Read the book: «Verzweifeln oder krank werden ist auch keine Lösung!»

1.4 Erfahrungen, Veränderungsprozesse, Krisen und Resilienz

Im Laufe meines Vortrages werde ich Ihnen meine Erfahrungen bei der Vermarktung dieses Beratungsangebotes darstellen. Einmal aus der Sicht als Manager in einem Unternehmen und zum anderen die Erkenntnisse, die ich während und nach der Durchführung solcher Workshops gewonnen habe.

Ziel dieser Veranstaltung ist es, Sie über ein Betätigungsfeld für Berater, Coaches und Führungsverantwortliche zu informieren. Denn auch die Probleme, die sich im Zusammenhang mit der Psychosozialen Gesundheit ergeben, kann man als Krise oder als Chance sehen.

Krisen markieren Übergänge zu neuen Phasen. Sie signalisieren uns, dass wir neue Denkweisen und Strategien benötigen, weil die bisher praktizierten nicht mehr ausreichen, um die momentanen Herausforderungen zu bewältigen.

Es sind aber nicht die Auswirkungen der Krise an sich, die uns Probleme bereiten, sondern wie wir damit umgehen. Entscheidend ist, wie wir das kritische Ereignis bewerten (schlimm oder herausfordernd) und vor allem, wie wir unsere Handlungsmöglichkeiten einschätzen („Da kann man nichts machen!“ oder: „Hey, endlich mal eine Aufgabe, die mich wirklich fordert!“).

Darin sehe ich unsere Aufgabe als Berater und Manager. Die Betroffenen dabei zu unterstützen, die Situation so zu bewerten, dass keine Lähmung oder Hoffnungslosigkeit eintritt, und außerdem – das gehört auch dazu – Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen, damit die Krise bewältigt werden kann.

Frage eines Teilnehmers: Haben Sie schon solche Beratungen durchgeführt?

Antwort : Beratungen, um die Potenziale der Mitarbeiter besser zu nutzen und damit auch dafür zu sorgen, dass diese mehr Freude an der Arbeit haben, wurden von mir schon häufiger durchgeführt. Dabei muss ich allerdings betonen, dass der Aspekt „Psychosoziale Gesundheit“ bisher keine große Rolle gespielt hat. Erst recht nicht, dass auch die Mitarbeiter und ihre Verantwortung für ihr Leistungsvermögen in den Prozess eingebunden sind.

Es gab allerdings einen Vorläufer, ein Konzept, welches ich in den Seminaren für Arbeitslose eingesetzt habe. Das Konzept hieß „SozialMethodik“ und die Idee war, in den Kursen vom Arbeitsamt Selbsthilfegruppen zu gründen, um aus einem individuellen Problem ein Projekt zu machen und es mit anderen Teilnehmern zu bearbeiten. So sollten die Weisheit, das Netzwerk, die Energie, die Erfahrungen und die Zielorientierung der Gruppe genutzt werden. Wichtig war auch, dass es immer einen Projektleiter gab, der die Betroffenen bei der Umsetzung der Aufgaben unterstützte und kontrollierte.

Ein Fall ist mir in besonderer Erinnerung geblieben, weil das Ende dieses Projektes sehr ungewöhnlich war. Dieser Fall zeigt, was seinerzeit damit erreicht werden konnte und ist irgendwie auch die gedankliche Grundlage für den Workshop „Selbstfürsorge zur Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit“, über den es noch im Detail zu sprechen gilt.

Es war ein Bewerbertraining für ältere Langzeitarbeitslose in Chemnitz. Ich hatte die etwa zwanzig Teilnehmer vorher über die Inhalte und Struktur der Seminararbeit informiert und auch die SozialMethodik erwähnt.

Einer der Teilnehmer – nennen wir ihn mal Meier –, ein recht korpulenter Herr, machte immer wieder blöde Bemerkungen, wegwerfende Handbewegungen oder versuchte meine Ausführungen mit angeblichen anderen Erfahrungen zu widerlegen. Irgendwann reichte es mir und ich fragte ihn direkt: „Herr Meier, würden Sie sich einstellen?“ Er schaute mich verdutzt an und sagte: „Nein!“

Ich fragte einen anderen Teilnehmer: „Würden Sie Herrn Meier einstellen?“ Die Antwort lautete: „Nein, der sieht nicht gerade arbeitsfähig aus.“

Der Betroffene gab merkwürdige Laute von sich, die wohl bedeuten sollten: „Der spinnt ja!“

Insgesamt fragte ich mehr als zehn Teilnehmer und die Antworten waren in etwa: „Der meckert doch nur rum!“, „Kein Wunder, dass ihm die Frau weggelaufen ist!“, „Der weiß eh alles immer besser!“, „Er hält sich für den Größten!“, „Der kritisiert alle, kann aber selbst keine Kritik vertragen!“

Ich hatte das Gefühl, dass Herrn Meiers Teilnehmerkollegen froh waren, endlich mal Dampf über diesen Querkopf ablassen zu können. Jedenfalls wollte ihm keiner – selbst wenn es möglich gewesen wäre – einen Job geben.

„Tja“, sagte ich zu ihm, „jetzt wissen Sie ja so ungefähr, warum Sie keine Arbeit finden. Scheint wohl doch nicht an den Unternehmen zu liegen, die Ihnen keine Chance geben wollen …“ Und weiter: „Was halten Sie von einem SozioUnternehmen, einem Projekt, um Ihre Arbeitslosigkeit zu beenden?“

„Wenn Sie mich unbedingt vorführen wollen“, antwortete Herr Meier. „Ich werde es überstehen.“

Schnell fanden sich fünf Teilnehmer, die damit begannen, dem Negaholiker „gnadenlos“ zu helfen.

Es würde den Rahmen meines Vortrages sprengen, die einzelnen Inhalte und den konkreten Ablauf des Projektes hier wiederzugeben. So genau habe ich es auch nicht mehr in Erinnerung. Ich möchte es daher nur kurz skizzieren:

Zunächst wurden die kritischen Sozialfaktoren und die möglichen Ursachen analysiert. Dann musste der Betroffene seine derzeitige Situation beschreiben und mit welchem Zustand er zufrieden wäre. Die Differenz war das mögliche Entwicklungspotenzial. Dann wurde besprochen, welche Chancen diese Krise barg und was zu tun war, damit der erwünschte Zustand erreicht werden konnte.

Einige Jahre nach dem Workshop traf ich in dem Dozentenzimmer einer Region einen Herrn, der mir bekannt vorkam. Es war Herr Meier. Es war ein ganz anderer Mensch, der da vor mir stand. Auf meine Frage, was er denn im Zimmer der Trainer mache, erwiderte er: „Ich bin jetzt Mitarbeiter in Ihrer Firma.“

Und dann erzählte er mir, dass dieses Projekt ihn damals ziemlich erschüttert hätte und er beschlossen habe, sich zu ändern. Ihm sei in dem Seminar klar geworden, wie schlimm es um ihn stand und dass er selbst schuld gewesen sei. Die Zusammenarbeit mit seinen hilfsbereiten Mitstreitern in dem Kurs hätte ihm Hoffnung gemacht, seinen Leidensdruck zu beenden. Er sei in den letzten zwei Jahren ein neuer Mensch geworden, und vor allem mache es ihm Spaß, Bewerbertrainings durchzuführen. „Mir macht keiner was vor. Ich kenne alle Tricks und Ausreden. Wenn ich es geschafft habe, dann kann es jeder.“ Diese Worte habe ich noch gut in Erinnerung.

Tja, so weit die Erfolgsgeschichte von Herrn Meier.

Es ist fast immer die gleiche Situation, ein ähnlicher Prozess. Zwischen einem Mangel (Leidensdruck) und einem Ziel (Hoffnung) befindet sich das Entwicklungspotenzial. Es sind die Aufgaben, die Maßnahmen, die für richtig erachteten Schritte, die uns erfolgreich, gesund oder attraktiv machen können.

Doch ohne Mangel bzw. Leidensdruck wird nichts erfolgen. Es gibt ja auch keinen Grund dafür, wenn alles akzeptiert wird, wie es ist. Und ohne Ziel, die Hoffnung auf bessere Zeiten, kann nichts erfolgen, denn man weiß ja gar nicht, wohin die Reise gehen soll, wofür man sich anstrengen muss!

Wenn diese beiden Voraussetzungen fehlen, kann eine Pattsituation entstehen, in der sich Führungskräfte und Mitarbeiter häufig befinden, sie sind sozusagen, was ihre notwendigen Aktivitäten angeht, neutralisiert.

Ich nenne es „das Pendel der Gleichgültigkeit“, denn beide, der Mangel und das Ziel, sind „gleich gültig“, haben die gleiche Priorität, nämlich keine. Sie paralysieren sich.

Weil Energie, wie das Modell zeigen soll, durch die Bewegung des Pendels zwischen Bedürfnis und Befriedigung entsteht, bedeutet Gleichgültigkeit, dass es nicht mehr schwingt.

Wenn wir nicht mehr richtig ticken, weil wir uns mit dem Mangel arrangiert haben und neue Ziele nicht für möglich halten, wenn also beide Seiten gleich gültig sind, dann steht das Pendel still, dann kann keine Kraft zum Tun entstehen.

Ohne den Willen, die bestehenden Mängel zu beseitigen – ohne Ziele –, ist alles „schlapp“. Das ist logisch. Es ist folgerichtig und auch erklärbar (wenn man die Logik kennt), wenn dann keine Erfolge eintreten – wenn nichts erfolg-t.

Noch ein Hinweis: Ob ein Ziel sinnvoll und erreichbar ist, ergibt sich nicht unbedingt aus der Zielbeschreibung, sondern aus den dafür notwendigen Maßnahmen. Wir können hehre Ziele haben, doch entscheidend ist der Weg zum Ziel. Das meint das Sprichwort: „Der Weg ist das Ziel!“

Noch einmal zurück zu den Krisen, die uns schmerzhaft dazu zwingen, eine Anpassung an die veränderten Realitäten vorzunehmen.

Wahrscheinlich befinden sich ständig zwei Drittel aller Unternehmen in Deutschland in irgendeiner Krise. Sei es in einer Ertragskrise oder in einer Absatzkrise; vielleicht kriselt es in der Führungsebene oder es bahnt sich eine finanzielle Krise an, weil die Bank die Kreditlinie nicht erweitern will (was bei der momentanen Situation der Banken nicht wundert). Es können aber auch die typischen personellen Krisen sein, die es zu bewältigen gilt, oder Probleme im Bereich Entwicklung, Marketing, Controlling oder Produktion, weil man nicht rechtzeitig Schwachstellen erkannt hat. Kriseln kann es letztlich überall!

Krisen gehören also zum Alltag des unternehmerischen Daseins und stellen alle Mitarbeiter vor ständig neue Herausforderungen. Und weil – wie schon Schiller sagte – der Mensch mit seinen höheren Zwecken wächst, sind Krisen an und für sich nichts Schlimmes. Im Gegenteil, sie fordern uns heraus und ermöglichen Wachstum.

Ein Teilnehmer: Wenn ich Sie so höre, dann könnte man meinen, wir sollten für jede Krise dankbar sein. Also, ich hatte schon Krisen, auf die hätte ich gerne verzichtet.

Antwort: Wenn man Krisen grob unterteilt, dann gibt es plötzlich eintretende Krisen, die unser privates und berufliches Leben entscheidend beeinflussen und durcheinanderbringen, wie z. B. plötzliche Erkrankungen oder der Tod eines nahen Verwandten. Im Berufsleben ist es die überraschende Kündigung oder wenn der wichtigste Kunde nicht mehr bei uns kauft.

Auf solche Ereignisse kann man wahrlich verzichten, doch es ist Fakt, dass wir auch dabei neue Erfahrungen machen, je nachdem, wie wir das dramatische Ereignis bewerten und damit umgehen.

Etwas andere Krisen sind sich verändernde Lebensumstände (Trennung vom Partner oder Pflegefall) oder neue Rahmenbedingungen im Unternehmen, wie z. B. Probleme im Zusammenhang mit der Psychosozialen Gesundheit.

Doch in beiden Fällen – egal ob durch plötzliche Katastrophen oder durch langsame Veränderungen – ist es entscheidend, wie wir die Krise erleben und sie überwinden. Sie durchkreuzt unsere Lebensplanung oder strategische Entscheidung im Unternehmen, und ob wir wollen oder nicht, wir müssen uns der neuen Situation bzw. Realität anpassen. Das ist auch ein Lernprozess.

Um konkret Ihre Frage zu beantworten: Auch ich finde persönliches Wachstum immer sehr gut. Wenn nur nicht die blöden Krisen wären. Auch ich würde lieber ohne Krise die Chance nutzen und mich weiterentwickeln. Aber leider funktioniert das nicht.

Die globale psychosoziale Krise hat wieder eine andere Dimension. Aber sie soll ja nicht dazu dienen, dass die Unternehmen pleitegehen und die Mitarbeiter krank werden. Schwierigkeiten kriegen wir nur dann, wenn wir die Herausforderungen, die die Krise mit sich bringt, nicht annehmen, uns aus Angst vor Neuem verweigern, die Veränderungen ignorieren oder in panische Hektik verfallen. Es geht einfach nur um die Überwindung einer qualitativen Wachstumsgrenze, diese anzunehmen und mutig zu überwinden. Das ist alles!

Wenn ich nur den geringsten Zweifel daran hätte, dass sich die momentane katastrophale Krise (ich werde gleich noch darlegen, warum ich zu der Wertung einer fürchterlichen Situation komme), in der sich die Unternehmen und ihre Mitarbeiter befinden, leicht und ohne großen finanziellen Aufwand lösen lässt, dann würde ich heute nicht vor Ihnen stehen. Ja, es ist einfach und kostet wenig, gute Arbeitsbedingungen zu schaffen, ein normales Führungsverhalten zu pflegen und sich um seine Arbeitsfähigkeit zu kümmern. Um zu erfahren, wie das geht, gibt es diese beiden Workshops.

Mir ist klar, dass es nicht einfach ist, weil sich die Verhältnisse über Jahre zu dem entwickelt haben, was wir jetzt fassungslos zur Kenntnis nehmen müssen. Doch es wurden in der Menschheitsgeschichte schon ganz andere Krisen bewältigt.

Krisen sind Bewährungsproben, vor denen man nur dann Angst haben muss, wenn es ein Ungleichgewicht gibt zwischen den neuen Aufgaben und den vorhandenen Bewältigungsstrategien und wenn die auftretenden Probleme nicht mit den gegebenen betrieblichen Ressourcen gelöst werden können. Das ist das eigentliche Problem einer jeden Krise – das Ungleichgewicht zwischen „Müssen“ und „Können“.

Gern hätten wir für das Unternehmen qualitatives und quantitatives Wachstum ohne Krise – aber das ist leider nicht möglich. Und hier greift das Konzept. Das Angebot ist, die Ressourcen der Unternehmen zur Bewältigung von Problemen im Zusammenhang mit der psychosozialen Gesundheit zu erweitern.

Wachstum ist immer mit einer Krise verbunden, weil sich die alten Verhältnisse nicht mehr halten können und die neuen noch nicht etabliert sind. Ohne Krise kein Wachstum, kein Wachstum ohne Krise! Max Frisch hat einmal zu Recht gesagt: Krisen sind produktive Zustände, denen man nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen muss!

Wie entstehen unternehmensinterne Krisen? Unter anderem durch das Ungleichgewicht von Chancen und deren Nutzung. Durch die Differenz zwischen dem, was möglich ist, und dem, was nur getan wird. Dadurch entstehen Spannungen. Solche Disharmonien erzeugen wir durch unsere Entscheidungen selbst und diese Missklänge führen uns direkt in die so sehr gefürchteten Krisen. Solche Zustände entstehen nicht zufällig, sie sind nicht gottgegeben, sondern wurden bewusst oder unbewusst von den Unternehmensverantwortlichen verursacht.

Meine Damen und Herren, ein Problem ist eine nicht gelöste Aufgabe. Manche Probleme sind sehr schwierig zu lösen, andere nicht. Dramatisch wird es nur, wenn die Unternehmensverantwortlichen nicht über die Führungseigenschaften verfügen, diese Herausforderung zu meistern, und sich fremder Hilfe verweigern. Oder wenn sie sich in angeblicher Ohnmacht damit abfinden, also eine passive Opferrolle einnehmen – „Es ist eben so …“ – und vor allem die zukünftigen Auswirkungen unterschätzen.

Das Gleiche gilt auch für die Mitarbeiter. Egal ob es sich um „hausgemachte“ Veränderungen und Herausforderungen handelt oder ob diese durch veränderte wirtschaftliche Bedingungen entstanden sind.

Was es braucht, ist Resilienz – für die Unternehmen und für die Mitarbeiter. S. K. Wellensiek definiert in ihrem sehr empfehlenswerten Handbuch „Resilienz-Training“ den Begriff wie folgt:

Die Fähigkeit zu innerer Stärke wird in der Psychologie als Resilienz beschrieben. Resiliente Mitarbeiter können auf die Anforderungen wechselnder Situationen flexibel reagieren – eine lebenswichtige Fähigkeit, vor allem wenn der äußere und innere Belastungsdruck steigt. Im wirtschaftlichen Kontext übersteigt die Definition des Begriffs „Resilienz“ die individuelle Fähigkeit und inkludiert darunter auch die organisatorische Fähigkeit, sich schnell und erfolgreich an ständig verändernde Anforderungen, intern wie extern, anzupassen.

Wenn die Probleme der Psychosozialen Gesundheit zu einer gewaltigen Krise für Unternehmen und Mitarbeiter werden, dann besteht die Herausforderung darin, sie kompetent zu verarbeiten, damit am Ende ein positives Ergebnis herauskommt. Dieses Ergebnis kann die Beseitigung des Dilemmas sein, aber auch eine neue Orientierung oder der Zugewinn von neuen Erfahrungen und Wissen.

Ich glaube nicht an eine „Unternehmens-Schicksal-Verteilungsstelle“, wo die Chefs in einer Reihe stehen und ein Engel oder der Teufel eine Kelle voller Gewinne oder Verluste in den Bilanzierungstopf schöpft.

Auch kann ich nicht akzeptieren, dass Mitarbeiter nur die Opfer der neuen Arbeitswelt sind. Sie sind nicht hilflos ihren Führungskräften ausgeliefert und erst recht nicht den steigenden beruflichen Anforderungen. Es ist nicht ihr Schicksal, dass sie an einer persönlichen Schicksal-Verteilungsstelle eine Schlag Suppe bekommen, die sie auslöffeln müssen.

Ich glaube daran, dass das Schicksal für einen Mitarbeiter nichts anderes bedeutet als der Wind für ein Schiff. Ich kann doch entscheiden, wohin ich mein Lebensschiff steuern will.

Ein Teilnehmer: Sie können sich ja richtig echauffieren! Also, meine Erfahrung ist, dass man häufig sehr wohl den Launen seiner Chefs ausgesetzt ist und die beruflichen Anforderungen immer schwieriger werden.

Antwort : Ich habe nicht behauptet, dass es solche Launen nicht gibt, und ich habe auch nicht bestritten, dass die Anforderungen wachsen. Entscheidend ist, wie wir damit umgehen.

Ich möchte eine berufliche Erfahrung schildern, um Ihnen aufzuzeigen, was ich meine: Einer meiner früheren Chefs war ein Stinkstiefel. Die ganze Belegschaft litt unter seinen Launen und seiner Kritik. Jeder ging ihm aus dem Weg, immer fand er etwas heraus, was er bemängeln konnte, und man musste eine Schimpfkanonade über sich ergehen lassen. Er war einfach ein Blödmann.

Eines Tages stellte er eine Assistentin ein, die so was von gut drauf war – immer gut gelaunt, hilfsbereit, selbstbewusst und freundlich. Die ließ sich von dem schlechten Benehmen ihres Chef nicht beeindrucken und behandelte ihn stets höflich. Sie erledigte trotz kritischer und unberechtigter Belehrungen ihre Aufgaben mit vollem Engagement. Mit der Zeit änderte sich unser Chef und wurde – na sagen wir mal – halbwegs vernünftig. Wissen Sie, wie die Sache ausging? Eines Tages hat er seine Assistentin geheiratet. Diese Mitarbeiterin hat ihr Schicksal selbst in die Hand genommen.

1.5 Sichtweisen

Vielleicht sollte ich Ihnen kurz erklären, dass ich einige Themen, die ich Ihnen hier vortrage, bereits in den von mir verfassten Büchern detailliert beschrieben habe. Damit will ich Sie nicht zum Kauf animieren, sondern nur klarstellen, dass dieser Vortrag Elemente enthält, die für Sie und Ihre Arbeit wichtig sind, aber hier nicht im Detail angesprochen werden, weil ich sie bereits in einem anderen Zusammenhang veröffentlicht habe. Nun ja, ich will mein eigenes Rad ja nicht immer neu erfinden, und es erleichtert natürlich die Arbeit, wenn man auf bereits Erdachtes, Gemachtes, Erprobtes und Beschriebenes zurückgreifen kann.

Das gilt auch für meine jetzt folgenden Ausführungen, die sich mit einem meiner Lieblingsthemen befassen. Hier geht es um die unterschiedlichen Sichtweisen bzw. Interpretationen von dem, was man sieht, erlebt, liest oder hört.

Wenn ich Vorträge halte oder Workshops veranstalte, dann kann ich bei den Teilnehmern oft beobachten, dass einige von ihnen bei bestimmten Passagen den Kopf schütteln und mir damit signalisieren: „Das sehe ich aber ganz anders. Mit dieser Ausführung bin ich nicht einverstanden.“ Doch es gibt auch die andere Gruppe, die zustimmend nickt und damit deutlich macht: „Das sehe ich auch so. Das, lieber Seidel, ist in Ordnung.“ Klar, es gibt auch die, die keine Reaktion zeigen. Diese Gruppe bereitet mir als Referent immer Schwierigkeiten, weil ich sie nicht einschätzen kann.

Ich habe diese verschiedenen Reaktionen auch hier und heute beobachtet. Das ist normal. Und trotzdem möchte ich kurz darauf eingehen.

Ich sehe das nämlich so: Wenn Sie mit den Inhalten meines Vortrages stets einverstanden wären, meine Ausführungen immer mit Ihren Ansichten übereinstimmten, dann brauchten Sie gar nicht zuzuhören, dann wäre Ihre Teilnahme an der Veranstaltung sinnlos. Denn der Zugewinn an neuen Erkenntnissen und Wissen tendiert gegen null. Diese Veranstaltung ist aus meiner Sicht dann gut für Sie, wenn Sie etwas Neues, etwas Anderes hören, Informationen, die Sie verunsichern und verwundern. Wenn ich Dinge vortrage, die Sie bisher vielleicht sogar ganz anders beurteilt haben. In einem Satz: Wenn ich Ihre Erwartungshaltung – die ja durch Ihre Erfahrungen und Ihr Wissen geprägt sind – dadurch erfülle, dass ich Ihnen bisher unbekannte Sichtweisen vortrage.

Ich trage Ihnen meine Sichtweisen vor und verspreche Ihnen, dass alles, was ich behaupte, wahr ist. So habe ich es erkannt und für mich interpretiert. Es sind ganz einfach meine Wahrnehmungen, meine Wahrheiten.

Ich kann aber sehr gut akzeptieren, dass auch Sie eine besondere Sicht der Dinge haben, die mindestens so wahr ist wie meine. Meine Aufgabe besteht in diesem Vortrag darin, Ihr Wissen und Ihre Erfahrungen mit meinen Überlegungen und Schlussfolgerungen in Frage zu stellen, Sie davon zu überzeugen, dass es noch andere Sichtweisen gibt, und Sie dazu zu bewegen, zumindest teilweise zuzulassen, diese Wahrheiten – oder vielleicht besser: Wirklichkeiten; im Sinne von dem, was etwas bewirkt – als mögliche Alternative zu akzeptieren.

Dazu möchte ich ein Beispiel zeigen: Welche Zahl sehen Sie hier? – Es kommt auf den Standpunkt an. Für den einen ist es ganz klar eine „6“, während der andere eindeutig die „9“ erkennt.

Eine gute Metapher, um die Ursachen zu verdeutlichen, weshalb menschliche Ressourcen ungenutzt bleiben: Man versucht zu lange, dem anderen klarzumachen, dass dessen Ansichten falsch sind, anstatt sich zu fragen, wie der Chef oder ein Kollege zu seiner Interpretation und damit zu seiner vollkommen anderen Wahrheit kommt. Oder es werden Aufgaben delegiert, für die der Mitarbeiter keine oder nur bedingt notwendige Ressourcen hat, weil die Mutmaßung des Vorgesetzten falsch ist und er seine Wahrheit betreffend der Möglichkeiten seines Teammitgliedes unterstellt.

Alles, was ich Ihnen vorschlage, sind Möglichkeiten, die erst dann zu konkreten Chancen werden, wenn sich diese mit Ihren persönlichen Erfahrungen und Vorstellungen zu einer Strategie verbinden und Sie entscheiden, in Zukunft diese neuen Erkenntnisse zu berücksichtigen.

Und noch etwas: Konflikte gehören zum Leben. Sie entstehen unweigerlich, weil Menschen unterschiedliche Wahrnehmungen, Sichtweisen und Werte haben. Konflikte sind also die Regel – nicht die Ausnahme. Doch die wenigsten von uns haben gelernt, Konflikte konstruktiv zu lösen. Viel häufiger versuchen wir, mit indirekten Konfliktstrategien zurechtzukommen, indem wir Konflikte nicht wahrnehmen, sie bagatellisieren, den anderen beschuldigen, das Ganze harmonisieren oder einfach weggehen.

Unterschiedliche Sichtweisen gibt es immer. Es ist nur eine Frage der Kommunikation, ob Sie bereit sind, Ihrem Gegenüber zuzuhören und mit ihm gemeinsam nach einer Lösung suchen. Sich die Zeit zu nehmen und Interesse daran zu haben, den Konflikt zu lösen und nicht mit Hilfe von Druck oder gar Erpressung Ihre Meinung durchzusetzen.

Eine Ursache für die Probleme im Zusammenhang mit der Psychosozialen Gesundheit sind auch die unterschiedlichen Sichtweisen von Führung und Mitarbeitern. Ich will hier nicht die üblichen Sprüche loslassen, was „die oben“ über „die unten“ sagen und umgekehrt. Aber die Ergebnisse einer Untersuchung haben mich doch sehr beeindruckt.

Da wurden Führungskräfte nach ihrer Zukunftskompetenz befragt: 80 Prozent der Befragten glaubten, dass sie in der Lage seien, mit ihrer augenblicklichen Mannschaft die Anforderungen der Zukunft zu bewältigen. Die befragten „Untergebenen“ waren anderer Auffassung. Nur 18 Prozent glaubten, die richtigen Führungskräfte zu haben, um auch zukünftig erfolgreich zu sein.

Das sind wahrlich unterschiedliche Sichtweisen!

1.6 Bewusstsein, Wünsche und Ziele

Ich würde Ihnen gern noch eine weitere Erkenntnis vortragen, die ich in einem anderen Buch beschrieben habe und die für unsere Überlegungen und das Beratungskonzept interessant sein könnte.

Mit fokussiertem Bewusstsein schaffen oder beeinflussen wir unsere Realität. Um die gewünschten neuen Zustände zu schaffen, ist eine zielgerichtete Intention des Bewusstseins notwendig, damit das geschieht, was gewollt ist – und nicht irgendetwas. Dabei sind Wünsche nur Vorboten von Zielen; das gilt es unbedingt zu beachten. Denn wer nur eine vage Vorstellung von der zukünftigen, angestrebten Realität hat, wird auch nur irgendwas erreichen.

Egal ob ein Kind eine Sandburg baut, ein Koch eine Mahlzeit zubereitet, ein Sänger ein Lied komponiert oder ein Unternehmer eine Firma gründet, wir benötigen zum Gelingen unserer Vorhaben absichtliche und zweckbestimmte innere Vorstellungen, also klare Zielvorstellungen, damit die erforderlichen Informationen und Energien in uns entstehen. Informationen z. B. darüber, welche Ressourcen benötigt werden, welche Aufgaben zu erledigen sind und vor allem was entstehen soll.

Wenn Manager planen, dann haben sie gewisse Vorstellungen, wie es in Zukunft sein soll. Doch haben sie mit der Planung und den sich daraus ergebenden Konsequenzen auch das Bewusstsein aller Beteiligten verändert? Wenn es stimmt, dass auch das Bewusstsein der Menschen in den Unternehmen Gewinne und Verluste verursacht, stellt sich die Frage, was zu tun ist, weil doch in einem Unternehmen unterschiedliche „Bewusst-seine“ existieren.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor, mit dem man bei den Mitarbeitern eine Verhaltensveränderung herbeiführen kann, ergibt sich aus der Vorbildfunktion der Manager, ihrer Geisteshaltung und vor allem ihrem Handeln. Auch dies wird vom Bewusstsein geprägt. Hiermit besteht die Chance, sich auf übergeordneter, der mentalen Ebene zu treffen, und dort die Brücke zu bauen.

Ebenso wichtig ist es aber, die unterschiedlichen Bewusstseine der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele zu fokussieren. Gibt es keine eindeutigen Ziele, dann macht jeder mehr oder weniger das, was er glaubt, was richtig ist.

Warum ist diese Erkenntnis auch für unsere Arbeit wichtig? Weil man als Unternehmensberater immer das Problem hat, dass – auch bei der Umsetzung des hier vorgeschlagenen Konzepts – man nach den Workshops angeblich Ziele formuliert wie …

• Wir werden eine Gesundberatung initiieren.

• Wir werden die Führungskräfte zu dem Thema „Psychosoziale Gesundheit“ weiterbilden.

• Wir wollen engagierte Mitarbeiter, die gern in unserem Unternehmen arbeiten.

• usw.

oder dass die Mitarbeiter während des Workshops erklären:

• Ich werde mich ab sofort gesünder ernähren.

• Gemeinsam mit meinem Partner will ich mehr Sport treiben.

• Ich werde öfter ein Buch lesen und weniger fernsehen.

• Wir werden uns wie früher häufiger mit unseren Freunden treffen.

• usw.

Sie können sicher sein, dass es bei dem eigenen Versprechen bleiben wird. Passieren wird aber nichts. Hier handelt es sich nicht um Ziele und erst recht nicht um einen schriftlichen Selbstbefehl, den man abarbeiten könnte.

Ob das formulierte Ziel sinnvoll ist oder nicht, ergibt sich nicht nur aus der Zielformulierung, sondern aus den daraus resultierenden notwendigen Maßnahmen, für die wir bestimmte Ressourcen (z. B. Wissen, Zeit, Geld usw.) benötigen. In vielen Zielbeschreibungen steht zwar der angestrebte Zustand, aber wie er erreicht werden soll, was es braucht und wer hilft, bleibt völlig offen. Da trifft das Sprichwort zu, dass der Weg das Ziel ist!

Ein Ziel ist ein in der Zukunft liegender, gegenüber dem Gegenwärtigen im Allgemeinen veränderter, erstrebenswerter und angestrebter Zustand (Zielvorgabe). Ein Ziel ist somit ein definierter und angestrebter Zustand innerhalb einer Ereignisfolge, meist einer menschlichen Handlung zu einem Zweck. „Ziel“ benennt häufig den Erfolg eines Projekts bzw. einer mehr oder weniger aufwendigen Arbeit.

(www.wikipedia.org/wiki/Ziel)

Die Menschen in den Unternehmen – aber nicht nur dort – verwechseln also in der Regel Wünsche mit Zielen! „Ich will abnehmen“ ist ein Wunsch. „Ich werde in 3 Monaten 5 Kilo abnehmen“ hingegen ist ein Ziel!

Auch in den Unternehmen spricht man sehr oft von Zielen, äußert aber nur Hoffnungen und erwünschte neue Verhältnisse. Es wird von der Erhöhung der Arbeitsqualität gesprochen und von mehr Kundenorientierung, von der Einführung von Mitarbeitergesprächen und davon, dass man sich einem ständigen Verbesserungsprozess unterwerfen will. Was wirklich damit gemeint ist, weiß kaum jemand. Jeder interpretiert diese Wünsche, wie er es für richtig hält. Hier können sich die unterschiedlichen Bewusstseine heraussuchen, was sie wollen.

„Wir streben eine deutliche Verbesserung unsere Produktqualität an.“ Dies ist ein Wunsch. Ein Ziel hingegen wäre: „Wir werden die Reklamationsquote für Produkt A innerhalb von 6 Monaten halbieren.“ Dieses Ziel ließe sich noch näher spezifizieren.

In mehr als zwei Drittel der Fälle, so meine Erfahrungen als Unternehmensberater bei vor allem kleineren Unternehmen, werden Wünsche mit Zielen verwechselt. Doch an Wünschen kann ich nicht Maß nehmen und keine Maßnahmen erfolgen lassen. Und zu Recht bleibt dann der gewünschte Erfolg aus.

Für die Durchführung von Maßnahmen brauchen wir Ressourcen. Doch wie lassen sich diese bereitstellen und nutzen, wenn das Ziel unklar ist? Das ist einer der Hauptgründe, warum die Zielorientierung so schwierig umzusetzen ist. Vieles ist unklar. Man braucht zu viel Zeit und Energie, um alle offenen Fragen zu klären und dann die gewünschten Aktionen umzusetzen. Also lässt man es lieber beim Alten.

Ein Teilnehmer: Das, was Sie gerade beschrieben haben, erlebe ich immer wieder auch bei uns. Ich bin im Verkauf tätig und jedes Jahr bekommen wir unsere Ziele aufgedrückt. In den letzten Jahren war es ein Mehrumsatz von jeweils bis zu 10 Prozent. Was wir dafür brauchen, um diese Ziele auch tatsächlich zu erreichen, darüber wird nicht gesprochen. Oft habe ich das Gefühl, mein Chef geht davon aus, dass meine Kollegen und ich Wunder vollbringen können.

Der Gipfel aber ist: Wenn ich die Umsatzgrößen nicht erreiche und beweisen kann, dass dies einfach nicht – aus welchen Gründen auch immer – möglich war, gibt es trotzdem keine Prämie. Im Prinzip trage ich die finanzielle Verantwortung für nicht ausreichende Ressourcen.

Ein Unternehmensberater: Meine Erfahrung ist, dass es eine der schwierigsten Aufgaben ist, den Führungskräften eindeutige Zielformulierungen abzuringen. Wenn es dann um die konkreten Aufgaben geht, wird fantasiert und es dauert ziemlich lange, bis beides harmoniert. Auf der einen Seite der Waagschale das Ziel, auf der anderen Seite die dafür notwendigen Mittel und Aktionen.

Antwort: All das gehört zu den Ursachen, warum es zu den bekannten Disharmonien kommt. Eine ausformulierte Zielorientierung ist ein wichtiger Baustein für planvolles, respektiertes und vor allem ökonomisches Miteinander. Auch hier sage ich: Das zu ändern ist einfach! Denn was unvernünftig und unsinnig ist, dafür gibt es einen sehr einfachen Maßstab – das Normale.

Manchmal habe ich das Gefühl, dass ganz bewusst die genauen Zielzustandsbeschreibungen weggelassen werden, um so unangenehmen Diskussionen aus dem Weg zu gehen. Man hat sich auf irgendetwas geeinigt und jeder ist zufrieden mit dem gefundenen kleinsten gemeinsamen Nenner.

Es ist fast wie in der Politik, wenn sich die Koalitionspartner auf ein neues Gesetz einigen müssen. Ich habe schon von Unternehmern und Führungskräften unterschriebene Zielvereinbarungen gelesen, bei denen die Partner – von mir einzeln befragt – völlig unterschiedliche Zielzustände interpretierten.

Vielleicht erinnern Sie sich, Ziele sollen SMART sein:

S	–	spezifisch	(zur jeweiligen Abteilung passend)
M	–	messbar	(klare Vorgaben)
A	–	attraktiv	(erreichbar, angemessen, akzeptiert)
R	–	realistisch	(umsetzbar)
T	–	terminiert	(klares Zeitlimit)

Wenn ich eine Untersuchung richtig in Erinnerung habe, dann haben zwei Drittel aller kleineren KMU keine zielorientierte Unternehmensstrategie. Noch wichtiger war ein anderes Ergebnis dieser Untersuchung, nämlich dass die Unternehmen, die eine Zielorientierung hatten, doppelt so hohe Gewinne erwirtschafteten wie die nicht zielorientierten Firmen.

Ziele sind konkrete, messbare Zustände. Um hier eine kleine Hilfe zu geben, verwende ich in der Unternehmensberatung immer die Formulierung: „Das Ziel ist erreicht, wenn …“, und dann sind mindestens drei Merkmale des Ziels zu nennen. Das sind die Mindestbedingungen für eine Zielformulierung.

Übrigens gibt es keine „konkreten“ Ziele, denn Ziele sind immer konkret, sonst wären es ja Wünsche! Ebenso wie es keine ungenutzten Potenziale gibt, weil Potenziale immer ungenutzt sind!

Mein Rat also an Sie: Wenn Sie entweder mit der Geschäftsführung oder mit den an den Workshops teilnehmenden Mitarbeitern Ziele formulieren, dann sollten diese „SMART“ sein. Sonst ist all Ihre Mühe umsonst und man wird sich zu Recht einige Monate später fragen: „Was hat uns das eigentlich gebracht?“

Nur mit konkreten Zielen können Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern die notwendigen Maßnahmen beschreiben. Nur Ziele ermöglichen es, dass hinterher der Zielerreichungsgrad kontrolliert werden kann.

Eine andere Sichtweise, die das Vorstehende ergänzt, ist die folgende: Vor vielen Jahren habe ich einmal eine sehr eindeutige Definition des Begriffs „Managementkraft“ gelesen. Dort hieß es, diese würde sich aus Vorstellungskraft, Entscheidungskraft und Durchsetzungskraft zusammensetzen.

Das Dilemma ist fast immer die Durchsetzungskraft, was auch mit den unklaren Zielsetzungen zusammenhängen mag, aus denen sich nicht die benötigten Ressourcen und Aufgaben ableiten lassen.

Meine Erfahrungen sind: Vorstellen können sich alle eigentlich immer alles. Auch was die Entscheidungen angeht, gibt es kaum Probleme, weil ja jeder die unklaren Ziele nach seinem Gusto interpretiert. Das, was entschieden wurde, auch tatsächlich umzusetzen, ist das eigentliche Problem.

Daran scheitern auch derart wichtige und sinnvolle Projekte wie die Verbesserung der Psychosozialen Gesundheit zum Wohle aller Beteiligten.

1.7 Die unsichtbaren Wirkfaktoren

Noch eine weitere Erkenntnis, die ich Ihnen vortragen möchte.

Das, was wirkt, ist unsichtbar! Erst die Bewegungen, die neue Zustände schaffen, lassen Rückschlüsse auf die Ursachen zu. Es sind die verborgenen „Be-Wirklichkeiten“, die unsichtbaren, konstruktiven oder destruktiven Kräfte, die die Unternehmensergebnisse bewirken.

Die Auswirkungen, die Resultate sind immer zwangsläufig – sie sind gar nicht mehr zu verhindern, wenn jemand etwas entschieden und bewirkt hat. Der Stein ist ins Wasser gefallen, und selbst die hundertste Welle hat ihren Ursprung im Steinwurf.

Erträge sind immer das Ergebnis von bewirkendem Wissen und Energien. Oder noch konsequenter formuliert: Entscheidend beim Managen sind nicht die in Geldeinheiten errechneten Gewinne oder Verluste, sondern was von wem, wie, wann, wo, warum bewirkt wurde. Sich darum zu kümmern, ist die eigentliche Führungsaufgabe.

Das bedeutet: Wenn etwas berechnet werden kann, ist das Entscheidende schon geschehen. Dann hat sich das Bewirkende bereits in beispielsweise Geld, Produkten oder konkreten Dienstleistungen materialisiert bzw. ist wahrnehmbar geworden. Lässt sich etwas bewerten und berechnen, dann ist das, was das Resultat bestimmt, schon vorbei – hat der Pfeil die Sehne verlassen.

Das zielorientierte Organisieren von menschlichem Wissen und der menschlichen Energie sind Ursprung aller wirtschaftlichen Ergebnisse. Ohne Wissen und Energie ist Geld Papier, Maschinen sind eine Ansammlung von Metall – ein Haufen Schrott – und Kunden würden verzweifelt nach Lösungen für ihre Bedürfnisse suchen.

Ohne das Engagement, die Kenntnisse und Fähigkeiten von Menschen, ohne deren Tun werden keine unternehmerischen Ziele erreicht und keine Gewinne erwirtschaftet!

Bei der nachfolgenden Abbildung handelt es sich um ein Chart aus einem meiner Vorträge, mit dem ich die unterschiedlichen Ebenen eines Unternehmens erkläre – frei nach Rudolf Mann. Die beiden oberen Ebenen sind die Wirkkräfte in einem Unternehmen, die erst auf der Bewegungs- und Ergebnisebene sichtbar werden.

Zu jedem Sichtbaren gehört das Unsichtbare – jede sichtbare Auswirkung wurde von unsichtbaren Kräften bewirkt. Ergebnisse entstehen, weil sie bewirkt und so geschaffen werden.

Und obwohl sich diese beiden Erfolgsfaktoren – menschliches Wissen und Energie – nicht so einfach zeigen, sind sie trotzdem das Geheimnis erfolgreicher Unternehmen. Sie sind Dreh- und Angelpunkt auch meiner Überlegungen.

Kümmert man sich nicht um diese Frage, werden die negativen Entwicklungen der Psychosozialen Gesundheit dramatisch sein. Es muss uns Führungskräften gelingen, mehr als bisher für das Wohlergehen unserer Mitarbeiter zu sorgen, nicht weil wir altruistisch und selbstlos werden möchten, sondern weil es das Ökonomische Prinzip verlangt.

Wir müssen einen Quantensprung in der Qualität von zwischenmenschlichen Beziehungen erreichen, um so eine produktive, effiziente und effektive Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Erst wenn diese menschlichen Grundbedürfnisse (Sinnhaftigkeit, Wohlergehen, gutes Lebensgefühl) wieder ausreichend berücksichtigt werden, entfalten sich bei den Mitarbeitern Innovationsfähigkeiten, Kreativität, Kooperationswille und Motivation.

Mein Anliegen ist also die Frage: Wie werden die menschlichen Erfolgsfaktoren genutzt? Was behindert ihren Einsatz und wie kann man mögliche Begrenzungen auflösen? Geschieht eine merkliche Verbesserung der Psychosozialen Gesundheit im Unternehmen, wenn die vorhandenen Leistungsmöglichkeiten sinnvoll genutzt werden?

Maschinen, Material oder Informationen können nichts bewirken, wenn sie nicht durch die Mitarbeiter eingesetzt und zielgerichtet genutzt werden. Nur Menschen können etwas veranlassen und brachliegende Chancen in Gewinne transformieren. Dass sie sich dabei der Maschinen, der Materialien oder Informationen bedienen und dadurch die Möglichkeit haben, ihre Initiativen mit den erforderlichen Ressourcen zu versorgen, versteht sich von selbst.

In dem Wort „Verantwortung“ ist die „Antwort“ enthalten. Da stellt sich die spannende Frage: Auf was müssen Manager Antworten finden? Welche Antworten erhalten sie selbst?

Führungskräfte sind sich oft nicht bewusst, dass sich ihre Vorstellungen und Verhaltensweisen, ihr Tun oder Unterlassen, in Gewinnen und Verlusten materialisieren.

Wenn es mit dem Unternehmen gut läuft, dann ist man schon bereit, die Verantwortung zu übernehmen. Nur bei Verlusten sind die Kunden, die Märkte, die Konkurrenz, die Bank, die Mitarbeiter und viele andere „schuldig“.

Wir beschäftigen sehr viele Menschen in den Betrieben, die aufzeichnen und bewerten, was bewirkt wurde, aber zu wenige, die die Wirkkräfte „buchhalterisch“ erfassen und auswerten. Führungskräfte sollten nicht nur erreichte Zustände analysieren, sondern sich vor allem darum kümmern, die gesamten vorhandenen Ressourcen an Wissen und Energie zu erkennen, um sie dann sinnvoll und zielorientiert zu nutzen.

Wenn es uns also gelingen würde, unseren Fokus mehr auf das zu lenken, was die Ergebnisse initiiert, anstatt uns an den Auswirkungen zu berauschen oder uns darüber zu ärgern, dass wieder alles schiefgelaufen ist, dann wären wir auf der richtigen Spur für unternehmerische Erfolge.

Das Drama der unsichtbaren Wirkfaktoren liegt darin, dass das Management zu wenig darauf achtet, warum Mitarbeiter die innere Kündigung vollzogen haben, krank werden, Dienst nach Vorschrift machen und sich mit dem Unternehmen nicht mehr identifizieren.

Wenn derartige Zustände vorherrschen – und Schätzungen von Fachleuten bewegen sich in Größenordnungen von mehr als 50 Prozent in den Unternehmen –, dann sind diese Unternehmen krank. Sie haben auf Dauer keine Überlebenschancen gegenüber der Konkurrenz, die sich um das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter kümmert. Denn der Unterschied zwischen der Leistungsfähigkeit bzw. der Effizienz und der Effektivität ist zu groß.

Mit Hilfe des von mir vorgeschlagenen Konzepts gehen wir auf die Suche nach diesen unsichtbaren Wirkfaktoren, die sich negativ sowohl auf die Unternehmen als auch auf die Mitarbeiter auswirken. Wir machen sie nicht nur sichtbar und dingfest, sondern liefern konkrete Vorschläge, wie man diese Quellen des Übels zum Versiegen bringen kann.

Pause – Zeit, um innezuhalten und Wichtiges zu notieren

Was war bisher für mich neu?

Was muss ich noch nachlesen?

Was werde ich in den nächsten 72 Stunden tun?

Was ist mir sonst noch dazu eingefallen?

Was sollte ich noch mit dem Referenten klären?

Nach der Pause

Gibt es noch Fragen?

Frage eines Teilnehmers: Ich hätte noch einige Fragen, doch habe ich das Gefühl, dass Sie uns noch vieles erklären werden. Kann ich meine Fragen am Ende der Veranstaltung stellen?

Antwort : Da einige Teilnehmer genickt haben, gehe ich davon aus, dass die anderen zu ähnlichen Überlegungen gekommen sind. Ich verspreche Ihnen, Sie gehen nicht eher hier heraus, bevor ich nicht alle Ihre Fragen beantwortet habe.

Frage eines Teilnehmers: Ich habe noch eine Frage: Warum geben Sie uns Ihr Wissen so einfach weiter. Für derart selbstlos halte ich Sie nicht, dass Sie uns einfach so die Möglichkeit geben, an diesem Kuchen mitzuessen. Also was sind Ihre wirklichen Motive?

Antwort: Es ist schon einige Jahre her, da nahm ich an einer interessanten Veranstaltung teil. Es ging darum, seine eigene „Vision Quest“ zu finden. Nämlich den Sinn, warum wir hier sind und welche Spuren wir während unserer Erdentage hinterlassen wollen. Ich will es kurz machen: Meine Lebensaufgabe ist es, Menschen zu helfen, die anderen Menschen helfen!

Mit dieser Vision habe ich ein internationales Unternehmen aufgebaut und viele Jahre lang – vielleicht waren es Zufälle, vielleicht auch nicht – Firmen beraten, die den Zweck verfolgten, Menschen in Not zu helfen, sie zu unterstützen, zu neuen Ufern zu kommen oder etwas für sich und ihre Familie zu tun.

Klar ist, es kann nur funktionieren, wenn ein Energieaustausch zwischen Ihnen und mir stattfindet. Ich gebe Ihnen alles, was Sie brauchen, um ein faires Angebot an die potenziellen Kunden zu machen. Und Sie bezahlen dafür eine Lizenzgebühr.

Das ist mein Motiv, das ist mein Vorhaben.

Sonst noch Fragen? – Nicht? – Gut, dann lassen Sie uns weitermachen.

Ich sprach davon, dass ich deduktiv vorgehen werde, also vom Allgemeinen zum Speziellen komme. Vielleicht denkt der eine oder die andere von Ihnen: Was haben Wünsche und Ziele, unsichtbare Wirkfaktoren oder das Bewusstsein und die geschaffene Realität mit Psychosozialer Gesundheit zu tun?

Es ist ein Puzzle, das ich Ihnen hier vorstelle. Es handelt sich um Bilder, Metaphern, Sichtweisen, Interpretationen und Geschichten, die sich zu einem Ganzen zusammenfügen sollen.

Da ich nicht weiß, welcher Teil meines Vortrages bei Ihnen einen Aha-Effekt auslöst, Ihnen in Erinnerung bleibt und Grundlage für Ihre Überlegungen sein wird, möchte ich möglichst viele Aspekte vortragen, die im direkten oder indirekten Zusammenhang mit dem von mir vorgeschlagenen Konzept stehen.

Neulich hatte ich ein Gespräch mit einem Klienten und mir fiel auf, dass er mehrere meiner Geschichten und Bilder in seinen Sprachschatz aufgenommen hatte. Zu den fachlichen und methodischen, zu den strategischen und zielorientierten Überlegungen und Beratungsinhalten gehört nach meinen Erfahrungen auch ein unterstützendes „Drumherum“.

Auf Neudeutsch heißt es „Storytelling“ und ist eine Erzählmethode, mit der explizites, vor allem aber implizites Wissen in Form einer Metapher weitergegeben und durch Zuhören aufgenommen wird. Die Zuhörer werden in die erzählte Geschichte eingebunden, damit sie den Gehalt der Geschichte leichter verstehen und eigenständig mitdenken. Das soll bewirken, dass das zu vermittelnde Wissen besser verstanden und angenommen wird. Storytelling wird neben der Unterhaltung durch Erzähler unter anderem auch in der Bildung, im Wissensmanagement und als Methode zur Problemlösung eingesetzt.

Der letzte Satz dieser Definition aus Wikipedia ist für unsere Arbeit wichtig. Die scheinbar manchmal etwas „abschweifenden Vortragsinhalte“ sollen Sie neben den konkreten Angebotsinhalten des Beratungskonzepts befähigen, die Entscheider auch durch Geschichten und Metaphern zu unterhalten, damit sie die Idee des Konzepts besser verstehen.

Die folgenden Gedanken würde ich beispielsweise in einem Kundengespräch anbringen:

Manchmal erlebe ich folgende Haltung bei den Mitarbeitern: Wir hätten beinahe gewollte, wenn wir gedurft hätten. Das beschreibt genau das Thema, um das wir uns gemeinsam kümmern sollten. Jemand will nicht so richtig – aber fast. Und das liegt auch daran, dass sein Können und sein Wille keine kompatiblen Möglichkeiten in seinem Unternehmen finden.

Man könnte es auch anders formulieren (was sich für Sie ähnlich vertrackt anhört): Mitarbeiter würden vielleicht ihr Wissen und Können, wie vertraglich vereinbart, in Leistungen umsetzen, wenn sie es können wollten und es wollen dürften.

Wenn jemand etwas beinahe will, dann bedeutet dies zunächst, dass er bzw. sie „es“ (was auch immer) auch können. Nur wenn man zu etwas imstande ist, wächst der Wunsch, es auch zu wollen. Wer zu nichts in der Lage ist, kann und will es auch nicht tun. Das heißt, die Voraussetzung für das mögliche Tun ist zunächst das Können.

Doch gibt es offensichtlich noch andere Gründe, warum das Können der Mitarbeiter daran gehindert wird, sich im Unternehmen in verkaufsfähige Leistungen zu transformieren.

Die Gründe können in der Person des Mitarbeiters liegen (keine Lust, gesundheitliche Einschränkungen, innere Kündigung, Frustration und Rachegelüste), aber es ist auch möglich, dass die Leistungsmöglichkeiten, die das Unternehmen bietet, die falschen sind. Die betrieblichen Aufgaben und das Leistungspotenzial der Mitarbeiter passen nicht zueinander. So entstehen Friktionen und Probleme, deren Ursachen oft erst spät erkannt werden.

Da jeder Mensch gut sein will, stellt sich deshalb grundsätzlich die Frage: Können und dürfen Arbeitnehmer in den Unternehmen gut sein? Sind Arbeitsbedingungen, Aufgaben und Führung so, dass sich die Mitarbeiter wohlfühlen und ihr volles Leistungspotenzial einbringen können und wollen?

Wer nicht gut sein darf, hat Stress. Das gilt nicht nur für das Personal, sondern auch für die Unternehmen, die dringend gute Mitarbeiter benötigen, um konkurrenzfähig zu sein.

Wer Stress hat, wird körperlich und geistig krank. Der Mitarbeiter driftet hin ins Burnout, das Unternehmen treibt langsam in die Insolvenz. Das ist die logische Konsequenz und eines der großen Probleme in der heutigen Wirtschaftswelt. Die Erhaltung der Psychosozialen Gesundheit ist somit nicht nur ein sozialer oder wohltätiger Akt zum Wohle der Mitarbeiter, sondern dient letztlich der langfristigen Existenzberechtigung des Unternehmens.

Deshalb lautet eine der wichtigsten Fragen, der Beachtung geschenkt werden muss: Was können die Führungskräfte dafür tun, damit ihre Mitarbeiter gut sein können? Zum Wohle der Mitarbeiter, aber erst recht zum Wohle unseres Unternehmens.

Tja, so ungefähr könnte ich ein Gespräch mit einem Kunden beginnen. Auch wenn mein Gegenüber nicht alles versteht (vielleicht fragt er nach – was von mir gewollt ist), so habe ich doch zumindest seine Aufmerksamkeit.

Eine Teilnehmerin: Schön, dass Sie das aufgeklärt haben, denn ich habe mich schon gefragt, was all das, was wir bisher gehört haben, mit unserer zukünftigen Arbeit zu tun hat. Ich werde mir die Aufzeichnungen dieses Seminars auf jeden Fall besorgen, denn Ihre Bilder und Geschichten werde ich mir nicht alle merken können.

Eine andere Teilnehmerin: Ich kann das, was meine Kollegin gerade gesagt hat, nur bestätigen. Auch ich habe Probleme mit manchen Ihrer Ausführungen. Meine Erfahrungen in Verkaufsgesprächen sind auch, dass Entscheidungen eben nicht rein rational bzw. vernünftig getroffen werden. Es spielen oft noch ganz andere Aspekte eine wichtige Rolle. Dazu gehören sicher auch Vertrauen, Respekt, Verlässlichkeit, Interesse, aber auch, sich einfach nur wohlzufühlen.

2. Der 6. Kondratieff-Zyklus

Gesundheit ist der Megamarkt der Zukunft. Alle Bereiche der Wirtschaft werden mit diesem Thema noch enger verbunden sein. Damit rückt erstmals der Mensch in das Zentrum des Wirtschaftsgeschehens. (Leo A. Nefiodow)

Lassen sie mich zunächst darstellen, welchen Hintergrund die Behauptung hat, die Psychosoziale Gesundheit sei eine der Basisinnovationen der kommenden Jahrzehnte.

Wer sich mit den Wirtschaftszyklen des russischen Wissenschaftlers Kondratieff beschäftigt, weiß, dass wir nach dem Informationszeitalter jetzt in den sechsten Zyklus überwechseln. In der Vergangenheit waren solche Veränderungsinitiativen und Korrekturimpulse durch die Notwendigkeit von Produktion, Warenverteilung, Massenkonsum, Verkehr oder Informationstechnologien initiiert, wie die folgende Grafik zeigt.

Spannend an dieser Grafik sind die Stichworte zu den Veränderungsinitiativen, den Bedürfnissen, den Korrekturimpulsen, die sich dann notwendigerweise ergaben. Ich möchte das nur plakativ erklären, Sie können gern im Internet mehr darüber nachlesen.

Durch die Dampfmaschine wurde die industrielle Produktion möglich. Die Konsequenz war, dass man die daraus folgende Masse an Waren auf neuen Märkten loswerden musste. Die überregionale Warenverteilung wurde durch die Eisenbahn möglich. Die sich ergebende Veränderungsinitiative war der Massenkonsum, nicht zuletzt, weil die Produkte billiger wurden.

Der nächste Zyklus wurde von den Mobilitätsbedürfnissen der Menschen geprägt (auch meine Familie fuhr damals zum ersten Mal mit dem eigenen Auto nach Italien in Urlaub). Man hatte ja inzwischen alles, was man brauchte, und konnte sich den Luxus eines Autos gönnen.

Der Export initiierte die globalen Wirtschaftsräume und machte den internationalen Informationsaustausch notwendig. Deshalb konnte sich eine Weltwirtschaft entwickeln. Das logische Ergebnis waren das Telefon, die Computer und das Internet – alles Dinge, mit denen man fast jeden Menschen auf dieser Welt erreichen kann.

Im jetzt beginnenden Zyklus – nachdem zahlreiche Bedürfnisse der Menschen befriedigt sind – steht der Mensch mit seinen individuellen Vorstellungen nach Lebenssinn, Gesundheit, Zufriedenheit und vor allem dem Glücklichsein im Vordergrund.

Im 6. Zyklus werden neben der Fortentwicklung von Innovationen in den Gebieten Informatik, Umwelt, Solarenergie, Optische Technik und Biotechnologie vor allem Innovationen im Bereich der Lebensqualität, Sinnhaftigkeit, Verbesserung der Psychosozialen Gesundheit und dem Wohlgefühl der Menschen dominant werden. So zumindest behauptet es der Wirtschaftswissenschaftler Leo A. Nefiodow in seinem Buch „Der sechste Kondratieff: Wege zur Produktivität und Vollbeschäftigung im Zeitalter der Information“, 2001.

Schwerpunkte meiner folgenden Betrachtungen sind die Innovationsmöglichkeiten im Bereich der Psychosozialen Gesundheit und der Lebensqualität, auch weil diese für alle Unternehmen an Bedeutung gewinnen werden. Und nicht zuletzt deshalb, weil ich – ich nehme an, Sie auch – keine große Ahnung von den Innovationsmöglichkeiten der Solarenergie, der Optischen Technik und der Biotechnologie haben.

Die Wachstumsmärkte in den nächsten Jahrzehnten – egal ob als Produkte und Dienstleistungen für Märkte oder als organisatorische und führungstechnische Methoden – werden vor allem eine andere Dimension des menschlichen Bewusstseins und Daseins betreffen, und wie wir alle noch erleben werden, wird die Psychosoziale Gesundheit eine besondere Wichtigkeit als Innovationspotenzial haben.

Nicht deshalb, weil das Management entdeckt hat, dass ein friedvolles und gegenseitig wertschätzendes Zusammenleben in den Unternehmen schöner ist, sondern aus ganz banalen wirtschaftlichen Überlegungen heraus. Man wird es sich in Zukunft nicht mehr leisten können, dass die Potenziale der Mitarbeiter nur zur Hälfte genutzt werden. Auch wird man Hilfe von außen benötigen, um die Kostenexplosion, die durch Fehlzeiten, innere Kündigung, Schlechtleistungen, Unfälle und Kündigungen bewährter Mitarbeiter entsteht, zu reduzieren.

Ob man will oder nicht, die Unternehmen werden sich mehr um das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter kümmern müssen, damit mit den „gegebenen Mitteln (den bezahlten menschlichen Ressourcen) ein größtmöglicher Nutzen erzielt wird“. So verlangt es das Ökonomische Prinzip.

Die derzeitige Situation, nämlich dass Milliarden-Verluste dadurch entstehen, dass in Banken, Institutionen und Unternehmen noch Führungsmethoden angewandt werden, die aus der ersten Phase des Industriezeitalters stammen, ist untragbar.

Oder wie Dr. Sprenger es einmal formulierte: Im alten Paradigma schaffte die Organisation sich Menschen, die sich ein- und anpassten. Im Menschen sieht man ein Mittel zum Zweck: vordefinierte Stellen zu besetzen, fremdgesetzte Aufgaben zu lösen, die Erfordernisse der Organisation zu erfüllen.

Diese Zeiten sind vorbei und die Krise zwingt die Manager zu neuen Denk- und Verhaltensweisen.

Doch zurück zu den Kondratieff-Zyklen und deren Merkmalen. Was heißt es, wenn behauptet wird, das menschliches Wohlgefühl, die Sinnhaftigkeit und vor allem die Lebensqualität, nicht nur im Privaten, sondern vor allem in den Unternehmen, gehören zu den wichtigsten Basisinnovationen der Zukunft?

Grundsätzlich sind solche Basisinnovationen in den bisherigen Zyklen dadurch gekennzeichnet, dass sie

• das Innovationsgeschehen über mehrere Jahrzehnte bestimmen,

• die Voraussetzungen für weltweites Wirtschaftswachstum schaffen,

• Millionen von neuen Arbeitsplätzen mit sich bringen,

• einen Zeitraum von etwa dreißig bis fünfzig Jahren umfassen und

• schließlich dazu führen, dass einschneidende gesellschaftliche Veränderungen initiiert werden.

Die geistige Welt wird in den kommenden Jahrzehnten in der Gesellschaft und in den Unternehmen dominanter sein als bisher. Das gilt sowohl im positiven als leider auch im negativen Sinne. Es wird sich in Zukunft eine neue Dimension der Wirtschaft entwickeln, von der der Unternehmensberater Roland Berger vermutet, dass „kein Stein auf dem anderen bleiben wird“.

Im nächsten Zyklus werden keine maschinelle Innovation, keine organisatorischen Optimierungen und kein Mehr an Kapital oder Arbeitskräften das Wirtschaftswachstum entscheidend beeinflussen. Stattdessen wird der Mensch mit seinen Potenzialen im Mittelpunkt des Wirtschaftsgeschehens stehen!

Dabei gilt es zu beachten, dass die Prognose des 6. Zyklus im Zusammenhang mit der Psychosozialen Gesundheit zwei positive Aspekte aufweist.

1. Durch neue innovative und zielgruppengerechte Dienstleistungen entstehen Wirtschaftswachstum und damit neue Unternehmen und Arbeitsplätze. Hier ergibt sich ein Bedarf, der – wenn er befriedigt wird – sich für die Kunden sofort auszahlt. Denn der Wohlfühlfaktor wird ja nicht in den Unternehmen angeboten, sondern durch andere Institutionen und Dienstleister.

2. Und – dies ist die andere Seite einer solchen Basisinnovation – durch die Verbesserung der Psychosozialen Gesundheit der Mitarbeiter entstehen erhebliche Kostenentlastungen, deren Nutzen wesentlich größer ist, als die von uns angebotene Dienstleistung kostet.

Solche kreativen und neuartigen Hilfeleistungen für die Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Unternehmen zu entwickeln und anzubieten ist ein interessanter Zukunftsmarkt. Als Coach oder Personalverantwortlicher haben Sie nicht nur die notwendigen fachlichen Kompetenzen, sondern Sie können davon ausgehen, dass solches Wissen und Können in den nächsten Jahrzehnten dringend gebraucht wird.

Frage eines Teilnehmers: Ich höre heute zum ersten Mal von diesem Kondratieff-Zyklus. Wieso ist der so wenig bekannt?

Antwort : Ach, so unbekannt ist dieses Modell gar nicht. Die Fortführung der Zyklen durch den Wirtschaftswissenschaftler Leo A. Nefiodow ist vielleicht nicht so populär. Wenn ich richtig informiert bin, ist sein Buch „Der sechste Kondratieff: Wege zur Produktivität und Vollbeschäftigung im Zeitalter der Information“ kein Bestseller, doch sehr empfehlenswert.

Heute arbeiten mehr als 80 Prozent der Menschen in der Regel mit anderen Menschen zusammen. Diese Schnittstelle führt häufig zu Problemen, behindert oft die Produktivität und qualitatives und quantitatives Wachstum. Deshalb kann man postulieren: Wenn es gelingt, eine bessere Qualität im zwischenmenschlichen Umgang zu erreichen, und wenn zudem die Beteiligten ihrer Verantwortung gerecht werden, dann wird hier eine entscheidende Wende auch bei den Problemen im Zusammenhang mit der Psychosozialen Gesundheit erreicht werden.

Hier noch einmal eine Übersicht, die den Unterschied zwischen dem jetzt auslaufenden und dem langsam dominant werdenden Zyklus deutlich macht:

Der 5. Kondratieff-Zyklus	Der 6. Kondratieff-Zyklus
Zentrale Rolle der Informatik/Informationstechnik	Zentrale Rolle der psychosozialen Kompetenz
Rationalisierung gut strukturierter Arbeitsabläufe	Rationalisierung wenig strukturierter Arbeitsabläufe
Computergestützter Umgang mit sicherem Expertenwissen	Computergestützter Umgang mit ungenauem Wissen
Optimierung von Energie- und Informationsflüssen in Organisationen	Optimierung von Informationsflüssen im und zwischen Menschen
Optimierung von Informationsflüssen zwischen Mensch und Maschine	Organisation der zwischenmenschlichen Beziehungen

(Quelle: Vortrag Nefiodow)

Denn daran sollten wir immer denken: Wir leben in einer Zeit der Austauschbarkeit von Produkten und Leistungen, sofortiger und umfassender Information sowie der Verfügbarkeit fast aller Technologien. Einzige imitationsgeschützte Wettbewerbsfaktoren sind die Qualität der Mitarbeiter, ihre Fähigkeit zu lernen und sich zu entwickeln sowie ihre Bereitschaft, diese Fähigkeiten für die Ziele der Organisation einzusetzen. Nur Menschen können Antworten auf die neuen Fragen der Zukunft finden! (unbekannte Quelle)

Doch nicht nur die Unternehmen sind in der Pflicht. Auch die Mitarbeiter selbst müssen sich um ihre Psychosoziale Gesundheit kümmern. Sie allein sind für die eigene körperliche und geistige Gesundheit und damit für ihre Arbeitsfähigkeit verantwortlich.

Diese Selbstverantwortung ist ergänzend zu der unternehmerischen Verantwortung zu sehen. Man kann den persönlichen Lebensstil und berufliche Bedrängnisse und Gefahren nicht voneinander trennen.

Dieser Aspekt – sich um die Lebensqualität, das Wohlfühlen und den Lebenssinn selbst zu kümmern – ist im kommenden Zyklus ebenfalls neu. Wenn Bewusstsein Realitäten erschafft, dann werden die Menschen eine Bewusstseinsveränderung durchmachen müssen, weil die vorhandene Realität nicht mehr den eigenen Wünschen und der beruflichen Herausforderung entspricht.

Wir können unser Wohlfühlen durch bewusste Aufmerksamkeit fördern und gezielte gesundheitsfördernde Aktivitäten unternehmen, um unsere Selbstheilungskräfte zu aktivieren. Wir sollten uns ab und zu fragen: Was bin ich mir eigentlich wert? Was bin ich bereit zu investieren, damit ich gesund, geistig rüstig, lebensfroh und leistungsfähig bleibe?

Diese Haltung ist wichtig für unsere Beschäftigungsfähigkeit. Es ist bewiesen: Wer einen angemessenen Body-Mass-Index hat, ausreichend schläft, genug trinkt (manche Menschen sind nicht krank, sondern durstig), sich sportlich betätigt, sich bewusst darum kümmert, möglichst wenig Stress ausgesetzt zu sein, ein unterstützendes soziales Umfeld hat und sich vernünftig ernährt, der gewinnt nicht nur zwischen fünf und sieben Jahren an Lebenszeit hinzu, sondern ist in der Regel von Arbeitslosigkeit nicht bedroht.

Die beste Medizin für einen gesunden, klugen Lebensstil ist ein erfülltes Leben und eine gute Partnerschaft.

3. Ursachen, Auswirkungen, Optimierungsprozesse

Nachfolgend werde ich auf die Ursachen und Auswirkungen der Psychosozialen Krise eingehen, um Ihnen die Dimension dieses weltwirtschaftlichen Dramas klarzumachen. Erst wenn man dieses Dilemma in seiner Dimension begriffen hat, kann man einschätzen, welches Ausmaß an Verschwendung und Unwirtschaftlichkeit hier existiert. Man kann nachvollziehen, dass dieser Missbrauch an unternehmerischen und menschlichen Ressourcen auf Dauer die Gesellschaft, die Weltwirtschaft, das gesamte Gefüge unseres heutigen Lebens ins Wanken bringen kann.

Psychosoziale Gesundheit soll die Grundlage für eine Basisinnovation für die nächsten 30 bis 50 Jahre werden. Das gilt auch für Deutschland – vielleicht sogar erst recht für uns. Denn die Zahlen, die ich Ihnen gleich vortragen werde, haben mich – Sie sicher auch gleich – erschüttert.

Zielgruppe für dieses Beratungskonzept sind die KMU, also Unternehmen bis etwa 500 Mitarbeiter. Wir werden mit dem Konzept mit Sicherheit nicht alle diese Unternehmen in Deutschland von der Wichtigkeit des zügigen Handelns überzeugen können. Doch wenn es uns gelingen würde, 5 Prozent dieser Unternehmen bzw. deren Mitarbeiter zu unterstützen, dann würde sich der dadurch erzielte Erfolg auf Millionen Euro summieren.

Frage eines Teilnehmers: Welchen Anteil haben denn diese KMU am gesamten wirtschaftlichen Geschehen in Deutschland?

Antwort: Hier sehen Sie aus Wikipedia eine Definition und eine Übersicht, die Ihre Frage beantworten, ich habe auch einige Grafiken und Übersichten vorbereitet:

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ist die Sammelbezeichnung für Unternehmen, die definierte Grenzen hinsichtlich Beschäftigtenzahl, Umsatzerlös oder Bilanzsumme nicht überschreiten. Die Einordnung erfolgt in der Regel unabhängig von der gewählten Rechtsform oder der Eigentümerstruktur. Unternehmen, die die Grenzen überschreiten, werden Großunternehmen genannt.

Die kleinen und mittleren Unternehmen umfassen in der Bundesrepublik Deutschland

• rund 99,7 Prozent aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen, in denen knapp

• 65,8 Prozent aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten angestellt sind,

• rund 37,5 Prozent aller Umsätze erwirtschaftet werden sowie

• rund 83,0 Prozent aller Auszubildenden ausgebildet werden.

Im Jahr 2012 gingen in Deutschland rund 29 Millionen Personen einer sozialversicherungspflichtigen Beschäftigung nach. Somit sind etwa 19 Mio. Arbeitnehmer in den KMU beschäftigt. Wenn es stimmt, was ich gleich noch darstellen werde, dass mindestens die Hälfte aller Beschäftigten mit den Problemen, die sich im Zusammenhang mit der Psychosozialen Gesundheit ergeben, konfrontiert ist oder wird, dann wären dies fast 10 Millionen Arbeitnehmer. Wenn ich von 5 Prozent der Beschäftigten sprach, die wir mit unserer Hilfe betreuen könnten, dann wäre dies – wenn ich richtig gerechnet habe – eine Zielgruppe von rund einer halben Million Menschen.

Doch es geht nicht nur um die Menschen und deren Nöte, sondern auch um Unternehmen, die die Kosten zu tragen haben und dadurch in existenzielle Not geraten.

Dauerhaft zu der Gruppe der KMU zu gehören ist offensichtlich nicht so einfach. Mehr als 50 Prozent der Existenzgründer müssen innerhalb von fünf Jahren Insolvenz anmelden. Was sind die Gründe? Können wir auch diesen Jungunternehmern dabei helfen, ihre Überlebenschancen zu sichern?

Für die Beseitigung gewisser Probleme ist das Konzept zwar nicht geeignet, doch werden in den Workshops die kritischen Engpässe und fehlenden Ressourcen ermittelt, die das erfolgreiche Wachstum und damit das Erwirtschaften ausreichender Gewinne behindern.

Wie steht es um die Personalsituation? Ungewöhnlich hoch sind in der Regel die fehlende Motivation der Mitarbeiter und damit zwangsläufig auch die Fluktuation. Das liegt u. a. auch daran, dass die Chefs als Techniker, Handwerker, EDV-Spezialisten oder vielleicht als studierte Biologen oder Juristen kaum über betriebswirtschaftliche Kenntnisse und erst recht über kein motivierendes Führungsverhalten verfügen. Erfahrung im Umgang mit Menschen in Organisationen muss leidvoll erlernt werden, die Kosten für schlechtes Management sind enorm.

Mit viel Arbeitseinsatz versuchen Neugründer die auftretenden und teilweise immer wiederkehrenden Probleme zu lösen, was sich meist in Stress und körperlichen Reaktionen manifestiert. Welche Auswirkungen im Verhalten dies auf die Mitarbeiter hat, kann man sich unschwer vorstellen.

Die Konsequenz ist, dass die Belastungen und Strapazen so groß werden, dass man nicht mehr bereit ist – auch die Familie –, diese Einschränkungen zu ertragen. Schneller als gedacht ist der Traum von der eigenen Firma ausgeträumt. Und nur wer rechtzeitig die Notbremse zieht, kommt mit einem blauen Auge davon und muss nicht jahrelang seine Schulden begleichen.

Wenn man also die KMU analysiert, ist auch diese Zielgruppe für unser Angebot interessant. Leider verschließen sich diese Unternehmer häufig gegenüber externen Beratern; hier gilt es Überzeugungsarbeit zu leisten. Eine Möglichkeit ist es, eine zunächst kostenlose Beratung anzubieten oder sie durch öffentliche Fördermittel finanzierbar zu machen.

2010 gab es in Deutschland etwa 3,7 Millionen Unternehmen; davon gehörten mehr als 99 Prozent zu den KMU. Wenn ich bei den genannten 5 Prozent bleibe, dann umfasst diese Zielgruppe für unsere Dienstleistung allein in Deutschland mehr als 180.000 Unternehmen.

Ich denke, bei diesen Größenordnungen lohnt es sich, einmal darüber nachzudenken, ob man sich nicht als Berater, Coach oder betriebswirtschaftlicher Mentor mit dieser Geschäftsidee auseinandersetzen sollte.

Es gibt sicher schon einige Konkurrenten, die für Unternehmen arbeiten, Vorträge halten und diverse Veröffentlichungen vorweisen können. Doch keiner – das hat zumindest meine Recherche ergeben – beschäftigt sich mit beiden Einflussgrößen, nämlich den Ursachen, die das Unternehmen zu verantworten hat, und den Ursachen, um die die Mitarbeiter sich kümmern müssen, damit ihr Leistungsvermögen erhalten bleibt.

Denn das macht den Unterschied aus. Wir wollen nicht nur die Unternehmen in die Pflicht nehmen (95 Prozent aller Veröffentlichungen haben diesen Fokus), sondern untersuchen auch, ob die Mitarbeiter durch ihre private Lebensgestaltung, die u. a. durch ihre Erfahrungen, Glaubenssätze und Überzeugungen sowie durch Ernährung, Bewegung, geistige Fitness und soziale Beziehungen geprägt ist, ihrer Verantwortung zur Erhaltung ihres Leistungsvermögens gerecht werden.

Denn eine Lösung der Probleme in den Unternehmen lässt sich nur dann erreichen, wenn das Zusammenspiel von unternehmerischen Arbeitsbedingungen und menschlichem Leistungsvermögen verbessert wird.

Pause

Wir machen jetzt wieder eine Pause. Soweit ich einschätzen kann, hat jeder von Ihnen einen Laptop, ein Pad oder ein Smartphone dabei. Ich möchte Sie bitten, über die folgenden drei Fragen im Internet nachzuforschen:

• Was sind die Hauptgründe dafür, dass die Psychosoziale Gesundheit in den Unternehmen in den letzten Jahren so sehr an negativer Bedeutung gewonnen hat?

• Wie hoch sind die Kosten für einen Tag Arbeitsausfall eines Mitarbeiters?

• Wie viel Prozent der deutschen Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und wie viele haben bereits innerlich gekündigt?

Meine Damen und Herren, wir sehen uns in einer halben Stunde wieder!

Nach der Pause

Ich nehme an, dass Sie mit Ihren Einschätzungen zu meinen Fragen in der Regel falsch liegen. Gleich werde ich Ihnen die Ergebnisse diverser Untersuchungen zu diesem sehr komplexen Thema vortragen.

Ein Teilnehmer, Chef eines Softwareunternehmens: Wenn es stimmt, was ich da gelesen habe – und es handelt sich ja bei den Untersuchungen um durchaus seriöse Institute –, dann ist das wirklich eine mittlere Katastrophe.

Was mich dabei am meisten erschüttert, ist, dass trotz dieser bekannten Ergebnisse kaum etwas Nennenswertes passiert. Wenn mehr als zwei Drittel der Arbeitnehmer ein solches Leistungsverhalten an den Tag legen, dann ist es wirklich an der Zeit, dass hier etwas geschehen muss. Aber nicht nur im kleinen Maßstab, da müssen auch mal die Politiker und die Gewerkschaften ran. Denn da bahnt sich eine Entwicklung an, die unsere gesamte Volkswirtschaft in Frage stellen wird.

Antwort: Das sehe ich auch so, und vielleicht verstehen Sie jetzt, warum es an der Zeit ist, sich aufzumachen und Hilfen anzubieten. Darauf zu hoffen, dass die Politiker und Krankenkassen etwas verändern werden, ist sinnlos. Unser jetziges Gesundheitssystem wächst nur dann, wenn es mehr Kranke gibt. Die treibenden Innovatoren für eine ganzheitliche Gesundheit werden von außerhalb des medizinischen Geschäfts kommen.

Ein anderer Teilnehmer: Ich habe im Moment einen Beratungsvertrag, um in einem Unternehmen mit knapp 120 Mitarbeitern die Effizienz der innerbetrieblichen Kommunikation zu verbessern.

Nächste Woche werden wir gemeinsam mit dem Betriebsrat ein Meeting haben. Dort möchte ich dieses Thema anschneiden, denn auch in diesem Unternehmen sind die Fehlzeiten in den letzten Jahren stark gestiegen. Der Betriebsrat vertritt die Meinung, dass das Unternehmen schuld ist und etwas tun muss. Ich denke, dass – wie Sie zu Recht sagen – auch die andere Seite mal hinschauen sollte, was denn ihr Beitrag zur Lösung der Probleme sein könnte.

Antwort: Da wünsche ich Ihnen viel Erfolg. Wenn Sie irgendwelche Unterstützung brauchen, Folien oder die Links zu Websites, dann sprechen Sie mich in der Pause an.