаточно хорошее решение.

Именно тем профессиональным навыкам, которые помогают менеджеру решать его текущие задачи для успешного развития бизнеса (достижение поставленных целей, организация работы подчиненных, взаимодействие с деловыми партнерами и т. д.) и посвящена эта книга.

Соответственно, она будет полезна для слушателей российских бизнес-школ (программы МВА), а также для руководителей-практиков. Кроме того, она будет интересна специалистам, недавно занявшим управленческие позиции.

Книга включает девять глав, каждая из которых посвящена определенному навыку (умению) менеджера.

• Стиль руководства и лидерство – умение руководить.

• Постановка задач – умение ставить задачи.

• Тайм-менеджмент – умение распределять время.

• Деловые коммуникации – умение обмениваться информацией.

• Презентация – умение убеждать.

• Переговоры – умение договариваться.

• Совещание – умение проводить совещание.

• Команда – умение организовать совместную работу.

• Принятие решений – умение делать выбор.

Нестабильность, которая сегодня является характерной особенностью многих рынков, только усиливает значимость роли руководителя – в решении многих управленческих вопросов именно ваша профессиональная компетентность играет главную роль.

Как построена книга

При рассмотрении данных вопросов хотелось избежать двух крайностей – излишне сухого теоретизирования, с одной стороны, и слишком упрощенного изложения, с другой.

Поэтому в каждой главе коротко представлены теоретические основы рассматриваемых методик и приводятся конкретные практические примеры по использованию тех или иных технологий управления.

Также читателям наверняка будет интересно узнать мнение по рассматриваемым вопросам менеджеров, работающих в самых разных сферах российского бизнеса. Их «прямая речь» приводится в небольших вставках-комментариях.

Хотелось бы подчеркнуть, что точкой отсчета при обсуждении профессиональных навыков менеджера выбран принцип эффективности – ключевой принцип управления в коммерческих организациях.

Как известно, парадигма эффективности основывается на принципе баланса «результаты – ресурсы». Если руководство сосредотачивается на получении результатов и пренебрегает ресурсами, то вскоре организация остается без средств, необходимых для достижения целей. С другой стороны, если менеджеры заботятся только о поддержании определенного уровня ресурсов, забыв про цели, то деятельность организации перестает быть результативной.

Вот почему именно для коммерческих компаний, работающих в условиях конкуренции, когда доступ к ресурсам ограничен, чрезвычайно важно обеспечить достижение нужного результата при минимальных затратах, т. е. реализовать принцип эффективности. При этом не секрет, что государственные предприятия и организации, в которых также существует и действует система управления (но это уже будет не система менеджмента!), часто могут руководствоваться иными принципами в оценке своей деятельности.

При работе над учебным пособием были использованы публикации отечественных и зарубежных специалистов по менеджменту, а также собственные разработки автора, выполненные в ходе реализации консалтинговых проектов и проведения бизнес-тренингов. Для удобства читателей в конце каждой главы приводится список использованной по данной теме литературы.

Очень надеюсь, что вы найдете в этом учебнике несколько полезных лично для вас технологий, которые сможете успешно использовать в текущей работе.

Благодарности

И, конечно же, хочу выразить свою благодарность людям, которые, так или иначе, помогли мне в создании этой книги.

Прежде всего, спасибо слушателям школы бизнеса МИРБИС, Высшей Коммерческой Школы, Института нефти и газа, на занятиях с которыми мы обсуждали самые разные вопросы, касающихся профессиональных навыков менеджера – благодаря вам и возникла идея написать эту книгу.

Спасибо тем, кто нашел время высказать свое мнение по тем или иным управленческим проблемам – ваши комментарии теперь на страницах этого учебного пособия.

Спасибо моим коллегам по консалтингу, преподаванию и тренингам, а также партнерам по бизнесу – обмен опытом и знаниями с вами часто помогали решать самые сложные задачи.

Спасибо моим родным и любимым людям – за вашу поддержку и любовь, которая дает мне силы двигаться вперед.

Спасибо сотрудникам издательства «Эксмо» – Марине Трушко-вой, Анне Высочкиной, Ирине Степанцовой – ваше рекомендации и пожелания были очень полезны при подготовке текста к публикации.

Информация об авторе
Рыженкова Ирина Константиновна

Кандидат экономических наук, бизнес-консультант, управляющий партнер компании ШТОР. Закончила экономический факультет МГУ им. Ломоносова.

Сфера профессиональной деятельности: управленческое консультирование, обучение топ-менеджеров, бизнес-тренинги. Общий преподавательский стаж: с 1992 года. Преподавательский стаж МВА: с 1998 года. Практический опыт работы: руководитель отдела (банк Credit Suisse) 1996–1997. Опыт проведения бизнес-тренингов: с 1997 года.

Преподаватель программ подготовки менеджеров и руководителей «Мастер делового администрирования» (МВА) в Московской Международной Высшей Школе Бизнеса «МИРБИС», Высшей Коммерческой Школе Всероссийской Академии Внешней торговли при Министерстве экономического развития и торговли РФ, Академии Госслужбы при Президенте РФ, Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ.

Авторские лекционные курсы (программа МВА): Основы менеджмента, Профессиональные навыки менеджера, Управление изменениями, Принятие управленческих решений, Планирование карьеры и др. Автор научных публикаций и учебных пособий.

Успешный опыт консультирования в области организационного и стратегического развития, формирования топ-команд, деловых коммуникаций.

Среди клиентов российские и западные компании: Price Waterhouse, British Petroleum, Morgan Stanley, NALCO, Servier, Belaz Trade Corporation, НПФЭ РАО ЕЭС, УренгойГазпром, ЛУКойл, ТАТнефть, Объединенная Металлургическая Компания, Межпромбанк, Банк Москвы, Владимирский хим. завод, Термоинжиниринг, МОСЗ, Реастром, Татко, Getart, КараокеБУМ, ЮНИС, MIRAX-group, Гроссмарт, Профильдизайн, АвтоСпецЦентр, Ригла и др.

Проекты в регионах: Бийск, Владимир, Волгодонск, Йошкар-Йола, Нижний Новгород, Новый Уренгой, Ноябрьск, Ростов-на-Дону.

Глава 1
Стиль руководства и лидерство

• Авторитарный стиль руководства.

• Власть.

• Влияние.

• Демократический стиль руководства.

• Источники власти.

• Либеральный стиль руководства.

• Лидерство.

• Управленческое воздействие.

• Харизма.

• Эмоциональный интеллект.

• EQ (коэффициент эмоциональности).

• IQ (коэффициент интеллекта).

1.1. Эффективное руководство

Необходимость навыка руководства и лидерства

Ни один менеджер, каким бы энергичным, умным, опытным он ни был, не может решить стоящие перед ним задачи без эффективного взаимодействия с другими людьми.

Менеджер, в отличие от специалистов, которые отвечают только за результат своей работы, несет ответственность за работу своих подчиненных. Вот почему навык руководства является основным, если мы говорим о профессионализме менеджера.

К сожалению, многие руководители, заняв управленческую должность, продолжают мыслить и действовать как специалисты – грамотные, опытные, добросовестные специалисты, привыкшие везти на себе весь груз работы, прикладывая все усилия, чтобы выполнить поставленную задачу. Именно этим менеджерам приходится засиживаться в офисе вечерами, приходить на работу в выходные. Они умеют хорошо работать, но не умеют сделать так, чтобы хорошо работали другие – их подчиненные. Им не хватает умения руководить.

Умение руководить – способность выстроить работу других людей, создать условия для того, чтобы результат достигался силами ваших подчиненных.

Какие же методы на практике зарекомендовали себя эффективными в сегодняшних организациях? Как должен вести себя руководитель, чтобы побудить подчиненных сделать все, на что они способны для достижения целей организации? Эти вопросы рассматриваются в данной главе, посвященной исследованиям по руководству и лидерству.

«Когда проводишь совещание, очень чутко реагируешь на эмоции при ответах и их четкость. Очень часто здесь слышишь причины, почему не сделано, и очень редко – что сделано, чтобы закрыть вопрос. Мое кредо – уменьшить эмоции при спросе с подчиненного и не перейти на прошлые промахи».

Андрей Галкин, генеральный директор ООО «Метро Центер»

Эффективность руководства

Менеджмент, как система управления коммерческой организации, во всех своих аспектах четко ориентирован на получение максимального результата при минимуме затрат. Таким образом, все действия менеджера также должны быть ориентированы на принцип эффективности.

В соответствии с базовым принципом эффективности мы можем определить эффективность руководства как соотношение результата (выполнили подчиненные работу нужным образом и в срок или же нет) и затрат времени, сил, средств со стороны руководителя на то, чтобы результат был достигнут.

Условно эту зависимость мы можем выразить формулой, приведенной на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Эффективность руководства

Существуют различные способы повышения эффективности руководства. Так, эффективность руководства возрастет, если руководитель создаст у своих сотрудников более высокую мотивацию на достижение поставленной цели (повысит результативность). Этого можно добиться, например, напомнив им о бонусах по итогам работы за квартал.

Или же можно постараться тратить меньше времени и средств на процесс взаимодействия с подчиненными (снизить затраты). Например, доверить опытному сотруднику самостоятельное выполнение конкретной задачи, без контроля каждого его шага.

Личностные качества менеджера

Многие считают, что для того, чтобы быть эффективным руководителем, нужно обладать особыми личностными качествами. Поиски таких качеств велись многие десятилетия, да и до сих пор все еще ведутся.

Однако еще в 1948 году американский политолог Ральф Стогдилл, обобщив результаты многих из них, сделал принципиально важный вывод о том, что человек не становится эффективным руководителем только благодаря тому, что он обладает набором каких-то личных свойств (хотя во многих случаях эффективные руководители отличались интеллектом, знаниями, ответственностью, активностью, надежностью и др.).

Иначе говоря, нет личностных качеств, однозначно определяющих эффективность деятельности человека в роли менеджера. Ни ум, ни решительность, ни воля, ни какое-то другое качество, ни их комбинации не являются гарантами успеха, так же как и недостаток каких-то качеств не ведет обязательно к неуспеху.

1.2. Власть и влияние

Власть

Для успешной реализации управленческого воздействия менеджер должен обладать возможностью оказывать влияние на своих подчиненных, т. е. менять их поведение в нужном направлении.

Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью. Власть выступает как мощное средство координации деятельности по достижению поставленных целей. В известной работе Никколо Макиавелли «Государь», появившейся в самом начале XVI века, было показано, что власть и является основным рычагом управления.

По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной, означающей способность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. Чем выше концентрация власти в руках отдельных руководителей, тем выше цена злоупотребления ею.

Формальная и реальная власть

Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена официальным местом данной должности в структуре управления организацией, объемом принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личными качествами занимающего ее руководителя.

Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми он может без согласования с другими распоряжаться.

В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций.

Реальная власть зависит как от должности, так и от авторитета, лидерских качеств конкретного руководителя, занимающего эту должность. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих.

Соотношение между формальной и реальной властью схематично представлено на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Формальная и реальная власть

Считается, что объем реальной власти – величина постоянная. И ее невозможно увеличить для одних, не уменьшая для других. Поэтому в организациях идет борьба за перераспределение власти, которая предопределяется личными интересами, нехваткой материальных и финансовых ресурсов, сложившейся на данный момент времени конъюнктурой и т. п.

Источники власти

Любой руководитель должен иметь в своем распоряжении определенные средства, с помощью которых он может оказывать воздействие на своих подчиненных, – источники власти.

В современной управленческой литературе существует множество классификаций источников власти.

Рассмотрим более подробно классификацию, предложенную Дж. Френчем и Б. Рейвеном, известными исследователями в области власти и лидерства (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Источники власти (классификация Д. Френча и Б. Рейвена)

Власть, основанная на принуждении, – это влияние через страх, воздействие на потребность в безопасности (например, страх увольнения, лишения каких-либо полномочий или понижения в должности). Этот вариант власти известен с давних времен как «кнут».

Власть, основанная на вознаграждении, зависит от того, предлагаются ли людям действительно значимые для них ценности в ответ на ожидаемые от них действия и результаты (деньги, престижная должность и т. д.). Этот вариант власти известен с давних времен как «пряник».

Экспертная власть строится на знаниях и опыте, которые могут быть ценными для решения тех или иных задач. Подчиненные полагаются на мнение руководителя как профессионала, доверяют его советам и распоряжениям.

Референтная власть использует власть примера, харизмы. Под харизмой обычно понимается привлекательность для окружающих тех или иных черт человека. Чтобы быть харизматическим лидером, руководителю нужно обладать особыми личностными качествами, имеющими значимость для его последователей и побуждающими их стремиться быть похожим на него.

Легитимная (законная) власть основана на традициях. В зависимости от принятых в обществе норм поведения, культуры, ценностей в большей или меньшей степени проявляется традиция послушания. В современном обществе значение этого источника власти ослабевает.

Эффективность использования различных типов власти

Не все из возможных форм власти доступны каждому руководителю. Скажем, далеко не каждый менеджер обладает качествами харизматического лидера. Не всегда также руководители обладают таким уровнем специальных знаний, чтобы их мнение действительно принималось сотрудниками как экспертное.

Обычно в распоряжении у руководителя всегда есть формальная власть – полномочия применять наказания или вознаграждать. Хотя в том случае, когда компания проходит период кризиса, ресурсы ограниченны, руководитель может положиться только на свой авторитет, т. е. использовать власть харизмы или эксперта.

1.3. Стили руководства

Поведение руководителя

При поиске ответов на вопрос об успешности менеджера чрезвычайно продуктивной оказалась идея о том, что важны не личные качества руководителя, а его «управленческий почерк» – манера поведения по отношению к подчиненным (или стиль руководства).

Немецкий психолог Курт Левин еще в 30-е годы XX века провел серию экспериментов, на основе которых выделил три стиля руководства (рис. 1.3): авторитарный, демократический, либеральный. Позже появились многие другие классификации стилей руководства; и сегодня психологи, социологи, политологи все еще продолжают изучать этот вопрос.

Но ставшая уже классической типология К. Левина до сих пор является самой известной и распространенной. Поэтому именно ее мы возьмем за основу при обсуждении различных стилей руководства.

Рис. 1.3. Стили руководства

Авторитарный стиль

Для авторитарного стиля характерно единоличное принятие решений и жесткий контроль за их выполнением. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано, при этом они получают минимум информации.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по таким критериям, как производительность, качество. Однако высока вероятность ошибочных решений; происходит подавление инициативы сотрудников.

Авторитарный стиль управления целесообразен и оправдан в критических ситуациях (аварии, кризис и т. п.).

Демократический стиль

Управленческие решения принимаются на основе коллегиального обсуждения проблем, учета мнений и инициатив сотрудников. Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками.

Демократический стиль обеспечивает высокие результаты работы за счет принятия взвешенных решений, активности сотрудников, благоприятного климата и сплоченности коллектива.

Однако реализация демократического стиля возможна лишь при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя, с одной стороны, и его сотрудников – с другой.

Либеральный стиль

Этот стиль еще называют номинальным, формальным, пассивным руководством. Менеджер оставляет за собой лишь представительскую функцию. При этом подчиненным, которые обладают высокой квалификацией и мотивацией, предоставляется полная свобода.

Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

«Стиль руководства во многом зависит от личностных характеристик руководителя. Простой пример: в связи с производственной необходимостью нужно усилить склад на три дня работниками офиса. Один руководитель обговорит с коллективом сложившуюся ситуацию, акцент – на проявление инициативы работниками по решению проблемы. А другой издаст приказ по фирме с указанием сотрудников, которым предписано в связи с производственной необходимостью выехать на склад для осуществления работ».

Александр Головкин, генеральный директор Группа компаний «АРТЕ»

Сравнение стилей руководства

Упрощенное понимание сути трех стилей состоит в том, что авторитарный стиль позволяет контролировать происходящее, демократический создает все условия для проявления инициативы, а либеральный стиль пускает работу на самотек. Такой примитивный взгляд часто мешает менеджеру выбрать действительно эффективный стиль руководства в той или иной ситуации.

Если руководитель кричит на подчиненных, то это еще не авторитарный стиль. А если менеджер в курсе семейных дел своих сотрудников, то это еще не демократический стиль. И если подчиненный не выполнил вашего поручения, то тут дело не в либеральном стиле.

Хотелось бы подчеркнуть, что ключевые различия между авторитарным, демократическим и либеральным стилями руководства (табл. 1.2) определяют следующие признаки:

1. Уровень (статус) взаимодействия руководителя и подчиненного.

2. Особенности коммуникации между руководителем и подчиненным.

Таблица 1.2. Различия между стилями руководства

Оптимальное сочетание стилей

Подчеркнем, что не существует «плохих» или «хороших» стилей руководства.

Успешные менеджеры не являются приверженцами только одного стиля, они интуитивно или вполне осознанно применяют различные стили руководства в зависимости от ситуации. Но быть гибким, менять стиль руководства не так уж и просто, потому что у каждого руководителя свой характер, свои привычки, свои стереотипы поведения.

«Обычно руководитель ведет себя в одном стиле. Для организации и тех, кто в ней работает, будет полезно, если среди топов есть люди разного типа. Тогда они вольно или невольно ведут себя по схеме «плохой-хороший следователь», и это хорошо срабатывает».

Виталий Петрик, генеральный директор Группа компаний «Партнер»

На рисунке 1.4, приведенном далее, показана зависимость между некоторыми особенностями ситуации и тем стилем руководства, который будет самым подходящим с учетом ряда конкретных факторов: уровень квалификации подчиненных, заинтересованность подчиненных, сложность решаемых задач, наличие временного ресурса для решения задачи, уровень харизмы руководителя.

1.4. Лидерство

Суть лидерства

Тема лидерства особенно часто возникает тогда, когда открывается новое направление бизнеса или запускается сложный проект. В таких случаях на роль менеджера подбирают человека, являющегося не только профессионалом: он должен быть сильной, яркой личностью с прекрасными организаторскими способностями, позволяющими сформировать команду и повести ее за собой. Именно лидерство помогает менеджеру поддерживать максимальную производительность труда при минимуме ресурсов.

При этом важно понимать, что лидерство – это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология, как это иногда ограниченно трактуется в переводной литературе.

Рис. 1.4. Ситуационные факторы, влияющие на выбор оптимального стиля руководства

Лидерство – это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последователи) готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия.

Как считает один из известнейших экспертов по менеджменту Ицхак Адизес, настоящий лидер пользуется доверием и уважением окружающих и сам относится к ним так же. Почему? Потому, что он не совершенен, а поэтому не может справляться со всем в одиночку. Следовательно, ему нужна команда, которая будет дополнять его. Это непростая команда, потому что в ней приходится работать с людьми, чей стиль отличается от его собственного, и такое несовпадение неизбежно приводит к множеству конфликтов. Для того чтобы такие конфликты были конструктивными, должны присутствовать взаимные доверие и уважение. А работа лидера – создать условия, в которых такой климат разнообразия стилей и культур поведения не будет разрушительным.

Именно лидерство выступает в качестве основы реальной власти и влияния менеджера в современной организации (см. раздел 1.2).

Формальное руководство и лидерство

Различия между формальным руководством и лидерством проявляются по многим аспектам деятельности менеджера (табл. 1.3).

Таблица 1.3. Различия между формальным руководством и лидерством

Отметим, что еще до недавнего времени во многих работах по теории лидерства подчеркивались различия между формальным руководителем (наемным менеджером) и лидером (предпринимателем). Считалось, что один человек не может и не должен совмещать эти роли.

Сегодня же такое противопоставление уже не кажется очевидным. Система управления в современных организациях должна быть ориентирована на постоянные изменения, иначе конкуренция отбросит компанию назад.

Менеджеры, традиционно обеспечивающие стабильность функционирующей системы, теперь должны проявлять качества лидера, без которых многие управленческие задачи просто нельзя решить.

«Руководитель-лидер нужен компании и в момент становления, и в момент выхода на рынок, и в момент кризиса. Люди тянутся за лидерами, им верят и «вверяют» себя. Харизма лидера придает каждому подчиненному уверенность в своем руководителе, в завтрашнем дне, в своей роли в коллективе».

Егор Семенов, менеджер по развитию бизнеса Компания «Лоджикон»

1.5. Эмоциональный интеллект

Разум и чувства

Многие считают, что успешный руководитель должен обладать высоким уровнем интеллекта, ведь интеллект – это умение рассуждать, планировать, решать задачи, абстрактно мыслить, постигать сложные идеи, обучаться и извлекать уроки из опыта… К понимаю интеллекта, как хорошо развитой умственной способности, склоняется сегодня большинство специалистов. И кстати, большинство из них согласны с тем, что интеллектуальные способности не поддаются однозначной оценке в баллах.

При этом многие западные, а вслед за ними и российские компании, формируя кадровый резерв, делают ставку на менеджеров с высоким IQ (коэффициентом интеллекта). Но существует и другая тенденция, опирающаяся на новый критерий – EQ (коэффициент эмоциональности), или более точно – эмоциональный интеллект.

Практика показывает, что люди с равным IQ ведут себя по-разному в одной и той же ситуации. Тревога, сомнения, радость, раздражение – эмоции и чувства влияют на проявление интеллектуальных способностей.

«Эмоции вредят бизнесу!» – эта установка традиционного менеджмента с каждым днем утрачивает свою актуальность. Ученые Гарвардского университета утверждают, что значимость IQ для достижения успеха составляет не более 20 %. Таким образом, в значительной степени профессионализм современного менеджера зависит от уровня его эмоциональной компетентности.

Исследование 515 руководителей фирм, проведенное компанией Egon Zehnder International, показало, что высокий эмоциональный интеллект является более надежным показателем успеха, чем предыдущий опыт работы или IQ. Если говорить более точно, руководитель обладал высоким эмоциональным интеллектом в 74 % случаев успеха и лишь в 24 % случаев неудачи. В исследовании принимали участие руководители из Латинской Америки, Германии и Японии, и результаты были практически одинаковы для всех культур.

Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект – способность понимать собственные эмоции и эмоции других людей. Именно эмоциональный интеллект позволяет сделать взаимодействие с окружающим миром наиболее успешным как в области личных отношений, так и в профессиональной сфере.

Несомненно, умение контролировать свои эмоции и создавать вокруг себя благоприятную атмосферу является для современного менеджера одной из значимых способностей. При этом нередко упускается из виду очень важный нюанс: управлять эмоциями – не значит подавлять их, а понимать, при каких обстоятельствах эмоции «работают», а при каких нужно опираться на сухой расчет.

Почему развитый эмоциональный интеллект позволяет с наименьшими затратами энергии достигать целей в бизнесе? Во-первых, человек с высоким уровнем EQ всегда быстро находит истинную причину конфликта или проблемы, так как ему ясны и собственные мотивы, и мотивы окружающих. Во-вторых, сразу же начинает исправлять ситуацию, вместо того чтобы тратить время на негативные переживания. В-третьих, он психологически «неуязвим» для манипуляций или агрессивной критики.

«Оценивая успех того или иного руководителя или специалиста, мы говорим о его бизнес-чутье или эмоциональной зрелости. На развитие этих качеств направлены программы многих тренингов. Некоторые компании уже включили эмоциональный интеллект в списки компетенций для своих сотрудников. Самое приятное, что о развитии EQ заговорили школьные педагоги, а это значит, что даже молодые руководители будут совершать меньше ошибок в управлении».

Татьяна Михайличенко, директор по развитию

Клуб бизнес-тренеров

Уровни эмоционального интеллекта

Выделяют три уровня эмоционального интеллекта (рис. 1.5).

Низкий уровень – подавление эмоций. Человек не может разобраться в себе и в причине своих чувств, нередко вступает в конфликты с окружающими. Как правило, испытывает постоянное недовольство собой, склонен к депрессии, с трудом достигает поставленных целей.

Средний уровень – управление эмоциями. Человек обладает внутренней дисциплиной, умеет управлять эмоциональным состоянием, планировать время. Обычно ему удается выстроить эффективную коммуникацию с окружающими и добиться профессиональных успехов.

Высокий уровень – наблюдение за эмоциями. Человек испытывает всю гамму эмоций, но не является их рабом. Он осознает свои скрытые мотивы, понимает причины поступков других людей, четко знает, в чем заключаются его сильные и слабые стороны. Про такого человека говорят: «Удается все, за что бы ни взялся».

Рис. 1.5. Уровни эмоционального интеллекта

Краткий обзор главы 1

1. Эффективное руководство

Менеджер, в отличие от специалистов, которые отвечают только за выполнение своих задач, несет ответственность за итоги работы своих подчиненных. Вот почему навык руководства является основным, если мы говорим о профессионализме менеджера.

Эффективность руководства мы можем определить как соотношение результата (выполнили подчиненные работу нужным образом и в срок или же нет) и затрат со стороны менеджера времени, сил, средств на достижение результата.

Многие считают, что для того, чтобы быть эффективным руководителем, нужно обладать особыми личностными качествами. Однако современная управленческая теория говорит о том, что нет никаких особых личностных качеств, однозначно связанных с эффективностью деятельности человека в роли менеджера.

2. Власть и влияние

Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью. Власть выступает как мощное средство координации деятельности по достижению поставленных целей.

Формальная власть – это власть должности. Реальная власть зависит как от должности, так и от авторитета конкретного руководителя, занимающего эту должность.

Классификация Дж. Френча и Б. Рейвена выделяет пять основных источников власти:

1. Власть, основанная на принуждении.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

3. Экспертная власть.

4. Референтная (эталонная) власть.

5. Легитимная (законная) власть.

3. Стили руководства

Ключевые различия между авторитарным, демократическим и либеральным стилями руководства определяются следующими признаками:

• Уровень (статус) взаимодействия руководителя и подчиненного.

• Особенности коммуникации между руководителем и подчиненным.

Успешные менеджеры не являются приверженцами только одного стиля, они интуитивно или вполне осознанно применяют различные стили руководства в зависимости от ситуации.

Среди факторов, которые влияют на выбор подходящего стиля руководства, можно выделить:

• уровень квалификации подчиненных;

• заинтересованность подчиненных;

• сложность решаемых задач;

• наличие временного ресурса для решения задачи;

• уровень харизмы руководителя.

4. Лидерство

Лидерство – это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последователи) готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия.

Различия между формальным руководством и лидерством проявляются по многим аспектам деятельности менеджера. Но в современных организациях менеджеры, традиционно обеспечивающие стабильность функционирующей системы, теперь должны проявлять качества лидера, без которых многие управленческие задачи просто нельзя решить.

5. Эмоциональный интеллект

Сегодня многие западные и российские компании делают ставку на менеджеров с высоким IQ (коэффициентом интеллекта). Но существует и другая тенденция, опирающаяся на новый критерий – EQ (коэффициент эмоциональности), или более точно – эмоциональный интеллект.

Эмоциональный интеллект – способность понимать собственные эмоции и эмоции других людей, которая позволяет сделать взаимодействие с окружающим миром наиболее успешным как в области личных отношений, так и в профессиональной сфере.

Контрольные вопросы по теме «стиль руководства и лидерство»

1. В чем состоит основное различие между работой менеджера и работой специалистов, которыми он руководит? Всегда ли хороший специалист может стать хорошим руководителем?

2. Если бы вы были менеджером низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы оно приняло одну из ваших идей?

3. Каким образом изменения в технологии и размерах организаций повлияли на руководство и власть в современных компаниях? Какие факторы обусловили в современном обществе снижение роли традиции как средства влияния?

4. По каким признакам определяются ключевые различия между авторитарным, демократическим и либеральным стилями руководства?

5. Покажите на конкретном примере, почему демократический стиль руководства не всегда оказывается эффективным.

6. Что такое харизма и как ею пользуются современные руководители? Можно ли, по вашему мнению, научиться быть харизматичной личностью?

7. В чем суть взаимоотношений лидера и его последователей? Почему для современного менеджера важно обладать лидерскими качествами?

8. По каким признакам можно определить уровень эмоционального интеллекта? Почему развитый эмоциональный интеллект позволяет с наименьшими затратами энергии достигать целей в бизнесе?

Практикум

Задание
«Стили руководства в разных ситуациях»

В зависимости от ситуации менеджеру нужно уметь гибко изменять свое поведение. Выбор подходящего стиля руководства помогает легче разрешить возникающие вопросы, достичь необходимых результатов.

Определите, какой стиль руководства – авторитарный, демократический или либеральный – использовали менеджеры в описанных ниже ситуациях¹.

Ситуация 1.

Михаил Корнеев – руководитель подразделения в крупной IT-компании. Также Михаил курирует студентов, которые проходят у них практику.

На следующей неделе ожидается прибытие нового практиканта. Корнеев хочет, чтобы нового практиканта курировал один из менеджеров его отдела Евгений Осинин.

Михаил уверен, что Евгений обладает необходимыми навыками, но предвидит некоторое сопротивление с его стороны.

Михаил встретился с Евгением и сказал, что хотел бы, чтобы тот попробовал взять шефство над новым практикантом. Евгений высказал опасения в связи с такой ответственностью. Он сказал также, что есть и другие, более опытные коллеги, которые могли бы справиться с этой работой лучше.

Корнеев заверил Евгения, что выбрал именно его, потому что он отлично владеет техникой наставничества. Он отметил, что профессиональные умения Евгения могут послужить хорошим образцом для практиканта.

Михаил предложил Евгению в любое время обращаться к нему за советом.

Какой стиль руководства использовал Михаил в данной ситуации?

Ситуация 2.

Анатолий Гришин работает управляющим в одном из ресторанов быстрого обслуживания известной сети. Несколько месяцев назад на кухне установили автоматическую линию для более качественного и быстрого изготовления заготовок.

Однако производительность труда в цехе не выросла. Проблема в том, что работники кухни негативно относятся к установке линии и неправильно ею пользуются.

Анатолий знает, что работники кухни боялись, что с введением новой линии дисциплина ужесточится, а число рабочих мест сократится. Он уже два раза встречался с бригадиром Вадимом Иванченко. Анатолий считает, что Вадим был недостаточно строг со своими подчиненными.

Анатолий поручил Вадиму провести общее собрание во второй половине дня и довести до сведения всех, что руководство не может больше мириться с таким положением дел.

Анатолий сказал, что Вадим должен поставить целью снижение отклонений от технологических карт на 50 % процентов уже в течение следующей недели.

Наконец, он поручил Вадиму напомнить о том, что на конкурентоспособность влияет производительность труда, а правильная эксплуатация линии как раз обеспечит стабильность рабочих мест.

Какой стиль руководства использовал Анатолий в данной ситуации?

Ситуация 3.

Владимир Петров – директор известной кейтеринговой компании. Только что разработан новый пакет компьютерных программ для обработки данных по клиентам и заказам.

Пакет программ вместе с сопроводительной документацией был разослан в отделения фирмы. Владимир хочет, чтобы внедрение пакета программ координировал его помощник Сергей Туманов.

Туманов – умелый организатор с хорошим опытом работы в области компьютерных программ. Он уже помогал сотрудникам осваивать программы, овладевать текстовыми редакторами.

Петров пригласил Сергея в свой кабинет, сообщил о получении пакета программ и попросил взять на себя контроль за его скорейшим внедрением. Он поручил Туманову принять для этого все необходимые меры.

Какой стиль руководства использовал Владимир в данной ситуации?

Воин света

Всякому воину света уже случалось испытывать страх перед боем. Всякому воину света уже случалось брести не своим путем. Всякому воину света уже случалось терзаться из-за сущих пустяков. Всякому воину света уже случалось приходить к выводу, что он – не воин света.

Всякому воину света уже случалось поступаться своим духовным долгом. Всякому воину света уже случалось говорить «да», когда хотелось сказать «нет».

Всякому воину света уже случалось наносить раны тем, кого он любил. Вот потому он и вправе называться воином света, что прошел через все это и не утратил надежды стать лучше, чем был.

Пауло Коэльо «Книга воина света»

Литература по теме «Стиль руководства и лидерство»

1. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 1998.

3. Виханский О., Наумов А. Менеджмент. М.: Гардарика, 1995.

4. Дятлов А. Н., Плотников М. В. Общий менеджмент: курс лекций. М.: Высшая школа экономики. 2004.

5. Иванова А. Разум и чувства: как найти баланс? // Элитный персонал. 2007. № 18. Май.

6. Калабин А. Требуется харизматичный руководитель. СПб.: Питер, 2005.

7. Коллинз Д. От хорошего к великому. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.

8. Кэ де Ври М. Мистика лидерства. М.: Альпина паблишер, 2003.

9. Мелия М. Бизнес – это психология. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

10. С чего начинается лидер // Серия: Классика Harvard Business Review. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

11. Стейн С, Бук Г. Преимущества EQ. Эмоциональный интеллект и ваши успехи. М.: Баланс Бизнес Букс, 2007.

12. Филонович С. Лидерство и практические навыки менеджера: Модульная программа для менеджеров. Том 9. М.: ИНФРА-М, 1999.

Глава 2
Постановка задач

• Второй закон Йеркса – Додсона.

• «Дерево целей».

• Задача.

• Заключительный контроль.

• Критерии SMART.

• Конструктивная критика.

• Норма управляемости.

• Обратная связь.

• Объем контроля.

• Оперативные задачи.

• Первый закон Йеркса – Додсона.

• Похвала.

• Предварительный контроль.

• Результат.

• Ресурсы.

• Стандарты.

• Стратегические задачи.

• Тактические задачи.

• Текущий контроль.

• «Управленческая пирамида».

• Цель.

• Этапы контроля.

2.1. Эффективная постановка задач

Необходимость навыка постановки задач

Работа менеджера (с учетом занимаемой должностной позиции) состоит в том, чтобы обеспечивать достижение поставленных целей на уровне всей организации, подразделения, отдельных сотрудников.

Достигнут или не достигнут необходимый результат – вот ключевой вопрос, ответ на который позволяет оценить профессиональный уровень менеджера. При этом недостаточно только обеспечить достижение результата, надо сделать это с минимальными затратами времени, сил, ресурсов.

Но управление подчиненными, процессами, бизнесом требует от менеджера специфических навыков. Как организовать работу своих сотрудников? Как поставить задачу? Как контролировать результат? Эти и многие другие вопросы зачастую оказываются «критическими» для руководителя.

Грамотно поставить задачу, объяснить, что и как нужно сделать, что получить в итоге, – вот основные шаги, предпринимаемые менеджером, когда он решает вопросы, направленные на достижение поставленных целей. Большое значение при этом имеет и мотивация подчиненных, и то, как будет осуществляться контроль процесса достижения результата.

Чтобы в своей текущей практике избегать ситуаций, когда подчиненные могут неправильно трактовать поставленные перед ними задачи, менеджеру необходимо научиться правильно их формулировать.

По мнению многих специалистов, умение ставить четкие цели и задачи своим сотрудникам – это одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя.

Эффективность постановки задач

В соответствии с базовым принципом эффективности мы можем определить эффективность постановки задач как соотношение результата (выполнено ли задание) и затрат времени и сил на объяснение задания, мотивацию, контроль.

Как видно из рис. 2.1, на котором приведена формула для оценки эффективности постановки задачи, повышение уровня эффективности, если мы говорим о постановке задачи, становится возможным, когда реализуется один из двух вариантов:

– либо происходит снижение затрат времени на непосредственное взаимодействие с подчиненным (объяснение задания, мотивация, контроль);

Рис. 2.1. Эффективность постановки задач

– либо при тех же временных затратах обеспечивается более глубокое понимание задания, большая мотивация, повышается степень ответственности.

Управленческое воздействие

Управленческое воздействие, обеспечивающее изменение в желаемом направлении тех или иных характеристик организации, включает четыре основных звена: планирование, организацию, мотивацию, контроль (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Управленческое воздействие

Планирование состоит в определении целей организации и путей их достижения.

Организация заключается в создании механизма использования управленческих ресурсов.

Мотивация означает побуждение подчиненных к определенным действиям.

Контроль подразумевает установление критериев, по которым будут оцениваться результаты деятельности, а также анализ и корректировку осуществляемых действий.

Все эти звенья важны, если мы говорим об эффективной постановке задач.

В этой главе мы рассмотрим основные аспекты управленческого воздействия, которые играют существенную роль при эффективной постановке задач.

Цели и задачи

Желаемый для организации результат выражается в целях и задачах.

Цель – смысл предпринимаемых действий; желаемое на данный момент состояние, итог работы.

Задачи – это шаги по достижению цели; действия, за счет которых достигается цель; путь достижения цели.

Подчеркнем, что одну и ту же цель можно достигнуть разными способами, решая различные задачи. Например, целью является повышение объема продаж. Какие задачи поставит в данном случае менеджер? Каким путем он хочет достичь необходимого результата?

Здесь возможно использование самых разных вариантов. Скажем, можно стремиться к таким результатам, как повышение цен, расширение ассортимента, проведение рекламной кампании. А могут быть поставлены и прямо противоположные задачи: снижение цен, распродажи, скидки оптовикам.

Таким образом, если мы рассматриваем деятельность организации в определенном масштабе в определенный момент времени, то видим, что всегда есть деятельность (задачи), а есть итог этой деятельности (цель). Поэтому в «статическом» варианте цель – это результат, задачи – шаги по достижению этого результата. В этом смысле цели и задачи – совершенно разные понятия.

Подчеркнем важный момент: если мы рассматриваем деятельность организации в динамике, то мы видим, что каждая цель является задачей по отношению к более крупной цели. И наоборот, каждая задача является целью по отношению к более мелким видам работы. Поэтому в «динамическом» варианте цели и задачи – это одно и то же – желаемые результаты деятельности.

Соотношение целей и задач четко проявляется на схеме «дерево целей».

«Дерево целей»

Коммерческая организация, как правило, стремится к достижению не одной, а нескольких целей. При этом возможно противоречие между целями разных типов, разных уровней, разных временных интервалов.

Чтобы на этапе планирования увязать между собой различные цели и задачи, многие руководители используют «дерево целей» – инструмент анализа, позволяющий согласовать цели разных уровней и разного масштаба.

«Высший менеджмент решает такие вопросы, как приоритетные направления разработки технологий (продвинутые Cmos-техноло-гии, высоковольтные технологии). Директора направлений и директора технологических центров решают такие вопросы, как разработка специфических технологий для различных сегментов рынка в рамках заданных приоритетов (Cmos 65пт). Начальники подразделений, начальники отделов и менеджеры проектов управляют реальной разработкой технологий и необходимых средств для использования этих технологий при разработке конечных продуктов, а также координируют сроки разработки, чтобы к моменту начала использования технологии имелись все необходимые для этого средства».

Дмитрий Шипицын, менеджер группы физической верификации

Компания «Фрискейл семикондактор»

«Дерево целей» помогает определить приемлемые способы и практические меры получения желаемого результата.

Основная идея здесь заключается в том, что сначала определяется цель самого высшего порядка (так называемая цель I уровня), а затем, уже на ее основе, определяются менее значимые цели (цели II, III и далее уровней), чтобы выделить конкретные цели и задачи, достижение которых позволит, в конечном итоге, достичь главную цель (рис. 2.3).

Например, для коммерческой организации получение прибыли является одной из главных целей (при этом та же организация может ставить целью стабильное долгосрочное развитие на рынке). В свою очередь, чтобы повысить прибыльность, компания может стремиться увеличить долю рынка или же разработать новый продукт. Чтобы увеличить долю рынка, коммерческая фирма может поставить цель провести эффективную рекламную кампанию или изменить ценовую политику и т. д.

«Дерево целей» четко показывает соотношение целей и задач. Для целей первого уровня цели второго уровня являются задачами. В свою очередь, для цели второго уровня цели третьего уровня являются задачами и т. д.

Рис. 2.3. «Дерево целей» (пример)

2.2. Критерии SMART

«Умные» цели и задачи

Один из самых известных в современной практике управления инструментов работы по определению целей и задач – так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать поставленные цели.

SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

• Specific (конкретная);

• Measurable (измеримая);

• Actionable (активирующая);

• Relevant (согласованная);

• Time-bounded (определена во времени).

Само слово «smart» в переводе с английского означает «умный».

«Постановку задачи согласно SMART-критериям я считаю полезным и реально работающим инструментом. Их знание дает методику постановки целей, позволяет не забыть некоторые важные детали и дает некоторую уверенность, что подчиненные восприняли цель без искажений».

Дмитрий Барболин, территориальный менеджер

Perfetti Van Melle

Таким образом, правильная формулировка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

Теперь остановимся подробнее на каждом из обозначенных критериев и посмотрим, что подразумевает постановка SMART-целей на практике (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Формулировка цели: критерии SMART

Конкретность цели

Когда вы ставите сотруднику задачу, прежде всего нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Этот критерий важен, потому что у вас может сформироваться свое видение результата, а у сотрудника – свое. А в итоге вы и сотрудник будете по-разному представляете себе одну и ту же цель.

Чтобы этого не произошло, необходимо как можно точнее, подробнее, детальнее ответить на вопрос, что нужно получить в результате выполнения задачи. Необходимо стремиться к тому, чтобы оставалось как можно меньше деталей задания, понимаемых «по умолчанию». Иначе возрастает риск, что не удастся достигнуть того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях.

Например, генеральный директор дает распоряжение: «Подготовить к 14.00 информацию по ключевым клиентам». К назначенному времени коммерческий директор подготовил отчет по объемам продаж. А генеральный ждал информацию по кредиторской задолженности. В результате задача оказалась не выполненной из-за неконкретной постановки цели. Ведь и руководитель, и подчиненный решили, что все ясно по умолчанию. Однако оказалось, что они имели разное представление о том, о какой информации идет речь.

Измеримость цели

Измеримость позволит дать ответ на вопрос: достигнута ли поставленная цель и в какой степени?

Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс.

Измерители могут быть количественными и качественными, прямыми и косвенными (рис. 2.4).

Например, директор на одном из совещаний ставит задачу: «Наладить оперативный обмен информацией между отделом продаж и складом». Когда директор поинтересовался, выполнена ли поставленная задача, оказалось, что руководители отделов стали чаще разговаривать друг с другом, узнавая «как идут дела».

Рис. 2.4. Измерители результата

Поскольку при постановке задачи отсутствовали измерители достижения цели, оказалось непонятно, как контролировать ее выполнение и оценивать результаты работы.

Директору нужно было сформулировать задачу, указав измеритель результата, например «еженедельно предоставлять друг другу отчеты по такой-то форме».

Активация

В формулировке цели должны быть обозначены действия, которые нужно предпринять, чтобы получить желаемый результат. Это ответ на вопрос: за счет чего мы собираемся достичь результата?

Например, директор ставит задачу отелу продаж: «В следующем квартале увеличить объем продаж на 20 %». Задача выполнена, но, как оказалось, за счет перерасхода рекламного бюджета.

Директор должен был четко указать, за счет какой активности, каких действий компания должна увеличить объем продаж. Скажем, за счет повышения уровня сервиса или проведения распродажи.

«В целях усиления борьбы с вредителями Министерство сельского хозяйства Китая объявило, что за каждую сданную саранчу будет выплачен 1 юань. Теперь все крестьяне разводят саранчу…»

Старый анекдот

Согласованность поставленных целей

Поставленная цель должна соотноситься с другими целями и задачами, а также работать на общую стратегическую цель (см. раздел 2.1. «Дерево целей»). Если же выполнение данной задачи противоречит другим задачам, то такой подход в постановке целей вряд ли можно назвать эффективным.

Например, руководитель компании ставит финансовому отделу цель «уменьшить кредиторскую задолженность», одновременно дав задание производственному отделу «полностью обновить техническую базу производства». При этом цели явно противоречат друг другу, поскольку для обновления производственного оборудования компании необходимо взять очередной кредит.

Возможно, данные цели стоило развести друг с другом по времени, ведь одновременно их выполнить нельзя, а последовательно – вполне реально.

Определенность цели во времени

В формулировке цели должен быть четко обозначен срок ее выполнения. Ведь исполнителю необходимо четко представлять, за какой срок необходимо решить поставленную задачу.

Например, директор по маркетингу ставит своему подчиненному задачу по проведению мониторинга рынка. При этом цель конкретна, измерима, согласована, обозначены действия, которые нужно предпринять. Только не обозначен срок выполнения данного задания. Здесь может возникнуть ситуация, когда директор по маркетингу ждет результат через неделю, накануне важных переговоров, а его подчиненные добросовестно, основательно, не торопясь «прорабатывают» рынок, поскольку не знают о срочности задания.

2.3. «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПИРАМИДА»

Типы задач в системе управления компанией

Чтобы коммерческая организация была эффективной (работала с прибылью), система менеджмента в целом должна обеспечивать успешное решение управленческих задач трех типов:

• стратегические задачи;

• тактические задачи;

• оперативные задачи.

Стратегические задачи – это вопросы взаимодействия организации с внешним окружением (конкурентами, инвесторами, поставщиками, клиентами, контролирующими органами и т. д.). Решение этих вопросов обеспечивают прежде всего менеджеры высшего звена, например генеральный директор или вице-президент.

Тактические задачи – это вопросы взаимодействия внутри компании между подразделениями, отделами, сотрудниками (по вертикали, горизонтали и диагонали). Решением этих вопросов занимаются менеджеры среднего звена – руководители подразделений, например директор филиала, руководитель департамента, начальник цеха и т. п.

Благодаря успешному решению оперативных задач коммерческая организация выходит на рынок и предлагает своим клиентам товар или услугу. При этом преобразование ресурсов в продукт должно происходить результативно и с минимальными затратами ресурсов. За это отвечают менеджеры низшего звена (например, мастер участка, старший смены, бригадир), которые взаимодействуют с непосредственными исполнителями.

«Торговая компания выиграла тендер на поставку двадцати тонн продукта и выставила нам заявку на производство данного продукта. На планерке менеджеров высшего уровня (генеральный директор, директор по производству, директор по логистике, директор по качеству, технический директор) производство данного продукта поставлено в план. Менеджерам среднего уровня (руководителям отделов снабжения и качества) отданы распоряжения на закупку компонентов и упаковки, проверку их по качеству. После поступления и проверки начато производство, во время которого мастера координируют и контролируют работу менеджеров низового уровня (операторов, кладовщиков и т. п.). После проверки по качеству продукт отгружается покупателю, при взаимодействии менеджеров среднего и низового уровней (отдел сбыта, отдел логистики, склад)».

Александр Синчугов, директор по снабжению и логистике

ЗАО «Компания Нутритек»

Типы задач и уровни управления

В соответствии с тремя типами задач в коммерческой организации выстраивается вертикальная структура менеджмента.

Схематичное отображение такой вертикали называется «управленческой пирамидой». «Управленческая пирамида» включает три основных уровня: менеджеров низшего звена, менеджеров среднего звена, менеджеров высшего звена (рис. 2.5). Каждый из уровней управления решает определенный тип задач.

Рис. 2.5. «Управленческая пирамида»

Вертикаль управления в реальных организациях

Итак, в компании должны решаться три типа задач, и в соответствии с этим выстраиваются три уровня управления. Значит ли это, что в реальной организации также должно быть три уровня управления по вертикали?

Конечно же, нет. Их может быть больше или меньше. Но при этом все три типа задач – стратегические, тактические, оперативные – все равно должны решаться в рамках имеющихся уровней управления.

Так сколько же уровней управления может быть на практике в реально существующих компаниях и организациях? Что касается минимального числа уровней управления, то здесь ответ очевиден – один. А вот максимальное число уровней управления…

Как показывает практика, самые крупные компании в лучшие времена – в 60–70-е гг. XX века, период гигантомании – включали до 18–20 уровней управления. При этом неизбежно возникали проблемы, связанные с чрезмерной бюрократией, неповоротливостью, затягиванием принятия решений.

На сегодняшний день в условиях динамично развивающихся рынков и высокого уровня конкуренции во всех сферах бизнеса мобильность и гибкость структуры становятся необходимым условием выживания и развития. Поэтому наблюдается общая тенденция «разукрупнения» – число уровней управления даже в бывших крупнейших фирмах сокращается до 7–8 (например, за счет выделения самостоятельных подразделений).

За счет этого менеджеры компаний быстрее откликаются на требования рынка, ставят новые задачи, а самое главное – обеспечивают их выполнение.

2.4. Норма управляемости

Что такое норма управляемости

Менеджер – специалист по управлению – как сотрудник организации должен быть загружен оптимально. Однако на практике часто бывает, что ресурс профессиональных возможностей менеджера в одних случаях используется не до конца, а в других происходит его перегрузка.

Скажем, если менеджер ставит задачи напрямую одному-двум сотрудникам, то, очевидно, этот менеджер «недоиспользуется» организацией. Часть его рабочего времени «уходит в воздух».

И наоборот, если у менеджера в прямом подчинении двадцать-тридцать человек, вряд ли он сможет управлять ими эффективно. Ведь у него не будет времени и сил, чтобы оптимально распределить ресурсы, всем сотрудникам четко поставить задачу, замотивировать их, контролировать выполняемую ими работу, корректировать действия по мере необходимости – он будет слишком перегружен, что-то наверняка «выпадет» из фокуса его внимания.

Так вот, в теории и практике менеджмента существует понятие норма управляемости – оптимальное число подчиненных, непосредственно подчиняющихся руководителю.

Норма управляемости показывает число прямых подчиненных менеджера, то количество людей, которым он действительно может четко поставить задачу и проконтролировать ее выполнение.

Точкой отсчета здесь является интервал от 5 до 9 человек. При этом общее число подчиненных у менеджера может быть значительно больше.

Например, коммерческому директору напрямую подчиняются 7 человек (руководители отделов продаж по продуктам). При этом всего у коммерческого директора в подчинении 70 человек (все сотрудники отделов продаж).

Норма управляемости и ситуационные факторы

Как мы уже отметили, «среднестатистическая» норма управляемости – 5–9 человек. Но эта цифра зависит от уровня управления (высшее, среднее, низшее звено), а также от особенностей бизнес-процессов (технологий).

Специальные исследования (проведенные еще в 1960-е гг. американкой Джоан Вудворд) показали зависимость оптимального числа прямых подчиненных от уровня управления и используемых технологий (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Изменение нормы управляемости в зависимости от уровня управления и технологии

С тех пор бизнес во многом изменился, изменились и структура организаций, и конкретные числовые значения нормы управляемости. Но и сегодня сохраняются прежние закономерности:

• чем сложнее решаемые задачи (выше уровень управления), тем ниже норма управляемости (у директора меньше прямых подчиненных, чем у начальника одела, ведь директор решает более сложные задачи);

• чем больше необходимость взаимных согласований (выше уровень управления), тем ниже норма управляемости (на стратегическом уровне управления больше времени тратится на состыковку различных действий – вспомним «дерево целей»);

• чем проще технология, тем выше норма управляемости (старший смены опирается на стандарты и четкие инструкции, которых не может быть у специалистов, решающих стратегические вопросы, – там нет алгоритмов);

• чем выше уровень профессиональной подготовки подчиненных, тем выше норма управляемости (менеджер потратит намного меньше времени и сил, объясняя задание человеку опытному и знающему);

• чем выше уровень мотивации подчиненных, тем выше норма управляемости (менеджеру всегда легче, проще и быстрее работать с людьми, у которых «горят глаза»).

Мы видим, что на конкретное значение нормы управляемости влияет множество ситуационных факторов. А это значит, что в коммерческой организации для эффективного использования труда менеджеров необходимо их загружать оптимально с учетом конкретной ситуации. Только тогда можно будет ожидать от руководителей полноценной работы с подчиненными в плане постановки задач и их контроля.

Итак, норма управляемости меняется от значения 5–9 в сторону повышения или понижения в зависимости от целого ряда критериев: сфера деятельности компании, используемая технология, сложность выполняемых работ, продолжительность производственного цикла, влияние фактора времени на разработку управленческих решений, взаимозависимость между отдельными функциональными подразделениями, карьерные устремления менеджера и т. д. (рис. 2.6).

2.5. Законы Йеркса-Додсона

Выполнение задачи и мотивация

Понятно, что при постановке задачи менеджер должен мотивировать подчиненного, чтобы тот выполнил поставленную задачу должным образом.

Рис. 2.6. Ситуационные факторы, влияющие на норму управляемости

Однако, если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения. В результате этого в поведении исполнителя проявляется определенный разлад, и как следствие – эффективность его работы ухудшается. Это происходит потому, что высокий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), а это приводит к ухудшению результатов работы.

Эмпирически выявленные закономерности, связывающие мотивацию и качество деятельности, сформулированы еще в начале XX века P.M. Йерксом и Дж. Д. Додсоном.

Первый закон Йеркса – Додсона

Зависимость результатов от интенсивности мотивации называют первым законом Йеркса – Додсона. Экспериментально доказано, что существует определенный оптимальный уровень мотивации, при котором задание выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). При этом существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов.

Рис. 2.7. Зависимость результатов деятельности от силы мотивации (первый закон Йеркса – Додсона)

Было установлено следующее. За чисто символический выигрыш люди работали «спустя рукава», а значит, и результаты были невысокими. По мере увеличения вознаграждения рос и энтузиазм; соответственно улучшались и результаты. Однако в определенный момент, когда возможность выигрыша достигала немалой величины, энтузиазм перерастал в ажиотаж, и результаты деятельности снижались. Таким образом, выяснилось, что слабая мотивация недостаточна для успеха, но и избыточная вредна, поскольку порождает ненужное возбуждение и суетливость.

Первый закон Йеркса – Додсона отражается на графике «колоколообразной» кривой (рис. 2.7) – при повышении мотивации до определенного уровня растет и качество деятельности, но дальнейшее повышение мотивации (после достижения плато) приводит к снижению продуктивности.

Практический вывод – слишком высокая мотивация снижает качество результата, впрочем, как и слишком низкая.

Второй закон Йеркса – Додсона

Второй закон Йеркса – Додсона описывает влияние силы мотивации на эффективность деятельности при разной трудности выполняемых задач: чем выше уровень сложности задания, тем меньшая сила мотивации оптимальна для данного задания. Графическое изображение этой закономерности представлено на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Влияние уровня мотивации на эффективность деятельности при разной трудности выполняемых задач (второй закон Йеркса – Додсона)

Как это ни парадоксально, но для эффективного решения более сложных задач требуется меньшая мотивация, хотя она должна при этом происходить чаще.

Практический вывод для простых задач: если вы даете вашему сотруднику простое задание, напоминайте ему об этом редко, но достаточно жестко.

Практический вывод для сложных задач: если вы ставите вашему сотруднику сложную задачу, то напоминайте ему об этом каждые пять минут, но спокойно и в мягкой форме.

2.6. Контроль

Этапы контроля

Процессу постановки и выполнения задач неизбежно сопутствуют факторы неопределенности: задания не всегда выполняются так, как было задумано, меняются условия работы, руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей.

Именно при помощи контроля менеджер может определить, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в из-

вестной корректировке. Соответственно, можно определить контроль как процесс обеспечения достижения целей. Эта функция менеджера подразумевает измерение, анализ и корректировку действий по достижению поставленных целей.

Процедура контроля включает три основных этапа: выработку стандартов, сопоставление с ними реальных результатов деятельности и принятие необходимых корректирующих мер (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Этапы контроля

Типы контроля

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы, по сути – это проверка наличия необходимых для решения поставленной задачи ресурсов, а именно:

• контроль человеческих ресурсов;

• контроль материально-технических ресурсов;

• контроль финансовых ресурсов;

• контроль информационных ресурсов;

• контроль временных ресурсов.

Текущий (промежуточный) контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ по достижению поставленной цели. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений позволят исключить отклонения от намеченных планов.

Заключительный контроль представляет собой сравнение фактически полученных результатов с ожидаемыми, именно заключительный контроль показывает, достигнута ли поставленная цель.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он важен для менеджера по двум причинам.

Во-первых, обучение: заключительный контроль дает информацию, необходимую для постановки задач, если аналогичные задачи предполагается ставить в будущем.

Во-вторых, мотивация: подчиненные получают обратную связь о результатах своей работы, а это чрезвычайно важно для повышения мотивации. При этом одинаково важны как позитивная обратная связь (что было сделано хорошо), так и отрицательная обратная связь (что было сделано плохо).

По мнению известного специалиста в сфере контроля Уильяма Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

«Контроль исполнения задачи, на мой взгляд, – это 50 % успеха. Я сторонник финального контроля, когда при получении результатов приходится делать небольшие корректировки, однако на практике выходит, что контроль должен быть постоянный, ежедневный – из-за слабого профессионального уровня сотрудников. Это очень отвлекает, люди начинают воспринимать тебя как «волшебную палочку», поступает очень много вопросов. Пытаюсь с этим бороться написанием процедур и более жестким общением с некоторыми особо непонятливыми сотрудниками».

Никита Михайлов, менеджер по маркетинговым

коммуникациям в магазинах

ООО «ОБИ ФЦ»

Контроль и мотивация

Известно, что контроль уже сам по себе оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение людей. Менеджеры часто делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать влияние на действия сотрудников и заставить их направить усилия на достижение целей организации.

Так, никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Или, например, сотрудники финансовых компаний, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.

Сделать процесс контроля наглядным и очевидным нужно не для того, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а для того, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. д. В свою очередь, это приводит к тому, что благодаря контролю шансы максимально сблизить реальные результаты с намеченными возрастают.

Зависимость объема контроля от риска

Объем контроля со стороны менеджера во многом зависит от важности решаемой задачи, от степени риска, с которым связано выполнение или невыполнение поставленной задачи.

Мы можем выделить два варианта контроля – максимальный и минимальный – в зависимости от риска, связанного с процессом решения поставленной задачи (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Зависимость объема контроля от риска

Максимальный контроль необходим, когда цена вопроса слишком высока. Здесь целесообразно использовать вариант по типу «Получи добро».

Подчиненный, прежде чем предпринять реальный шаг, направленный на выполнение поставленной задачи, докладывает менеджеру о своих намерениях. В этом случае менеджер может вовремя внести необходимые коррективы.

Например, специалист по рекламе согласует с коммерческим директором свое решение о выборе рекламного агентства по результатам тендера.

Важно отметить, что такой вариант контроля забирает много времени у менеджера, а значит, будет себя оправдывать только в тех случаях, когда решаются важные вопросы с высокой степенью риска.

Минимальный контроль возможен, когда проблема, которую решает подчиненный, не слишком значима и в случае ошибки ничего страшного не произойдет. Здесь целесообразно использовать вариант по типу «Держи меня в курсе».

Подчиненный сообщает менеджеру об уже предпринятых действиях по выполнению поставленной задачи. Руководитель в этом случае ставится перед фактом и в случае совершенной ошибки всего лишь указывает на нее подчиненному.

Например, специалист по рекламе самостоятельно заказал пробный тираж буклетов. При этом он не подумал о том, что слишком мелкий шрифт делает чтение текста неудобным. Коммерческий директор указывает ему на этот промах, и в следующий раз вопрос будет решен как надо.

Отметим, что такой вариант контроля позволяет экономить время руководителя, а также повышать мотивацию подчиненных за счет доверия и самостоятельности. При этом обязательный «разбор полетов» со стороны менеджера является прекрасным средством обучения и повышения квалификации сотрудников.

Конечно же, минимальный объем контроля может быть эффективным только по отношению к вопросам с низкой степенью риска.

2.7. Критика и похвала

Контроль как обратная связь

Часто на практике контроль для многих менеджеров и их подчиненных сводится лишь к возможности наказания, если реальное положение вещей оказывается хуже намеченных результатов. Это оборачивается тем, что подчиненные боятся действовать, боятся рисковать, боятся совершить ошибку, поскольку в случае неудачи их ожидает строгое наказание. В конечном итоге подавление инициативы и творческого поиска приводит к тому, что в организации прекращается выдвижение новых идей, методов работы, нестандартных решений проблем.

По сути же своей контроль не означает наказание, а лишь является обратной связью, благодаря которой менеджеры могут корректировать предпринимаемые действия и наладить процесс работы так, чтобы наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы для получения желаемых результатов.

Если использовать контроль как обратную связь, то менеджер должен пользоваться любой возможностью высказать подчиненному свое мнение о полученных результатах – покритиковать или похвалить.

«У бренд-менеджеров моей группы есть общая черта – стремление к перфекционизму. Это дает отличные результаты, когда речь идет о подготовке такого фундаментального труда, как маркетинговый план по продукту. Но если этот подход используется ими при выполнении текущих обычных дел, то они занимают неоправданно много времени, и возникает риск срыва сроков решения других задач. В таких ситуациях я сначала искренне хвалю своих менеджеров за отличные аналитические способности, ответственное отношение к решению задач, поставленных руководителем. Затем говорю о том, что обратная сторона перфекционизма – это множество невыполненных дел, на которые не хватает рабочего времени. Постепенно моя команда научилась правильно расставлять приоритеты и быстро решать вопросы с сохранением эффективности. Особенно важно, что при этом у нас в коллективе атмосфера взаимопонимания и доверия».

Марина Казакова, руководитель группы продвижения продуктов

ОАО «Нижфарм»

Конструктивная критика

Чтобы критика была конструктивной (действительно помогала решить проблему, а не провоцировала конфликт), нужно придерживаться нескольких простых, но важных принципов (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Принципы конструктивной критики

Своевременность критики подразумевает быструю обратную связь по «горячим следам» (по возможности, как можно быстрее после того, как вы узнали о проблемах). Если критика откладывается, то потом она вызывает обиды и часто воспринимается как сведение личных счетов («А что же вы раньше молчали?»).

Краткость обеспечивает разговор по сути вопроса. Ведь пространное объяснение промахов обычно вызывает у человека реакцию отвержения, он начинает искать внешние причины, а не берет ответственность на себя. Подчеркнем, что специалисты рекомендуют укладываться с высказыванием критических замечаний в интервал 30 секунд.

Обсуждать при этом надо только проблему («в отчете не хватает информации по задолженности клиентов»), а не личность («вы абсолютно безответственный работник»). Иначе последующий разговор приведет к конфликту, а проблема так и не будет решена.

По возможности найдите время и место, чтобы высказать критические замечания без свидетелей. Тогда подчиненный сможет сосредоточиться на задании, а не на своем самолюбии. Люди очень болезненно воспринимают любую критику на людях.

Эмоциональная адекватность означает «золотую середину» в выражении ваших эмоций по поводу допущенных промахов. Крайности не помогут решить возникшую проблему. Причем крайностями в данном случае могут быть как «гром и молния», с одной стороны, так и полное спокойствие и равнодушие – с другой.

Работающая похвала

Казалось бы, что тут сложного – похвалить. Хорошие слова приятно слышать всегда и всем, так что особые изыски здесь не нужны. Но почему же тогда многие люди начинают отнекиваться, когда их хвалят, или же считают чью-то похвалу формальной и неискренней?

Чтобы похвала реально отразила ваше одобрение проделанной работы, все-таки желательно придерживаться нескольких простых принципов – рис. 2.11 (как это ни странно, здесь много общего с принципами конструктивной критики).

Своевременность похвалы подразумевает быструю обратную связь по «горячим следам» (по возможности, как можно быстрее после того, как вы узнали об отличных результатах). Впечатление от вашей похвалы обратно пропорционально времени, на которое выражение похвалы откладывалось. Чем дольше вы откладываете добрые слова, тем меньшее впечатление они произведут.

Рис. 2.11. Принципы работающей похвалы

Краткость похвалы усиливает ее значимость. Обилие слов как бы размывает ваше одобрение. Лаконичность в формулировках помогает четко обозначить ваше позитивное отношение к результатам выполненной работы.

Чтобы похвала окрылила вашего подчиненного, она не должна быть обезличенной. Наряду с результатами работы («Отчет подготовлен по всем правилам») нужно обязательно похвалить и человека («Вы очень ответственно подошли к делу, прекрасно справились с отчетом!»).

По возможности найдите время и место, чтобы высказать похвалу наедине. Многие люди болезненно реагируют на похвалы в присутствии третьих лиц, так как боятся зависти и кривотолков.

Эмоциональная адекватность означает «золотую середину» в выражении ваших эмоций по поводу отличных результатов работы. Ваши добрые слова должны быть сказаны с искренними чувствами, иначе им не поверят. При этом искренняя похвала является чрезвычайно сильным мотивирующим средством.

Краткий обзор главы 2

1. Эффективная постановка задач

Менеджеру необходимо ставить цели и задачи таким образом, чтобы они могли быть достигнуты и именно с тем результатом, который необходим.

Цель – смысл предпринимаемых действий; желаемое на данный момент состояние, итог работы.

Задачи – это шаги по достижению цели; действия, за счет которых достигается цель; путь достижения цели.

«Дерево целей» – инструмент анализа, позволяющий согласовать цели разных уровней и разного масштаба.

В соответствии с базовым принципом эффективности мы можем определить эффективность постановки задач как соотношение результата (выполнено ли задание) и затрат времени и сил на объяснение задания, мотивацию, контроль.

2. Критерии SMART

SMART-критерии показывают, что формулировка цели должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотноситься с конкретным сроком.

SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

Specific (конкретная),

Measurable (измеримая),

Actionable (активирующая),

Relevant (согласованная),

Time-bounded (определена во времени).

3. «Управленческая пирамида»

Система менеджмента в целом должна обеспечивать успешное решение управленческих задач трех типов: стратегических, тактических, оперативных.

В соответствии с тремя типами задач в коммерческой организации выстраивается вертикальная структура менеджмента – «управленческая пирамида».

4. Норма управляемости

Норма управляемости – оптимальное число подчиненных, непосредственно подотчетных руководителю.

Норма управляемости меняется от значения 5–9 человек в сторону повышения или понижения в зависимости от целого ряда факторов – сфера деятельности компании, используемая технология, сложность выполняемых работ, продолжительность производственного цикла, влияние фактора времени на разработку управленческих решений, взаимозависимость между отдельными функциональными подразделениями, карьерные устремления менеджера и т. д.

5. Законы Йеркса – Додеона

Законы P.M. Йеркса и Дж. Д. Додсона описывают эмпирически выявленные закономерности, связывающие мотивацию и качество деятельности.

Первый закон Йеркса – Додсона показывает зависимость результатов от интенсивности мотивации: при повышении мотивации до определенного уровня растет и качество деятельности, но дальнейшее повышение мотивации приводит к снижению продуктивности.

Второй закон Йеркса – Додсона описывает влияние силы мотивации на эффективность деятельности при разной трудности выполняемых задач: чем выше уровень сложности задания, тем меньшая сила мотивации оптимальна для данного задания (для эффективного решения более сложных задач требуется меньшая мотивация).

6. Контроль

Контроль можно определить как процесс обеспечения достижения целей. Эта функция менеджера подразумевает измерение, анализ и корректировку действий по достижению поставленных целей.

Процедура контроля включает три основных этапа: выработку стандартов, сопоставление с ними реальных результатов деятельности и принятие необходимых корректирующих мер.

Выделяют три типа контроля: предварительный, текущий и заключительный.

7. Критика и похвала

Если использовать контроль как обратную связь, то менеджер должен пользоваться любой возможностью высказать подчиненному свое мнение о полученных результатах, как в форме критики, так и в форме похвалы.

Конструктивная критика предполагает своевременность, краткость, эмоциональную адекватность. Также является важным обсуждение проблемы наедине.

Искренняя похвала также предполагает своевременность, краткость, эмоциональную адекватность. Важно высказать похвалу наедине, при этом нужно похвалить человека, а не только результаты работы.

Контрольные вопросы по теме «Постановка задач»

1. Приведите конкретный пример, когда вы ставили своему подчиненному определенную цель. Какие задачи он должен был решить при этом?

2. Нарисуйте схему «дерево целей» для вашей компании или подразделения. Какие трудности могут возникнуть при определении целей разных уровней? Какую роль здесь может сыграть эффективный обмен информацией между руководителями разных уровней и отделов?

3. Сформулируйте цель, опираясь на SMART-критерии. Насколько значимым вы считаете соблюдение каждого критерия?

4. Сколько реальных уровней управления в вашей компании? Кто в вашей компании решает стратегические, тактические и оперативные задачи?

5. Сколько у вас всего подчиненных? Сколько сотрудников подчиняется вам напрямую? Соответствует ли реальная норма управляемости рекомендуемым значениям?

6. Были ли в вашей практике ситуации, подтверждающие законы Йеркса-Додсона? Если да, то что это за ситуации?

7. В каком виде существуют стандарты в вашей организации? Все ли сотрудники знают о требованиях, предъявляемых к результатам их работы?

8. Какую реакцию вызывает лично у вас критика или похвала вашей работы? В каких случаях критика или похвала является для вас ценной?

Практикум

Задание
Применение критериев SMART для формулировки задач

С практической точки зрения любая задача должна соответствовать критериям SMART. Если задача им не соответствует, то это всего лишь начало работы над формулировкой цели/задачи.

Оцените приведенные ниже формулировки задач на соответствие критериям SMART².

Методика пошагового продвижения к цели

Организуйте свою главную цель в виде достаточно маленьких шагов с тем, чтобы обеспечить оперативную обратную связь. Конфуций сказал: «Путешествие длиной в тысячу лиг начинается с шага». Из этой мудрости складывается прекрасная стратегия, помогающая не допускать промедления в отношении трудных дел и совершить их больше за один и тот же срок. Ставя перед собой промежуточные цели, которые относительно легко достижимы, легче скорректировать процесс достижения главной цели. Вот всем понятный пример. Если вы попытаетесь съесть бифштекс целиком, вы наверняка подавитесь. Разрезая его на маленькие кусочки, вы легко его съедаете и получаете удовольствие. Постепенное достижение цели, со ступеньки на ступеньку, укрепляет уверенность, поскольку в маленьком деле успех приходит чаще. Приступая к решению промежуточных задач, вы постепенно приобретаете ощущение движения вперед и радость от достигнутого. С каждым шагом в вас прибавляется энергии и вдохновения. Вы испытываете внутреннюю мотивацию, которая заставляет вас двигаться дальше, пока не будет получен конечный результат. Берясь же сразу за огромный объем работы, необходимой для достижения главной цели, вы можете почувствовать, что это выше ваших сил. Важно помнить, что внутри каждого из нас живет «стремление к законченности», нередко называемое «стремлением к завершенности». Это означает, что вы испытываете душевный подъем, когда доводите до конца начатое дело любого рода. Поэтому, если дорогу к цели вы поделите на легко преодолимые отрезки, то, шаг за шагом продвигаясь вперед, без труда достигнете конца пути.

На самом юге Алжира находится сердце Сахары, плато, которое местные жители называют «землей страха и жажды». Здесь нет воды, чего-либо, что можно употребить в пищу, ни травинки, ни даже мух. Рельеф местности совершенно плоский, простирающийся во всех направлениях, насколько хватает глаз. Песчаные бури бесследно заносят проложенный здесь караванный путь, и путники часто сбиваются с дороги. Чтобы решить проблему с отсутствием в этой местности каких-либо естественных ориентиров, пришедшие в Алжир французы пометили дорогу 200-литровыми бочками из-под нефти, расставив их с таким интервалом, что когда человек стоит у одной бочки, следующая кажется ему расположенной на самом горизонте этого совершенного плато. По этой причине в любой точке дороги путнику всегда видны только две бочки: одна, которую он миновал, и та, которая еще была впереди. Все, что ему надо делать, чтобы не заблудиться, это править к следующей бочке. Таким образом, всякий сможет пересечь самую большую в мире пустыню, делая это по принципу «одна нефтяная бочка за один раз».

Аналогичным образом вы в состоянии выполнить самую сложную задачу, приучив себя делать это поэтапно. Главное, за один раз продвигаться не далее, чем позволяет мыслительный горизонт. Каждый новый этап откроет для вас новые горизонты.

Такое разделение трудного предприятия на отдельные этапы имеет много дополнительных выгод. Во-первых, оно дает возможность сконцентрироваться на небольших заданиях, которые без труда можно выполнять. Во-вторых, вы сможете испытывать чувство огромного удовлетворения после выполнения каждого из этих маленьких шагов. Делая очередной шаг, вы будете ощущать, что приближаетесь к успеху, что каждый из этих шагов является своего рода верстовым столбом на дороге к реализации цели, т. е. обретению здоровья. Умение концентрироваться на конкретных ближайших целях и удовлетворение от реализации поддерживает мотивацию.

Фрагмент статьи Владимира Бакштанского «От слова к действию: методика пошагового продвижения к цели»

Copyright 2007 ©Элитариум

Литература по теме «Постановка задач»

1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 1999.

2. Лаундес Л. Как говорить с кем угодно и о чем угодно. М.: Добрая книга, 2006.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильяме, 2007.

4. Румянцева 3., Филинов Н., Шрамченко Т. Общее управление организацией: принципы и процессы // Модульная программа для менеджеров. Т. 3. М.: ИНФРА-М, 1999.

5. Рысев Н. 11 правил руководителя № 1. СПб.: Питер, 1999.

6. Сидоренко Е. Мотивационный тренинг. СПб.: Речь, 2001.

7. Сорокоумов А. Стратегии успеха в эпоху перемен. Екатеринбург: У-фактория, 2006.

8. Степанов С. Популярная психологическая энциклопедия. М.: Эксмо, 2005.

9. Филонович С. Лидерство и практические навыки менеджера // Модульная программа для менеджеров. Том 9. М.: ИНФРА-М, 1999.

Глава 3
Тайм-менеджмент

• Бумажные инструменты планирования времени.

• Важность.

• Время как ресурс.

• Делегирование.

• Дневник.

• «Золотые правила» организации времени.

• Матрица Эйзенхауэра.

• Недельное планирование.

• Оценка ситуации делегирования.

• Планировщик.

• Правила делегирования.

• Принцип Парето.

• Приоритеты.

• Срочность.

• Электронные инструменты планирования времени.

3.1. Эффективное управление временем

Необходимость навыка управления временем

Почему менеджеру необходимо уметь распоряжаться своим временем? Потому, что рабочее время руководителя стоит гораздо дороже, чем время его подчиненных. Потому, что вы делаете многие дела, от которых зависит настоящее и будущее состояние вашего бизнеса, – налаживаете доверительные отношения с влиятельными людьми, принимаете сложные финансовые решения, определяете направления развития фирмы.

Последствия выполнения или невыполнения таких дел в конечном итоге заметно сказываются на доходах предприятия. Вы, как руководитель, решаете вопросы, от которых зависит не только настоящее, но и будущее компании. Поэтому вы должны успевать делать все то, что, кроме вас, никто не сделает.

Время как управленческий ресурс

Чем мы управляем, когда говорим о тайм-менеджменте или хрономенеджменте? Ведь на самом деле мы не можем управлять временем как таковым. Но мы можем управлять собой, тем, как мы расходуем наше время.

Время в этом смысле является таким же управленческим ресурсом, как и деньги, техника, люди, информация. Сходство с другими ресурсами проявляется также и в том, что время отчасти можно заменить другим ресурсом. Например, если вашему подразделению не хватает выделенных трех дней на выполнение задания, то вы можете привлечь дополнительных специалистов, и задание будет сделано вовремя (т. е. вы компенсировали нехватку времени дополнительным трудовым ресурсом).

При этом уникальность времени как ресурса состоит в том, что:

• во-первых, оно невосполнимо (например, финансовые убытки вы можете восполнить, а упущенное время – нет);

• во-вторых, каждый человек независимо от сферы занятий, должности и т. д. имеет в своем распоряжении одинаковое количество этого ресурса (в сутках 24 часа – для любого человека).

Эффективность использования времени

В соответствии с базовым принципом эффективности мы можем определить эффективность использования времени как ресурса через соотношение достигнутых результатов и затрат (рис. 3.1).

Соответственно, повысить эффективность можно двумя путями:

– либо за счет достижения значимых результатов (в каком направлении мы двигаемся – верном или неверном);

– либо за счет экономии времени (насколько быстро мы двигаемся).

Рис. 3.1. Эффективность использования времени

Здесь можно вспомнить известное выражение классика менеджмента Питера Дракера: «Делать правильное дело, делать дело правильно».

Соответственно, все приемы, методики, концепции, инструменты тайм-менеджмента можно разделить на две большие группы:

– те, которые фокусируются на результатах нашей работы (определение приоритетов, планирование времени и т. п.);

– те, которые привлекают наше внимание к тому, как мы тратим время (правила грамотного делегирования, минимизации потерь времени и т. п.).

О наиболее практичных способах мы и поговорим в этой главе.

3.2. Необходимость планирования времени

Важность планирования

Эффективное планирование рабочего времени позволяет сократить число и объем выполняемых вами дел. Ведь благодаря планированию вы отказываетесь от неоправданных затрат усилий, передав часть работы подчиненным. Для этого нужно определить, какие именно дела необходимо выполнить, чтобы получить желаемые результаты в бизнесе.

Сегодня часто можно слышать, что планировать что-то невозможно, поскольку ситуация меняется очень быстро и часто непредсказуемо. Да, это так. Но именно планирование помогает менеджеру следить за тем, чтобы ваши усилия были направлены на достижение действительно важных для вас результатов. План – это не догма. Вы вносите в план изменения, как только жизнь этого потребует.

Скорее всего, вам не очень часто придется менять основные цели, которые вы стремитесь достигнуть. Но изменяющиеся обстоятельства подскажут наиболее приемлемые способы достижения этих целей. План поможет согласовать между собой конкретные мероприятия, которые вы намерены осуществить.

Гибкость как условие успешного планирования

Гибкость необходима для того, чтобы быть готовым отреагировать на любую новую ситуацию. Если вы составите такой список дел, в котором у вас не будет ни одной свободной минуты и ни одного перерыва, за исключением обеденного, вы будете возвращаться домой разбитым, нервным и напряженным до предела.

Непредвиденные происшествия также требуют времени. Нежданные телефонные звонки, незваные посетители, письма, содержание которых резко изменяют ваши планы, – все это создает перегрузки.

Опыт показывает, что хотя вы не сможете предугадать отдельные события, можно ожидать, что в течение дня на вас навалятся внезапные обстоятельства, которые отнимут большую часть вашего времени. Вам нужно иметь резервный запас времени для того, чтобы использовать его в кризисных ситуациях и в ситуациях, внезапно возникших в течение дня.

Поэтому всегда оставляйте хотя бы один час в запасе. Оставляйте «окна» и «форточки» в вашем расписании для того, чтобы отдохнуть от напряженной беседы, почитать почту, наверстать запущенные дела по оформлению всяческих бумаг. Постарайтесь как можно раньше, уже в начале дня, избавиться от чрезмерно категоричных обязательств с тем, чтобы вы не волновались во время вторжения всевозможных неприятных обстоятельств в ваш рабочий график.

Жесткость в составлении и неуклонном исполнении плана порождает ощущение того, что все ваше рабочее время подчинено хронометру. Но это может стать невыносимым. Соблюдение равновесия между расписанным и нерасписанным временем позволит вам строить свою работу более плавно, по возможности избегая резких колебаний.

Недельное планирование

Специалисты по тайм-менеджменту обычно рекомендуют составлять недельный план (а, скажем, не надень или на месяц). Основные преимущества недельного плана:

• его легко носить с собой;

• в него удобно вносить изменения;

• вы можете сразу видеть все дни недели.

Но чтобы вы могли определить, что вам надо сделать в течение недели, желательно иметь план или хотя бы набор целей на больший период – на квартал, на полугодие или на год. При этом важно учитывать эффективную последовательность действий по составлению недельного плана.

Планирование рабочего времени на неделю включает следующие шаги:

1. Составьте список направлений деятельности, по которым вы как менеджер должны работать в течение недели (например, поиск нового поставщика, встреча с ключевым клиентом, пересмотр системы премиальных ваших подчиненных и т. д.).

2. Для каждой области наметьте цели – те результаты, которые вы намерены получить в течение недели.

3. Определите конкретные задачи, которые необходимо решить, чтобы каждая из поставленных целей была достигнута.

4. Распределите эти задачи по дням недели. Если есть такая возможность, отметьте предполагаемое время начала и окончания каждого дела.

Преимущества такого метода планирования по сравнению, например, с составлением обычного списка дел на неделю проявляются в том, что когда вы составляете список, в него попадают дела, которые «навязаны» вам ситуацией. Многие из этих дел – срочные, но, возможно, далеко не все они действительно важны для вас.

«Согласен с озвученным мнением об оптимуме недельного планирования. Для руководителя важно при организации трудового процесса не уходить в излишнюю детализацию суточного планирования (хотя это, несомненно, важно) и не распыляться на месяц (затруднен контроль распределения и использования времени, возможна корректировка приоритетов)».

Михаил Дрожжевкин, директор Курского филиала ОАО «МТС»

Кроме того, составление обычного списка дел не позволяет запланировать достижение результатов. Недельный способ планирования основан на том, что сначала вы продумываете цели на неделю и только после этого пишете список дел. В этом случае в списке оказываются именно те дела, выполнение которых ведет к важным для вас результатам.

При этом, если на вас «сваливается» неожиданное дело, вы отводите под него незанятое время. А если такой возможности нет – вы решаете, можно ли «подвинуть» что-то, запланированное ранее. Если вы продумали цели на неделю, то легко можете определить, чем жертвуете, изменяя ранее намеченный план.

Принцип 20/80, или Принцип Парето

Принцип 20/80 гласит, что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий отвечает за большую долю результатов, получаемой продукции или заработанного вознаграждения. Этот принцип был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето в 1897 году и с тех пор подтверждался количественными исследованиями в самых различных сферах жизни:

• 20 % вложенных средств ответственны за 80 % отдачи;

• 20 % усилий дают 80 % результатов;

• 20 % ассортимента продукции дают обычно 80 % от общего объема продаж;

• 20 % покупателей приносят компании 80 % прибыли;

• 20 % преступников совершают 80 % преступлений;

• 20 % имеющейся у них одежды люди носят в течение 80 % времени;

• 20 % водителей виновны в 80 % дорожно-транспортных происшествий;

• 80 % компьютерного времени тратится на обработку 20 % команд программы.

Вы можете найти для себя немало полезных идей, поиграв с применением этого принципа. Например, оцените долю действительно нужных книг в шкафу, долю полезной информации в газете, долю нужных файлов на диске вашего компьютера…

Принцип 80/20 имеет огромную важность по той причине, что он противоречит тому, что мы привыкли считать логичным. Мы вправе ожидать, что все факторы имеют приблизительно одинаковое значение. Что все клиенты одинаково для нас ценны. Что каждая сделка, каждый продукт и каждый вырученный от продажи доллар так же хороши, как и другие. Что все работники отдельно взятой категории приносят приблизительно одинаковую пользу. Что любые день, неделя или год одинаково важны для нас. Что все наши друзья одинаково ценны. Что ко всем бумагам или телефонным звонкам должно относиться с одинаковым вниманием. Что все проблемы проистекают из множества причин, так что не стоит даже стараться искать среди них несколько ключевых. Что все возможности одинаково ценны, поэтому неважно, какую из них мы выберем.

Принцип Парето в сфере тайм-менеджмента может быть сформулирован так: примерно 20 % усилий и времени достаточно, чтобы получить 80 % результата. Находя возможности принять «реальный» результат вместо «идеального», вы экономите значительные ресурсы для других дел.

Например, дизайнер разрабатывает эскиз рекламного буклета для предстоящей выставки. Если он будет стараться создать рекламный шедевр, то может потратить все оставшееся до выставки время на рисование вариантов. Остановившись на «реальном» варианте, он сможет использовать время на что-то другое (на подготовку стендов, сувениров).

Как именно определить, какие усилия достаточно затратить для получения хорошего результата?

Представьте, что вы ищете ответы на интересующие вас вопросы в книге. Согласно рассматриваемому принципу, 80 % нужной вам информации вы найдете в 20 % объема текста. Очевидно, бессмысленно было бы надеяться, что достаточно прочитать любые 20 % книги. Если вы точно знаете, что именно вас интересует, вы сможете бегло просмотреть книгу и внимательно прочитать только отдельные страницы. Если же стремиться к «идеальному» чтению – вы станете читать книгу «от корки до корки», потратив намного больше времени. Таким образом, прежде всего, важно понимать, чего конкретно вы хотите достичь. Ведь очень часто мы стремимся к «совершенному» результату только потому, что не определили для себя «достаточно хороший результат».

Таблица 3.1. Примеры использования принципа Парето

3.3. Приоритеты

Зачем нужны приоритеты

Работа менеджера такова, что для достижения успеха приходится все время «крутиться», стараясь не упустить возникающие возможности и уклониться от опасностей. Поэтому у руководителя всегда множество дел, которые надо сделать срочно. Как же с этим справиться?

Прежде всего, менеджеру важно быть честным перед собой: он должен признать, что все равно на то, чтобы переделать все дела, времени не хватит. Но, скорее всего, вы сможете достичь весьма неплохих результатов, хорошо выполняя только некоторую часть дел. Поэтому стоит научиться «сортировать» дела по степени необходимости их выполнения, расставлять приоритеты. Тогда можно будет выбирать, какие именно дела стоит сделать за доступное время.

«Без приоритетов работать просто невозможно. Всегда нужно делать выбор… И нельзя смотреть на то, что это дело занимает у меня 5 минут и поэтому я сделаю его сейчас. Или это дело занимает у меня 3 часа, и поэтому я сделаю его потом. Есть проблемы, которые важны по определению, и есть проблемы, которые важны на текущий момент».

Александр Дерюгин, технический директор Компания «Скрин-сервис»

При этом обычно большинство дел «сваливается» довольно неожиданно. Как же можно найти для них время, если весь день уже забит приоритетными делами?

Если тщательно продумывать приоритеты, можно достаточно легко изменять планы под влиянием новых обстоятельств. Например, если неожиданное мероприятие вы считаете весьма важным, то вы просто высвобождаете для него время за счет отказа от относительно менее важных дел. Если у вас возник незапланированный промежуток незанятого времени, вы используете его для выполнения какого-либо приоритетного дела.

Критерии выделения приоритетов

Обычно, оценивая важность того или иного дела, мы считаем важными прежде всего те дела, которые надо сделать срочно (или «вчера»). Накопление невыполненных дел и обещаний создает проблемы у вашей компании, а также порождает лично у вас неприятные чувства. Именно с такими «срочными» делами мы стремимся разделаться в первую очередь. Но фактор срочности не должен быть единственным при написании списка дел и определении порядка их выполнения.

Опыт показывает, что выполнение (или невыполнение) многих срочных дел не сильно влияет на ваш бизнес, в то же время есть много несрочных дел, которые могут заложить основу для успеха в будущем. Поэтому, помимо срочности, необходимо учитывать, насколько то или иное дело влияет на успех бизнеса, т. е. определить и учитывать его важность.

Матрица Эйзенхауэра

Наверное, это самая известная на сегодняшний день концепция тайм-менеджмента, которая позволяет выделять приоритеты.

Данная методика, создание которой приписывают американскому генералу Дуайту Эйзенхауэру, позволяет рассортировать дела одновременно и по их срочности, и по их важности.

В соответствии с так называемой матрицей Эйзенхауэра (рис. 3.2), необходимо отнести каждое дело к одному из четырех типов, обозначенных на схеме. Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на ваш бизнес. А срочность – одновременно двумя факторами: во-первых, насколько быстро надо выполнить это дело, во-вторых, привязано ли выполнение данного дела к конкретной дате и конкретному времени.

Именно важность и срочность, рассматриваемые вместе, влияют на расстановку приоритетов.

Рис. 3.2. Матрица Эйзенхауэра

Рассмотрим подробнее, какие дела можно отнести к каждому их четырех типов.

Тип I: «важное и срочное».

Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для вашего бизнеса (например, обновление лицензий, предоставление налоговых отчетов и т. д.).

По-видимому, определенная доля таких дел неизбежно будет присутствовать в жизни менеджера. Тем не менее благодаря заблаговременной подготовке (дела Типа II – «важное, но не срочное») можно предотвратить возникновение многих кризисов (например, путем изучения законодательства, налаживания хороших взаимоотношений с влиятельными людьми).

Тип II: «важное, но не срочное».

Это дела, которые ориентированы на будущее: обучение, изучение перспективных направлений развития бизнеса, совершенствование оборудования, восстановление здоровья и работоспособности.

Именно эти дела чаще всего приносятся в жертву сиюминутным потребностям (среди которых много срочных, но относительно маловажных дел).

Тип III: «не важное, но срочное».

Многие из этих дел на самом деле не приносят большой пользы для нашего бизнеса. Мы делаем их только потому, что они на нас свалились (продолжительный телефонный разговор или изучение пришедшей по почте рекламы), или в силу привычки (посещение выставок, на которых уже нет ничего нового).

Когда вы только начинаете пользоваться предложенной системой для расстановки приоритетов, скорее всего, вы захотите отнести многие из этих дел к «важным». Однако, приобретая опыт, вы станете более точно оценивать важность того или иного дела.

Тип IV: «не важное и не срочное».

Это всевозможные способы «убивания времени»: злоупотребление спиртным, «легким чтивом» и т. д. Часто мы прибегаем к этому, когда у нас не остается сил для продуктивной работы (не стоит путать с настоящим отдыхом и общением с близкими и друзьями – делами весьма важными).

«В реальной работе я неоднократно наблюдал в различных компаниях генеральных директоров, сэйлз-директоров, «располагающихся» конкретно в левом верхнем квадрате (Тип I). Они всегда заняты – смешно, но они делают важные и срочные дела. И что же? А вот что – в коллективе «грызня» стала нормой; при внешних, казалось бы, успехах компания тем не менее проигрывала то одним, то другим конкурентам; производство отстало от конкурентов просто «навсегда», и потребуются большие финансовые вливания и время, чтобы форсировать отставание».

Алексей Хрулев, менеджер по развитию бизнеса LOTTWEG (Страны СНГ)

Время для планирования времени

Поскольку вы стремитесь к успеху вашего бизнеса, вы прежде всего стараетесь выполнить дела, определенные вами как «важные» – сначала «срочные» (тип I), а затем «несрочные» (тип II). Оставшееся время можно уделить делам «срочным, но не важным» (тип III).

Нужно подчеркнуть, что основная часть рабочего времени менеджера должна уходить на дела «важные, но не срочные» (тип II). Тогда будут предотвращены многие кризисные ситуации, а возникновение новых возможностей развития бизнеса уже не будет для вас неожиданным.

Чтобы научиться пользоваться системой определения приоритетов, понадобится определенное время. Где же его взять? Скорее всего, вы отнесете работу по освоению приемов управления своим временем к делам «важным, но не срочным».

По образному выражению Стивена Кови (автор международного бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей»), надо найти время, чтобы «заточить пилу», тогда и заготовка дров пойдет быстрее.

Поэтому нужно «волевым образом» выделять на планирование своих занятий определенное время, отказавшись от выполнения каких-либо менее важных дел. Если вы сумеете это сделать, то благодаря новым умениям в следующий раз сможете высвободить еще больше времени и использовать его, чтобы еще чему-либо научиться. Так, благодаря решимости повышать эффективность своей работы, вы будете постепенно освобождать время для развития своей компании.

3.4. Инструменты планирования времени

Основные поколения «планировщиков»

Известные сегодня технологии и средства организации рабочего времени менеджера можно разделить на несколько поколений – отличия здесь в принципах фиксации информации и технике использования.

До XX века планирование рабочего времени осуществлялось с помощью примитивных методов: записки на память, списки дел и т. п. В начале прошлого века вместе с развитием бизнеса, ростом числа управляющих, концентрации производства широко распространились новые инструменты, облегчающие работу по планированию времени менеджера.

Идея приспособить бытовой календарь для конторской работы возникла еще в XIX веке и материализовалась в виде перекидного календаря в 1870 году. На каждый день отводилась одна страничка календаря, на которой указывались число, день, месяц и год. Наличие свободного места для записей позволяло делать необходимые заметки: переговоры, совещания, расходы, встречи. Почти столетие перекидной календарь был основным инструментом планирования времени для управленцев.

Результатом совершенствования перекидного календаря стали ежедневник и еженедельник. Ежедневник – это перекидной безотрывной календарь в виде удобного блокнота разного формата. Ежедневник можно было брать с собой на совещания и в командировки.

Еще более удобным для руководителя оказался еженедельник, в котором имелась возможность планирования рабочей недели и дня, контроля выполнения записанных дел, анализа израсходованного времени (так как появилась часовая разбивка рабочего дня), более быстрого поиска информации (ведь теперь она группировалась по 52 неделям, а не по 365 дням). В 80-х годах еженедельники практически вытеснили перекидные календари и получили настолько широкое распространение, что стали элементом делового стиля предприятий.

Дизайнерская идея совместить в одном удобном инструменте календарь, блокнот и телефонную книжку удачно материализовалась еще в 1921 году в виде «организатора» (от англ. organizer). Последующее совершенствование инструмента осуществлялось за счет изменения формата, дизайна, качества бумаги и внешней отделки. Здесь в одном инструменте были совмещены накопители информации и технические средства (календарь, блокнот, адресная и телефонная книжка, визитни-ца, ручка, микрокалькулятор). При этом отсутствовали четкая классификация и систематизация записей.

Знаменитый «тайм-менеджер» был создан в Дании в 1975 году. В нем реализовалась идея целевого планирования личных результатов на основе типового классификатора функций («ключевых задач») и технологии реализации глобальных мероприятий («слоновьих задач»). При этом использование «тайм-менеджера» оказалось приемлемым только для организованных и дисциплинированных по натуре людей, к тому же требовались значительные финансовые расходы на обучение и приобретение.

Тем не менее название этой разновидности «организатора» – «тайм-менеджер» – стало нарицательным и обозначает сегодня общий подход к активному использованию времени как управленческого ресурса.

Развитие НТП в последние десятилетия привело к созданию принципиально новых с технологической точки зрения электронных инструментов планирования времени: электронной записной книжки, различных сервисных программ ПК, мобильных телефонов, смарт-фонов и т. п.