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| ISBN: 978-3-482-78681-5 |
Vorwort zur 2. Auflage
Die Neuauflage führt das bewährte Konzept des Buches mit einem neben den typischen Konzepten und Instrumenten des Projektmanagements gleichgewichtigen Fokus auf die sozialen und interkulturellen Dimensionen und Besonderheiten im Projektmanagement. Denn die Praxis zeigt auch weiter als wichtigsten Grund für Probleme in internationalen Projekten die unterschiedlichen kulturellen Problemlösungsmethoden und interkulturellen Missverständnisse. Um den Gesamtumfang des Buches beizubehalten wurde mit inhaltlich vertretbaren Kürzungen Raum geschaffen für notwendige Aktualisierungen wie z. B. die neue interkulturelle Vergleichsstudie GLOBE, Projektverhandlungen und -verträge und dem immer stärker wirkenden CSR-Ansätzen der Unternehmensführung auch auf das Projektmanagement. Ebenso für neue Entwicklungen wie das Projektmanagement in der internationalen Entwicklungszusammenarbeit von NGOs, Besonderheiten in Großprojekten oder bei kleinen Projekten, neue Entwicklungen wie Agiles Projektmanagement und Scrum- oder Kanban-Methoden sowie interkulturelles Konflikt- und Claim-Management.
Die englischsprachigen Passagen sind im Wechsel von Queens Englisch über American English oder Indian English usw. so aufgenommen wie sich die englische Sprache in ihrer Vielfalt als offizielle Amtssprache in über weit über fünfzig Ländern der Welt zeigt … und im Vorgriff auf den einen oder anderen Fehler, den mir nachzuweisen so mancher vermag, möchte ich mich schon hier mit einem Gedicht von Goethe entschuldigen:
Geständnis
Bonn, im September 2015 Harald Meier
Vorwort zur 1. Auflage
All people are the same. It’s only the habits that are so different.
Confucius
Unternehmen entwickeln sich immer mehr hin zu projektorientierten Organisationen. Die Innovations- und Organisationsdynamik fordert immer mehr zeitlich befristete Projekte und damit eine projektorientierte Unternehmensführung und auch die Globalisierung und internationale Zusammenarbeit beginnt meist in Form von Projekten. Damit arbeiten immer mehr Mitarbeiter in Projekten oder als Projektleiter, und dies in zunehmendem Maße auch international. Hierzu benötigen die Fach- und Führungskräfte insb. Erfahrungen in der interkulturellen Kommunikation, Zusammenarbeit und Teamentwicklung. Denn die meisten Probleme in interkulturellen Projekten entstehen nicht durch falsche Zielsetzungen oder Managementtechniken, sondern aufgrund interkultureller Missverständnisse durch unterschiedliches Problemlösungsverhalten, z. B. zwischen Kaufleuten und Ingenieuren oder zwischen verschiedenen Nationalitäten und Kulturen. Tom DeMarco, international anerkannter Spezialist für IT-Projekte, bringt es in „Peopleware – Pro ductive Projects and Teams” auf den Punkt: The major problems of our work are not so much technological as sociological in nature.
Der inhaltliche Schwerpunkt in diesem Buch liegt entgegen der klassischen Literatur zum Projektmanagement nicht allein auf den Techniken, sondern gleichgewichtig auch auf den sozialen und insbesondere interkulturellen Gesichtspunkten der Projektarbeit. Das vorliegende Buch will damit auch die bisher nur sehr geringe Verhaltensorientierung und Internationalisierung im Projektmanagement unterstützen. Es richtet sich gleichermaßen an Studierende betriebswirtschaftlicher, technischer und naturwissenschaftlicher Fachbereiche sowie Praktiker, die sich auf Projekte und interkulturelle Zusammenarbeit vorbereiten.
Bonn, im Mai 2004 Harald Meier
1. Grundlagen des Internationalen Managements
1.1 Dynamische Bedingungen der Unternehmensführung
1.1.1 Grundlagen und Prozess der Unternehmensführung
Unternehmensführung wird meist mit dem (international bekannteren) Begriff Management gleichgesetzt und bezeichnet das Entscheiden und Gestalten von Unternehmensstrukturen und -systemen zur erfolgreichen Umsetzung unternehmenspolitischer Ziele. Dabei kann zwischen Management als Institution und als Funktion unterschieden werden:
 | institutionell: Das Management, das zuständig für die Festlegung verbindlicher Unternehmensziele für das gesamte Unternehmen ist (z. B. Vorstand, Geschäftsführung, Leitende Angestellte) oder wesentlicher Teilbereiche (z. B. Bereichsleitung, Projektleitung), |
| funktional: Managen als Tätigkeit (z. B. planen, entscheiden, kontrollieren, verantworten, Mitarbeiter motivieren und fördern . . .). |
Unternehmenspolitik
Der Begriff Politik hat eine breite gesellschaftliche Bedeutung: Vom bewussten Durchsetzen eines Willens (politics) bis zum geschickten Agieren und Reagieren auf Herausforderungen (policy making). Im Unternehmen bewegt sich die Unternehmenspolitik damit in den Dimensionen von der willentlichen Gestaltung der Unternehmensziele bis zur Anpassung an in- und externe Rahmenbedingungen bzw. Einflüsse. Unternehmenspolitik beinhaltet somit eine umfassende langfristige Zielplanung für das Unternehmen und die Art und Weise, wie in Situationen relevanter Einflüsse hierauf reagiert wird. Unternehmenspolitik ist damit eine der Unternehmensplanung vorgelagerte zielbestimmende Dimension, die dann in der nachgelagerten Planung in Teilpläne gegliedert wird (z. B. funktional nach Abteilungen in Entwicklungs-, Produktions-, Finanz-, Absatz-, Personalplanung oder als Projektziele) und sich dann z. B. in abteilungsspezifisch operationalen Handlungen ausdrückt.
Dabei unterliegt die Unternehmenspolitik vielfachen und sich permanent wandelnden Einflüssen. Sie entstehen sachlich z. B. aus der Unternehmenstätigkeit bzw. -kultur und der Unternehmensentwicklung (z. B. Unternehmenshistorie, Standort, Kommunikationskultur mit der Belegschaft oder dem Betriebsrat, Innovationsfähigkeit, Mitarbeiterqualifikation und aus der Unternehmensumwelt, wie z. B. Märkte (Rohstoff-, Kapital-, Arbeitsmarkt . . .), Systeme (Rechts-, Steuersystem . . .) und gesellschaftliche Trends, wie z. B. die Entwicklungen der Technologie, der ethischen Werte oder der Demographie (s. a. Kap. 1.1.2).
Beispiel Relevante Entwicklungen zur Unternehmensführung (Bosch-Gruppe):1)
Umweltentwicklungen
| Überraschend schnelle Erholung der Weltwirtschaft: Zuwachs der weltweiten Wirtschaftsleistung um 4 %. |
| Grundsätzlich positive Aussichten trotz vorhandener Risiken. |
| Schwellenländer in Asien und Südamerika dienten als Wachstumstreiber; in den USA blieb der Zuwachs hinter den Erwartungen zurück. |
| Erholung des Kfz-Marktes, insb. bei Kleinfahrzeugen. |
| Verzögerte Verbesserung der Lage der spätzyklischen Investitionsgüterindustrie. |
| Sich abzeichnender Klimawandel und Verknappung fossiler Energieressourcen. |
| Demographischer Wandel hin zu einer immer älteren Gesellschaft. |
| Wachsende Bedeutung von Dienstleistungen, Software und kundenspezifischen Gesamtlösungen. |
| Sparmaßnahmen zur Haushaltssanierung in europäischen Ländern. |
Unternehmensentwicklungen
| Kräftige Erholung der Bosch-Gruppe, Umsatz übertraf das Vorkrisenniveau von 2007. |
| Besonders starkes Wachstum in den Unternehmensbereichen Kfz-Technik und Industrietechnik. |
| Weiterer Ausbau der Präsenz in den Schwellenländern Asiens. |
| Starker Anstieg des Umsatzes der Bosch-Gruppe in der Region Asien-Pazifik sowie in Südamerika. |
| Umfangreiche Sparmaßnahmen und Halten der Kernbelegschaft. |
| Ausbau der Präsenz auch in Südamerika, Mittel- und Osteuropa, aber auch Afrika/ Naher Osten. |
| Fokussierte Diversifizierung verbunden mit einer hohen Innovationskraft. |
| Ausbau der Geschäftsfelder Regenerative Energien und Telemedizin. |
| Bündelung der Internetexpertise in der Bosch Software Innovations GmbH. |
Ausprägungen der Unternehmenspolitik
Die traditionelle Unternehmensführung konzentriert sich auf das Innenleben der Unternehmen, z. B. auf die optimale Kombination der Produktionsfaktoren zur Gewinnmaximierung. Entsprechend wurden auch die konstitutiven Bedingungen (wie z. B. Unternehmensstandort, Rechtsform) optimierend und ohne ihre gesellschaftliche Relevanz betrachtet. In den letzten Jahren wird i. R. der Diskussion einer gesellschaftsrelevanten Unternehmensführung deshalb immer mehr zwischen den Polaritäten der klassischen vornehmlich Eigenkapitalgeber-orientierten Shareholder Value- und einer breiteren gesellschaftlich orientierten Stakeholder-Unternehmenspolitik differenziert. Während der Shareholder Value-Ansatz als Stabilisierungspolitik hauptsächlich die Shareholder-Interessen als Eigenkapitalgeber in den Vordergrund stellt und sich auf die Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens konzentriert, ist der Stakeholder-Ansatz als Entwicklungspolitik auf die dynamischen Interessen aller Beteiligten des Unternehmens als sog. Stakeholder (Kunden und Lieferanten, Eigen- und Fremdkapitalgeber, Mitarbeiter, verbundene Unternehmen, gesellschaftliches Umfeld . . .) gerichtet und zielt eher auf die nachhaltige und langfristige Unternehmensentwicklung.
Merkmale des Shareholder Value-Ansatzes:
| Ziel ist in erster Linie die Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens. |
| Interessen der Eigenkapitalgeber (Shareholder) stehen im Vordergrund, z. B. kurzfristige Unternehmenswertsteigerung bzw. Gewinnmaximierung/-abschöpfung. |
| Entsprechend sollen bestehende Erfolgspotenziale des Unternehmens gehalten, abgeschöpft oder ausgebaut werden. |
| Erfordert als begünstigende Situationsfaktoren z. B. relativ stabile Märkte bzw. Umwelt, überschaubare Erfolgsfaktoren sowie eine starke Macht der Eigenkapitalgeber im Unternehmen. |
| Entsprechend auch als stabibilitätsorientierte, konservative Unternehmenspolitik bezeichnet. |
Merkmale der Stakeholder-Politik:
| Ziel ist in erster Linie die nachhaltige und langfristige Unternehmensentwicklung. |
| Interessen der Stakeholder (Kunden, Mitarbeiter, verbundene Unternehmen, gesellschaftspolitisches Interesse) werden gemeinsam bzw. mit wechselnden Prioritäten in den Vordergrund als Unternehmenszweck gestellt. |
| Unternehmenspolitik zielt damit besonders auf die Suche und Entwicklung von neuen unternehmerischen Erfolgspotenzialen für die unterschiedlichen und sich wandelnden Interessen. |
| Fördernde Situationsfaktoren sind dynamische komplexe Märkte und Umwelten (bzgl. Nachfrage, Werte, Technik, Politik). |
| Entsprechend wird der Ansatz auch als entwicklungsorientierte oder progressive Unternehmenspolitik bezeichnet. |
Die traditionell eindimensionale Betrachtung unternehmerischer Zielsetzungen i. R. der Rentabilität des Eigenkapitals der Shareholder wird heute immer mehr (nicht nur gesellschaftspolitisch) in Frage gestellt. In den meisten Unternehmen (insb. in Deutschland) dominiert ohnehin der Fremdkapitalanteil die Unternehmensfinanzierung. Auch gibt es in den meisten Unternehmen eine Trennung zwischen Eigentum und Verfügungsgewalt (Anteilseigner und Management). Dazu existieren viele rechtsstaatliche Ansprüche gesellschaftlich relevanter Einzel- oder Gruppeninteressen (z. B. Mitarbeiterinteressen durch Mitbestimmung, Interessenverbände und Behörden) und gesellschaftlich anerkannte moralische Ansprüche (z. B. Corporate Social Responsibility, Nachhaltigkeit, Unternehmensethik). Und letztlich lässt sich der Wert eines Unternehmens und sein Nutzen sowohl für die Eigentümer als auch die Gesellschaft nicht quantifizieren, weil deren Interessenvielfalt zum einen sehr heterogen ist und zum anderen permanent sich wandelnden Motiven unterliegt. Allein die Eigentümerstruktur von Konzernen, aber auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen, ist oft so heterogen, dass sich keine eindeutige dauerhafte stabile Zielsetzung definieren lässt.
Prozess der Unternehmensführung
Abb. 1 stellt den Prozess der Unternehmensführung dar, im äußeren Kreis die Managementaufgaben und im inneren Kreis die Managementinstrumente, mit denen die Aufgaben entwickelt und gesteuert werden:
| Ausgehend von der der Unternehmenspolitik (1.) wo grundlegende unternehmenspolitische Orientierungen festgelegt sind (z. B. Gewinnorientierung im privatwirtschaftlichen Unternehmen) und mit Instrumenten wie z. B. Unternehmensleitlinien nach innen und außen dargestellt werden, |
| sind Unternehmen laufend mit in- und externen Entwicklungen konfrontiert (2.), auf die sie reagieren müssen. Hierbei helfen als Instrumente der Unternehmensführung z. B. die Kreativitäts- und Problemlösungsmethoden. |
| Entsprechend ergeben sich Ansätze für Unternehmensstrategien (3.), mit denen das Unternehmen auf die Entwicklungen reagieren will, um seine Unternehmenspolitik erfolgreich umzusetzen. Strategische Planungstechniken helfen Strategische Geschäftsfelder (z. B. neue Produkte oder Märkte) oder bereichsübergreifende Strategien (z. B. Qualitätsmanagement) zu definieren. |
| Im nächsten Schritt werden die Strategien (je nach Unternehmensorganisation) auf die Unternehmensbereiche, z. B. Abteilungsebenen operationalisiert zu einer operativen Planung für diese Bereiche (4.). Planungs- und Steuerungsinstrumentarium ist das Controlling. |
| Die Strukturierung des Unternehmens bzw. der Bereiche und Abteilungen, z. B. durch Organisationspläne und Führungsstile, hilft die Ziele der Bereiche zu kommunizieren und in der Zusammenarbeit umzusetzen (5.). |
| Durch die konstitutionellen Bedingungen (6.) und deren Steuerung wird sichergestellt, dass das Unternehmen in den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen (z. B. Standort, Mitbestimmungsgesetze) handeln kann. |
ABB. 1: Unternehmensführungsprozess
Abb. 1 stellt eine abstrahierte (z. B. ausgehend von der Unternehmensgründung) idealtypische Strukturierung dar. In der Praxis laufen diese Prozesse und Rahmenbedingungen parallel als permanenter und integrierter Prozess mit unterschiedlichen Schwerpunkten je nach Unternehmens- und Branchensituation.
1.1.2 Umfeldszenario für Unternehmen
Typische Umfeldszenarien, die aktuell i. R. der Unternehmensführung diskutiert bzw. beachtet werden, sind z. B. die demographischen Veränderungen der Gesellschaften insb. in den westlichen Industrieländern, der gesellschaftliche Wertewandel, technologische Entwicklungen oder die Globalisierung.
| Demographische Entwicklung, z. B. Abnahme der Gesamtbevölkerung durch enorme Geburtenrückgänge, starke Strukturverschiebungen, z. B. mehr Ältere durch Geburtenrückgänge und gleichzeitig steigende Lebenserwartung, mehr Fremdkulturen durch Migration und internationalisierte Wirtschaftsbeziehungen. |
| Wertewandel, z. B. Kapitalakkumulation in Privathaushalten durch immer mehr Konsumvermögen in Single- und Dinks-Haushalten (double income no kids oder DCCs: dual career couples), steigendes und permanent wandelndes Umwelt- und Qualitätsbewusstsein, die Forderung nach Flexibilisierung der Lebensgestaltung (z. B. durch flexible Einkaufs- und Arbeitszeiten), Medialisierung der Gesellschaft (z. B. von Face-to-face über Screen-to-face hin zu Screen-to-screen Kommunikation). |
| Digitalisierung und weitere technologische Entwicklungen, z. B. die Möglichkeiten der Kommunikation oder Prozesssteuerung durch ICT, Multimedialisierung und Digitalisierung von Kommunikation, Dienstleistung und Produktion (z. B. Telearbeit, Industrie 4.0) sowie der hierdurch auch generell steigende Anteil von Dienstleistungsfunktionen. |
| Internationalisierung, immer mehr Freihandelsabkommen wie z. B. der freie Verkehr von Waren, Dienstleistungen, Kapital und Arbeit in der EU, die Angleichung internationaler Normen, z. B. durch kulturbedingte Kundenwünsche oder globale Vermarktungsstrategien, sowie mehr internationale Konkurrenz auch auf heimischen Märkten. |
| Weitere Szenarien wie z. B. Klimawandel, Fundamentalisierung und eine wieder ansteigende Gesellschaftliche Soziale Ungleichheit (auch in westlichen Industrieländern) haben zunehmend Einfluss auf die Weltwirtschaft und Unternehmen; sie sind aber noch auf Branchen, gesellschaftliche Schichten oder Regionen beschränkt. |
Beispiel: Demographie in Europa
Während die Weltbevölkerung kontinuierlich rasant wächst (jährlich zurzeit um ca. 78 Mio. p. a. auf 7,3 Mrd. Menschen in 2015, die UN prognostizieren insgesamt ein Anwachsen auf rd. 9,3 Mrd. bevor eine Stabilisierung einsetzt), nimmt die Bevölkerung der Industriestaaten kontinuierlich ab. Die Bevölkerungspyramiden der westeuropäischen Länder geraten aus dem Gleichgewicht: Die Geburtenzahlen der jeweils einheimischen Bevölkerungen sind dramatisch zurückgegangen und das Durchschnittsalter und die Lebenserwartung haben in den westlichen Ländern beträchtlich zugenommen. Diese Überalterung der Bevölkerung wird lediglich durch Zuwanderungen von Migranten in ihrer Schnelligkeit etwas gebremst. Die Bevölkerungspyramiden der meisten EU-Staaten oder Industrieländer weltweit befinden sich damit zurzeit auf dem Weg von der ursprünglichen Pyramidenform vor rd. 100 Jahren über die Tannenbaum- hin zur Pilzform (Abb. 2). So ist z. B. in Deutschland der Anteil der Generation 60+ von 17,4 % (1960) auf 23,6 % (2000) gestiegen und wird mit 37,3 % (2040) prognostiziert. Im gleichen Zeitraum ist der Anteil der unter 20-jährigen von 28,4 % (1960) gefallen auf 21,1 % (2000) und wird auf 16,1 % (2040) prognostiziert.
Die Geburtenrückgänge sind in allen westlichen Industriegesellschaften auf ein komplexes Ursachengefüge zurückzuführen, u. a. bedingt durch:2)
| den Funktions- und Strukturwandel der Familie bei gleichzeitiger Zunahme der sozialen staatlichen Fürsorge (z. B. fehlende soziale und ökonomische Bedeutung der Kinder), Emanzipation der Frauen bei gleichzeitig durchschnittlich bedeutender Höherqualifizierungen und Zunahme von Vollerwerbstätigkeit, Ausbreitung individualistischer Lebensstile mit gestiegenen materiellen Aufwand, emotionale und engere Paarbeziehungen, die gleichzeitig zu schnelleren Trennungen führen und Kinder als störend empfinden, zunehmende gesellschaftliche Akzeptanz von Kinderlosigkeit als Normalfamilie und aufgeklärte Familienplanung durch tabulose Empfängnisverhütung und liberalem Abtreibungsrecht, |
| die höhere Lebenserwartung durch den medizinischen Fortschritt, mehr Gesundheitsvorsorge, Hygiene und Unfallverhütung sowie die allgemeine Wohlstandssteigerung mit geringeren kürzeren Arbeitszeiten und Arbeitsbelastungen. |
Bevölkerungsstrukturen im internationalen Vergleich
Die demographischen Entwicklungen sind nicht nur ein nationales, sondern auch ein internationales Problem. Dies spüren insb. auch die international tätigen Unternehmen, da die Entwicklungen der Bevölkerungsstrukturen jeweils innerhalb der Industrie-, Schwellen- oder Entwicklungsländer ähnlich verlaufen (Abb. 2).
ABB. 2: International Demographic Structures3)
Konsequenzen der Überalterung der Bevölkerung sind u. a.:
| Am Arbeitsmarkt gibt es langfristig in allen Bereichen Probleme Nachwuchskräfte zu finden, besonders vor dem Hintergrund einer im Durchschnitt älter werdenden Bevölkerung, die mehr Ansprüche auf Dienstleistungen im Pflege-, Sozial- und Gesundheitsbereich stellen wird. |
| Die höheren Ansprüche an Dienstleistungen und Alterspensionen werden besonders in Ländern ohne öffentliche Rententräger erhebliche finanzielle Belastungen für den relativ geringer werdenden Anteil der Berufsbevölkerung bringen sowie stärkere individuelle und private Eigenverantwortung. |
| Die Spannungen am Arbeitsmarkt werden die Attraktivität z. B. von Deutschland und den Niederlanden sowie anderen westlichen Industrieländern als Einwanderungsland vergrößern. Die Debatte über die Frage, ob Immigration die negativen Folgen der Überalterung der Bevölkerung und Arbeitsmarktprobleme entschärfen kann, bleibt weiter eine sehr kontroverse gesellschaftliche Diskussion. |
Aufgabe
Die unternehmensrelevanten aktuellen Szenarien haben vielfältige Auswirkungen auf Unternehmen.
Reflektieren Sie in Gruppen (nach Szenarien oder Unternehmensbereichen) die Szenarien Demographie, Wertewandel, Technologie, Globalisierung und ihre möglichen Auswirkungen auf wichtige Funktionsbereiche im Unternehmen (z. B. F&E, Einkauf, Produktions- und Materialwirtschaft, Marketing und Vertrieb, Finanzmanagement und Controlling, Personal und Organisation).
Zusätzliche Differenzierung vorgenannter Unternehmensfunktionen in Konsumgüter-, Investitionsgüter- und Dienstleistungsbereich, und/oder Aufnahme neuer Szenarien wie z. B. Klimawandel oder Fundamentalismus.
1.2 Einführung in das Internationale Management
1.2.1 Welthandel und Globalisierung
Von rd. 186 registrierten Ländern kontrollieren heute rd. 25 Länder rd. 80 % des Welthandels – die drei führenden Länder sind hierbei die USA, China und Deutschland. Der Schwerpunkt der weltweiten Globalisierung liegt dabei in Nordamerika, Westeuropa und Südostasien, der sog. Triade. Eine zunehmende Rolle nimmt in den letzten Jahren auch die Golfstaaten-Region ein (Abb. 3).
ABB. 3: Welthandelsströme4)
Schon immer hat es internationale Wirtschaftsbeziehungen mit entsprechenden internationalen Unternehmenstätigkeiten, z. B. internationale Arbeitskräftebeschaffung gegeben. So wurden in Ägypten rd. 2.500 v. Chr. beim Bau der Pyramiden freie Arbeiter (meru) aus Zentralafrika angeworben. Auch im Mittelalter gab es sehr differenzierte Formen weltweiten systematischen Handels z. B. durch europäische Handelshäuser. Der Venezianer Marco Polo reiste im 13. Jh. auf dem Landweg von Palästina bis nach Peking, um Einkaufs- und Absatzwege zu erschließen. Bis ins 17. Jh. entstanden in vielen europäischen Staaten die Handelskompanien (z. B. The British East-India Company) oder es blühte ein weltweiter Handel von Arbeitssklaven. Auch sind aus dieser Zeit schon internationale Manager bekannt, wie z. B. Cristoforo Colombo aus der Freien Republik Genua. Nachdem er in italienischen und portugiesischen Diensten war, führte er sozusagen als Projektleiter im Auftrag des spanischen Königshauses eine Flotte, um einen kürzeren Seeweg nach Indien auf der Westroute zu erforschen. Bis heute sind internationale Arbeitskräftewanderungen aktuell, von den Gastarbeitern, die seit den 50er Jahren z. B. aus Italien, Tunesien, Spanien, dem ehemaligen Jugoslawien oder der Türkei nach Deutschland kommen, über die deutschen Facharbeiter, die aktuell in den Niederlanden, Dänemark oder Norwegen arbeiten, bis zu den Menschen aus arabischen Ländern, die in Frankreich arbeiten, den Surinamesen in den Niederlanden oder Indern in Großbritannien. Oder aktuell das aktive Anwerben von IT-Spezialisten aus Indien oder Fachkräften aus Spanien für Unternehmen in Deutschland.
Globalisierung der Wirtschaft
Seit Mitte der 60er Jahre ist ein dramatischer globaler Anstieg der internationalen Beziehungen der Volkswirtschaften und den damit einher gehenden länderüberschreitenden Unternehmenstätigkeiten und -verflechtungen zu verzeichnen. Folgende Entwicklungen gelten als wichtige politische und volkswirtschaftliche Ursachen der Globalisierung:
| Freihandelszonen und länderübergreifende Binnenmärkte (z. B. EU, NAFTA) mit Erweiterungstendenzen wie z. B. die aktuellen Verhandlungen zum Freihandelsabkommen TTIP zwischen den USA und der EU. |
| Entwicklung von Ost/West-Kooperationen nach der politischen und wirtschaftlichen Liberalisierung in Osteuropa. |
| Entwicklung des pazifischen Wirtschaftsraumes (nach Annäherung USA/Japan) und Integration ostasiatischer Schwellenländer und China. |
| Entstehung supra-nationaler wirtschaftspolitischer Institutionen als Voraussetzung und Folge globalen Wirtschaftens (z. B. OECD oder WTO). |
| Verschuldungsentwicklung und -risiken der sich oft politisch und wirtschaftlich neu orientierenden Entwicklungsländer. |
| Technologieentwicklung (z. B. Informations- und Kommunikationstechnologie) erfordert und ermöglicht weltweite Kooperationen. |
| Organisatorische Möglichkeiten zur flexiblen weltweiten Etablierung von Unternehmensfunktionen (z. B. Entwicklung, Massenproduktion). |
| Die relativ zum Warenwert kostengünstige und schnelle Mobilität von Gütern und Mitarbeitern. |
| Demographische Entwicklungen in Industrieländern (z. B. starke Geburtenrückgänge und Überalterungen, große internationale Migrationsbewegungen). |
Herausforderungen für Unternehmen
Ungeachtet der gesellschaftlichen und sozialpolitischen Probleme, die häufig von den Gegnern einer ungehemmten Globalisierung formuliert werden, geht man in den Wirtschaftswissenschaften inzwischen davon aus, dass nur mit Unternehmenswachstum internationalen Herausforderungen begegnet werden kann und nur die ersten fünf bis acht Unternehmen einer internationalen Branche dauerhaft wirklich erfolgreich sein können. Ebenso werden auch mittelständische Unternehmen künftig nur noch in internationalen Marktlücken erfolgreich wachsen können.
Betriebswirtschaftlich zeigt sich die Globalisierung in den Unternehmen entsprechend durch z. B.:
| Internationale Unternehmenskäufe und -verkäufe, -beteiligungen. |
| Einführung internationaler Rechnungslegungs-Standards wie IAS. |
| Betriebsverlagerungen in Niedriglohn-Länder in Osteuropa oder Südostasien. |
| Produktentwicklungen und Produktion nach internationalen Standards und deren internationale Vermarktung. |
| Internationale Entsendung von Fach- und Führungskräften in Auslandsniederlassungen, Beschäftigung ausländischer Fachkräfte. |
| Zusammenarbeit in international gemischten Teams. |
ABB. 4: Mitarbeiter und Umsatz großer deutscher Unternehmen im In- und Ausland (Stand 2010)
Unternehmen als auch Produkte sind heute ohne internationale Aktivitäten, Produktkomponenten oder Märkte nicht mehr denkbar. Große Handelsunternehmen (wie z. B. Aldi, Lidl) arbeiten inzwischen weltweit nur noch mit Zulieferern zusammen, die international liefern können. Gleiches gilt für die produzierenden Unternehmen, deren Produkte oft ganz oder deren Komponenten aus dem Ausland stammen. Viele Autos (z. B. von Volkswagen) bestehen schon heute zum größten Teil nur noch aus Komponenten ausländischer Zulieferer. Bei den laufend steigenden Direktinvestitionen deutscher Unternehmen im Ausland (in der ersten Hälfte der 90er Jahre ein Anstieg um rd. 66 %) hat auch die Zahl der Mitarbeiter in Niederlassungen und Tochtergesellschaften im Ausland entsprechend zugenommen (für deutsche Unternehmen z. B. Mitte 1980er bis Mitte 1990er Jahre von 1,8 auf 2,6 Mio.). Der Auslandsumsatz großer deutscher Unternehmen liegt meist zum größten Teil im Ausland, und viele dieser Großunternehmen beschäftigen bereits heute mehr Mitarbeiter im Ausland als im Inland (Abb. 4). Hinzu kommen die befristet ins Ausland entsandten Mitarbeiter zu Niederlassungen oder Tochtergesellschaften; allein im europäischen Ausland sind regelmäßig rd. 100.000 deutsche Fach- und Führungskräfte mit einem befristeten Entsendungsvertrag tätig.
Im Gegensatz zu einer inländischen Unternehmensführung in einem relativ bekannten kulturellen gesellschaftspolitischen Umfeld müssen internationale Unternehmensentscheidungen in einem viel komplexeren Kontext mit relativ unbekannten oder unsicheren Umweltentwicklungen stattfinden, bis hin zu teilweise gegensätzliche Entwicklungen in den einzelnen Kulturen.
Mit Meldungen wie Ausländer übernehmen die Deutschland AG (Die Welt 20. 5. 2014) berichteten die Medien das inzwischen nahezu alle bekannten deutschen großen Konzerne mehrheitlich im Besitz ausländischer Investoren sind. Von einigen Ausnahmen ist die Mehrheit der 30 deutschen DAX-Unternehmen im mehrheitlichen Besitz ausländischer Anteilseigner. So sind z. B. die Linde AG mit 80 %, Adidas AG 74 %, Bayer AG 72 %, Daimler AG 68 %, die Deutsche Post/DHL mit 56 % und Siemens SE 54 % oder die Commerzbank AG zu 52 % im Besitz ausländischer Aktionäre. Konsequenz daraus ist das zum einen damit die Gewinne ins Ausland fließen und zum anderen das die ausländischen Kapitalgeber auch Einfluss auf die Unternehmenspolitik und die strategischen und operativen Entscheidungen nehmen wie z. B. bei Standort- und Investitionsfragen.
Internationales Management
Internationales Management bezeichnet die Unternehmensbeziehung und entsprechende Unternehmensführung als Managementtätigkeit vom Heimatland (Stammsitz des Unternehmens) über eine nationale Grenze hinweg. Entsprechend beschäftigt sich eine international orientierte Unternehmensführung z. B. mit internationaler Standortpolitik, dem Anteil internationaler Aktivitäten am Gesamtumsatz, der interkulturellen Zusammensetzung und Steuerung des Managements, den Eignerinteressen international gemischter Eigentümerstrukturen, internationalen Rechnungslegungsstandards, Auslandsentsendungen von Mitarbeitern oder international differenzierter Einkaufspolitik und Absatzstrategien.
Beispiel: Internationale Managementbeziehungen
| Z. B. von einzelnen sporadischen grenzüberschreitenden Tätigkeiten im Kfz-Handel, z. B. gemeinsamer Re-Import und Ersatzteilkauf von einem deutschen und einem niederländischen grenznahen Kfz-Händler der gleichen Marke an der deutsch-niederländischen Grenze in einem dritten europäischen Land, wo die Ersatzteile aufgrund von Mehrwertsteuer, nationalen Subventionen, Währungsgefälle und Preiskalkulation des Herstellerkonzerns preisgünstiger sind, |
| bis zur internationalen Konzernvernetzung, z. B. ist einer der weltgrößten Elektronikkonzerne Philips (Sitz in Amsterdam, Konzernumsatz 23 Mrd. Euro in 2012, über 116.000 Mitarbeiter weltweit) in 49 Ländern der Welt mit Niederlassungen oder Tochtergesellschaften vertreten, Abb. 5). |
ABB. 5: Internationale Konzernvernetzung (Koninklijke Philips NV)5)
Formen internationaler Geschäftssysteme
Die organisatorischen Formen, z. B. gemessen am Anteil von Managementleistungen im Stammland in Relation zum Gastland, reichen vom einfachen Im-/Export bis zur Gründung rechtlich und wirtschaftlich eigenständiger Tochtergesellschaften im Gastland. Typische Formen nach steigender Kapital- und Managementleistung im Ausland gegliedert sind:6)
| Indirekter Import/Export. |
| Direkter Import/Export. |
| Auslands-Lizenzvergabe. |
| Internationales Franchising. |
| Auslandsleasing. |
| Lohnfertigung im Ausland. |
| Vertragsmanagement für ausländische Partner. |
| Errichtung/Lieferung schlüsselfertiger Anlagen. |
| Errichtung/Unterhaltung einer Verkaufsniederlassung (in Eigenregie, als Tochtergesellschaft oder als Joint Venture). |
| Errichtung/Unterhaltung eines Montagebetriebes (in Eigenregie, als Tochtergesellschaft oder als Joint Venture). |
| Errichtung/Unterhaltung eines Fertigungsbetriebes (in Eigenregie, als Tochtergesellschaft oder als Joint Venture). |
sowie:
| Kombinationen aus vorgenannten Formen oder neueren Ansätzen wie Internationale Netzwerke und Strategische Allianzen. |
ABB. 6: Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien7)
Im Gegensatz zu einer inländischen Unternehmensführung in einem relativ bekannten gesellschaftspolitischen Umfeld müssen internationale Unternehmensentscheidungen im deutlich komplexeren Kontext mit relativ unbekannten oder unsicheren Umweltentwicklungen stattfinden bis zu teilweise gegensätzlichen Entwicklungen in einzelnen Kulturen. Z. B. die kulturellen Unterscheidung in Belgien in Flamen (niederländisch sprechende und protestantisch geprägte Bevölkerung) und Wallonien (französisch sprechend und katholisch geprägt).
Multinationale Unternehmen
Multinationale Unternehmen (wie z. B. Philips, s. a. Abb. 5) verteilen ihre Aktivitäten über mehrere Länder. Im Gegensatz zum internationalen Geschäft entstammen sie der jüngsten Geschichte. Multinationale Unternehmen sind Ursprung der aktuellen Entwicklung der globalen Wirtschaft und gleichzeitig ihr Ergebnis, weil sie globale Strategien planen. Abhängig von den jeweiligen Standortvorteilen und relativen Kosten bewegen multinationale Unternehmen z. B. ihre Produktions- und Vertriebsstandorte durch die ganze Welt. Multinationale Unternehmen sind meist Großunternehmen, deren Konzernumsätze das Bruttosozialprodukt selbst verschiedener EU-Länder übersteigt.
Dabei werden die Ziele und Möglichkeiten im internationalen Management besonders durch die Öffnung politischer Grenzen (wie z. B. die Ost/West-Annährung) und die Zunahme der ICT-Technologie (z. B. Internet) besonders forciert, und es entsteht eine teilweise separate internationale Unternehmenskultur im Unternehmen, in Branchen oder Regionen: The unique cultural, political, legal, economic and technological challenges of international management will be adressed between topic areas and across functional dimensions. The traditional functions of marketing, finance, manufacturing and human resource management will become more interdependent and less distinct as seperate entities.8)
Diese Realität der Globalisierung zeigt sich z. B. regional in den Handelsbeziehungen zwischen Nachbarländern: Für die Niederlande ist Deutschland der größte und wichtigste Handelspartner. Fast die Hälfte niederländischer Exporte geht nach Deutschland, das wiederum exportiert mehr als die Hälfte seiner Produkte in die Nachbarländer Frankreich und die Niederlande. Ähnliches gilt u. a. auch für die Beziehungen zwischen Irland und Großbritannien. Der Ruf von Globalisierung trifft deshalb gesamtwirtschaftlich nur eingeschränkt zu, weil in den Wirtschaftsbeziehungen zwischen den Volkswirtschaften noch immer (weltwirtschaftlich betrachtet) eher die regionalen bi-nationalen Beziehungen dominieren.
1.2.2 Internationale Strategien der Unternehmenspolitik
In der international orientierten Unternehmenspolitik werden häufig drei bzw. vier unternehmenspolitische Ansätze unterschieden:
| Eine ethnozentrisch unternehmerische Sichtweise versucht die im Stammland des Unternehmens bisher erfolgreiche Unternehmenspolitik im Ausland auf die Auslandsaktivitäten zu übertragen. |
| Die im Gegensatz dazu stehende polyzentrische Orientierung berücksichtigt verstärkt die im Gastland üblichen Sichtweisen und passt sich diesen so weit als möglich an. |
| In multinationalen Unternehmen findet man häufig eine geozentrisch orientierte Unternehmenspolitik, die aufgrund der vielen komplexen internationalen Beziehungen eine eigene konzernorientierte Sichtweise weltweit zu gestalten versucht. |
| Vereinzelt findet sich auch die Unterscheidung einer an Ländergruppen regiozentrisch orientierten Unternehmenspolitik (z. B. in Südamerika und Südostasien). |
Ethnozentrisch orientierte Unternehmenspolitik
Die ethnozentrische Unternehmenspolitik wird auch als Stammland-Orientierung (home country orientation) oder Monokultur-Strategie bezeichnet. Typische Kennzeichen (s. a. Abb. 7) sind z. B.:
| Internationale Unternehmensaktivitäten dienen zur Verstärkung der Inlandsposition, das Stammland bleibt zumeist der Hauptmarkt. |
| Die Stammlandnationalität ist im Ausland weiter klar erkennbar. |
| Auslandsspezifika werden nur ausnahmsweise berücksichtigt. |
| Typische Organisationsform ist z. B. die Länderniederlassung. |
Die Vorteile einer ethnozentrischen Sichtweise liegen in der einheitlichen Unternehmenspolitik, der Transfer von Know-how, der einfachen Kommunikation zwischen Stammhaus und Auslandsniederlassung und der Auslandserfahrung der Stammhaus-Mitarbeiter. Probleme ergeben sich häufig durch die Bevorzugung der Stammhaus-Mitarbeiter, was zu Demotivation bei den ausländischen Mitarbeitern führen kann, hohe Kosten durch Entsendungen von Mitarbeitern vom Stammhaus ins Ausland (Expatriates), höhere Fluktuation im Ausland bei einheimischen Mitarbeitern (Local staff) und Konfliktpotenziale mit der Gastlandkultur durch die Stammhaus-Führung.
Beispiel: Ethnocentric view (PEGASUS GOLD)
Mr. Hennercker: We run our business on a certain set of standards, regardless of whether we´re in the United States or Kazakhstan. Our inhouse environmental policy is much more stringent than that the required by any of the areas in which we operate, but it´s inviolate. It´s been interesting getting people in some parts of the world that haven´t worried much about environmental issues or focus on them. Our solution was to base a large part of our bonus program on employee´s avoidance of environmental incidents.9)
Polyzentrisch orientierte Unternehmenspolitik
Die polyzentrische Unternehmenspolitik wird auch als Gastland-Orientierung (host country orientation) oder Multikultur-Strategie bezeichnet. Typische Kennzeichen der polyzentrisch orientierten Unternehmenspolitik (s. a. Abb. 7) sind u. a.:
| Das Gastland ist Mittelpunkt der Unternehmensbemühungen. |
| Ziel ist eine möglichst hohe Integration im Auslandsmarkt. |
| Hierfür wird oft ein nationales (Gastland-) Image aufgebaut. |
| Hohe Autonomie der Auslandsorganisation. |
| Typisch sind Formen von Auslandsgesellschaften. |
Die Vorteile des polyzentrischen Ansatzes liegen in den oft niedrigeren Personalkosten für einheimische Mitarbeiter im Gastland sowie in deren Sprach-, Kultur- und Markterfahrung. Nachteile sind u. a. häufig Kommunikationsprobleme zwischen Stammhaus und Auslandsniederlassung, unternehmerische Zielkonflikte sowie weniger Know-how-Transfer.
Beispiel: Polycentric view (Aegon Asset Management)
Shepard: We´ve also developed a program called Aegon University, in which we put managers in their 30ies and 40ies from different countries into a dormitory setting and bring in international executives to speak to them. Even more important, this gives them the opportunity to network individually. They are building an email system among the graduates of Aegon University that lets them share practices they think might work across borders in addition to potential customers that operate globally in the pension business.10)
Geozentrisch orientierte Unternehmenspolitik
Die geozentrische Unternehmenspolitik wird auch als Weltmarkt-Orientierung oder Mischkultur-Strategie umschrieben. Als typische Kennzeichen einer geozentrisch orientierten Unternehmenspolitik gelten (s. a. Abb. 7):
| Alle Unternehmensaktivitäten sind am Weltmarkt ausgerichtet. |
| Ziel ist eine Weltmarktposition. |
| Globalisierung aller Unternehmensentscheidungen (zentral oder dezentral). |
| Typisch sind hier Tochtergesellschaften (auch nach Ländergruppen als regiozentrischer Ansatz). |
Vorteile des geozentrischen Ansatzes: Weltweites Mitarbeiterpotenzial, hohe Flexibilität bei der Mitarbeitersuche und ein hoher Entsendungsanteil fördern internationalen Know-how-Transfer. Die Nachteile liegen in den hohen Kosten durch die hohe Zahl weltweit entsandter Mitarbeiter, der sehr komplexen Kommunikationsstrukturen und einer sehr aufwendigen Corporate Identity-Entwicklung quasi quer durch alle Kulturen.
Beispiel: Geocentric view (Air Canada)
C. I. Taylor: When we first started to go international, we had Canadians everywhere. We found that that didn´t work, because they weren´t accepted and they didn´t understand the local culture. That meant we had two levels of labour problems: We had a management problem and a contract problem. Today, we´re expanding rapidly in the U.S., and we have the odd Canadian in there part-time. But our philosophy for outside markets is to bring foreigners – from France, Germany, Hongkong, and South Korea, for example – into Canada for six month, indoctrinate them about what we do, and then send them back.11)
ABB. 7: Das EPG-Modell
2. Unternehmensführung und Internationales Projektmanagement
2.1 Innovationsmanagement
2.1.1 Innovationsarten und Innovationshemmnisse
Im betriebswirtschaftlichen Sinn sind Innovationen unternehmerische Neuerungen mit einem wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen, die man unterscheiden kann in:1)
| Produktinnovationen (beziehen sich auf z. B. auf das Leistungsprogramm des Unternehmens), |
| Prozessinnovationen (z. B. Innovationen in Produktionsverfahren, Organisation und Transport, oder in Informationssysteme), |
| Sozialinnovationen (z. B. im Bereich Kommunikation und Zusammenarbeit, Qualifizierung oder Motivation), und |
| Marktinnovationen, bezogen auf Erschließung neuer Beschaffungs- und Absatzmärkte. |
Die grundsätzliche Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen wird in den Medien oft kritisiert. Dabei ist zu differenzieren zwischen Innovationsfindung und Innovationsanwendung. Gemessen z. B. an den Forschungsergebnissen oder Patentanmeldungen liegen deutsche Unternehmen international verglichen im Durchschnitt. Bei der Umsetzung von Innovationen, z. B. in neuartige Produkte oder Verfahren, liegen deutsche Unternehmen aber deutlich unter diesem Durchschnitt. Das deutet darauf, dass es zwar ausreichend Forschungs- und Entwicklungsfähigkeiten und -tätigkeiten in Deutschland gibt, aber eine entsprechende Umsetzung in nutzbare Produkte, Verfahren usw. unzureichend erscheint.
Typische Gründe für die relativ geringe Innovationsverwendung können intern im Unternehmen oder in der externen Unternehmensumwelt liegen:2)
| Interne Gründe sind z. B. relativ lange Durchlaufzeiten aufgrund einer immer noch fehlenden Prozessorientierung im Management bzw. der Aufbau- und Ablauforganisation in Unternehmen, eine häufig fehlende Übersicht über das gesamte Projektportfolio gerade in großen Unternehmen, unzureichende Bewertungsinstrumente für Innovationen oder Fehlerwiederholung aufgrund mangelnden Wissensmanagements oder ein innovationsfeindliches Klima, ausgedrückt z. B. durch die Angst vor Veränderungen, dem Festhalten an Bewährtem oder Angst vor unternehmerischen Risiken. |
| Typische externe Gründe sind die meist langwierigen und umständlichen Genehmigungsverfahren aufgrund eines intransparenten und hoch komplizierten deutschen Patent-, Steuer-, Sozialversicherungs- oder Umweltrechts oder auch wenig Wissen über bzw. Intransparenz von Förderungsmöglichkeiten. |
Innovationen können systematisch im Unternehmen z. B. mit Hilfe von Kreativitätstechniken (siehe Kap. 4.6.1) erzeugt werden. Häufiger Auslöser für Innovationen sind auch oft neue Managementtrends, die oft zu einer anderen Sichtweise oder anderem Umgang mit gewohnten Strukturen und Abläufen führen bzw. sie erfordern.
Beispiel: Business Reengineering in einer Bank
Ausgangsfrage für Business Reengineering ist die Frage: Warum führen viele Automatisierungsprozesse in der Industrie nicht zu den geplanten Produktivitätssprüngen? Antwort ist häufig: Viele Geschäftsprozesse laufen zwar technologisch hochmodern ab, bleiben aber ineffizient, weil z. B. soziale Dimensionen wie Mitarbeitermotivation oder -kommunikation unzureichend in die Entwicklung einbezogen wurden. Ziel von Business Reengineering ist es Geschäftsprozesse völlig neu zu denken, um im Ergebnis z. B. Kosten-, Qualitäts- und Servicevorteile zu erreichen, die das normale Maß von Rationalisierungen oder Verbesserungsvorschlägen von z. B. 5-10 % Kosteneinsparungen durch radikale Neuerungen weit übertreffen.
Das Kreditgeschäft gilt als ein Herzstück im Bankgeschäft. Der Prozess von der Kreditakquisition bis zur -verwaltung ist meist historisch gewachsen mit langen Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten und bindet bis zu 40 % der Mitarbeiterkapazität einer Bank. Gleichzeitig hat das Kreditgeschäft heute hohe Risikokosten, da immer mehr Kreditnehmer mit guter Bonität (z. B. Firmenkunden) andere Wege der Kapitalbeschaffung suchen. Oft ist der Kreditprozess wenig standardisiert und strukturiert und alle Kreditgeschäfte werden gleich intensiv mit vielen Bearbeitungsstufen (teilweise bis zu zehn Entscheidungsträger) bearbeitet, unabhängig von Kredithöhe, Gesamtobligo und Kundenbonität. Die zusätzliche Wertschöpfung einzelner Bearbeitungsschritte ist dabei oft nicht messbar. Entsprechend stellt sich für viele Banken heute die Aufgabe, den Kreditprozess völlig neu zu organisieren. In der 1. Phase (Abgrenzung und Priorisierung der Kernprozesse) wird segmentiert: Wie stellt sich die Kredit-Wertschöpfungskette dar, wie strukturieren sich Kunden-/Produktgruppen? Eine grobe Potenzialschätzung (Kosten, Kundennutzen, Qualität) führt mit einem Projektaudit zu einer Priorisierung der Projektziele. In der 2. Phase (Diagnose) wird die Faktenbasis geschaffen (Abläufe, Zeit, Mengen, Problemzonen) sowie Ziele zur Neugestaltung formuliert (bzgl. Kunden, Wettbewerber, Technikstand). In der 3. Phase (Neugestaltung) werden Grobablauf und Detailprozess ausgearbeitet sowie deren Auswirkungen auf Organisation, Mitarbeiter, IT und ein Umsetzungsplan. Die letzte Phase (Pilotierung/Implementierung) beinhaltet Sofortmaßnahmen, Pilot-Test und Gesamteinführung. In der Bank stellte sich heraus, dass selbst bei der Standard-Baufinanzierung der Kreditvergabeprozess mehr als vier Wochen dauerte, gleichzeitig aber rd. 95 % der Zeit reine Liegezeit war. Die Nettobearbeitungszeit für einen Baukredit betrug nur 10 Stunden, wovon auch nur die Hälfte als wertschöpfend bezeichnet werden konnte. Ein Vergleich der Abläufe bei verschiedenen Filialen der Bank zeigte weitere Effizienzunterschiede von bis zu 50 %. Die beste Filiale brauchte nur die Hälfte an Bearbeitungszeit und -intensität wie die schlechteste Filiale. Hinzu kam noch, dass jede sechste Kreditakte eine Kundenbeschwerde enthielt.3)
2.1.2 Innovationstheorien und Unternehmensentwicklung
Grundlage des betrieblichen Innovationsmanagements sind Innovationstheorien. Die Innovationstheorie nach Schumpeter, obwohl ursprünglich als volkswirtschaftlicher Erklärungsansatz gedacht, ist oft Grundlage in der herkömmlichen Betriebswirtschaftslehre. Neuere Innovationstheorien beziehen sich auf betriebliche Innovationsauslöser oder die Unternehmens- und Produktentwicklung.4)
Innovationstheorie nach Schumpeter
Das Erarbeiten bzw. Durchsetzen von Innovationen ist eine zentrale unternehmerische Aufgabe, um Unternehmen dadurch (befristete) monopolartige Wettbewerbsvorsprünge zu sichern. Erfolgreiche Unternehmen initiieren entsprechend laufend Innovationen für Wettbewerbsvorsprünge. Dieser (ursprünglich volkswirtschaftliche) Ansatz betrachtet aber Innovationsprozesse im Unternehmen nur unvollständig, weil Unternehmen als homogen bzgl. ihrer Art und Einflussdimensionen betrachtet werden. Gerade die vielfältigen Unternehmensgrößen, -branchen sowie dynamischen und verschiedenen in- und externen Situationen und Einflüsse für Unternehmen sind aber oft Ursachen für die Innovationsfähigkeit und -probleme von Unternehmen.
Push/Pull-Theorie
Der Ansatz der Push/Pull-Theorie (auch: Angebotsdruck/Nachfragesog-Theorie) bezieht sich stärker auf die Frage der Innovationsauslöser im Unternehmen. Innovationen werden permanent vom Markt durch Kundenwünsche oder Wettbewerbsdruck gefordert und entsprechend muss das Unternehmen innovativ reagieren, z. B. von Qualitätsverbesserungen über Produktvariationen bis hin zu neuen Produkten (Pull strategy). Oder Unternehmen initiieren selbst Innovationen, um sich am Markt zu differenzieren bzw. einen Markt zu schaffen (Push strategy).
Technology Life Circle-Modell
Das Technology Life Circle-Modell basiert auf dem Prinzip der Lebenszyklen von Unternehmen, Produkten oder Prozessen (Beispiel unten sowie Produktlebenszyklus, Kap. 4.6.2). Hier wird die Innovationsfähigkeit i. R. der natürlichen Entwicklung eines Unternehmens für Innovationen betrachtet: Sie ist zu Beginn einer Unternehmensentwicklung sehr hoch weil in der Gründungsphase noch wenig formale Strukturen und Regeln herrschen, Unternehmer und Mitarbeiter sind in einer Gründerstimmung und entsprechend flexibel und motiviert, oder die Suche und der Aufbau von Marktpotenzialen werden als wichtiger angesehen als Unternehmensstrukturen. Mit dem Wachstum und dem Alter des Unternehmens nimmt die Innovationsfähigkeit dann ab, weil z. B. Marktpotenziale begrenzt sind, das Hauptziel der Unternehmenstätigkeit auf der Steuerung der Betriebsprozesse liegt und der Aufbau formaler Strukturen und Steuerungssysteme die kreative Unruhe und Flexibilität einschränken. Häufig reduziert sich Innovationstätigkeit dann auf Prozessinnovationen und Qualitätsverbesserungen.
Beispiel: Modell der Unternehmensentwicklung
Unternehmen durchlaufen als dynamische Organisationen typische Entwicklungsphasen, die sich unter Berücksichtigung der Dimensionen Alter und Größe der Organisation, Entwicklungsphasen und -krisen sowie Wachstumsraten der Branche als Lebenslauf von Unternehmen darstellen und Wachstumsphasen und -krisen erklären und voraussehen. Zeitlich sind die Wachstumsphasen und Krisen abhängig vom Wachstum der Unternehmensbranche: Unternehmen in langsam wachsenden Branchen (flachere Kurve) haben längere Entwicklungsintervalle und in schnell wachsenden Branchen (steilere Kurve) kürzere Entwicklungszeiten.
ABB. 8: Theorie der Unternehmensentwicklung (nach Greiner)5)
Stufen der Unternehmensentwicklung (Abb. 8):
| Stufe 1: Unternehmenswachstum durch Kreativität und Engagement der Gründer, informelle Kommunikation, das Wachstum schafft Führungsprobleme, die Organisation braucht Rationalisierung und Führungskräfte. |
| Stufe 2: Unternehmenswachstum durch Führung und Linienorganisation (Arbeitsteilung, formale Kommunikation, betriebliche Funktionenbildung, z. B. Rechnungswesen), die zentrale Leitung wird schwieriger, es entstehen Autonomieprobleme, die Organisation braucht mehr Delegationsverantwortung. |
| Stufe 3: Unternehmenswachstum durch Delegationsprinzip und Dezentralisierung (z. B. Profit Center), es entstehen Kontroll- und Steuerungsprobleme wegen zunehmender Machtlosigkeit der Unternehmensleitung, die Organisation braucht mehr Koordination und Zusammengehörigkeitsgefühl. |
| Stufe 4: Unternehmenswachstum mit Koordination und Formalisierung (z. B. Kontrollprogramme: Pläne, Budgets, Berichtswesen) sowie Führungsleitlinien und Abteilungsstäbe, Bürokratisierungstendenzen führen zu Vertrauenskrisen zwischen Führung/Linie und Stab, die Organisation braucht ein Zusammenhaltegefühl und Teamorientierung. |
| Stufe 5: Unternehmenswachstum durch Teamgeist (schafft soziale Kontrolle), hohe Flexibilität durch Projektmanagement, Mechanismen der Konfliktbewältigung und teamorientierte Entlohnungssysteme, psychologische Saturiertheit entsteht, teilweise physische und psychische Überforderung durch Teamarbeit, die Organisation braucht Ruhe und Konsolidierung. |
Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen
Die Innovationskraft deutscher Unternehmen wird oft infrage gestellt. Schlagzeilen wie: Bei der Innovationskraft haben deutsche Unternehmen Nachholbedarf oder: Um die Innovationskraft deutscher Unternehmen ist es nicht zum Besten gestellt finden sich regelmäßig in den Medien – auch international (The Economist 13. 3. 2010: A special report on Germany): Germany is confused about its technological identity. On the one hand it embraces the new. It ranks fourth among countries in the number of patents filed per person and comes close to the top in international surveys of innovation. On the other hand is has few enterprises emerging from garages to wreck everyone else´s business model … Only 4 % of the working-age population it engaged in early-stage entrepreneurial activity, according to the Global Entrepreneurship Monitor, against America`s 8 %. How does this matter? Germany has done pretty well with cars, machines and chemicals, medium-tech products as measured by the share of turnover invested in research and development (R&D). Just because innovation is hidden does not mean it is not there. A BMW has more software than a space shuttle … Germany is in pole position in several fast growing „green tech” areas, including renewable energy and automotive efficiency (s. a. Kap. 2.2.3 zum Imageschaden Standort Deutschland durch schlecht gemanagte Großprojekte).
Viele Unternehmen nehmen Innovationsdefizite meist gar nicht wahr, andere halten sich fälschlicherweise für innovativ, und viele Unternehmen unterschätzen ihre eigene Innovationsfähigkeit. Im Durchschnitt … floppen rd. 70 % aller neu eingeführten Produkte … in der Automobilindustrie ist die Prozentzahl zwar niedriger, doch immer wieder verkauft sich ein mit hohen Aufwand neu entwickeltes Modell schlecht oder kaum (FAZ 20. 10. 2007). Die Hauptursachen hierfür sind:6)
| Überschätzung des Marktpotenzials (Mercedes Maybach). |
| Mangelnder Kundenmehrwert (Renault Avantime). |
| Nicht ausreichende Wettbewerbsdifferenzierung (Mercedes Vaneo). |
| Fehlender Marken-Fit (VW Phaeton). |
| Zu anspruchsvolle Preispositionierung (Audi A2). |
Bei der Innovationsfindung (z. B. Forschungsleistungen, Patente) liegen deutsche Unternehmen im europäischen Vergleich oft im internationalen Durchschnitt vorn, aber bei der Innovationsumsetzung von Ideen in marktfähige Produkte liegen sie deutlich unter dem Durchschnitt. Die Gründe hierfür liegen sowohl im Unternehmen selbst als auch außerhalb des Unternehmens. Typische Umsetzungsprobleme von Innovationen:7)
| Unternehmensintern: Lange Durchlaufzeiten wegen fehlender Prozessorientierung, fehlende Übersicht über gesamtes Projektportfolio, unzureichende Vorauswahl, Fehlerwiederholung wegen mangelndem Wissensmanagement im Unternehmen, Innovationsfeindliches Klima (Angst vor Veränderungen, Festhalten an Bewährten, relativ geringe F&E-Budgets …), |
| Extern: Umständliche und langwierige Genehmigungsverfahren, kompliziertes Recht (z. B. Patent-, Steuerrecht), wenig Transparenz der Förderungsmöglichkeiten, wenig Venture-Capital für innovative Ideen. |
Aufgabe
Innovationsmanagement und Unternehmensentwicklung
Wählen Sie ein Unternehmen der Konsumgüterindustrie und erläutern an einem typischen oder bekannten Produktbeispiel die Innovationstätigkeit und -fähigkeit des Unternehmens (z. B. Rolle, Motivation, Widerstände etc.) aus der Sicht von:
| (2) | Nachgeordneten Führungsebenen. |
| (7) | Recherchieren Sie aktuelle Informationen über das Unternehmen (wie z. B. Unternehmensstruktur, Umsatz, Produktpalette, Märkte, Hauptkonkurrenten), oder recherchieren Sie zu gleichwertigen Konkurrenz- und Nachahmer-Produkten. |
2.2 Einführung in das Internationale Projektmanagement
2.2.1 Entwicklung des Projektmanagements
Projekte sind zeitlich befristete, zielorientierte, neuartige und komplexe Arbeitsvorhaben, die meist auch die Zusammenarbeit verschiedener Bereiche im Unternehmen erfordern.8) Das PMI (Project Management Institute, USA) definiert ein Projekt als … a temporary endeavour under taken to create a unique product or service.9)
Projekte und Projektmanagement sind nicht neu, es hat schon immer im vorgenannten Sinne Projekte gegeben, z. B. der Bau der Pyramiden, des Eifelturms oder einer ICE-Trasse, der Regierungsumzug in Deutschland von Bonn nach Berlin oder die Planung und Durchführung einer Weltausstellung, Olympiade oder Weltmeisterschaft. Aber auch der private Hausbau oder ein Studium mit Studienorganisation, Nebenjob, Prüfungen und Abschlussarbeit kann man als Projekt bezeichnen. Und in Unternehmen sind regelmäßige Projektaufgaben z. B. die Entwicklung neuer Produkte oder Verfahren, Messeauftritte oder Re-Organisationen und Fusionen.
Die neuere Geschichte des Projektmanagements begann im 19. Jh. mit der fortschreitenden Industrialisierung, die handwerkliche Einzelfertigung durch eine überwiegend arbeitsteilige Serien- und Massenfertigung ablöste. Die rasche Zunahme technologischen Wissens und damit technologieunterstützter Entwicklungs- und Fertigungsmethoden führte zu immer mehr Spezialisierung in Produkten und Arbeitsprozessen. Heute haben wir es in den Industrieländern oder in den von ihnen durchgeführten Arbeitsvorgängen i. d. R. mit hochkomplexen Produkten und Produktionszusammenhängen mit abteilungs-, unternehmens- und meist auch länderübergreifender Zusammenarbeit von Spezialisten zu tun. Die Idee der (im heutigen Sinne) modernen Projektarbeit stammt aus der Rüstungsindustrie in den USA: Anfang der 1940er Jahre wurde die Entwicklung der Atombombe (Manhatten Engineering District Project) durchgeführt und später die Entwicklung von Raketensystemen (Atlas, Polaris) oder die Raumfahrtvorhaben der NASA. Wegen der hochkomplexen Verflechtung von Wissenschaft, Industrie, Militär und Regierung wurden dabei neue Formen abteilungs- und unternehmensübergreifender Arbeitsorganisation geschaffen. Heute zwingen oft die sich immer schneller wandelnden Bedingungen unternehmerischen Handelns die Unternehmen und Abteilungen sich laufend mit neuen, zeitlich begrenzten oder einmaligen Aufgaben zu beschäftigen.
Typische Beispiele für regelmäßige Projekte in der Unternehmenspraxis sind Entwicklungsaufgaben (Produkt- oder Verfahrensentwicklungen), Markterschließungen (für neue Produkte oder Regionen), Re-Organisationen (Reengineering- oder Outsourcingmaßnahmen, Unternehmenskooperationen und -fusionen), Einführung von Managementinstrumenten (Einführung neuer ICT, Arbeitssysteme wie Gruppenarbeit oder Arbeitszeitsysteme, oder die Errichtung einer neuen Produktionsstätte). Projektmanagement wird dabei auch meist in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit eingesetzt, z. B. musste der Olympia-Veranstalter in Barcelona 300 Einzelprojekte koordinieren (sog. Multi-Projektmanagement, s. a. Kap. 2.2.3), wurde der Bau der ICE-Trasse Köln-Frankfurt (200 km), in fünf Jahren durchgeführt, wobei mehrere große Baukonzerne eine gemeinsame Gesellschaft bildeten, die an regionale mittelständische Bauunternehmen Unteraufträge vergab und steuerte.
Beispiel: Projekt Flughafensimulation (Flughafen Düsseldorf)
Unter dem Projektnamen Testteilnehmer Inbetriebnahme Airport 2000 Plus wurde vier Wochen vor Eröffnung des rd. 330 Mio. € teuren und 145.000 Quadratmeter großen neuen Terminals am Düsseldorfer Flughafen ein Wochenende lang mit rd. 1.000 Personen der reale Alltag geprobt. 40 Abflüge und Ankünfte wurden von 700 Schülern zusammen mit rd. 300 Airline-Angestellten, Zoll-/Grenzschutzbeamten, Reinigungskräften und Wachdiensten etc. simuliert sowie von 20 Beobachtern bewertet. Ausgestattet mit Ersatzpässen und Gepäck, wurden Abfertigung und Flugbetrieb simuliert. Der gespielte Terminalalltag reichte von Ein-/Auschecken, über Boarding, Gepäckaufgabe, -kontrolle und -beförderung, Personen- und Passkontrolle usw. bis zu Wegweisern, Anzeigetafeln, Hinweisschildern oder Reiseausrufen. Taxistand, S-Bahnhof oder Tiefgarage waren ebenfalls einbezogen. Mit Sonderanweisungen wurden Sprachprobleme, nicht auffindbare Personen oder verlorenes Gepäck, manipuliertes Gepäck mit Schmuggelware, gefälschte Reisedokumente oder Diebstahl als typische Probleme des Flughafenalltags eingebaut. Am Ende mussten alle Beteiligten einen Fragebogen zu Ablaufproblemen, Eindrücken etc. ausfüllen. Die 3.500 Koffer waren übrigens von der Flughafengesellschaft Athen, die ein ähnliches Projektszenario ein Jahr zuvor erprobte, ausgeliehen.
Projektmanagement
Unser tägliches Tun, unsere Arbeit kann sehr viele kleine Projekte beinhalten. Jedes Problem kann ein neues Projekt sein, jede Tätigkeit Teil einer Projektlösung. Dabei nutzen wir (meist unbewusst) auch regelmäßig Methoden und Instrumente des Projektmanagements, z. B. indem wir Ziele planen, Zeitpläne und Finanzbudgets aufstellen, nach Prioritäten entscheiden, Arbeitsfortschritte kontrollieren (z. B. mit einem Terminkalender) und bewerten.
Projektmanagement i. e. S.
| Lösen einmaliger oder neuer Aufgaben mit Risiken/Unbekannten (nicht normale/regelmäßige Probleme). |
| Einbeziehung oder wechselseitige Abhängigkeit unterschiedlicher Arbeitsaufgaben, Funktionen oder Abteilungen und entsprechender Kulturen. |
| Begrenzte oder festgelegte Ressourcen (Zeit, Personal, Finanzierung . . .) mit Konsequenzen bei Nichteinhaltung. |
ABB. 9: Definition Projektmanagement
Projekte sind zielorientiert (auf bestimmtes Ziel gerichtet = Projektergebnis), einmalig oder neuartig (keine Routine = Risiko), haben begrenzte Ressourcen (Zeit, Inhalt, Budget, Personal . . .), sind komplex (hohes fachliches und soziales Niveau, strukturiert in Teilaufgaben) und interdisziplinär (fachübergreifende Zusammenarbeit von Spezialisten). Entsprechend ist Projektmanagement (Abb. 9) die Planung, Steuerung und Überwachung einer Projektaufgabe mit Hilfe von Managementtechniken (z. B. Mitarbeiterführung, Controlling …).
Die bekannteste Definition liefert das international renommierte Project Management Institute (PMI): Project Management is the application of knowledge, skills, tools, techniques to project activities to meet project requirements. In Deutschland wird z. B. oft die Norm DIN 69901 zitiert: Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten. Sie unterscheidet auch Projektarten: Organisationsprojekte (Planung/Umsetzung organisatorischer Prozesse, z. B. ein Messestand oder die Einführung einer neuen Software), F&E-Projekte (z. B. Entwicklung eines neuen Produktes oder Herstellungsverfahrens) und Investitionsprojekte (z. B. Bauprojekte).
Beispiel: Projekte bei Hewlett Packard10)
Für uns ist ein Projekt durch folgende Charakteristika gekennzeichnet:
| Zielorientierung: Ein Projekt hat ein klar definiertes Ziel und festgelegte Ergebnisse. |
| Begrenzter Rahmen: Ein Projekt ist in der Zeit begrenzt, d. h. es hat einen definierten Start- und Endtermin. |
| Einmaligkeit: Ein Projekt ist einmalige und oft neuartige Arbeit. |
| Eigene Organisation: Ein Projekt hat eine eigenständige Organisation, die neben der Linienorganisation besteht. Sehr häufig werden in der Projektorganisation Abteilungs-, Hierarchie- oder sogar Firmengrenzen überschritten. Die Projektorganisation ist immer nur auf Zeit angelegt. |
| Mindestumfang: Ein Projekt hat einen Umfang, der es rechtfertigt das Vorhaben eigenständig zu planen und durchzuführen. Dies kann z. B. ein Aufwand von mind. 20 Personentagen sein oder Kosten, die 20.000 Euro übersteigen. |
Typische Projekte in der HP Deutschland sind z. B.
| Entwicklungsprojekte (Entwicklung eines neuen Druckersystems). |
| Forschungsprojekte (Umweltbelastungsvergleich Druckerpatronen). |
| Verbesserungsprojekte (Reduzierung Ausfallrate Workstations). |
| Organisationsprojekte (Re-Organisation Vertrieb Europa). |
| Dienstleistungsprojekte (Markteinführung einer neuen Druckerserie). |
| Spezielle Projekte (Bau eines eigenen Blockheizkraftwerkes). |
Allgemein gilt der Grundsatz, dass mit Projektmanagement rund 25 % Kostensenkung ggü. anderen Formen der Organisation und Zusammenarbeit möglich sind. Gleichzeitig zeigt sich aber auch immer wieder, dass viele Projekte scheitern oder ineffizient gemanagt werden, weil z. B. nur bei einem Drittel der Projekte systematisch Managementmethoden eingesetzt werden, Kosten- und Terminüberschreitungen der Normalfall sind, und die häufigsten Ursachen für Projektmisserfolge und -störungen im zwischenmenschlichen Bereich liegen.
Entwicklung des Projektmanagements
Ein kurzer Überblick über die Entwicklung des Projektmanagements soll helfen die typische Arbeitsweise und Probleme zu verstehen. Die Historie des Projektmanagements wird häufig assoziiert mit dem Bau der Pyramiden in Ägypten oder der Chinesischen Mauer. Das moderne Projektmanagement wird in Verbindung mit der Entwicklung des Gantt- Diagramm (nach Henry Gantt) Anfang des 20. Jh. auf Militär- und Luftfahrtprojekte in den 1950er/60er Jahren in den USA und Großbritannien zurückgeführt:11)
Gantt-Diagramm (um 1900)
Henry Gantt entwickelte bis in den 1. Weltkrieg hinein Diagramme zur Visualisierung der Planung und Steuerung seiner Frachtschiff-Bauprojekte, um deren Bauzeit zu verkürzen. Auch heute ist es noch das populärste und oft auch von außen visuell am meisten wahrgenommene Instrument im Projektmanagement weltweit.
Beispiel: Gantt-Diagramm
ABB. 10: Gantt Chart12)
The figure indicates the format of an original Gantt chart, where the top and base are a calendar timescale in days (a) and the activities (b) are listed on the left. The scheduling of each activity is represented by a horizontal line (c), from the activity´s start to finish date. The lenght of the activity line is proportional to its estimated duration. Gantt further used this bar chart to track progress by drawing a second line alongside the planned schedule to indicate work done (d). The relative position of the progress line to the planned line indicated percentage complete and remaining duration, while the relative position between the progress line and time now (e) indicated actual progress against progress.
Project Management Tools (1950er/60er Jahre)
Die meisten heute genutzten standardisierten Instrumente im Projektmanagement wurden in der 1950er/60er Jahren entwickelt, ausgehend von den Erfahrungen aus den US-amerikanischen Verteidigungs- und Raumfahrtentwicklungen (z. B. Apollo-Raumfahrtprogramm oder Entwicklung und Bau der ersten Atomkraftwerke). Hierzu gehören insb. die Netzwerk-Diagramme (showing logical relationships), PERT- (Program Evaluation and Review Technique) und CPM-Technik (Critical Path Method, siehe Kap. 4.4) sowie die ersten Versuche der NASA zur Integration von Projektverantwortungen in Linienorganisationen zu Ansätzen einer Matrix-Organisationen (siehe Kap. 2.3.2). Hinzu kamen erste Ansätze persönlicher Verantwortung für Großprojekte (single point of responsibility) sowie standardisierte Kosten- und Fortschrittskontrollen.
Project Management Association and Profession (1970er Jahre)
Der Vietnamkrieg, Ölkrisen und immer mehr Umweltinitiativen (z. B. noise pollution in Bezug auf das Überschall-Passagierflugzeug Concorde) führten zu einer Ausweitung des Projektmanagements auf alle Industriezweige und den Handel. Projektmanagement-Verbände (z. B. PMI, Project Management Institute, USA, siehe Beispiel unten)13) versuchten, die Projektmanagement-Instrumente zu definieren und Projektmanagement als Managementsystem und Beruf (z. B. PMP, Project Management Professionell Examination) zu etablieren. Auch wurden erste Projektmanagement-Instrumente in die IT integriert (z. B. 1977 auf dem Apple II als ersten PC und 1981 auf dem IBM PC als Marktstandard).
Beispiel: International Project Management Association (IPMA)
In 1965 the Association started as a discussion group of managers of international projects. The first international congress was held in 1967 in Vienna with participants from 30 different countries… A most significant characteristic is the parallel development of associated national societies that serve the specific development needs of each country in its national language. IPMA has thus emerged as an international network of national project management societies. Currently IPMA comprises over thirty National Associations representing approximately 20.000 members primarily in Europe but also in Africa and Asia. They promote project management professionalism under specific cultural requirements, in all types of projects. Moreover, institutional contacts to National Associations in North America, Australia and South Africa ensure a true global dimension to the work of IPMA.
Activities: The focus of the work of IPMA is to extend the work of its National Associations at the national level into the international level 14) … i. e. with certification, conferences, expert seminars, training courses, research, gobal forum, publications and other relationships (like liaisons to companies, universities as well as to Standard bodies like ISO or DIN).
Project Management Integration (1980er)
Nach der Profilierung der Instrumente und Organisation des Projektmanagements beginnen zwei Phasen: Zum einen die ganzheitliche Betrachtung des Project Life Cycle mit Betrachtungen wie z. B. Trade-off between construction costs and maintenance costs (siehe: Projektlebenszyklus, Kap. 4.1) sowie die Phase der Integration zu Stakeholder accepted practices: The integration of time, cost and quality was initially presented as a triangle of balanced requirements – where a change in one parameter could effect the others.15) In 1983 wurde mit dem Harvard Project Manager die erste eigenständige Software zur Projektplanung auf den Markt gebracht.
ABB. 11: Time-Cost-Quality Triangle (Trade-off)16)
Management by Projects
Durch den enormen Wettbewerbsdruck in den 1990er Jahren aus Fernost über Managementtrends wie z. B. Lean Management wurden die großen Unternehmen der westlichen Industrienationen gezwungen, deutlich effizienter zu arbeiten. Der Ansatz des Projektmanagements als vornehmliches Führungs- und Organisationsmodell mit vielen kleinen Projektteams, die schnell und flexibel auf Innovationen und Wettbewerb im Geiste eines kleinen Unternehmens im Unternehmen reagieren können, führte zu einer starken Dezentralisierung und Deregulierung in den Unternehmen. Management by projects bezeichnet den generellen Ansatz des Projektmanagements als Prinzip der Unternehmensführung – dies ist besonders in Branchen üblich, wo sich der größte Teil der Unternehmenstätigkeit in Form von Projekten als zeitlich befristete oder immer neuartige Arbeitsvorhaben darstellt, z. B. Bauunternehmen, Verlage, F&E-Gesellschaften, Unternehmensberatungen oder Messe- und Eventgesellschaften. Damit wird die Projektorganisation zur Primärorganisation, nur Geschäftsführung und interne Betriebssteuerung (Personalabteilung, Rechnungswesen …) werden als klassische Linienfunktionen z. B. in Form einer Serviceorganisation geführt (s. a. Abb. 12, von der Matrix-Projektorganisation zum Management by Projects).
ABB. 12: Management by Projects17)
2.2.2 Nutzen und Probleme im Projektmanagement
Zu den typischen Aufgaben bzw. Schritten in einem Projektverlauf gehören die Projektplanung, -durchführung (Projektarbeit) und -evaluation mit jeweils vielen Einzelschritten:
Projektplanung
| Projektziel/-nutzen (definieren und Nutzen begründen). |
| Auftrag (Ergebnis formulieren/dokumentieren). |
| Ressourcen (Budget, Zeit, Sachmittel, Personal . . .). |
| Kompetenzen (Projektleitung und -kompetenzen). |
| Berichtswesen (Dokumentation). |
Projektarbeit
| Projektabgrenzung und -strukturierung. |
| Moderation der Teamsitzungen. |
| Aufgabenorganisation. |
| Evtl. Teilziele vereinbaren. |
| Evtl. Arbeitstechniken lernen. |
| Projektmanagement-Techniken einsetzen (Kreativitäts-, Planungstechniken, Projektmanagement-Software). |
| Projektcontrolling (Zwischenkontrolle/-ergebnisse moderieren und dokumentieren). |
Projektevaluation
| Ergebnis darstellen und Soll/Ist-Vergleich. |
| Budgetvergleich, Zielerreichungsgrad, Nutzenbewertung. |
| Evtl. Dauerimplementierung. |
| Projektkritik (Rückkoppeln zu neuen/geplanten Projekten). |
Neben dem allgemein anerkannten Nutzen von Projektmanagement wie der hohen Flexibilität von Projektgruppen, qualitativ hochwertigen Sachergebnissen, vielen Synergieeffekten sowie einem vernetzten, bereichsübergreifenden Denken können im Laufe eines Projektes aber auch viele Probleme auftreten. Sie liegen z. B. in der Projektaufgabe (unklares Projektziel, ungenaue, widersprüchliche oder auch unrealistische Ziele …), bei Anwendung von Projektmanagementmethoden (Methodendefizite, Priorität mechanistischer Methoden wie z. B. Überbetonung der Softwaresteuerung, die Kreativität behindert …), in der Projektorganisation (unzureichende Ressourcen, unklare Kompetenzen, unzureichende Koordination wie Doppelarbeit/unnötige Arbeit, Nichtbeachtung informaler Bedingungen, unzureichende Kommunikation/Information …) sowie im Verhalten bzw. der Einstellung zum Projekt und Projektmanagement (zu wenig Kommunikation, lange Suchprozesse oder 110 %ige Lösungssuche, Einzelkämpfer-Mentalität statt Teamarbeit, Abteilungsegoismus = fehlende ganzheitliche Sichtweise, fehlende Akzeptanz untereinander oder der Projektleitung, wenig Eigenverantwortung, Angst vor Verantwortung oder Misserfolg, unkontrollierte Gruppendynamik und fehlende interkulturelle Sensibilität als wichtigstes Problem in internationalen Projekten …).
Methodendefizite können einfacher geändert werden als die Einstellungen der Beteiligten. Sie sind nur langsam und sehr aufwendig zu verbessern, da dies mentale Einstellungsänderungen voraussetzt, die bei erwachsenen Menschen nicht einfach und kurzfristig zu ändern sind. Entsprechend ist die soziale Dimension des Projektmanagements mindestens ebenso wichtig wie sachliche Faktoren. Die Mehrzahl der einschlägigen Managementliteratur hat dies bislang allerdings zu wenig aufgegriffen. Erst in den letzten Jahren haben z. B. die Gruppendynamik, Projektmoderation und Mitarbeiterführung langsam Eingang in die entsprechende Fachliteratur und Ausbildung gefunden.
Beispiel: 70 % der internationalen Projekte scheitern (TIBA)
Der Markt für Projektmanagement wächst in Deutschland jährlich im zweistelligen Bereich. Missverständnisse, uneinheitliche Prozesse, chaotische Organisationsformen und kulturelle Schwierigkeiten führen dazu, dass internationale Projekte scheitern. H. Balser (Geschäftsführer der Münchner Managementberatung TIBA, die Projektleiter schult): Etwa 70 % internationaler Fusionen gehen schief, weil das Projektmanagement nicht funktioniert. Wir kennen Unternehmen, die haben 300 Mio. Euro Investvolumen vor den Karren gefahren und viel zu spät erkannt, dass es offenbar nicht reicht, nur die Software zu geben. Für die Aktualität des Themas macht der Volkswirt zwei Gründe aus. Die Anzahl der Projekte ist gestiegen, und deren Komplexität hat zugenommen. Investiert man in ein Werk, kann das auch ein Werk in Asien sein. Außerdem wird auf der Managementebene stärker registriert, dass Projekte in den Sand gesetzt werden. Und das kann sich keiner mehr leisten (FAZ 5. 5. 2003).
Die häufigsten Ursachen für Projektmisserfolge und -störungen liegen mit bis zu 80 % in internen politischen Störungen und zwischenmenschlichen Bereichen. Kosten- und Terminüberschreitungen sind der Normalfall und viele Projekte dauern an, ohne einen absehbaren Projektabschluss, oder sie wachsen inhaltlich oder zeitlich über die ursprünglichen Ziele hinaus und verlieren Linie und Orientierung. Solche und ähnliche Erfahrungen führen in vielen Unternehmen inzwischen zu klaren Regeln für das Projektmanagement.
Regeln für das Projektmanagement
| Regelmäßige, aktuelle und systematische Information an alle Projektbeteiligten. |
| Informale Informationsstrukturen beachten und aktiv Teamentwicklung betreiben. |
| Systematische Projektdokumentation und Zwischenberichte. |
| Projektstrukturpläne etc. und Projektsoftware sind nur Hilfsmittel. |
| Gemeinsame Analyse des Ist-Zustandes. |
| Zusätzlich fördernde Bedingungen sind die räumliche Nähe, ein eigenes Projektbüro und eine zentrale Projektmailbox. |
Aufgabe
Projektgruppe Serviceorganisation
Der Caritasverband in einer rheinischen Großstadt will seine Organisation nach Fachbereichen kundenorientiert reorganisieren. Als Projektleiter setzt die Geschäftsführung einen Hochschulabsolventen ein, seit ca. einem Jahr Assistent der Geschäftsleitung sowie für Öffentlichkeitsarbeit und Planung zuständig. Als Projektmitarbeiter werden ihm zwei Mitarbeiter aus der Alten- und Familienhilfe, deren Stellen nicht ausgelastet sind, für das Projekt zugeordnet. Sie sollen rd. 20 % ihrer Arbeitszeit (durchschnittlich ein Tag/Woche) im Projekt aufwenden. Ziel ist ein Gesamtkonzept mit Pilotphase für einen ausgewählten Bereich. Die Arbeit beginnt kooperativ mit konstruktiven sachlichen und politischen Diskussionen und erfordert oft Überstunden, z. B. durch Reisen zum Austausch mit anderen Verbänden und Unternehmen. Trotz der Arbeitsbelastung ist die Gruppe zufrieden. Als der Projektumfang aufgrund der gesammelten Erfahrungen erweitert werden muss, wird die Projektgruppe um sechs Mitarbeiter ergänzt (ein Mitarbeiter je Fachbereich mit je 20 % Arbeitszeit). Da die ursprüngliche Gruppe schon einen Arbeitsplan erstellt hat (Dokumentation von Arbeit, Abläufe, Kundenfrequenz, Stellen, Personalkapazität je Abteilung), können alle weitgehend selbständig arbeiten. Die Treffen finden nur noch unregelmäßig statt, sie dienen dem Informationsaustausch und der Diskussion. Dabei geht die Offenheit früherer Sitzungen langsam verloren und persönliche Differenzen und Smalltalk beherrschen die Treffen. Entscheidungen oder Meinungsbilder werden oft untereinander zuvor abgesprochen, z. B. in der ursprünglichen Projektgruppe oder zwischen Fachbereichen. Nach außen betonen zwar alle die kooperative Zusammenarbeit und interessante Aufgabe, doch herrschen in der Gruppe Unzufriedenheit und Spannungen, obwohl sich keine direkten persönlichen Feindschaften zeigen. Projektsitzungen sieht man mit Unbehagen entgegen, doch niemand plädiert für ihre Abschaffung. Die Mitglieder der ursprünglichen Projektgruppe denken oft an die schönen Anfangszeiten zurück.
| (1) | Stellen Sie wichtige Unternehmensdaten des Caritas-Verbandes dar. |
| (2) | Wie erklären Sie sich diese Entwicklung in der Projektgruppe? |
| (3) | Warum wird nach außen die Unzufriedenheit verborgen und wieso schlägt niemand die Abschaffung der Sitzungen oder eine offene Aussprache vor? |
| (4) | Was würden Sie vorschlagen, um den Projekterfolg zu sichern? |
| (5) | Formulieren Sie aus dem Beispiel der Fallstudie und dem folgenden Beispiel (Die 13 Todsünden der Projektarbeit, Siemens AG) eine Checkliste für das Projektmanagement (i. S. von Wichtige Regeln der Projektarbeit). |
Beispiel: Die 13 Todsünden der Projektarbeit (Siemens)18)
| Bei der Auswahl der Projekte wird nicht systematisch vorgegangen. Klar definierte Kriterien für die Entscheidung gibt es nicht. |
| Projekte werden ohne eindeutigen Projektauftrag gestartet. Es existiert keine offizielle Projektliste, von einem systematisch zusammengestellten Projektportfolio ganz zu schweigen. |
| Verbindliche Meilensteine, zu denen die angestrebten Zwischenergebnisse systematisch überprüft werden, gibt es nicht. |
| Das Top-Management lässt sich nicht regelmäßig über den Projektfortschritt berichten. Es gibt dem Vorhaben im Bedarfsfall nicht immer neuen Schwung. |
| Das Projektteam wird mehr oder weniger auf Zuruf zusammengestellt. Eine formelle Abordnung und Verpflichtung findet nicht statt. |
| Mitarbeiter werden zur Projektmitarbeit abgestellt, aber nicht von täglicher Routinearbeit entlastet. |
| Linienvorgesetzte entsenden Mitarbeiter, die am leichtesten entbehrlich sind. |
| Linienfürsten boykottieren die Projektarbeit, weil sie diese als Eingriff in ihre Machtsphäre sehen. |
| Der Projektleiter hat nur Verantwortung und eine Fülle von Aufgaben, aber erhält keine Befugnisse. |
| Es gibt keine internen Richtlinien und Standards für die Abwicklung von Projekten oder sie sind den Mitarbeitern nicht bekannt. |
| Der Projektleiter und die Mitglieder des Projektteams haben noch nicht einmal elementare Kenntnisse im Projektmanagement. |
| Es fehlt jegliche Methodenunterstützung durch eine Serviceabteilung oder einen Projektcontroller. |
| Für Projektarbeit gibt es kaum Anreize. Der erhöhten Arbeitsbelastung, der Gefahr nach Abschluss des Vorhabens sich einige Feinde im Unternehmen geschaffen zu haben, und dem Risiko des Scheiterns stehen nicht die Aussicht auf formelle Anerkennung, eine Prämie oder verbesserte Aufstiegschancen gegenüber. Noch schlimmer: Ein Kollege nutzt die Zeit der Projektabordnung, um am Stuhl des Konkurrenten zu sägen. |
2.2.3 Großprojekte und kleine Projekte
Eine Differenzierung zwischen Arbeitsauftrag und Kleinprojekt, Projekt oder Großprojekt ist abhängig von der Sichtweise des Betrachters. Als Kriterien zur Beurteilung dienen häufig die Höhe des Budgets, das wirtschaftliche Risiko des Projektes, die Projektdauer, die Zahl der beteiligten Stakeholder oder der Projektmitarbeiter, die Zahl und Komplexität der Vorgänge im Projekt und die Projektstruktur sowie die Organisation.
Großprojekte
Zumeist ist der Staat Auftraggeber bei Großprojekten, die dann über Public Private Partnership (PPP) durch private Projektgesellschaften oder entsprechende Branchenunternehmen umgesetzt werden. Diese wiederum vergeben dann Teilaufträge an Unternehmen – oft sind hunderte von Subunternehmen in verschiedenen Ebenen und Prozessphasen des Projektes beteiligt.
Eines der bekanntesten Großprojekte in Deutschland stellt zunehmend auch international die so hochgelobte deutsche Planungs- und Ingenieur-Kompetenz infrage, und entwickelt sich so ungeachtet vom Projekt selbst zum gesellschaftlichen Imageschaden: Die Planung für das Großprojekt BER (Flughafen Berlin-Brandenburg) startete 1997 und in 2006 erfolgte der erste öffentlichkeitswirksame Spatenstich. 2015 ist der Flughafen immer noch nicht einsatzbereit. So sind langjährige Großprojekte wie große private oder öffentliche Bauvorhaben oder Verkehrsprojekte, staatliche Rüstungsprojekte oder Großtechnologie wie Raumfahrtprojekte fast immer in der öffentlichen Diskussion. Weltweit bezeichnet man die gigantischen Bauruinen, nicht endende Bauvorhaben und Finanzierungsnachbesserungen oder mit Eigendynamik weiter laufende unsinnige Projekte umgangssprachlich als weiße Elefanten. In der Vergangenheit waren die Probleme eher durch Finanzierungsprobleme, politische Veränderungen oder plötzlich auftretende technische Probleme bedingt. Heute sind die Probleme:
| Ökonomische Widersprüche (obwohl Unternehmen Probleme kennen nutzen sie die laufende staatliche Finanzierung als Geschäftsmodell). |
| Wechselnde politische Bedingungen und gesellschaftliche Widerstände (z. B. Stuttgart 21). |
| Neue technische Entwicklungen machen das Projekt nutzlos (z. B. Magnetbahn Transrapid). |
| Technische und organisatorische Probleme sowie Managementfehler (z. B. Flughafen Berlin-Brandenburg BER). |
| Fehlende Projektmanagementkompetenzen wie z. B. keine klar messbaren Projektzieldefinitionen, Fixierung auf nur eine Lösung, Projektleiter oder Städtische Bauämter und politisch Verantwortliche ohne Managementerfahrungen (z. B. WCCB World Conference Center Bonn). |
Als Beurteilungskriterien für die Größe eines Projekts können dienen:19)
| Projektbudget: Das Budget eines Großprojekts sollte die einzelnen Jahresumsätze der beteiligten Unternehmen jeweils übersteigen. |
| Risiko: Das Scheitern des Projekts ist ein erhebliches wirtschaftliches Risiko für die beteiligten Unternehmen. |
| Dauer: Ein Großprojekt sollte den Zeitraum eines Jahres übersteigen. Bei Projekten mit einer Laufzeit über ungefähr zehn Jahren muss wiederum überprüft werden, ob es sich tatsächlich noch um ein Projekt handelt. |
| Beteiligte: An einem Großprojekt müssen mindestens zwei Unternehmen beteiligt sein. Typisches Indiz für ein Großprojekt ist die Gründung einer eigenen Projektgesellschaft durch die Beteiligten. |
| Vorgänge: Anzahl und Komplexität der Vorgänge bzw. des Netzplans. Großprojekte weisen typischerweise zwischen 500 und 100.000 Vorgänge mit einer Vernetzungszahl größer 1 auf. |
| Projektstruktur: Ein Großprojekt muss in Teilprojekte gegliedert sein. |
| Projektorganisation: Ein Großprojekt weist eine eigenständige Organisationsstruktur mit definierten Führungs- und Entscheidungsstrukturen auf. |
Im typischen Ablauf bei Großprojekten gibt es zunächst die Ideen- und Planungsphase, hier wird mit dem Hinweis auf Notwendigkeit, internationaler Vergleich oder Konkurrenzfähigkeit Optimismus dargestellt. Wenn erste finanzielle oder technische Probleme auftauchen, wird aufgrund des Projektfortschritts politisch daran festgehalten solange die Entscheidungsträger politische und die beteiligten Unternehmen wirtschaftliche Vorteile haben. Während sich beim erfolgreichen Projektfortschritt die politischen und wirtschaftlichen Projektentscheider/-umsetzer den Erfolg zuschreiben, werden bei Problemen meist externe Faktoren verantwortlich gemacht. Ein Eingeständnis von Planungsfehlern gibt es i. d. R. nicht. Ein immer wichtiger werdendes Problem ist der Umgang mit gesellschaftlicher Kritik und politischen Widerständen, wie die o. g. Großprojekte zeigen. Schon in der Phase der Projektplanung muss das gesellschaftliche Umfeld einbezogen werden. Eine realistische Kosten/Nutzen-Einschätzung und Nachhaltigkeitsplanung ist ebenso erforderlich wie eine (öffentliche) Mediation (wie z. B. bei Stuttgart 21) im Konfliktfall.20)
Reformkommission
Aufgrund der vielen gescheiterten öffentlichen Großprojekte bzw. der immer wieder zu gering geplanten Projektbudgets hat das Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (BMVI) eine Reformkommission eingesetzt, besetzt mit Vertretern aus Politik und öffentlicher Verwaltung, Unternehmensverbänden und Unternehmen, Fachexperten und Beratern verschiedener Branchen. Ihre Aufgabe ist die Entwicklung konkreter Leitlinien zur besseren Kostentransparenz und Termintreue bei Großprojekten sowie gesellschaftlicher Vertrauensbildung für öffentliche Projekte als auch im privaten Sektor. Schlüsselaspekte sind:
| Sorgfältige Bedarfsanalyse, Machbarkeitsstudien. |
| Alternative Formen der Projektorganisation. |
| Finanzierung einschließlich PPP (Public Private Partnership). |
| Verstärkte Planung in frühen Projektphasen. |
| Anwendung modernster IT-gestützter Planungsmethoden. |
| Verlässliche Kostenschätzungen und belastbare Termine. |
| Systematisches Risikomanagement. |
| Kontrollen von Planung, Kosten und Risiken. |
| Kooperation von Planung und Bauausführung. |
| Partnerschaftliche Zusammenarbeit. |
| Effiziente Ausschreibung und Vergabe. |
| Klare Regelungen von Verantwortung und Haftung, Bonus/Malus-Regelungen. |
| Effiziente Bauausführung, -überwachung und Projektsteuerung. |
| Mehr Transparenz gegenüber der Öffentlichkeit. |
Multi-Projektmanagement und Programmmanagement
Mit Multi-Projektmanagement wird die übergreifende Steuerung mehrerer paralleler oder zusammengehöriger Projekte bezeichnet. Dies ist z. B. bei Großprojekten typisch oder in großen Unternehmen, wo z. B. laufend interne konkurrierende Ressourcen abgestimmt werden müssen oder Synergien durch mehrere Projekte hindurch erzielt werden sollen. In diesem Zusammenhang wird unternehmensübergreifend durch ein vernetztes Projektcontrolling im Lenkungsausschuss (s. a. Kap. 2.3.3) auch häufig ein Projektportfolio mit konsolidierten Kennzahlen aller wichtigen Projekte verwaltet. Wenn abgegrenzte Projekte inhaltlich zusammen gehören, z. B. als Folgeprojekte oder parallel vernetzt, wird auch von Programmmanagement gesprochen. Typisch ist dies z. B. in NGOs, wo beispielsweise ein Programmmanagement die Übersicht über verschiedene und immer wieder neue Projekte der Agrarförderung in den Zielländern steuert (s. a. Kap. 2.2.5).
Kleinprojekt
Kennzeichen für ein kleines Projekt sind z. B. ein geringes Budget, nur ein Projektbearbeiter oder sehr kleines Projektteam und/oder eine kurze Laufzeit von ein paar Wochen oder Monaten. Entsprechend werden die üblichen Instrumente und Methoden des Projektmanagements nur bedingt genutzt weil der Aufwand sich wirtschaftlich nicht rechtfertigen würde. Häufig reicht zur Projektsteuerung ein Arbeitsplan (s. a. Kap. 4.4.4).
Doch auch kleine Projekte binden Kapazitäten, verbrauchen schnell auch größere Ressourcen durch Erweiterungen oder Nachbesserungen, oder sie führen bei Problemen zu unberechenbaren Imageproblemen. Kleinprojekte oder Projektaufgaben sind zudem ein Instrument der Personal- und Führungskräfteentwicklung.
Minimalschema für kleine Projekte 21)
| Offizielle Ernennung eines Projektleiter und des Projektteams. |
| Projektstartsitzung. |
| Schriftlicher Projektauftrag. |
| Projektstrukturplan mit definierten Arbeitspaketen (Kosten, Mengen, Verantwortung, Termine, Meilensteine …). |
| Projektberichtswesen und Projektabschlussbericht. |
2.2.4 Internationales Projektmanagement
Die Globalisierung erzeugt naturgemäß viele Projekte, denn Projektmanagement eignet sich ja gerade für neue Aufgaben, die die Zusammenarbeit unterschiedlichster Akteure erfordern. Bei der Erschließung neuer Märkte und Handelsbeziehungen, die Entwicklung neuer Produkte und Verfahrens oder ein Großanlagenbau wird i. d. R. eine (oft international zusammengesetzte) Projektgruppe zur Problemanalyse und Entwicklung gebildet.
In Abgrenzung zum herkömmlich-nationalen Projektmanagement als zeitlich befristete, zielorientierte, neuartige und komplexe Arbeitsvorhaben, die meist auch die Zusammenarbeit verschiedener Bereiche im Unternehmen erfordern (s. Kap. 2.2.1), kann von einem internationalen Projekt gesprochen werden (s. a. Kap. 2.3.5), wenn zusätzlich:22)
| die Auftraggeber des Projektes international sind (z. B. Entwicklung eines Flugzeugtyps für Nutzer aus verschiedenen Ländern), und/oder |
| die Projektleitung oder -gruppe international zusammengesetzt ist (z. B. Projektgesellschaft mit Gesellschaftern verschiedener Länder), und/oder |
| wesentliche Projektleistungen (z. B. Planung, Errichtung, Finanzierung eines Produktionsbetriebs) im Ausland erbracht werden. |
In der internationalen einschlägigen Literatur wird die Definition häufig noch weiter gefasst, z. B. . . . as a process of practicing management techniques within an international environment . . . this means that the international manager practices standard management roles within cross-cultural situations.23)
Internationales Projektmanagement hat neben dem Unternehmens- oder Kundennutzen für alle auch eine individuelle Nutzenebene. Durch ein breiteres Wertespektrum lernt man nicht nur neue Sichtweisen und Problemlösungsformen sondern baut auch Vorurteile ab und identifiziert sich internationaler. Hinzu kommt die volkswirtschaftliche und gesellschaftspolitische Bedeutung durch grenz- und kultur-überschreitenden Know-how- und Technologietransfer und der interkulturellen Zusammenarbeit. Dies hat z. B. auch dazu geführt, dass viele Industrieländer eigene nationale oder national geförderte Projektmanagementgesellschaften haben (in Deutschland i. R. der Entwicklungszusammenarbeit z. B. die GIZ, Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit).
Ob ein Staudamm in Lesotho, ein Fußballstadion in Arizona oder der Aufbau eines ICT-Netzes in Afrika, Industrieländer wie Deutschland exportieren neben Produkten immer mehr auch Projekte und Projektmanagement als Dienstleistung. Es werden neue Märkte in Osteuropa erschlossen, Joint Ventures mit Lieferanten in Asien gebildet, Forschungsstandorte in den Wissenszentren der USA aufgebaut oder ausländische Experten aus Asien nach Deutschland eingeladen und hier Projektteams zugeordnet.24)
Arten Internationaler Projekte
Die einschlägige Fachliteratur zum Internationalen Projektmanagement legt den Schwerpunkt bisher auf den Groß- und Anlagenbau, andere Bereiche finden kaum Erwähnung. So finden sich dort zumeist schlüsselfertige Projekte wie Infrastruktur-Projekte (z. B. Verkehrsanlagen, Kraftwerke), Industrieanlagen zur Gewinnung und Verarbeitung von Rohstoffen (z. B. Öl- und Gasbohrfelder), Luft- und Raumfahrt (z. B. Flugzeugbau des Airbus) und Militärtechnik (z. B. Eurofighter) oder die Gründung von Institutionen (z. B. UN-Abteilungen) und internationale Dienstleistungen (z. B. Entwicklungshilfe-Projekte). Internationale Projekte lassen sich in unterschiedliche Projektarten klassifizieren:25)
| Projekte im Inland für ausländische Auftraggeber, die z. B. neue Märkte entwickeln, lokales Personal, Know-how oder Zugang zu Rohstoffen nutzen wollen. Vorteile dieses Projekttyps liegen im vertrauten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfeld für das Projekt (Wohnsitz, Rechtssystem, gewohnte Vertragspartner, z. B. Zulieferer). Typisches Problem kann z. B. die im gewohnten Umfeld divergierende (kulturspezifisch geprägte) Erwartungshaltung des ausländischen Auftraggebers sein. |
| Projekte im Inland mit ausländischen Vertragspartnern, die z. B. benötigtes Know-how einbringen oder kostengünstiger sind. Typische Probleme liegen im Zusammentreffen von Arbeitsweisen und Einstellungen unterschiedlicher Kulturen. |
| Projekte im Ausland mit inländischem Auftraggeber, die in einem anderen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfeld durchgeführt werden. Hier liegen Probleme oft in der gewohnten Erwartung des Auftraggebers, die sich im Ausland nicht so erfüllen lässt, sowie in der Anpassung an die Umfeldbedingungen im Ausland. |
| Vertragspartner, die für einen ausländischen Auftraggeber in dessen Land arbeiten finden sich insb. im Know-how-Transfer oder im Bereich des political goodwill in der Entwicklungszusammenarbeit. |
| Projekte für Auftraggeber, die auch Ausländer im Inland sind, als verbreitete Form in internationalen Konzernen (z. B. Bau einer Raffinerie für einen multinationalen Ölkonzern in Arabien); es werden weltweit die erfahrensten Projektfirmen/-manager zusammengezogen. |
| Multinationale Joint Venture gelten in der Fachwelt als schwierigste Form, da ein Joint Venture bei komplexen wirtschaftlichen Risiken und international sehr unterschiedlichen Interessen gewählt wird. Ein bekanntes Projekt war die Entwicklung und Herstellung der Züge für den Channel Tunnel im Auftrag der staatlichen britischen, französischen und belgischen Eisenbahngesellschaften. |
Besonderheiten im Internationalen Projektmanagement
Neben den bekannten Vor- und Nachteilen im nationalen Projektmanagement kommen im internationalen Kontext noch mehr Risiken und komplexe spezifisch interkulturelle Probleme hinzu. Ein wesentliches Merkmal des internationalen Projektmanagements liegt in der Art und Anzahl der Probleme, die sich durch internationale Bezüge ergeben, insb. bezogen auf die unterschiedlichen Kulturen: Understanding culture is the starting point for planning the challenges that face international projects … The challenge in international project settings revolves around the fact that projects are usually made up of multiple organisations, thus involving multiple organizational cultures in settings that involve several ethnic or country-based cultures. An example is an Anglo-American joint venture working in Saudi Arabia, with Japanese and Indian sub-contractors. So the issues are actually cross-cultural in nature and involve multiple issues. The primary factors in cross-cultural settings that call for special attention and an “international approach” are: functional redundancy, political factors, the expatriate way of life, language and culture, additional risk factors, supply difficulties, and local laws and legislation.26)
Besonderheiten in internationalen Projekten: 27)
| Functional redundancy: Doppelung/Überlappung von Funktionen und Aktivitäten aufgrund von Verträgen und kultureller Rücksichtnahme. |
| Political factors: Neben inter-/nationaler Politik besonders auch lokale politischen Veränderungen. |
| The expatriate way of life: Verhalten, Erwartungen und Bedürfnisse der entsandten Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen. |
| Language and culture: Verbale, geschriebene und non-verbale Kommunikation verschiedenster Kulturen treffen aufeinander. |
| Additional risk factors: Aufstände, Kriminalität und Kidnapping, besondere gesundheitliche Risiken und unzureichende medizinische Versorgung, spezifische Wetter- und geologische Bedingungen. |
| Supply difficulties: Vertrags-, Beschaffungs- und Logistikprobleme aufgrund kultureller, länderübergreifender oder geologischer Bedingungen. |
| Local laws and legislation: Ungewohnte Gesetze, Vorschriften und kulturelle Regeln wie z. B. religiöse Vorschriften. |
Auch ist im Gegensatz zum herkömmlichen nationalen Projektmanagement zu sehen, dass die bekannten und verbreiteten (national) genutzten Managementinstrumente, z. B. Einsatz von Netzplan oder Balkendiagramm, im internationalen Projektmanagement oft keine große Hilfe bieten und nicht selten gerade für Probleme zwischen den Projektbeteiligten verantwortlich sind. So ist z. B. der Umgang mit Zeit oder Verantwortung kulturbedingt sehr unterschiedlich in seiner Bedeutung und in der Handhabung.
Beispiel: Umgang mit Zeit
Ein typisches Beispiel für den kulturellen Einfluss ist die Bedeutung und der unterschiedliche Umgang mit dem Begriff Zeit. In den USA und vielen anderen westlichen Industriegesellschaften hat Zeit eine sehr große Bedeutung und gilt schlechthin als Ressource. Die typisch deutsche oder US-amerikanische Floskel Zeit ist Geld drückt die Ungeduld und ihre Rechtfertigung bei Planungen, Verzögerungen oder Verspätungen aus. Afrikaner, Südamerikaner oder Südeuropäer haben ein anderes Zeitverständnis – für sie gilt ein halbstündiges Zuspätkommen zum Meeting noch als pünktlich. Die Werte von Zusammensein und Gemeinsamkeit in der Arbeit werden als viel wichtiger als Termineinhaltung und Pünktlichkeit gesehen – während man z. B. in Deutschland schon bei einer kürzeren Verspätung eine gute Entschuldigung haben muss. Und in Japan gilt eine Verspätung schon als Gesichtsverlust und damit als Zeichen für Schwäche. Der große Wert von Zeit in den USA und der Widerwille gegen Unpünktlichkeit führt zu der gängigen Empfindung in der Zusammenarbeit mit US-amerikanischen Managern, dass sie ungeduldig sind.
Diese Art von Beispiel lässt sich neben dem Verständnis im Umgang mit Zeit auch auf andere Lebensbereiche, z. B. dem Verständnis und Wert von Familie, Teams, Karriere und Erfolg oder Arbeitsqualität zwischen unterschiedlichen Kulturen differenzieren (siehe Kap. 3.2).
Als wesentliche Problemfelder interkultureller Zusammenarbeit insb. im Projektmanagement gelten (zusammengefasst aus über 100 internationalen Projekten):28)
| Treatment of the international project as a standard project: This is a common mistake. A manager may have had great success in standard projects. When faced with an international project, he or she just plunges in and applies the same method. |
| Excessive management attention: Management kills off many international projects due to over attention. Micro-management is a leading cause of project failure. |
| Lack of sensitivity to the local culture: The typical cause of failure here is the imposition of the same standards and approaches to each location and business unit. This is a sure step on the road to disaster. |
| Failure to stay the course: When faced with problems in one location, management may give up and move to another location. It is not likely that they will do much better in the next place. |
| Failure to take into account self-interest: Everyone tends to be concerned with their own interests. This is natural and is true of organizations as well. If you attempt to implement a project for which people perceive that they will receive no benefits, there will be trouble. At best, you will only get lukewarm support and involvement. |
| Overdependence upon technology: Many people think that the technology can be employed to overcome many problems. It is not just computer and communication technology, it can be construction, engineering, or other technology. Technology can help, but it can also make matters worse. |
| Lack of measurement: Many international projects are not measured as they are going on. Moreover, results of project in terms of impact are not measured. This tends to lower morale also lead to problems, because people tend to think of the negative factors since there are no positive measurements. |
Folgendes Beispiel (zusammen mit Abb. 13) zeigt exemplarisch die typische Zusammensetzung und interkulturellen Unterschiede in einem internationalen Projekt.
Beispiel: Internationale Softwareentwicklung29)
A software development project – the project team members are working in four companies in different locations (the software company in London, England; one development team in Curitiba, Brazil; two development teams in Bangalore and Mumbai, India) with team members speaking four different native languages (English, Brazilian Portuguese, Kanada and Tamil), all with different levels of fluency English. There are three different country cultures, and the total difference in time zones is 8:30 hours in summer (GMT-3 for Brazil and GMT+5 for India). In addition to the team members, there are stakeholders from another three locations (three pilot customers in the USA, South Africa and Australia), elevating the number of country differences to six, and the time zone difference to 17 hours (GMT-8 for San Francisco, USA to GMT+10 for Sidney, Australia).
ABB. 13: A Software Global Development Project30)
Internationale Unternehmensstrategien und Projektmanagement
Die verbreitete Unterscheidung internationaler Unternehmensstrategien in ethno-, poly- und geozentrische Ansätze (siehe Kap. 1.2.2) führt im Internationalen Projektmanagement zu Konsequenzen, die entsprechend Nutzen und Probleme mit sich bringen: Beim ethnozentrischen Internationalisierungsansatz werden Projektleiterfunktionen meist von Mitarbeitern des Stammhauses besetzt und der Einsatz und Umgang mit Projektmanagementtechniken (z. B. Zeitpläne) orientiert sich an den Usancen des Heimatlandes. Dies hat zwar für die Projektleitung den Vorteil, dass sie mit bekannten Instrumenten arbeitet, bringt aber ebenso viele Nachteile bzw. Probleme mit sich. Neben den grundsätzlichen Problemen des ethnozentrischen Ansatzes kommen im internationalen Projektmanagement die kulturell unterschiedlichen Auffassungen bzw. Einstellungen zu den verschiedenen Projektmanagementtechniken hinzu (z. B. wirtschaftliche Planungs- und Steuerungsinstrumente, Mitarbeiterführung, Moderationstechniken). Ebenso werden diese Probleme durch die dem Projektmanagement immanenten Merkmale verstärkt, wie z. B. die begrenzte Zeit, die Neuigkeit oder Einmaligkeit der Aufgaben (mit der kaum jemand Erfahrung hat) sowie der kulturellen Vielfalt der Beteiligten. Auch ist im internationalen Projektmanagement zu bedenken, dass gerade der internationale Auftrag des Projektes eine vielfältige kulturelle Mischung von Erfahrungen benötigt.
Aufgabe
Internationalisierungsstrategie im Projektmanagement
Erarbeiten und reflektieren Sie auf Grundlage des vorangegangenen Abschnittes zu Internationale Unternehmensstrategien und Projektmanagement entsprechende betriebs- und volkswirtschaftliche Merkmale, Vorteile/Nutzen sowie Nachteile/Probleme eines reinen
| (3) | und geozentrischen Ansatzes in der Gestaltung von internationalen Projekten. |
2.2.5 Projekte in Nonprofit-Organisationen
Eine Nonprofit-Organisation (NPO, international bekannter als NGO, Non Governmental Organization) zielt nicht auf wirtschaftlichen Gewinn sondern gemeinnützige Ziele, z. B. soziale Fürsorge, Umweltschutz und Katastrophenhilfe, internationale Entwicklungszusammenarbeit, Gesellschaftspolitik und Kultur oder Bildung. Als eingetragener Verein (e. V.) oder Verband, gemeinnützige Unternehmen (z. B. gGmbH), Genossenschaft oder Stiftung dürfen erwirtschaftete Überschüsse nicht als Kapitalverzinsung an die Investoren/Inhaber zurückfließen sondern verbleiben in der Organisation. Der Erfolgsmaßstab des unternehmerischen Tuns wird also nicht im finanziellen Überschuss gesucht sondern in der Qualität der Leistung, der Einhaltung von Budgets oder dem Grad der Zufriedenheit der Stakeholder. Auch wenn die Diskussion um Unternehmensführung und Management in der Öffentlichkeit hauptsächlich am Beispiel privatwirtschaftlicher Unternehmen geführt wird muss man sich vor Augen halten, dass Nonprofit-Organisationen einen viel stärkeren Einfluss auf die Gesellschaft haben als allgemein angenommen wird.
Beispiel: NGO ist größter Arbeitgeber in Deutschland (Caritasverband)
Der größte Arbeitgeber in Deutschland ist der Deutsche Caritasverband mit rd. 590.000 Mitarbeitern in über 24.000 Einrichtungen mit zusammen noch einmal rd. 500.000 ehrenamtlich arbeitenden Freiwilligen. Im Vergleich ist dies weitaus größer als der größte deutsche Konzern Volkswagen einschließlich der chinesischen Tochtergesellschaften mit weltweit rd. 533.000 Mitarbeitern, davon sind in Deutschland nur rd. 237.000 Mitarbeiter beschäftigt (Zahlen beziehen sich auf das Geschäftsjahr 2012).
Auch NGOs müssen effizient geführt werden um ihren Auftrag i. S. der Spender, öffentlichen Zuschüsse oder Kooperationspartner angemessen qualitativ zu erfüllen. Entsprechend ist die Führung und Verwaltung der Organisationen in vielen Konzepten mit der Unternehmensführung bzw. dem Management privatwirtschaftlicher Unternehmen vergleichbar. Die Unterschiede liegen hauptsächlich in der Andersartigkeit der Erfolgsmaßstäbe (Qualität, Nutzen … anstatt Profit) und in einigen Besonderheiten in den Quasi-Abteilungsbereichen (z. B. im Marketing das Fundraising oder in der Personalabteilung die Führung und Beschäftigung von Ehrenamtlichen oder abgeordnete Mitarbeiter z. B. aus einer kirchlichen Ordensgemeinschaft).31)
Nonprofit-Organisationen und insb. international tätige arbeiten i. d. R. in Programmen und den dazugehörigen Projekten, entweder in ihrem zielbezogenen Aufgabenfeld (z. B. Wohnprojekte für Haftentlassene, Umweltschutzprojekte im Regenwald oder Katastrophenhilfe) oder in der betriebswirtschaftlichen Unterstützung (z. B. Fundraising, PR-Kampagnen).32) Manche NGOs bezeichnen sich selbst als Projekt oder Projektgesellschaft, da ihr Ziel die zeitliche Begrenzung durch den Auftrag ist, sie dafür mit einem Projektbudget arbeiten zusammen mit vielen Stakeholdern und Experten unterschiedlichster Fachbereiche und Regionen. Ihre Konzepte werden i. d. R. unter Einbeziehung verschiedener Qualifikationen der Projektbeteiligten entwickelt, umgesetzt und bewertet.
Besonderheiten im NGO Projektmanagement
Eine flexible Organisation ist für die vielfältige Art von den sich laufend verändernden Programmen und Projekten und insb. den wechselnden Zielländern/-regionen in der internationalen Entwicklungszusammenarbeit unbedingt notwendig. Denn zumeist handelt es sich um einmalige nicht vergleichbare Aufgaben (z. B. Katastrophenhilfe) oder erstmalige Aufgaben oder bisher von Unternehmen oder Staat nicht bearbeitete Aufgaben (z. B. Aufbauhilfe). Spezifische Besonderheiten bei NGOs im Projektmanagement sind hauptsächlich:33)
| Vielfach Defizite bei Zielsystem und Stragieformulierung durch die schwierige Operationalisierbarkeit nicht-monetärer Ziele und damit verbundene Probleme der Erfolgsmessung. Ziele und Strategien für konkret abgegrenzte Projekte formulieren fällt NGOs leichter als für die gesamte Organisation. |
| Ehrenamtliche Mitarbeiter zu rekrutieren ist durch die zeitliche Befristung bei Projekten leichter, und auch feste Mitarbeiter sind durch Projektarbeit motivierter. |
| Im Marketing ist es leichter Spender/Sponsoren und öffentliche Förderung für konkrete Projekte zu erhalten, denn der Nutzen lässt sich einfacher darstellen als die gesamte Organisation. |
| Die Projektorganisation wirkt in der oft getrennten funktionalen Bereichsorganisation integrierend, auch in der Zusammenarbeit mit externen Partnern (z. B. Förderer, Netzwerk-Partner). |
| Projektmanagement ist geeignet der in NGOs typischen Tendenz zur Abwehr formaler Strukturen entgegen zu kommen. |
| Flache Hierarchien und Dezentralisierung prägen immer mehr die Entwicklung von Organisationen einhergehend mit einer geringeren dauerhaften Personalbindung. NGOs haben oft mit projektbezogenen Beschäftigungsverhältnissen eine gesellschaftliche Vorreiterrolle. |
| Die Tendenz zur Projektorganisation ist auch durch die kurzfristigen Finanzierungsformen zum Leistungsvertrag verstärkt. Öffentliche Auftraggeber oder Unternehmensspender stellen zunehmend auf die Finanzierung klar definierter Projekte um. |
Mehr Stakeholder-Komplexität als in der Wirtschaft
Im Vergleich zur Privatwirtschaft muss entsprechend noch eine weitere Besonderheit herausgestellt werden, die auch gleichzeitig die Führung von NGOs und deren Projekte deutlich anspruchsvoller macht als eine vergleichbare Experten- oder Managementtätigkeit in der Wirtschaft. NGOs haben ein weitaus größeres Stakeholder-Spektrum. Würde man einen Wertschöpfungsprozess einer NGO betrachten ist schon beim Auftraggeber/Finanzierer die komplexere Vielfältigkeit mit oft unterschiedlichen und teilweise auch gegensätzlichen Zielen zu sehen. So kommt beispielsweise die Finanzierung als Mischfinanzierung aus unterschiedlichen öffentlichen Budgets (z. B. Bundesministerium, EU, Weltbank und African Development Bank), private Spender, Stiftungen und Unternehmen, Partner-Organisationen und Eigenmittel usw. Bei einer international tätigen NGO kommen zusätzlich die kulturellen Einflüsse von Gesetzen und Verhaltensnormen gleich mehrerer Länderkulturen hinzu. Gleiches gilt dann für die Programm- und Projektdurchführung sowie deren Erfolgsevaluation.
Aufgabe
Stakeholder’s conflicting interests
NGOs are having important and still increasing roles is global economics and businesses. World-wide experts estimate a total number of 4-5 million NGOs, and international working NGOs by 40.000. Their work is mostly organized in temporary programs and projects. SOCEO gGmbH, a non-profit consultancy in Bonn/Germany and Kolkata/India, is dealing in their projects with many stakeholders, cross-cultural activities and intercultural communication.
| (1) | Give an overview on the spectrum of NGO action fields, e. g. human aid, disaster help … by mentioning a well-known international NGO for each field. |
| (2) | Give a brief corporate profile of SOCEO gGmbH (see: www.SOCEO.de), and point out typical potential experiences/problems in intercultural communication in projects between Germany-India and Germany-DR Congo. |
| (3) | On SOCEO webside you will find a program “SLDP” (Sustainable Livelihood Development Program), give a short overview on task, target group, and programme. |
| (4) | Based on the above mentioned activities of SOCEO make a Stakeholder analysis (see chap. 4.3, Abb. 39) and identify conflicting interests. |
| (5) | In a plenary discussion think about ideas, solutions or strategies how SOCEO could deal with these conflicts of interest. |
2.3 Unternehmensorganisation und Projektmanagement
2.3.1 Einführung in die Organisationstheorie
Unternehmen sind zielorientierte (Unternehmensziele), relativ dauerhafte sozio-technische Organisationssysteme (Kommunikationsstrukturen, Arbeitsabläufe . . .), die sich in Teilaufgaben differenzieren und sie gleichzeitig koordinieren.34) Dabei ist zu unterscheiden in formale Strukturen, die den Aufbau des Systems oder von Teilsystemen darstellen (Aufbauorganisation) und Prozesse, die den Ablauf von Aufgaben im Unternehmen beschreiben (Ablauforganisation). Diese Organisationsstrukturen können sich verändern, z. B. aufgrund von Reorganisationen. Auch gibt es in jeder Organisation informale Strukturen und Prozesse, z. B. unbewusste gruppendynamische Prozesse.
Beispiel: Der Rat des Jethro
. . . da aber sein Schwiegervater alles sah, was er mit dem Volke tat, sprach er: Was ist´s, das du tust mit dem Volk? Warum sitzest du allein, und alles Volk steht um dich her von Morgen an bis zum Abend? Moses antwortete ihm: Das Volk kommt zu mir, um Rat zu fragen. Denn wo sie was zu schaffen haben, kommen sie zu mir, dass ich richte zwischen einem jeglichen und seinem Nächsten, und zeige ihnen Gottes Rechte und seine Gesetze. Sein Schwiegervater sprach zu ihm: Es ist nicht gut, was du tust. Du machst dich müde, dazu das Volk auch, das mit dir ist. Das Geschäft ist dir zu schwer; du kannst´s allein nicht ausrichten. Aber gehorche meiner Stimme; ich will dir raten, und Gott wird mit dir sein. Pflege du des Volks vor Gott, und bringe die Geschäfte vor Gott, und stelle ihnen Rechte und Gesetze, dass du sie lehrest den Weg, darin sie wandeln, und die Werke, die sie tun sollen. Siehe dich aber um unter allem Volk und redlichen Leuten, die Gott fürchten, wahrhaftig und dem Geiz feind sind; die setze über sie, etliche über tausend, über hundert, über fünfzig und über zehn, dass sie das Volk allezeit richten; wo aber eine große Sache ist, dass sie dieselbe an dich bringen, und sie alle geringen Sachen richten. So wird dir´s leichter werden, und sie werden mit dir tragen. Wirst du das tun, so kannst du ausrichten, was dir Gott gebietet, und all dies Volk kann mit Frieden an seinen Ort kommen. Moses gehorchte seines Schwiegervaters Wort, und tat alles, was er sagte, und erwählte redliche Leute aus ganz Israel, und machte sie zu Häuptern über das Volk, etliche über tausend, über hundert, über fünfzig und über zehn, dass sie das Volk allezeit richteten; was aber schwere Sachen wären, zu Moses brächten, und die kleinen Sachen selber richteten . . . 35)
In dem Beispiel verhält sich Moses wie viele Unternehmensgründer und Manager, und insb. auch Projektmanager, sie wollen alles alleine entscheiden. Wenn aber Organisationen größer werden, werden auch Entscheidungsprozesse immer komplexer und langwieriger. Die Einmann-Führung wird durch das operative Tagesgeschäft überlastet und kann sich nicht auf die wichtigen strategischen Aufgaben der Unternehmensführung konzentrieren. Jethro hat deshalb Moses den auch heute noch klassischen Rat gegeben Aufgaben zu delegieren (Management by Delegation), die Hierarchie der Führungsstruktur aufzugliedern und Hierarchiestufen einzuführen.
Organisationen sind nicht nur vom rein sachlichen Unternehmenszweck (Produkte, Dienstleistungen) abhängig. Sie werden auch geprägt durch die Erwartungen und das Verhalten der Mitarbeiter und durch das Alter und die Geschichte der Organisation. Zusätzlich beeinflussen Branche und Märkte die Organisation, und es gibt konstitutionelle Rahmenbedingungen wie z. B. Rechtsvorschriften und Standortbedingungen. Aus der Vielzahl dieser Einflussvariablen ergibt es sich, dass es keine ideale Organisationsform für einen Unternehmenszweck gibt.
Entwicklungsstufen der Organisationstheorie
| Klassische Organisationstheorie: Zu Anfang des 20. Jh. ging man davon aus, dass Effizienzsteigerungen menschlicher Arbeitsleistung nur durch wissenschaftlich-systematische Analyse der Arbeit und folglich technisch-rationale Arbeitsplanung möglich sind. Arbeiter wurden i. S. des Scientific Management (Taylorismus) mechanistisch betrachtet. Der Arbeiter (Homo oeconomicus) galt als manipulierbarer kostengünstiger Produktionsfaktor, der sich rein rational verhält und durch ökonomische Anreize motivierbar ist. Organisatorische Konsequenzen daraus waren das Management in klare Hierarchieebenen, Funktionen und Aufgaben (Planen, Organisieren, Motivieren, Kontrollieren) zu differenzieren und die Effizienz der Organisation im Mittelpunkt der Betrachtung zu ziehen. |
| Neoklassische Organisationstheorie: Mitte des 20. Jh. entstand das Menschenbild des Social Man: Mitarbeiter sind durch soziale Bedürfnisse motiviert, suchen Beziehungen zu anderen Menschen und soziale Anerkennung (Human Relations-Ansatz nach Mayo). Im Gegensatz zum Scientific Management wurde weniger von der Abhängigkeit der Arbeitsleistung durch die Variation physischer Arbeitsbedingungen ausgegangen, sondern von psychischen und sozialen Verhältnissen, die die Arbeitsleistung bestimmen. Organisatorische Konsequenzen waren der Aufbau und die Förderung von Gruppenarbeit, spezielle Anerkennung der Mitarbeiter durch den Manager und die Gruppe, und die Führungsinstrumente werden auch auf die Bedürfnisse nach Anerkennung, Zugehörigkeit und Identität ausgerichtet. |
| Moderne Organisationstheorie: Heute sieht man den Mitarbeiter als Complex Man mit individueller Persönlichkeit und Selbstverwirklichung suchend. Organisationen sind komplexe und interdisziplinäre Sozialgebilde mit entsprechend vielfältigen individuellen Ansprüchen und Wünschen der Mitarbeiter. Der Integrationsversuch der klassischen und neoklassischen Organisationstheorie kommt zum Ergebnis, dass es keine generell richtige Organisation geben kann. Im Unternehmen bedeutet das, dass z. B. Vorgesetzte die Arbeitssituationen analysieren müssen und die Mitarbeiter situativ nach deren individuellen Bedürfnissen sowie den Bedürfnissen der Organisation und des Marktes führen müssen. |
In den letzten Jahren hat sich ein fundamentaler Paradigmenwechsel in der betriebswirtschaftlichen Theorie zur Organisationsgestaltung vollzogen. Das Hierarchieprinzip, an dem sich die herkömmlichen Organisationsstrukturen orientierten (siehe Kap. 2.3.2), wird nicht mehr allein von den Gewerkschaften, sondern auch immer mehr von Unternehmen selbst in Frage gestellt, als innovationshemmend und inflexibel kritisiert36) und neue Organisationsformen gefordert: Hierarchy came from the church; strategies, line staff distinctions, divisions and many other things from the military; bureaucracy from the state. Is it not time that the private corporation invested in something on its own?37)
ABB. 14: Veränderung in der Unternehmensorganisation38)
Bis in die 80er Jahre dominierte die Überzeugung, dass Wettbewerbsvorteile vornehmlich durch konsequente Ausnutzung der Vorteile der Massenproduktion und ihrer immanenten Standardisierung der Arbeitsprozesse erzielt werden. In den sich jetzt immer schneller verändernden Wettbewerbsbedingungen zielen die Unternehmen aber immer mehr auf Zeit-, Kosten- und Qualitätsvorteile im Wettbewerb. Hierdurch werden die herkömmlich an Hierarchien und Standardisierung orientierten Organisationsstrukturen immer mehr infrage gestellt:39)
| Die Individualisierung in der Kundenorientierung führt u. a. zu weniger Routinetätigkeiten im Arbeitsprozess, zu mehr Innovationen und kürzeren Produktlebenszyklen. Damit fallen Effizienzvorteile der klassisch an Hierarchien ausgerichteten Organisationsstrukturen weg. Organisationen sollen in erster Linie nicht mehr Stabilität, sondern Dynamik im betrieblichen Wertschöpfungs- und Kommunikationsprozess gewährleisten. |
| Das deutlich höhere Qualifikationsniveau der Belegschaften und die zunehmende Teamarbeit erfordert für die Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung und kürzere Entscheidungswege. |
| Die neuen ICT-Technologien ermöglichen es alle Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung sofort einzubeziehen, Kosten einer zentralen Koordination durch die klassische Führungskraft fallen damit weg. |
Neue Organisationsformen als Alternative zu traditionellen, hierarchie-geprägten Konzepten wie Linien-, Stabs- und Matrixorganisation stellen z. B. die Team-, Prozess- oder Netzwerk-Organisation dar.
2.3.2 Typische Organisationsformen
Zu den traditionellen Organisationstypen zählen die Linien- (Einlinienorganisation), Stablinien-, Mehrlinien- und Matrixorganisation. Neuere Organisationsformen sind z. B. die Divisionale Organisation, Projektorganisation, Virtuelle Organisation oder Fraktale Organisation sowie die vorgenannten Team-, Prozess- oder Netzwerk-Organisationen. In der Unternehmenspraxis sind Organisationen aber oft Mischformen, die im Laufe der Unternehmensentwicklung entstanden, z. B. eine Matrixorganisation mit Projekten oder eine divisionale Konzernstruktur mit jeweils verschiedenen Organisationsformen in den einzelnen Konzerngesellschaften.
Linienorganisation (Einlinienorganisation)
ABB. 15: Einlinienorganisation40)
Wichtige Merkmale der Linienorganisation (Abb. 15) sind das Prinzip der Einheit der Leitung, die Linie ist der Delegationsweg, das Denken und Handeln im Unternehmen ist auf Hierarchien ausgerichtet und die Leitungsfunktionen sind ohne Spezialisierung. Das hat z. B. eindeutige Kompetenzen und Verantwortungen, klare Anweisungen und Kommunikationswege zum Vorteil, die einfach koordiniert und kontrolliert werden können. So haben Mitarbeiter und Vorgesetzte einen relativ sicheren Verhaltensraum. Probleme entstehen häufig durch die Tendenz zu langen Kommunikations- und Entscheidungswegen und damit einer Tendenz zur Bürokratisierung, die Gefahr von Informationsfilterung sowie Inflexibilität bei Veränderungen.
Mehrlinienorganisation (Funktionale Organisation)
ABB. 16: Mehrlinienorganisation41)
Die Mehrlinienorganisation (Abb. 16) bietet die Möglichkeit der Spezialisierung durch Aufteilung der Leitungsfunktionen sowie Mehrfachunterstellung und -zuständigkeiten.
Dadurch kann eine fachkundige Entscheidungsvorbereitung entstehen, eine Entbürokratisierung durch kurze Kommunikationswege, größere Leitungskapazitäten sowie eine funktionale Autorität als psychologischer Vorteil (Fachkompetenz ist wichtiger als Hierarchie). Probleme liegen häufig in Kompetenzüberschreitungen, Unsicherheit für Vorgesetzte und Mitarbeiter, komplizierten Kommunikationsstrukturen, die Koordination und Kontrolle wird schwieriger und oft fehlt der Blick für übergeordnete Zusammenhänge durch Abteilungsegoismen.
Matrixorganisation
ABB. 17: Matrixorganisation42)
Die Matrixorganisation (Abb. 17) zeigt eine Spezialisierung nach Dimensionen (z. B. Produktbereichen, Betriebsfunktionen), eine Gleichberechtigung dieser Dimensionen, theoretisch kooperative Entscheidungen zwischen den Dimensionsleitungen und geregelte Kompetenzkreuzungen.
Die Vorteile liegen z. B. in sachgerechten Teamentscheidungen, in der übersichtlichen und klaren Koordination und der funktionalen Autorität. Nachteilig sind die aufwendigen Kompetenzabgrenzungen, der relativ hohe Kommunikations- und Abstimmungsbedarf, häufig für nachgeordnete Ebenen nicht nachvollziehbare Entscheidungsprozesse, die Gefahr fauler Kompromisse und eine oft fehlende eindeutige kommerzielle Ergebnisverantwortung der Dimensionsleiter.
Stab-Linienorganisation
ABB. 18: Stab-Linienorganisation43)
Eine Stab-Linienorganisation (Abb. 18) erweitert den Ansatz der Linienorganisation durch organisatorische Einheiten (z. B. Stellen oder Abteilungen), die einen hohen Spezialisierungsgrad aufweisen und zumeist beratende bzw. unterstützende Funktionen ohne eigene betriebliche Weisungskompetenz haben. Dadurch ist das Prinzip der einheitlichen Leitungskompetenzen gewahrt.
Vorteile sind z. B. die Einheit der Leitung trotz Spezialisierungen, eine fachliche Entscheidungsvorbereitung und damit Entlastung der Linieninstanzen. Als typische Probleme werden u. a. das Fehlen unternehmerischer Verantwortung verbunden mit der Tendenz zur Theorielastigkeit bzw. fehlender unternehmerischer Orientierung genannt sowie eine häufig entstehende Konkurrenz zwischen Stab und Linienabteilung.
Divisionale Organisation
ABB. 19: Divisionale Organisation (Metro AG, Stand 2014)
Die Tendenz einer relativ autonomen Profit Center-Orientierung für einzelne Geschäftsbereiche hat zum Unternehmen im Unternehmen geführt. Divisionale Strukturen finden sich häufig in größeren Unternehmen und insb. in Konzernen, z. B. in Mischkonzernen (siehe Abb. 19), die oft in Form einer Holding (zuständig für Konzernstrategie und Finanzmanagement) geführt werden. Darunter zeigen sich dann rechtlich weitgehend eigenständige Unternehmen, die in oft sehr unterschiedlichen Branchen (Sparten) tätig sind.
So sind unterschiedliche Geschäftsbereichsstrategien möglich. Die einzelnen Unternehmen können wirtschaftlich relativ flexibel und unabhängig in ihren Märkten agieren und die Unternehmensführung der Holding wird so entlastet. Häufig führt dies bei den Tochtergesellschaften aber zum Verlust der Konzernidentität und Möglichkeiten von Einspar- und Synergiepotenzialen werden eingeschränkt.
Virtuelle Organisation
ABB. 20: Kundenorientierte virtuelle Produktteams44)
Virtuelle Organisationsformen sind organisatorische Scheinstrukturen oder -prozesse parallel zur formal bestehenden Unternehmensorganisation (Abb. 20), die sich trotzdem unternehmerisch erfolgreich auswirken. Typische Beispiele sind unabhängige Call-Center, die für mehrere Unternehmen als gleichzeitiger Vertriebs- und Ansprechpartner tätig sind, aber Kunden gegenüber als Abteilung des Unternehmens auftreten. Merkmale: Keine standort-institutionalisierte Organisationsform, nur in der Ablauforganisation wirksam, keine dauerhaft feste Struktur, arbeiten an bereichsübergreifenden Aufgaben, Denken und Handeln in Prozessen, ergänzen bestehende Organisation, Mitarbeiter haben gleichzeitig einen Arbeitsplatz in einer formalen Organisationseinheit oder extern.
Die Vorteile virtueller Organisationen liegen in der besonderen Eignung für temporär begrenzte Aufgabenstellungen, sie ergänzen bestehende Organisationsstrukturen, in größeren Organisationen mit räumlichen oder regionalen Trennungen bleibt das Know-how erhalten, Spezialistenteams bilden unternehmensweites Know-how-Netzwerk, sie unterstützen flache Organisationen. Nachteile oder Probleme sind z. B. hierarchisch denkende Mitarbeiter oder Vorgesetzte, die durch verdeckte Widerstände Abläufe blockieren können. Virtuelle Organisationen erfordern ausgereifte und akzeptierte ICT-Technologien, ein hohes Maß an Kreativität, Lernfähigkeit und Eigeninitiative, um strukturlose Zusammenarbeit erfolgreich leisten zu können.
Hierarchiefreie Organisationskonzepte
Hierarchiefreie Organisationskonzepte sind nicht mit Konzepten des Lean Management (flache Hierarchien) gleichzusetzen, in denen letztlich Hierarchiebeziehungen (weniger mit mehr Verantwortung) bestehen bleiben. Hierarchiefreie Organisationen haben zum Ziel die einzelnen Mitarbeiter, Teams oder Unternehmenseinheiten zu mehr Eigeninitiative und -verantwortung anzuregen und zu eigenständiger Zusammenarbeit und Entscheidung in der Zusammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten und Unternehmen zu befähigen.45)
Fraktale Organisation
Grundlage ist die fraktale Mathematik. Sie untersucht die in der Natur scheinbar asymetrischen und chaotischen Formen und fand Selbstähnlichkeiten (ähnliches Prinzip, aber nicht gleich) zwischen Haupt- (z. B. Baumstamm) und Teilfraktalen (Ast, Zweig, Blatt) heraus. Das Fraktal, als Objekt mit sich dynamisch ändernden Kleinmustern, ist eine unregelmäßige Form zwischen Ordnung und scheinbaren Chaos: Hauptprozesse (z. B. Entwicklung, Produktion, Vertrieb) gliedern sich jeweils in Unterprozesse (fraktale Elemente), die ähnlich organisiert sind, hauptsächlich durch Kommunikation und Zusammenarbeit der Mitarbeiter, Gruppen, Abteilungen und Bereiche gekennzeichnet, die autonom von den verantwortlichen Mitarbeitern, Gruppen usw. bearbeitet werden, indem sie Koppelstellen mit den jeweiligen Vor-/Nachprozessen vereinbaren (= interne Kundenbeziehung). Damit basiert die fraktale Organisation auf Selbstverantwortung (= Selbstorganisation der Mitarbeiter) und stellt einen Wandel von der klassischen funktionalen zur prozessorientierten Organisation dar, die sich individuell in Teilfraktalen (Arbeitsplatz, Gruppe . . .) dynamisch entwickeln können aufgrund autonomer Entscheidungen der Beteiligten (Mitarbeiter). Vorteile: Förderung der Selbständigkeit und Selbstverantwortung der Mitarbeiter, Kommunikation und Zusammenarbeit, abteilungsübergreifendes Denken, kostenintensive Führungsfunktionen können entfallen, geringer Koordinationsaufwand, Unterstützung kontinuierlicher Verbesserungen. Probleme: Erfordert ein hohes Maß Selbstverantwortung und Selbstmanagement der Mitarbeiter, Wegfall von Führungsfunktionen kann zu Widerständen der Betroffenen führen, erfordert ein sehr flexibles Arbeitszeitsystem. Erfolgreiche Versuche mit fraktaler Organisation kennt man u. a. von den Firmen HP und SAP.
Beispiel: Versuch einer fraktalen Organisation bei Alcan
Ansatzweise ist der Versuch zur fraktalen Organisation bei der Fa. Alcan (Automobilzulieferer, heute Tochtergesellschaft der US-amerikanischen FMG Group) in Nürnberg gestartet. In einem Pilotversuch wurde in der Abteilung zur Produktion von Dieselmotorkolben einem Team die Autonomie und Verantwortung für die gesamte Prozesskette übergeben. Aus den positiven Erfahrungen in dieser Abteilung wurden weitere Teams geschaffen, bis die gesamte Produktion durch diese Fraktale verantwortlich durchgeführt wurde.
Teamorganisation
Der Ansatz der Teamorganisation stammt aus den 1960er Jahren mit der gewerkschaftlichen Forderung nach mehr Handlungsspielräumen und weniger Arbeitsmonotonie für die Mitarbeiter (Humanisierung der Arbeit). In den 1990er Jahren erlebt sie durch die MIT-Studie,46) die die Produktivität japanischer Kfz-Hersteller vornehmlich mit der Verbreitung von Teamarbeit begründet, eine Renaissance.47) Hauptmerkmal der Teamorganisation ist es die Arbeitsaufgaben nicht wie bisher (z. B. durch Stellen- oder Arbeitsplatzbeschreibungen) auf den einzelnen Mitarbeiter zu differenzieren, sondern größere Arbeitszusammenhänge in Gruppenverantwortung zu übertragen. Dabei wird auch die klassische Führungsrolle (z. B. Meister, Gruppenleiter) aufgelöst und die Gruppe führt sich selbst (z. B. durch selbstgewählte Gruppensprecher oder Rotationssystem). Es handelt sich bei der Teamorganisation nicht um die Abschaffung der gesamten Unternehmenshierarchie, sondern nur um Teilstufen (Abb. 21). Bekannte Formen der Teamorganisation finden sich in der Praxis z. B. als Teilautonome Arbeitsgruppen, die in den Produktionsbereichen der Automobilindustrie sehr verbreitet sind.
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