Read the book: «Metamanagement - Tomo 1 (Principios)», page 4

El último velo

Una biografía no puede ser nunca “la verdad, toda la verdad y nada más que la verdad”. Algunas verdades faltan (como por ejemplo que me separé de mi primera mujer y, demostrando mi tozudez –algunos dirían mi locura–, estoy casado nuevamente); otras, que aparecen, son parciales y contingentes (algunos de mis ex-colegas del MIT dirían que me he prostituido, subordinando el rigor científico al beneficio económico de la consultoría). La propia identidad, el sujeto de la biografía y el autor de este libro, son tan “reales” como un autorretrato cubista. Sólo una de las infinitas interpretaciones posibles. Como decía Rilke, “soy sólo una de mis muchas bocas; aquella que callará primero...”.

Cuando me pregunto “¿Quién soy?”, cuando me examino hasta las últimas consecuencias, todas las anclas que me aferran a mí mismo se deshacen en el misterio. Me siento a la deriva, perdido ante la profundidad insondable de mi ser. Empiezo pensándome como cresta de la ola (esa persona que veo en el espejo), termino sabiéndome una onda de amor en el océano infinito del ser. Me parece que Antonio Machado se refería a mí cuando advirtió que

Cuatro cosas tiene el hombre, que no sirven en la mar: ancla, gobernalle, remos y miedo de naufragar.¹

En ese naufragio me reconozco y, como Juan Ramón Jiménez, descubro que

Yo no soy yo. Soy éste que va a mi lado sin yo verlo; que, a veces, voy a ver, y que, a veces, olvido. El que calla, sereno, cuando hablo, el que perdona, dulce, cuando odio, el que pasea cuando no estoy, el que quedará en pie cuando yo muera.²

Así como mi rito de pasaje a la edad adulta ocurrió cuando Fredy Kofman dejó de identificarse con el profesor del MIT, intuyo que mi pasaje a la sabiduría y la conciencia ocurrirá cuando Yo (quien verdaderamente Soy), deje de identificarse con Fredy Kofman. Este es tal vez el misterio más grande de todos; misterio que consideraremos en detalle al final de este libro. Mientras escribo, mientras me convierto en autor de esta obra, me pregunto con Jalalhuddin Rumi:

¿Quién habla por mi boca? ¿De dónde vine? ¿Qué se supone que debo hacer? No tengo idea. De una cosa estoy seguro: mi alma pertenece a otro lugar, y es allí donde me propongo regresar.

Esta ebriedad comenzó en otra taberna. Cuando vuelva a ese lugar recuperaré la sobriedad. Mientras tanto, soy como un ave de otro continente, atrapada en una pajarera.

Está llegando el día en el que volaré, libre. ¿Pero quién está ahora en mi oído escuchando mi voz? ¿Quién dice estas palabras con mi boca? ¿Quién mira con mis ojos? ¿Qué es el alma? No puedo dejar de preguntar. Si alcanzara a probar un sorbo de la respuesta lograría escapar de esta prisión para borrachos.

No vine aquí par mi voluntad, ni por mi voluntad puedo partir. Quienquiera que me haya traído tendrá que llevarme de vuelta a casa.³

Todo lo escuchado es escuchado por alguien

Un texto es un diálogo entre el autor y el lector. Las palabras adquieren sentido cuando resuenan en la mente de quien las recibe. Por eso, el mismo texto permite distintas interpretaciones: cada persona puede leer otras cosas en palabras iguales. Aun la misma persona, en distintos momentos de su vida puede leer cosas diferentes en un mismo texto. Es una experiencia corriente descubrir en la segunda lectura sutilezas que a uno se le habían escapado en la primera. No es que las palabras sean otras, sino que la “caja de resonancia” (la mente) en la que esas palabras hacen eco, va cambiando con las experiencias de la vida.

Un ejemplo fascinante de ello es la película El sexto sentido protagonizada por Bruce Willis. Willis encarna a un psicólogo infantil, uno de cuyos pacientes es un niño que dice “ver gente muerta”. El final de la película no sólo es sorprendente; en los últimos minutos uno se da cuenta de que en realidad la película que creyó ver no es la verdadera, y en un instante, re-interpreta todo lo que ha observado en las últimas dos horas. Una dinámica similar se da en el film Sin salida (No Way Out) de Kevin Kostner.

Así como he revelado parte de mi contexto para ayudarlo a interpretar este texto, lo invito a reflexionar sobre su contexto antes de que se zambulla en la lectura. ¿Qué lo hizo tomar este libro? ¿Qué busca en él? ¿Por qué es esa búsqueda importante para usted? ¿Qué se imagina que podría conseguir si encuentra aquí lo que busca? ¿Cómo podría usar esos conocimientos en beneficio propio y el de quienes lo rodean?

Ya sé, todavía no ha empezado a leer. Aún no sabe de qué se trata el libro. Tal vez ni siquiera tenga expectativas claras. Pero de acuerdo con la teoría de la acción humana que presentaremos en el Capítulo 1, si usted tomó este libro es porque tiene la ambición de ser más efectivo, de llevarse mejor con otras personas, de mejorar su vida. A pesar de tener poquísima información sobre el contenido, su conocimiento ha sido suficiente para incentivarlo a leer estas páginas. Por eso, mi pregunta no es un examen de comprensión, ni una adivinanza. No le pido un pronóstico de lo que aquí encontrará, ni de cómo lo usará. Sólo le pido que se conecte con su deseo, con la pulsión de aprender y trascender que lo llevó a tomar este volumen. Lo que intento es revelar la estructura de predisposición con la que usted se acerca a él.

Quiero proponerle un viaje, una aventura compartida en la que yo hago de guía. Me encantaría mostrarle un territorio nuevo y apuntar detalles que no son obvios para el observador casual. Pero esta aventura requiere coparticipación. El viaje debemos emprenderlo juntos. Este libro es más un gimnasio que un cine. Sentarse y esperar que pasen las cosas es una receta para el aburrimiento. La experiencia requiere una actitud proactiva. Por eso le sugiero acercarse al texto con preguntas, con entusiasmo por mejorar su vida. Ese entusiasmo es la energía que le permitirá aprovechar la lectura.

La diferencia principal entre un video de ejercicios físicos y un gimnasio de verdad se resume en una palabra: participación. Para sacarle provecho a este texto es necesario que usted “se meta” en él. Leer lápiz en mano, acordando, discutiendo, indagando, conectando ideas con experiencias, y sugerencias con situaciones concretas de su vida. El aprendizaje es un “deporte de contacto”. Lo invito a leer, marcar y releer. Las ideas son engañosamente simples, por eso parecen fáciles. Sin embargo, hay escondidos en este texto principios, prácticas y filosofías totalmente revolucionarios. Lo que en una primera lectura parece “sentido común”, en una segunda parece “una locura” y en una tercera “una posibilidad fascinante de cambio individual y cultural”. Por eso le sugiero que no se quede con la primera impresión.

Uno va al cine, se sienta y mira la película. Esa es la manera de sacar provecho del espectáculo. Pero si uno va al gimnasio, se sienta y mira, se perderá lo más importante. La mejora de salud, la reducción del estrés, el sentimiento de bienestar no provienen de la observación; hay que “poner el cuerpo” y “transpirar la camiseta” para obtener los resultados. Imagine la siguiente escena ridícula: “Hace tres meses que me asocié y aunque pago mi cuota y vengo religiosamente, no he notado ningún cambio positivo”, protesta el cliente insatisfecho. Sorprendido, el encargado del gimnasio le pregunta: “¿Qué clases tomó?”. “¡¿Clases?!”, se mofa el cliente, “¿quién tiene tiempo para clases?”. “Ah”, reflexiona el encargado, “ha estado usted usando las máquinas...”. “Pero no, hombre. ¿No escuchó que no tengo tiempo?”, insiste el cliente. “Si no toma clases y no usa las máquinas, ¿qué hace cuando viene al gimnasio?”, indaga el otro. “Aprovecho para desayunar mientras miro a la gente hacer ejercicio...”.

Para cosechar los beneficios del gimnasio es necesario hacer la gimnasia. Para cosechar los beneficios de este libro es necesario ponerlo en práctica. Más que como un texto de management, quisiera invitarlo a que lo lea como un manual de cocina. El sabor de las recetas sólo se le revela a quien las convierte, mediante esfuerzo personal, en alimento. Comer el papel del libro es tan insípido (e insalubre) como creer que uno sabe porque leyó y recuerda la información. Saber significa saber-hacer. El conocimiento no es información, sino capacidad para la acción. Mi deseo es que este libro sea una verdadera fuente de saber para usted.

Si conseguimos mejorar su efectividad en la tarea, su capacidad para relacionarse con los demás, su calidad de vida y su sensación interior de paz y felicidad, nuestra empresa será un éxito. Celebraremos al final el fruto de nuestro esfuerzo conjunto. Si este texto no resulta ser el vehículo apropiado para su aprendizaje, lo lamentaré, pero igualmente lo invitaré a celebrar su esfuerzo. El esfuerzo genuino por aprender, por trascender las limitaciones presentes, es un signo de integridad y compromiso personal en sí mismo. Más allá del resultado, me siento honrado por su consideración hacia mi trabajo y mis ideas, como posibles herramientas de crecimiento y desarrollo. Le prometo darle lo mejor de mí.

¡Empecemos el viaje!

AGRADECIMIENTOS

MI PRIMER AGRADECIMIENTO ES PARA EL DIRECTOR del club Social que organizó el baile donde se conocieron mi mamá y mi papá. Gracias a él (y a otros miles de millones de factores) nací, viví y fui capaz de escribir este libro. No, no es un chiste. En el agradecimiento a ese hombre quiero honrar a la inimaginable confluencia de energías que generó este presente.

Los orientales dicen que si uno mira cuidadosamente cualquier cosa, descubre que no hay tal cosa como algo separado e independiente; que todo lo que aparenta existir en forma aislada no es más que un nodo en una red infinita de energías que se entrecruzan. Cuando miro este libro, descubro que no sólo no hay tal cosa como un libro-independientede-todo-lo-que-existe, sino que tampoco existe un autor-de-libro-independiente-de-todo-lo-que-existe. Este libro, su autor y su lector son eventos de probabilidad cero, circunstancias que aparecen en la gracia infinita del misterio universal.

Volviendo a la tierra, quiero agradecer a las distintas personas que han influido benéficamente en mi vida profesional: Guido Di Tella, que me alentó a ir a Berkeley; Albert Fishlow, que me recibió allí con los brazos abiertos; Drew Fudenberg, que me llevó al MIT; Fernando Flores, que me mostró la conexión entre filosofía, lenguaje y negocios; Pat Sculley, Greg Trosper y Marcia Clark, quienes pusieron en juego su reputación apoyando mis primeros programas en EDS; Dave Meador, que me abrió la puerta de Chrysler; Dave Prett, Jerry Golden, John Sequeira, Frank Trogus y Dale Holecek, quienes trabajan incansablemente para la transformación de Royal Dutch Shell; Wendy Coles, Dave Sharpe y Fred Schaafsma, líderes visionarios que sostienen la grandeza de General Motors; David Neenan, el CEO más anti convencional que jamás haya conocido y el responsable de mi enamoramiento de las montañas de Colorado; Andy Freire, mi socio en Axialent, Ricardo Gil, Ricardo Kofman, Andrés Ubierna, Dani Posternak y Vito Sgobba, mis compañeros de ruta en Argentina; el grupo de “Champions”, los managers de Recursos Humanos de las compañías consorciadas en Argentina (Patricio Benegas de Telecom, Miguel Punte de Techint, José Luis Roces del Banco Río, Enrique Sturzembaum de Tecpetrol, Salvador Ventriglia de Citibank, Mario Fiocci de CGC, Ethel Outeda de EDS) ; y los ingenieros Domingo Giorsetti y Ernesto Ruiz por el ITBA; Micael Cimet, vicepresidente de EDS, que sueña el sueño de los justos y lidera con el corazón. Tony Perez y Chu Tung, sus country managers de México y Brasil, que apuestan a una visión de excelencia más allá de lo convencional. Y tantos otros que han acariciado mi vida con sus alas angelicales.

Aunque es imposible poner todos los nombres, quiero expresar mi gratitud a todos los participantes de mis programas. Sus preguntas, sus desafíos, sus aportes y su energía son fuente permanente de entusiasmo y motivación. En el crisol del aprendizaje todos nos fundimos, nos mezclamos y nos volvemos a separar. Al final, cada uno se lleva un poquito de los demás. Siento que mi vida se ha enriquecido extraordinariamente cada vez que me introduje en ese crisol en compañía de almas bondadosas.

Muy especialmente quiero reconocer mi deuda de gratitud con dos maestros, dos gigantes intelectuales y espirituales sobre cuyos hombros me afirmo: Peter Senge y Ken Wilber. Peter Senge me abrió todas las puertas con generosidad desbordante. Desde el primer momento me empujó y apoyó para ser más, para crecer, para probar cosas nuevas. Incontables veces garantizó mi trabajo frente a compañías que dudaban de confiar sus ejecutivos senior a un joven de 30 años. Ojalá algún día pueda pagar tanta bondad apoyando a otra gente en su crecimiento así como Peter me respaldó a mí. Ken Wilber es un fenómeno. Si no fuera tan humano, creería que es extraterrestre. En mi opinión, es uno de los filósofos más importantes de la historia. No sólo por su capacidad mental, sino por la infinita belleza de su alma. Leer sus libros, conocerlo y finalmente llegar a trabajar a su lado ha sido un privilegio y una bendición. Peter y Ken: agradezco al universo vuestra presencia en mi vida.

Rosita, Luis y Lucila han pasado cientos de horas intentando hacer legibles mis pensamientos; tarea ímproba si la hay. Su capacidad editorial, su esfuerzo y su compromiso amoroso con este proyecto han ido muchísimo más allá del deber. Sirva este agradecimiento como la medalla de honor correspondiente. De más está decirlo: ellos son totalmente inocentes. Cualquier error remanente es consecuencia de mi terquedad. Probablemente el fallo provenga de alguno de los desacuerdos donde me emperré e insistí en dejar la frase como a mí me gustaba (No es mi culpa si el castellano se resiste a amoldarse a mis deseos...).

Por fin quiero agradecer el apoyo incondicional de mi familia.

Fredy

INTRODUCCIÓN

Metamanagement

–Del gr. meta– prefijo (equivalente al latín, trans-), “más allá, fuera de”: más adelantado, más profundo, más inclusive en un estado de desarrollo más avanzado; situado más allá, trascendente; que ha sufrido una metamorfosis o transformación; –y el inglés management–, sust. derivado del verbo to manage, “dirigir”, este a su vez derivado del latín manus, “mano”: acto, manera o práctica de la gerencia; administración, dirección, guía, control, supervisión; personas que dirigen o lideran una organización; habilidad gerencial, habilidad ejecutiva, liderazgo; acción de dirigir o controlar los asuntos o intereses de una compañía o un negocio; acción de manejar, administrar, gobernar, liderar, supervisar, dirigir, conducir; acción de llevar a cabo, conseguir, triunfar, poder, arreglar, organizar, especialmente en situaciones difíciles.

Adaptado del American Heritage Dictionary

“LOS PARTIDOS SE GANAN EN EL CAMPO DE JUEGO”, dice un viejo refrán futbolístico. Aunque parezca una verdad de Perogrullo, no es la que define el foco de la enseñanza y la bibliografía de management. Considerando la cantidad de horas de cátedra y libros que se dedican al liderazgo, la visión y la estrategia global versus la cantidad que se orientan a la operación concreta, las habilidades y comportamientos específicos, uno pensaría que los partidos los ganan los directores técnicos y no los jugadores. La gran mayoría de los académicos y auto res se dirigen a los altos directivos. Muy pocos son los textos que se preocupan por aplicar en la “arena de batalla” las grandes ideas que se discuten en la sala de comando.

Esta infatuación por las alturas estratégicas y desprecio por el llano se traduce en máximas simplistas como “los managers hacen las cosas correctamente, los líderes hacen las cosas correctas” (“managers do things right, leaders do the right things”). Frases como esta menoscaban a quienes cargan sobre sus hombros el peso de la operación diaria. De acuerdo con ellas, el líder es el estratega sofisticado y visionario capaz de guiar a la empresa hacia su destino de grandeza. El manager (y ni hablemos de los empleados) es un simplón laborioso que tal vez algún día adquiera el vuelo necesario para ser líder. Aunque el ingenio del refrán resulte simpático, es una trivialidad peligrosa. El manager no es un aspirante a líder al que no le alcanza el coeficiente intelectual. El manager es quien se encarga de hacer que la maquinaria organizacional funcione efectivamente día tras día.

Como dice Peter Drucker¹, “El management [es la clave] para la obtención de los resultados de la institución. Tiene que empezar desde los resultados deseados y tiene que organizar los recursos de la institución para alcanzar esos resultados. Es el órgano que hace a la institución –sea un negocio, una iglesia, una universidad, un hospital o un asilo para mujeres golpeadas– capaz de producir resultados”.

Drucker rescata al management como una práctica que trasciende al mundo de los negocios. Los managers son los pilares sobre los que se basa la sociedad moderna. “El centro de una sociedad, una economía y una comunidad moderna no es la tecnología. No es la información. No es la productividad. Es la institución conducida como el órgano de la sociedad para producir resultados. Y el management es la herramienta específica, la función específica, el instrumento específico para hacer a las instituciones capaces de producir resultados. (...) Es importante afirmar –y hacerlo enfáticamente– que management NO es simplemente gestión de negocios, al igual que la medicina NO es simplemente obstetricia. Hay, por supuesto, diferencias entre los managements de distintas organizaciones: la misión define la estrategia y la estrategia define la estructura. El management es el órgano específico y distintivo de todas y cada una de las organizaciones”.

La excelencia competitiva de la organización depende tanto de los líderes, como de los managers. Junto con los trabajadores, ambos constituyen las tres patas que sostienen la productividad, rentabilidad, adaptabilidad y supervivencia de la compañía. Si cualquiera de ellas falla, el sistema no funciona. Cada estamento de la organización es importante en sí mismo. Los líderes necesitan enfocarse hacia el exterior, analizar los mercados, inventar futuros y esbozar caminos para concretarlos. Su atención debe centrarse en las grandes líneas estratégicas, en la visión inspiradora y en la coordinación de la energía de la gente. Autores como Gary Hammel, C. K. Prahalad², John Kotter³ y Warren Bennis⁴ han demostrado fehacientemente el papel crítico del liderazgo en la innovación, el cambio y la adaptación organizacional al mundo crecientemente turbulento en que vivimos.

Los managers necesitan enfocarse hacia lo interno, atender a las necesidades del personal y ayudarlo a rendir su máximo potencial. Su atención se dirige a los detalles prácticos que deben cumplirse para alcanzar los objetivos de los planes y presupuestos. Ellos son los encargados de “bajar a tierra” las ideas revolucionarias de los líderes, organizando la estructura, asignando los recursos y manteniendo el control operativo. Mientras los líderes operan con visiones inspiradoras, los managers operan con sistemas de evaluación de desempeño, planes y presupuestos. Libros como La, disciplina de los líderes del mercado y Empresas que perduran⁵ enfatizan la importancia del management para mantener a una empresa vibrante y rentable en el largo plazo.

Los generales no pueden ganar la guerra sin soldados, y los soldados no pueden ganar la guerra sin los generales. El esfuerzo es cooperativo y cada uno debe cumplir su función. Mi objetivo no es elevar el estatus de ningún grupo ni rebajar el de ningún otro. Lo que quiero hacer es revertir la tendencia que pinta a los líderes glamorosamente y a los managers como cuasi-líderes que esperan la oportunidad de hacer un trabajo más sutil y sofisticado. Con la intención de equilibrar la situación, entonces, quiero presentar ciertas investigaciones recientes que indican que el comportamiento de los supervisores y managers de primera línea es tal vez uno de los factores más críticos para el éxito de cualquier organización. De acuerdo con estos estudios, el rendimiento de la organización está basado en el de sus empleados, y nada es más importante para elevar tal rendimiento que la influencia de sus supervisores directos.

En su libro The Service Profit Chain⁶, Heskett y Sasser alegan que sin importar cuál sea el tipo de negocio, la única manera de generar ventajas competitivas (y la consiguiente rentabilidad) es construir un ambiente de trabajo que atraiga, concentre y retenga a los empleados talentosos. La creación y mantenimiento de dicho ambiente es responsabilidad directa del manager. Una visión inspiradora y una estrategia sólida son condiciones necesarias, pero no suficientes para ello. El mundo en que los empleados viven todos los días está determinado fundamentalmente por el comportamiento de su manager.

Considerando los descubrimientos de Warren Bennis y Bart Nannus⁷ en El arte de mandar, esta es un área con inmensas oportunidades de mejora. Bennis y Nannus encontraron que “Menos de uno de cada cuatro trabajadores afirma que está trabajando al máximo de su potencial. La mitad dice que no pone en su trabajo más que el mínimo esfuerzo necesario para mantenerlo. Y la gran mayoría, un 75 por ciento, declararon que podrían ser significativamente más eficientes que lo que son actualmente”. ¿Qué atrae a los empleados más talentosos? ¿Qué les permite desplegar su mayor potencial? ¿Qué enfoca esa energía y la armoniza con los objetivos organizacionales? ¿Que hace que estos empleados permanezcan en la compañía? En tres palabras: un manager excelente.