Read the book: «Команда для лидера, лидер для команды. Как добиваться синергии, управлять мотивацией и масштабировать результаты»

© Канавина Е., текст, 2024.

© ООО «Издательство АСТ», 2024.

* * *

Предисловие к книге
Почему важно заниматься командами?

Субъектом не рождаются, им становятся через социальные отношения.

В.А. Мазин, советский и российский философ и психоаналитик

Создание книги для руководителя – ответственное дело. Любому лидеру приходится постоянно впитывать все больший и больший объем информации, осваивать новые области знаний и навыки, и этот факт задает определенный высокий стандарт: во-первых, информация должна быть максимально полезной, то есть должна решать системно большое количество задач, во-вторых, она должна быть «на острие» современных исследований и ежедневной практики, а в-третьих, она должна быть легко применима – давать не только концепции и идеи, но и конкретные инструменты внедрения. «Надо же еще уметь складно писать!» – подумала я и чуть не бросила эту затею. Но!

Вот уже более 18-ти лет я занимаюсь отношениями людей в той или иной форме деятельности. Мое юридическое образование в НИУ ВШЭ и University College London, а также успешная карьера финансового юриста долго учила меня создавать договоренности, формулировать их и реализовывать. Обучение у лучших мастеров коучинга (Тимоти Голви, Дэвид Клаттербак, Майлз Дауни, Международный Эриксоновский Университет Коучинга и многие другие школы) продвинуло этот навык в глубину: я стала заниматься отношениями человека с собой и с миром. А последние четыре года практики работы с большим спектром команд – от стартапов до команд крупных производственных и ритейл-компаний, и даже команд государственного сектора – я посвятила отношениям людей в коллективе в процессе создания ценности. Оглядываясь сейчас на этот опыт, я вижу, что как бы мы ни хотели иначе, но вообще все самое интересное в жизни всегда происходит в результате возникновения у человека классных отношений: с собой, с другими людьми, вообще с миром.

Современный человек так ищет личного успеха и счастья, что забывает искать качественного контакта, а без него невозможно стать ни успешным, ни счастливым.

Наверное, суть моей работы и есть в том, чтобы помогать людям увеличивать количество качественных отношений. И именно этот навык мне видится важным передать абсолютно каждому лидеру.

На протяжении моего профессионального пути мне встречались совершенно разные компании и разные коллективы. Я работала в российском консалтинге, а затем в международном, в государственном органе и в стартапе, сделала карьеру в крупном инвестиционном банке и создала бренд детской одежды. В моем опыте есть работа внутри отдела специалистов одного профиля, работа в кросс-функциональных группах и, конечно, индивидуальная работа предпринимателя-коуча. Некоторые коллективы я вспоминаю с теплотой, какие-то – с сожалением. Все мои приключения объединяются одним очень важным (и печальным) фактом: умение управления командами было и остается «призрачной» компетенцией, которой нигде толком не учат и которой, к сожалению, сами лидеры тоже не особо стремятся учиться.

Многие руководители управляют своими людьми неосознанно, опираясь на свои фантазии о том, каким должен быть правильный начальник, но не о том, что такое классная команда. Я видела руководителей, которые считали себя эффективными и при этом публично оскорбляли сотрудников за их ошибки, отдавали должности любимчикам, собирали в свою жилетку жалобы, предъявляли туманные требования к качеству работы, поддавались своим эмоциям и сиюминутным порывам, прятали свою некомпетентность и нежелание развиваться в кабинетах с секретарями-церберами на входе. А еще я слышала идею о том, что классным руководителем нельзя стать – им надо родиться.

Популярные корпоративные привычки только укрепляют эти странные представления об управлении сотрудниками. Постоянная оценка не только профессионализма, но и личности каждого сотрудника, сравнение «кто больше молодец», индивидуальные KPI, разговоры лидера с сотрудниками один-на-один, культура «любимчиков» и кумовство, скучные совещания, на которых вместо командных обсуждений заслушиваются успехи отдельных подразделений, «ручное управление» каждой шестеренки рабочего процесса, недоверие к людям и высокая критичность восприятия глубоко сидят в культуре корпоративного мира и мешают объединению.

Еще печальнее факт о том, что, согласно статистике Kelly Services¹, многих сотрудников это устраивает – они свыклись с индивидуальной работой и предпочитают, чтобы их меньше трогали коллеги. Причина этих цифр проста: плохой менеджмент не способен создать отношения, в которых люди будут раскрывать свой потенциал на максимум, он может только ежедневно увеличивать количество тревоги. От этой тревоги люди закрываются черными окошками на видеосовещаниях, бегут в закрытые кабинеты и на удаленку, ненадолго приходят в себя в баре в пятницу, болеют чаще обычного и мечтают, наконец, прийти в себя в отпуске.

Поиск универсальной таблетки для решения этих проблем был бы слишком идеалистическим порывом. Все, что я реально могу сделать, это поделиться своими профессиональными знаниями о том, как сделать отношения людей на работе лучше.

На протяжении многих лет я вижу, как могли бы пригодиться мои знания лидерам в повседневной работе.

Я постоянно провожу тренинги по обучению лидеров работе с командами и понимаю, что эта компетенция максимально актуальна для всех руководителей.

Во-первых,современный мир как никогда требователен к результативности. Чем больше скорость нашей жизни, тем сложнее взять время, остановиться, подумать, разобраться и… пару-тройку раз ошибиться. Команды должны формироваться быстрее, они должны быть компетентны, разнообразны и мотивированы. Высокий уровень профессионализма лидера в управлении людьми и их отношениями влияет на достижение поставленных целей самым принципиальным образом.

Во-вторых, команды были и остаются жизненной силой любой организации. Они возникают естественным образом и создают систему любой компании. Общие результаты не могут быть достигнуты точечными усилиями нескольких индивидов. Люди создают что-то по-настоящему стоящее вместе, в тесном взаимодействии, в хорошем контакте. У лидеров просто нет выхода: надо учиться управлять этими совместными процессами, не пускать их на дисфункциональный самотек.

В-третьих,тревогу от проблем в отношениях с другими людьми ощущают не только сотрудники, но и сами лидеры. Именно они часто являются центром всех коммуникаций: им приходится разрешать конфликты, устранять пробелы в информационных потоках, выстраивать единую картину мира организации, а еще вести общение с внешним миром. На мой взгляд, с таким уровнем стресса легче справляться, если знаешь, как сделать «точно и один раз», а это умение кроется в навыке выстраивания отношений между людьми.

Все эти навыки я планирую раскрыть в своей книге следующим образом.

Первая часть книги посвящена дизайну команды. Мы поговорим о размерах и границах команды, о том, как строить доверие и какие компетенции стоит искать в участниках ваших команд, какие роли важны, а какие – лучше оставить за бортом, как обучать команду и когда предпочесть индивидуальную работу коллективным усилиям.

Во второй части посмотрим на лидера как на центр изменений в организации. На моей памяти ни один проект трансформации не мог реализоваться без непосредственного участия лидера. «Забил начальник – забил и я» – знаменитый мем как нельзя лучше описывает эту ситуацию. Управлять командой – это задачка со звездочкой, с одной стороны, сложная и непонятная, с другой стороны, сулит много удовольствия в процессе. Во второй части я постаралась рассказать, что команда может рассказать лидеру о нем самом и как ему следует с ней взаимодействовать, чтобы получить желаемый результат легче и быстрее.

Третья часть посвящена развитию команды. Жизнь не заканчивается в момент, когда люди собираются вместе для решения общей задачи – она только начинается.

Групповые процессы, привычки и паттерны, важные практики, разрешение конфликтов и управление трудным поведением – с этими явлениями придется столкнуться каждой команде и важно понимать, как каждое из них может стать стимулом к развитию.

Финальная,четвертая часть книги, посвящена историям конкретных видов команд. Каждый пример – это собирательный образ нескольких похожих по типу команд, с которыми мне повезло работать. Это нестандартная классификация, но она довольно неплохо репрезентует разные кейсы в формате математической задачи: что дано, что требуется вычислить, каково было решение, какой достигнут результат.

Практические истории дадут представление о том, как выглядит работа с командой глазами коуча.

Конечно, это далеко не все, что может вам предложить современный мир исследований в области управления командами.

Социология, философия, психология, антропология, культурология и даже физика – это не полный список дисциплин, которые могут дать интересные мысли о взаимодействии людей.

Но я искренне надеюсь, что мой труд поможет вызвать в вас желание прямо сейчас заняться своими командами, объединить людей и создавать отношения, в которых есть больше процветания, больше доверия, больше удовольствия, больше пользы, больше счастья, и, в конечном итоге, больше любви для этого мира. Мне кажется, он в этом нуждается.

Часть 1
Дизайн команды

Введение
Не все группы – команды

Группа – это толпа народа в лифте. Команда – это сборище людей в лифте, который сломался.

Наверное, у каждого из нас найдется вдохновляющая командная история, и в начале части про дизайн команды мне хочется поделиться своей.

Как-то раз я сидела на вечеринке у друзей в гостях и, видимо, ввиду профессиональной деформации, решила понаблюдать за нашей группой со стороны. Собрались мы просто так, пообщаться, как это делают любые другие компании друзей, но, конечно, у каждого из нас, осознанно или нет, были и свои цели. Кто-то пришел рассказать о своих проблемах, кто-то хотел познакомиться с нужным человеком, кто-то хотел повеселиться, а кто-то просто решил вести себя максимально ровно, чтобы всем понравиться. Такие разнонаправленные желания привели, конечно, к очень сложной динамике: группа то объединялась, то распадалась, люди влюблялись и ссорились, завидовали и хвастались, пытались доминировать и были подавлены. Мне было очень сложно влиться, а после я долго не могла понять, почему не случилось веселья и удовольствия? Поели, да и разошлись.

Буквально через неделю у меня случился прямо противоположный опыт общения. Мы с мужем поехали с почти незнакомыми людьми в Териберку смотреть северное сияние. Приключения начались сразу: дорогу из Мурманска в Териберку вечером замело снежной бурей, а в машинах начал заканчиваться бензин от того, что мы долго искали, где осесть. Когда мы все-таки добрались до кафе, мы сели думать, что делать – возвращаться и терять сутки в Мурманске, оставаться в отеле посреди дороги, за который не все могли заплатить, или попытаться вызвать грейдер, найти еще бензин и все же прорваться. Наверное, именно в этот вечер из нас как из группы людей сформировалась настоящая команда.

С нашей с мужем подачи, мы решили сначала познакомиться поближе и каждый рассказал о себе,атмосферасразу потеплела, оказалось, что тяга к приключениям и путешествиям нас объединяет. Потом мы проанализировали ситуацию, поспорили и начали искать ресурсы, и в этом нам сильно помог наш лидер – гид: он учитывал интересы абсолютно всех, общался с дорожными службами, подбадривал и вселял веру в успех. В итоге мы приняли совместноерешение – ехать в Териберку во что бы то ни стало.

Удивительно, но нам удалось реализовать самый сложный из вариантов: мы нашли грейдер, раздобыли бензин и доехали до пункта назначения. Это была нашамаленькая победа, которая задала тон всему, что было дальше. Вся поездка прошла как нельзя лучше, мы много смеялись, всегда везде были вовремя, помогали друг другу с любыми вопросами, реализовали очень плотный график приключений. До сих пор вся компания вспоминает путешествие с большой теплотой.

В чем же дело, что было такого в этой поездке? Что сроднило нас с чужими людьми и дало незабываемые ощущения? Почему этих ощущений не было на той вечеринке «без повода»? Ответ для меня однозначен. В первой истории я взаимодействовала с группой людей, а вот во второй – с настоящей командой.

Разница между этими понятиями не очевидна:каждая команда – это группа, но не каждая группа – это команда.Перепутать очень легко, тем более что понятие «команда» так сильно вошло в обиход, что употребляется при любом удобном случае. Лидеры любят называть своих сотрудников командой, потому что это очень вдохновляющее слово: с «командой своих людей» ты точно будешь «лидером», а не каким-то там «начальником».

Но разница есть: команды объединяют людей, какими бы разными они ни были, они мобилизуют и дают энергию действовать, они достигают впечатляющих результатов и справляются с серьезными трудностями. В команде люди готовы отодвинуть свои личные интересы на второй план ради того, чтобы быть частью чего-то большего, чтобы быть в контакте с другими людьми и нести им пользу. Чего в команде нет по сравнению с группой? Ответ в одном слове: тревоги.

С точки зрения психологии, команда – это фантазия в умах ее членов, отдельная сущность со своим характером. Команды могут быть любящими, теплыми, а могут быть требовательными, строгими, но каждая запоминается нами очень ярко. Если вы хоть раз были частью настоящей команды, то уже ни с чем не спутаете этот опыт. Это как первый успех в бизнесе, как свидание с любимым человеком, как овации после публичного выступления – хочется еще и еще.

Команды рождаются в специальных условиях, и на моем примере это особенно видно. В поездку была заложена общая цель с вызовом: всем хотелось увидеть северное сияние, поймать его и запечатлеть на фото, преодолев экстремальные погодные условия. Люди в поездку подбирались нашим гидом: небольшое количество человек, с каждым из которых он был неплохо знаком. Мы также были объединены принципами взаимной зависимости и взаимной ответственности: у каждого из нас были роли (будь то на кухне или за рулем), от каждого из нас что-то зависело, и лидер поддерживал связи внутри команды, не разрешал оставлять кого-то позади. Именно эти три элемента являются базой для формирования команды, и это подтверждают многие теории командных отношений.

Приведу вам самое цитируемое определение, и вы сами все поймете:«Команда – это небольшое количество людей с комплементарными навыками, приверженные общей цели, конкретизированной с помощью набора показателей эффективности и методологии, за достижение которой они считают себя взаимно ответственными»².

Цель, люди, взаимная ответственность – три постулата.

Но простота базы из всего трех шагов таит в себе множество деталей. Именно в том, как поставлена цель, как подобраны люди, как создана взаимная зависимость, и заключается искусство дизайна команды. В первой части этой книги я решила подробно описать все сложности и нюансы процесса формирования команды, поскольку последующая эффективность работы ваших людей на 60 % зависит именно от этого этапа. Я дам практические советы, упражнения и рекомендации, чтобы вы смогли назначить встречу своей команде и сделать шаг к новому уровню эффективности.

А прямо сейчас я предлагаю вам пройти небольшой опрос и понять, есть ли у вас сейчас команда, или вы имеете дело пока только с группой людей:

1. Каждый из вашей команды может назвать одну и ту же формулировку вашей общей цели наизусть.

2. Вы ставите цели вместе с командой (в том числе целей организации в целом).

3. Численность вашей команды до 10 человек.

4. Все участники команды знают состав команды (кто входит, кто не входит).

5. Состав команды не меняется до достижения цели.

6. Внутри вашей команды есть абсолютно все компетенции для достижения общей цели, и вам не нужна помощь других отделов.

7. Вашу цель не может выполнить часть команды – только абсолютно весь состав.

8. Людям в команде для выполнения необходимо постоянно обращаться к коллегам: запрашивать информацию, материалы, ждать выполнения работ и т. п.

9. Каждый в команде знает четко круг вопросов, по которым решения могут быть приняты только всей командой.

10. Вы еженедельно встречаетесь всей командой и на каждой встрече принимаете какие-то коллективные решения.

Если вы кивнули десять раз – поздравляю, тогда эта книга может быть лишь повторением пройденного материала. Если же закрались отрицательные ответы, то есть повод предпринять какие-то действия. Надеюсь, что я помогу сделать это легко и весело, передав вам всю свою любовь к командам, к людям и к счастью в совместном труде.

Глава 1
Структура команды

«Семь раз отмерь, один отрежь»

Дизайн команды начинается с очень простых, местами занудных формальностей, но об их пользе можно было бы написать отдельную книгу. Каждый хороший рецепт начинается со списка ингредиентов и их объемов, так и с командой. Сколько человек должно быть в команде, чтобы запустились все необходимые групповые эффекты? Какой должна быть иерархия должностей в команде, чтобы сложились доверительные, но рабочие коммуникации? Можно ли менять «ингредиенты» и как часто это делать?

В этой главе речь пойдет о важных структурных элементах команды: о ее размере, об иерархии внутри нее и о ее границах.

Размер команды

«Вы понимаете, у нас есть два подразделения, всего нас тридцать человек, у нас много конфликтов, можно ли нас всех собрать на какой-нибудь стратсессии, зафиксировать все проблемы и, наконец, найти решения? Чтобы мы все вместе пообщались, каждый выскажется, каждого услышат. Давайте онлайн».

Наверное, именно так звучит самый невыполнимый запрос моего клиента: тридцать человек разной степени знакомства друг с другом в одном зале онлайн-конференции должны услышать друг друга и принять коллективные решения. Клиент искренне не понимает мои округлившиеся глаза, а округляются они у меня вот почему.

Во-первых,для открытого диалога в команде принципиально важна доверительная обстановка. Совершенно очевидный факт, что доверие каждый человек формирует по-своему. Кто-то может спокойно выйти в незнакомую обстановку и зажечь зал из тысячи человек, но все же большинству людей нужно чуть больше информации о тех, кто будет его слушать.

Для того, чтобы чувствовать себя в безопасности, людям важно знать, что их слова будут восприняты с уважением, что никто не будет их обесценивать, что они получат нужное количество понимания и сопереживания от аудитории.

Коллектив из тридцати человек не может реализовать такое правило на 100 %. Вы легко можете заметить, что в таких группах люди стремятся найти себе какую-нибудь Тамару, чтобы образовать с ней пару, кто-то будет молчать всю встречу и выключит камеру, кто-то выскажет социально ожидаемую точку зрения, кто-то примкнет к лидеру, кто-то противопоставит себя «козлу отпущения». При численности выше пятнадцати человек непосредственный эмоциональный контакт становится невозможен, и группа разбивается на подгруппы. Будет ли валидным результат такого обсуждения? Вряд ли.

Во-вторых, для меня как для коуча, слова «тридцать человек» означают «сто семь линий коммуникаций», то есть сто семь диалогов – озвученных или неозвученных – между участниками. На рисунке 1 наглядно видно, как в прогрессии увеличивается число контактов между людьми с приходом каждого нового человека в команду.

Стоит помнить, что каждая коммуникация содержит потенциальный конфликт. Хорошо, если конфликты случаются незначительные, или быстро разрешаются. Но если это не так, то приходится заниматься налаживанием каждой линии.

Обратим дальше внимание в целом на объем информации, который присутствует на встрече тридцати человек. Каждый из них – это новая картина мира, каждая из 107 коммуникаций порождает новую информацию. Люди на таких собраниях просто не успевают усвоить столько данных по причине того, что у нас ограничены ресурсы. Согласно разным исследованиям, мы можем в своей кратковременной памяти одновременно удерживать от 4-х до 7-ми объектов. То есть сидя в общем зале на онлайн совещании мы забываем, кто и что говорил, уже между четвертым и седьмым выступающим. Бороться с этим мы можем, только записывая всю информацию на листочке. Вы, конечно же, всегда все записываете? Вот-вот.

Наконец, давайте просто посмотрим на лучшие практики, ведь вопрос оптимального размера команды уже давно исследован. Например, Джефф Безос считает оптимальным размер команды, если для нее надо заказывать не более двух пицц на обед. Если учесть, что пиццу режут обычно на 4 части, то это 8 человек. Обоснование этого принципа такое:

– маленькие команды не требуют сложной бюрократии для создания взаимоотношений, и максимальное время уделяют нововведениям для удовлетворения клиентов, а это, в свою очередь, растит и удовлетворенность всех сотрудников организации;

– маленькие команды снижают тенденцию индивидуального сотрудника работать меньше в большом коллективе (эффект Рингельмана);

– небольшой размер позволяет быстрее создавать эксперименты и ошибаться с меньшими затратами, а еще легче внедрять изменения³.

Джефф Сазерленд, создатель методологии SCRUM, вот что пишет о размере команды: «Неопровержимость того, что многочисленный коллектив выполняетменьшийобъем работы, представляется чуть ли не железным законом человеческой природы»⁴. Этим словам есть масса доказательств, в частности, мы коснемся их, когда я расскажу вам о групповых эффектах в части 3 главе 8 книги.

Несколько слов хочется сказать и о минимальном количестве людей в команде. Бывает так, что генеральный руководитель, например, берет к себе в команду только своих заместителей и работает группой в три человека. Да, работать с таким составом комфортно: доверие складывается быстро, решения принимаются легко, синхронизировать информацию из трех источников не представляет труда. Тем не менее, многие исследования показывают, что такие маленькие команды обладают слишком ограниченными ресурсами и сильно теряют в разнообразии точек зрения и мнений. От себя добавлю, что в таких троицах взаимодействие часто превращается в конкурс заместителей «на звание любимой жены». Когда времена в компании трудные, когда необходимо преодолеть кризис, когда требуются инновации и революции, старайтесь разумно расширять состав команды топ-менеджеров, чтобы увеличить количество потоков информации о том, что происходит, чтобы создать больше идей, и принять наиболее выгодное решение.

Итого получаем: слишком много – плохо и слишком мало – плохо, а вот 5–8 человек будет в самый раз.

Иерархия в команде

С размером определились, теперь поговорим о системе подчинения в команде. Довольно часто я имею дело с желанием руководителей включить в состав постоянно действующей команды людей совершенно разного уровня иерархии с точки зрения их должности – начальники подразделений, их заместители, руководители групп, сотрудники старшие и младшие, лидеры мнений и так далее. С разношерстным составом очень сложно сформировать доверительные отношения в группе. Как будут спорить самые младшие сотрудники с теми, кто старше на три уровня? Почему вчерашние студенты должны принимать решения, которые было бы более правильно отнести к компетенциям руководителей? Что делать, если малочисленная группа начальников решит одно, а более многочисленная группа сотрудников будет перевешивать в какое-то другое решение, возможно, менее компетентное? И как быть со скрытой борьбой за власть у формальных и неформальных лидеров?

Всех этих вопросов не возникнет, если придерживаться правила «одной ступени иерархии» для команд, которые собираются из большого числа людей. В команде топов за счет соблюдения этого правила вы получите тех людей, которые умеют и должны мыслить системно (ну или увидите тех, кто застрял на уровне исполнителя), и дадите импульс своей организации через самый быстрый и точный канал.

Вам не нужно мнение абсолютно всех людей в организации. Вам нужно мнение тех, кто может внести наибольший вклад и распространить его через свое влияние.

Именно эти люди обладают необходимым опытом, знаниями и полномочиями внедрять изменения.

И именно в их руках должна быть инициатива налаживания отношений между подразделениями. Если сделать по-настоящему сильной команду топов, то весь остальной коллектив сработает зеркалом при минимальных усилиях.

Стабильность границ команды

Постоянные кадровые смены и присутствие странных людей на встречах команды – это препятствие для эффективности. Не могу забыть ощущения, когда на сессию к моей команде где-то на третьем часу обсуждений случайно зашла девушка, и лидер посадила ее рядом с собой со словами: «Это Катя, вы же знаете Катю? Катя, а ты что думаешь про…?» Если что, я Катю не знала и не понимала, почему мы должны ее слушать так же, как и остальных участников, все-таки ребята потели уже пару часов над проблемой.

В таком же формате на сессии часто просятся HR-специалисты «просто послушать и поучиться», администраторы «просто позаписывать», ну и просто хорошие люди, вдруг у них какая полезная мысль будет.

Разрыв доверительных отношений и обесценивание встречи гарантировано, потому чтолюбой новый человек в команде – это новая команда.

Границы команды – это безопасный мир для участников. Не спешите его шатать, а лучше дайте ему стабильность.

У команды так же выбивает почву из-под ног отсутствие каких-то постоянных участников. Кого-то уволили? Лидер не сказал? А почему уволили? Случайно не из-за того, что мы тут обсуждаем? Щелк – и нет доверия и открытого диалога. Простой разговор о том, почему кто-то отсутствует, необходим, потому что команде важна стабильность ее состава. По этой же причине уделите время и введению новых участников в команду со знакомством, обменом информацией и прочими атрибутами онбординга, то есть адаптацию сотрудника на новом рабочем месте.

Глава 2
Общая цель команды

Настоящая цель – это не то, что не дает уснуть ночью, а то, что заставляет встать рано утром с постели.

«У нас есть цели», – слышу я на 99 % встреч с лидерами команд. Это такое магическое проклятье, которое я обычно снимаю обычным вопросом: «Можете мне озвучить их, пожалуйста?». Сразу начинается бормотание: «И так понятно же – выполнить проект, достичь финансовых показателей компании…» Кондовые фразы, которые в каждой компании пишутся консультантами в специальный бумажный кирпич под названиемстратегия, благополучно пылящийся как минимум год – до написания нового кирпича. Но что на самом деле значат эти слова? Что реально будут делать люди? Чем они будут вдохновляться? Видимо, планом подразделения. Звучит очень увлекательно, спасибо.

Редчайший случай, когда стратегию пишет команда топ-менеджеров своими же руками на совместной сессии, а потом идет каскадировать дальше на более конкретные задачи в командах в подчинении тоже коллективным усилием. А между тем, цель – это «позвоночник» команды, который держит всю систему взаимодействия людей, и нет никакой возможности миновать создание общей цели и при этом получить классную команду.

Ясная, четкая, понятная всем цель устраняет конфликты и двусмысленность и создает общую ментальную модель поведения – систему взглядов и убеждений, с помощью которых функционирует команда.

Чтобы цель не легла пылиться в дальний угол стола, нужно приложить усилия к ее дизайну и к процессу ее создания. Цель должна соответствовать целому ряду критериев, чтобы запустить команду. Вот, пожалуй, самые важные из них.

Цель должна быть ясной и однозначной.Команда должна четко понимать, куда надо прийти, и лучший способ создать это понимание – это обсудить командой все аспекты формулировки цели. С одной стороны, такой формализм может показаться скучным и бюрократичным, с другой стороны, это самый простой способ действительно синхронизировать совершенно разные умы в команде. Возможно, я так люблю фиксировать формулировки и договоренности, поскольку у меня за плечами есть 10-летняя карьера юриста банковской сферы, а суть работы юриста как раз уточнять и закреплять схему сотрудничества в документе, который потом можно предъявить суду. Так вот, формулировка – это не просто записка на бумажке. Картины мира разных людей отличаются колоссально, и формулируются они словами из языка, на котором мы говорим большинство времени. У одного и того же человека слово «доделать» имеет совершенно разное значение и попытки сформулировать цель в стиле «доделайте так, чтобы было доделано» нередко заканчиваются конфликтом. Все слова нуждаются в проговаривании, все термины нуждаются в единой трактовке и одинаковом употреблении.

Цель должна содержать вызов, но при этом быть достижима.Напомню, что команда способна производить нечто большее, чем просто совокупность результатов каждого индивида, и это должно находить отражение в поставленной цели. Нет смысла стремиться к результату, который и так случится (рано или поздно) или не случится вообще никогда. Есть смысл стремиться к чему-то, что возможно, но только при совместном усилии. Ничто так не объединяет, как преодоление трудностей рука об руку, плечом к плечу. Пробовали покорять горы в компании единомышленников? Тогда вы точно знаете, как это должно быть.

Цель должна соответствовать контексту.Домашнюю работу никто не отменял: глобальные и локальные тренды, новости конкурентов, изменения в отрасли, в других смежных отраслях, контекст деятельности других подразделений и всей организации – это и многое другое важно учитывать при формировании цели. Как говорится, «это база!» Обычно держателями всей полноты информации о контексте организации является команда топ-менеджмента. Чем больше организация, тем меньше хватает сил у CEO на команду топов, и она распадается на маленькие королевства, отчаянно конкурирующие друг с другом. А ведь именно в ее ведении находится вот эта объединяющая функция: создание стратегии, каскадирование и разъяснение видения руководства, передача инсайтов рынка, изучение трендов и формирование направлений деятельности, передача импульса всем остальным командам для последующего формирования ими своих целей.

Цель должна быть измерима в конкретном отрезке времени.По моему опыту, у каждой команды есть свой предельный срок планирования. Конечно, я пишу книгу в сложных реалиях: события в мире сократили горизонт планирования организаций примерно до квартала. Раньше мне казалось, что срок в пять лет – это серьезный вызов, сейчас же я робко предлагаю год в качестве долгосрочного забега. Тем не менее, любое целеполагание – это своего рода упражнение футуриста, поэтому очень важно ставить цели, исходя не из сегодняшнего дня, а из того, когда все уже должно свершиться.

Каким будет мир в момент, когда вы достигнете цели? И почему она тогда будет значима? Записываем правильные вопросы и обсуждаем с командой.

Цель должна иметь глубокий смысл для команды.Речь идет о целом комплексе требований: понятность, логическое обоснование, этичность, соответствие ценностям и убеждениям команды. По-настоящему ценным для команды может стать создание пользы для других людей – внутри компании, в стране, в мире. Разработчики хотят, чтобы их продуктом пользовались, юристы хотят, чтобы интересы клиентов защищались наилучшим способом, продавцы хотят продавать нужный и классный продукт, который будут рекомендовать другим – так или иначе, наличие довольного бенефициара – это обязательное условие для того, чтобы цель стала вдохновлять.

Общая цель будет принята, усвоена и начнет жить в команде, если каждый из участников приложит усилия к ее формированию. Поэтому назначайте время встречи со своими людьми и обсуждайте до тех пор, пока не придете к общему ответу.

Да, кстати, если каждый в команде придет на встречу со своей формулировкой и обоснованием, дело пойдет быстрее и увереннее. А вот лидеру не обязательно сразу озвучивать свою позицию, дав команде возможность подумать самостоятельно.

Предложу алгоритм построения цели для команды в качестве самостоятельной практики.

Выбираете срок для постановки цели. Срок будет сильно влиять на измеримость цели и на ее революционность. Чем дольше срок, тем более абстрактно будет звучать цель, ее измеримость будет условная, и она будет нуждаться в дальнейшем каскадировании на более короткие периоды.

Выбрав срок, необходимо осознать контекст того будущего, для которого вы выбираете цель, другими словами, нужно создать образ будущего, в котором цель уже выполнена и приносит плоды. Если я ставлю цели на год, то всегда представляю себе, какой смысл будет для моей жизни иметь этот год, в каком месте, с каким настроем и с какими дальнейшими планами я хочу оказаться, прожив год наилучшим образом. Обсудите с командой тренды, пофантазируйте, углубляясь в самые нестандартные и противоречивые прогнозы. Нет плохой идеи по поводу сценария жизни в будущем, ведь там все может быть, а цель должна быть стабильна. Рисуйте, лепите, изображайте, выбирайте метафорические карты – любой метод подойдет.

Создав контекст будущего и проанализировав его, можно заняться темой пользы и смысла. Что будет иметь глубокий смысл в вашем будущем? Какая польза будет наиболее востребована? Какую пользу вы хотите создавать? А какую сможете создать с высокой долей вероятности? Ответив на эти вопросы, вы получаете идейное содержание для цели.

Следующим шагом подбираемся ближе к формулировке самой цели. Каким методом или путем вы будете создавать желаемую пользу? Через какой продукт? А каковы должны быть характеристики продукта для создания такой пользы? Получаем набросок формулировки цели (например,«мы хотим поддерживать ментальное здоровье людей в быстро меняющемся мире через тщательный отбор и удобную публикацию научных статей самых революционных ученых о прогрессивных способах борьбы с различными психическими расстройствами»).

Далее следует уточнение конкретных измеримых показателей успешности цели. Сколько пользователей должно быть у продукта, чтобы польза была ощутима? Каковы должны быть отзывы пользователей? Какими могут быть показатели качества продукта или услуги? Для некоторых целей финансовые показатели будут принципиально важны.

Пять удобных шагов, и ваша цель сформулирована. Дополнительно можно оценить по 10-балльной шкале соответствие получившейся формулировки указанным выше признакам хорошо поставленной цели.

Глава 3
Взаимная зависимость

Важно не с кем ты живешь, а без кого ты не можешь жить…

цитата из фильма «Долина цветов»

– Я не знаю, что уже делать. Я их и за стол пить водку сажал, и на тимбилдинг гонял, и говорил с каждым из них часами, пытался убедить в том, что им надо срочно наладить общение и перестать бегать ко мне и жаловаться друг на друга. Они оба – блестящие специалисты, но почему-то на дух друг друга не переносят! – зашел с этими словами клиент в мой кабинет.

– А насколько им важно быть в постоянном контакте с точки зрения реализации их целей? – уточнила я.

Не со всеми людьми мы хотим дружить. Более того, не со всеми людьми мы хотим вообще разговаривать и даже видеться. Это не значит, что мы не можем, просто не хотим. Было бы здорово, если бы мы давали чуть больше шансов людям, но ресурсы у нас ограничены и нам нужен веский повод для того, чтобы договариваться и соблюдать договоренности. На работе, в команде таким поводом должна стать взаимная зависимость участников команды в процессе выполнения цели.

Зависимость должна выстраиваться по простому принципу: один участник не может без другого участника достигнуть цели.

Простой и понятный для всех пример – это бег с эстафетой: чтобы команда выиграла, важно, чтобы каждый участник правильно передал палочку следующему бегуну. Существуют важные правила эстафетного бега: палочку нельзя кинуть, сунуть в шорты, а если она упала – ее поднимает тот, кто должен был передать. Представьте, ажиотаж, соревнования, вы ждете палочки от своего коллеги, надеетесь на то, что он постарается и сделает все как нельзя лучше, ведь потом вы тоже должны будете выложиться по полной и передать палочку так же бережно следующему участнику команды. Такая взаимосвязь рождает ответственность, чувство плеча, а еще позволяет чувствовать свой вклад в общее дело здесь и сейчас, глядя в глаза своему товарищу.

Абсолютно те же эмоции происходят в команде на рабочем месте.

Разработчики фронт-энда и бек-энда, аналитик, тимлид и скрам-мастер создают продукт только в совместном труде. Проектный офис банка, инвестиционные консультанты, юристы и бухгалтеры обязаны тесно взаимодействовать при любой M&A сделке (mergers and acquisitions, с англ. «слияния и поглощения»).Взаимная зависимость существует сама по себе в любой команде, собранной из специалистов разных областей знаний. Такие команды запускают совместное обучение, способны принимать более выдающиеся, более неординарные и сложные решения, строят прочные позитивные человеческие отношения, работают ответственно и достигают больших коллективных результатов.

Сложнее обстоят дела с рабочими группами, где присутствуют специалисты одного профиля. В этой ситуации работу в целом может проделать каждый индивидуально, без необходимости общения и контакта с другими. Но это не значит, что в таких командах создание взаимной зависимости невозможно, поэтому читайте дальше.

Предлагаю три универсальных правила построения командных отношений, влияющих на взаимную зависимость и взаимную ответственность:

1. Общая цель должна содержать вызов.Я уже упоминала этот принцип ранее, но хочу дополнительно обратить на него внимание в контексте разговора о взаимной зависимости. У каждого из участников команды ресурсы ограничены. Если цель содержит вызов, то каждый из участников понимает, почему ему нужно обязательно работать с другими. Одним из моих клиентов была большая команда топ-руководителей направления маркетинга крупного ритейлера, и мы разрабатывали с ней цели по методу ОКР: каждую из них можно было выполнить только в тесной связке работы отделов контента, разработки, рекламных кампаний и других подразделений маркетинга. Сложные и крепкие взаимосвязи стали принципиальным условием достижения результата для этой команды: хочешь-не хочешь, а сотрудничать придется.

2. Команда должна четко разграничить зоны ответственности между участниками. Когда мне понятно, какую роль каждый в команде играет на пути к цели, я понимаю, что все мы зависим друг от друга. Самый простой и самый сложный вопрос для любой рабочей группы – «кто что делает?», особенно если в принципе каждый может сделать абсолютно все пункты индивидуально. В моей практике этот вопрос актуален для большинства команд стартапов, просто потому что режим бут-стрэп (по-нашему – денег нет и неизвестно, когда будет)заставляет людей делать своими руками и то, что они умеют, и то, что не умеют. Ситуация обостряется с привлечением финансирования: быстрый рост невозможен без ясной структуры, и распределение зон ответственности – шаг номер один. Чем дольше вы откладываете формализм и создание регламентов, тем больше напряжения копится у ваших людей. Не пренебрегайте, пожалуйста, должностными инструкциями и описанием ролей, если число ваших непосредственных подчиненных переваливает за двадцать человек.

3. Команда принимает совместные решения или у нее есть четкая схема принятий решений, которая включает каждого в команде. Сразу вспоминаю фильм «Гараж» и вот это вот знаменитое: «Тяните жребий, счастливый вы наш!» Весь сюжет фильма построен на типичной проблеме: очень разные люди с разными мотивациями и разными личными историями должны-таки договориться, потому что иначе не смогут решить проблему. Важно же то, что в итоге договариваются все – вопрос времени.

Принимать решения вы можете разными способами: через голосование (простым или квалифицированным большинством), через делегирование самому компетентному участнику или тому, кто будет исполнителем, через компромисс с правом “вето” у любого участника, просто единогласно. В моей практике был случай, когда в команде решения принимались участником, которому выпал жребий – должна сказать, это было очень увлекательно! Отличный вызов уровню доверия в команде.

Если сейчас вы понимаете, что в вашей команде соблюдены все три правила, то могу вас поздравить – ваша команда идет к успеху. Вашим людям важно находить общий язык, создавать атмосферу взаимовыручки и уверенности друг в друге, они понимают, что несут ответственность за общее дело друг перед другом, а еще им повезло иметь доступ к самым разным навыкам в команде и с каждым днем команда усиливает свои когнитивные способности.

В качестве «вишенки на торте» могу вам предложить еще пару практических упражнений, которые было бы полезно реализовать на командных встречах для укрепления принципа взаимной зависимости.

Создание карты прямых и дополнительных компетенций.Каждый участник – это эксперт в определенной области, если при этом он стремится развиваться и осваивать новое, или у него был интересный опыт нестандартной работы в прошлом, тогда он может быть полезен не только в той области знаний, с которой имеет дело на работе, но и в чем-то еще.

Простая схема, в которой будут перечислены все экспертизы, доступные команде, увеличит уровень профессионального доверия, запустит внутреннее обучение и повысит взаимную зависимость членов команды. Возможности команды расширятся, ценности взаимной помощи укрепятся. Очень полезное упражнение на стадии формирования команды, но актуально и во всех других случаях.

Создание матрицы обмена информацией.В ситуациях, где начальник департамента одновременно руководит большими несколькими подразделениями, которые должны работать слаженно, большую роль играет упорядочивание обмена информацией. Кейс из практики, который я часто встречаю: в команде руководителей уровня заместителей генерального директора бывает очень много конфликтов, которые звучат так:

• «мы об этом узнали в последний момент»

• «мы физически не успели и некому было подхватить»

• «мы не знаем, что вообще делает другой отдел и помогает ли он нам в нашем общем деле»

• «почему маркетинг/контент/подставьте свой вариант… выполняет не ту задачу, которую мы думали он будет выполнять?» и т. д.

Все эти микроконфликты – результат плохого обмена информацией. Чтобы наладить этот обмен, я всегда предлагаю командам сделать матрицу – подробно описать, какой отдел кому и в какие сроки должен давать какую информацию.

Разработка системы распределения и эскалации вопросов.Документ или схема в онлайн-доске, в которых подробно описано, к каким экспертам и к каким руководителям по каким проблемам обращаться, помогает доработать вопросы распределения зон ответственности и регулировать в режиме реального времени «серые» зоны, за которые отвечают либо все, либо никто.

С одной стороны, в небольших компаниях, такая система может не найти себе места, потому что обычно в стартапах есть принцип «все делают все», неравнодушных быть не должно. Это классно, и это работает, так сказать, в определенных дозах. Но с течением времени становится все больше нераспределенных зон, случается перегруз и выгорание у сотрудников, которые еще вчера были разработчиками, а сегодня должны сшивать презентационные материалы. Ведите постоянную работу с системой распределения и эскалации вопросов – и все эти проблемы будут предотвращены.

Глава 4
Люди в команде

Проказница-Мартышка,

Осёл,

Козёл,

Да косолапый Мишка

Затеяли сыграть Квартет.

И.А. Крылов, «Квартет»

– Скажите, пожалуйста, что было сегодня для вас самым ценным в работе команды? – завершаю я очередную коуч-сессию, обращаясь к каждому участнику команды.

– Лично для меня ничего не было ценным! Мы проболтали ни о чем, все ваши идеи не получатся, потому что нам не дадут бюджетов, и вообще ничего нового от своих коллег я не услышал, все эти предложения были очевидными и странно, что вы все тут живете в иллюзии, что это может быть кому-то в принципе ценно!

Эх… Есть у меня любимый вопрос для таких участников коуч-сессий: «А где же ты был, дорогой, все эти три часа, и почему же ты со всей своей экспертизой не помог команде получить что-то более впечатляющее?» Хороший вызов, который очень редко что-то меняет в жизни самой команды. К сожалению, не всем удается по щелчку выходить из привычной роли и быть эффективным в командном общении, поэтому подбор людей в команду – это кропотливая работа.

Все коучи всегда любят идти от цели: как только мы видим, куда надо прийти, мы лучше строим свою тактику. С точки зрения подбора людей в команду, я бы обозначила следующую цель: вам нужно так организовать участников, чтобы в итоге в команде было создано пространствопо принципу трех Р: разнообразия, развития и ресурса.Вам нужны разносторонние взгляды, нужно взаимное обогащение и вам нужно, чтобы команда была всегда в хорошем настроении. Эти элементы надо держать в голове еще с момента проведения собеседований, и вот для вас три простых, но действенных правила для найма.

Правило № 1. Обеспечить достаточное разнообразие в команде

Самая частая ошибка лидеров заключается в желании нанимать «одного из своих» (hire likes and fire unlikes). Кажется, что если человек говорит и одевается как все остальные участники команды, то совместная работа будет еще эффективнее. На самом деле, именно различия помогают людям обогащать друг друга и создавать синергию в командной работе. Вот несколько примеров влияния разнообразия на деятельность команды:

• разница в компетенциях и объеме опыта помогает эффективности за счет жарких профессиональных споров;

• социальное разнообразие (возраст, национальность) помогает повысить уровень принятия в команде и настроить достойный уровень ценностей; обычно такие группы более позитивны, более уверенно излагают нестандартные мнения и в целом больше вовлечены в совместную работу, чем гомогенные группы;

• команды, в которых есть и информационное, и социальное разнообразие склонны обсуждать информацию более тщательно и работают лучше, чем группы, в которых нет этих двух видов разнообразия;

• команды с гендерным разнообразием более эффективны, а моногендерные команды принимают более резкие решения, и в целом демонстрируют сложную групповую динамику.

В одном из проектов для проведения большой стратегической сессии мне необходимо было поделить коллектив из тридцати человек на группы так, чтобы их совместное общение было максимально полезным. Не все люди знали друг друга, не все были адекватно погружены в задачу нашей сессии, не всем суждено было пересечься по работе в будущем. Я решила сделать ставку на разнообразие и распределила людей так, чтобы в группах было почти поровну женщин и мужчин, чтобы в каждой группе был руководитель высшего звена и самый младший сотрудник, чтобы в каждой команде был максимально широкий выбор специалистов. Единственное, что я не могла взять в расчет – это возраст и социальный статус, поскольку я не знала людей лично, а еще ограничением разнообразия было то, что все участники существовали в рамках единой корпоративной культуры – работали в одной компании. В итоге пятичасовая совместная работа прошла на одном дыхании. Каждая команда сформировалась очень быстро, все много спорили, но успевали сделать все задания, а по итогам все группы сформировали позитивные доверительные отношения и договорились встретиться еще.

Да, у разнообразия есть и негативные стороны: слишком разные люди обречены на вечные споры. Особенно плохо на командной работе сказывается разница в ценностях и в скорости обучения. Но если в команде есть хорошо поставленный процесс рефлексии, то вы преодолеете споры и сможете воспользоваться плюсами разнообразия.

Правило № 2. Для обеспечения развития нанимайте экспертов своего дела

Работа в команде требует от людей определенного набора навыков, это осваиваемая компетенция, а не что-то, что дается нам с рождения. На мой взгляд, и с учетом мнения разных специалистов, в первую очередь любой ваш сотрудник должен обладать достаточными точными знаниями в той области, которая потребуется ему для выполнения работы. Наличие нужныхhard skillsнеобходимо хотя бы потому, что в команде профессионалов легче формируется доверие, в ней всем хочется учиться и есть возможность развиваться. Обычно эти знания проверяются соответствующими кейсами или тестами, и это довольно простая и распространенная практика.

Сложнее обстоят дела с мягкими навыками (soft skills). Среди важных, я бы отметила следующие:

• навыки формирования доверия: открытые люди быстрее сформируют команду, они меньше критикуют и способны принять больше разнообразия;

• навыки формирования социального контакта: не все умеют найти быстро хорошую тему для беседы, рассказать анекдот для разряжения обстановки, задавать вопросы собеседнику из интереса, а это помогает построению коммуникаций – основного процесса команды;

• навыки эмоционального интеллекта: способность осознавать свои чувства, чувства других людей, способность замечать паттерны, интуитивные знания – все это поможет команде периодически осмыслять групповую динамику, влияние личностей друг на друга и на совместную работу;

• навыки планирования: в широком смысле нужно уметь ставить цели, декомпозировать задачи, чувствовать время, работать с бюджетами и ресурсами, и это база для работы с общей командной целью;

• навыки системного мышления: люди с таким навыком хорошо формируют взаимосвязи, умеют расширять или фокусировать обсуждение, строят последовательности и оперируют разными уровнями абстракции, что помогает выстраиванию системной работы команды.

Это не исчерпывающий список, но самый необходимый. Лей Томпсон⁵, эксперт в области управления персоналом и создания команд, к примеру, добавляет еще такие навыки как способность управлять конфликтами, энтузиазм и инициативность, навыки работы с информацией (включая ее обработку и презентацию), координирование, внимательность к деталям, способность мотивировать, поддерживать и направлять, умение обсуждать свои и чужие чувства в экологичном формате и т. д. Как вы понимаете, с расширением списка требований, сужается выбор из кандидатов, поэтому важно выбрать достойный баланс. Не стоит забывать, что многие навыки кандидат с легкостью освоит за счет работы в самой команде.

Как выявлять подобные навыки? К сожалению, рекрутеры часто смотрят только на резюме и складную речь, а лидеры не всегда трудятся проверять такие простые навыки. На мой взгляд, бренды в трудовой книжке скорее важны при оценке индивидуальной работы, и то не факт. В моем опыте я помогала лидерам нанимать топ-менеджеров по совершенно нестандартной схеме: я фокусировалась не на том, каким кандидат был до встречи со мной, а на том, каким еще он мог бы быть в новой компании. Чтобы сделать хотя бы какой-то вывод на будущее, нужно смотреть не на факты из жизни, а наблюдать за работой мозга в режиме реального времени.

Для того, чтобы человек начал думать прямо на собеседовании (и дал бы много информации для анализа его реальных способностей), я люблю задавать вопросы исключительно о будущем, например:

• Что вы ждете от работы в нашей компании?

• Какие компетенции вы бы хотели развить, работая у нас?

• Какой вы видите для себя идеальную корпоративную культуру?

• Что должно стать вашей победой при работе в нашей компании?

• Какие проекты должны смогут удачно дополнить ваш текущий опыт?

• Какие убеждения вам важно разделять с коллегами?

• В какой команде вы хотели бы работать?

• Какие отношения вы будете создавать с вашей командой?

В целом любой открытый вопрос про будущее заставляет кандидата не рассказывать зазубренную историю прошлых успехов и потерь, а придумать что-то новое, а вы можете понаблюдать, как он это делает и сделать выводы.

Правило № 3. Для обеспечения ресурса нанимайте людей на любимую ими работу

Не устану повторять, что ресурс команды зависит от степени ее увлеченности процессом работы.

Как-то на одном из тренингов мне задал вопрос вице-президент крупной корпорации, отвечающий за закупки: «Но у нас такая нудная работа, как же увлечь ею людей?»

На самом деле не бывает нудной работы, бывают люди не на своем месте. В процессе найма вам важно правильно формулировать вакансию и подумать о таких вопросах:

• Какие навыки и знания кандидата действительно могут раскрыться?

• Какие навыки точно не получат подкрепления?

• Какую стратегию поведения требует работа, а какие стратегии будут мешать – что в работе должно даваться легко и что будет допустимым вызовом?

• Какой вид удовлетворения может приносить работа каждый день и в чем может быть ее разочарование?

• Какие стремления и ценности диктует процесс и результаты работы, и какие ценности она не может полностью раскрыть в кандидате?

Обратите внимание, что все эти вопросы фокусируются на процессе самой работы, как бы раскладывают ее до мелочей каждого дня. А еще они описывают портрет человека, которого вакансия будет радовать не только перед ежегодной выплатой бонуса, но и весь финансовый год.

Принцип трех Р, на мой взгляд, помогает найму людей с помощью простоты и точности. Через специалистов по кадровой работе ежедневно проходят сотни людей и каждого оценивают по бесчисленному количеству критериев. Это очень сильно изматывает обе стороны процесса. Я же могу сравнить процесс собеседования с коуч-сессией, в которой один самый важный и точный вопрос может дать гораздо больше результата, чем обсуждение всех в мире фреймворков. Стремитесь думать и говорить о главном, это позволяет быстрее найти правильных людей в команду.

Глава 5
Самые нужные роли в команде

Многообразие – это не только то, кто вы или как вы выглядите.

Оно заключается еще и в том, как мы думаем и действуем.

Эдвард Тафти

Теперь, когда в вашей команде собраны компетентные люди, важно обратить внимание на то, какое поведение они демонстрируют в совместной работе, иными словами, кому какая роль досталась. Я говорю так опосредованно, потому что мы не всегда способны выбирать свои роли, и иногда команда наделяет нас ими помимо нашей воли. Тем не менее участники часто «вживаются» в определенную модель поведения и лидеру важно оценить, насколько совокупность ролей в команде отвечает уже упомянутому принципу «трех Р», то есть насколько в команде создано пространство разнообразия, развития и ресурса.

Согласно большому исследованию TREO, как правило, в командах встречаются эти шесть ролей:

1) Организатор – человек, который инициирует встречи команды, ведет протоколы, занимается повесткой и т. д.

2) Исполнитель – человек, который отвечает за реализацию идей команды.

3) Критик – тот, кто может оценить риски реализации идей команды.

4) Инноватор – человек с идеями и предложениями, с инициативой и вдохновением.

5) Фасилитатор команды – тот, кто следит за коллективным общением и умеет вовремя предупредить команду об отклонении от темы, медиатор конфликтов, знаток фреймворков коллективного обсуждения.

6) Человек, отвечающий за связь с другими подразделениями – тот, кто принесет информацию извне для команды или сможет донести нужные идеи до более широкого круга людей от имени команды.

На мой взгляд, роли TREO – это минимальный пакет, стартовая точка, поскольку в идеальной ситуации вам нужно, чтобы каждую из этих ролей выполняли все участники команды. В классной команде все участники время от времени должны помогать совместным встречам, должны уметь создавать идеи и конструктивно их критиковать, должны следить за коммуникацией и улучшать ее, должны реализовывать совместные решения и нести свое видение за пределы команды.

Дополнительно к этим ролям я предлагаю рассмотреть и другие, которые больше похожи на амплуа и могут быть представлены всего лишь в единственном экземпляре.

Чем больше конструктивных ролей в команде, тем большим количеством стратегий она обладает. Гибкость максимально повышает шансы на успех.

Как правило, роли, которые я собираюсь перечислить, обусловлены еще и типом личности, характером и манерами человека, а на эти факторы важно обращать внимание. В вашей команде должны быть не только функции, но и индивидуальности. Итак, вот мой список:

Лидер.Лидером в команде становится не всегда старший по званию, а скорее это человек, за которым следуют, с чьим мнением всегда считаются и чаще соглашаются. Он обладает харизмой, яркой индивидуальностью, которую ему тяжело бывает усмирить во благо команды, но зато он способен вселять веру в совместный успех как никто другой. Оптимизм, позитив, концепции и идеи высокого уровня абстракции, стремление к чемпионству – все это помогает команде создавать классное видение.

Планировщик.Человек, которому нужно знать, как будет устроена жизнь в деталях в приложении во времени. Ему нужно поставить встречу в календарь, нужно бронировать переговорку, он не любит тех, кто опаздывает, и больше всего на свете боится, что все планы, которые построила команда, не состоятся и их надо будет менять. Такой человек-план очень нужен команде. Без его напоминаний и бюрократизации процесса обсуждения она оторвется от реальности, будет терять ресурс и фокус, и ее нельзя будет назвать результативной. Планирование – отличный навык, полезный каждому руководителю.

Мотиватор.Человек-позитив, мечтатель, для которого нет ничего невозможного. Готов вкладывать в команду свою неуемную энергию, готов выступать с инициативой, хочет вызовов и действий. Тот самый, который «кто хочет поработать? – я! – песчаный карьер? – я! цементный завод? – я! погрузка угля? – я!». На мой взгляд, один из самых полезных участников, поскольку его «огромной любви хватит всей команде с головою», как поется в известной песне. Очень люблю аналогию с третьим законом термодинамики и уже расхожим утверждением о том, что любая материя стремится к распаду, и только приложение усилий (передачи энергии от более теплого объекта к более холодному) способно спасти существование и снижать скорость энтропии. Считайте, что команда все время стремится к разладу, к конфликту и, в конечном счете, к прекращению своего существования, и только люди, которые не устают вкладывать свою энергию, тепло своего сердца, объединяют всех участников в движении к цели, – они дают жизнь команде.

Рефлексивный.Человек, который много думает и умеет вовремя задавать нужные вопросы, эдакий удав из мультика «38 попугаев». Тот, кто не даст принять поспешное решение, не будет замалчивать неприятные факты, часто замечает детали, хотя может упустить общую картину. Немногословен, но иногда слишком критичен. Очень полезен для накопления и осмысления командой своих способностей, для создания классной стратегии, для нахождения самых интересных идей (если они, конечно, проберутся через его вопросы). Все, что нужно от рефлексивного участника – это быть конструктивным, отказаться от принципа перфекциониста – «лучше никак, чем хорошо», и тогда цены ему не будет.

Эксперт.Да, знаю, каждый участник команды порой чувствует себя таковым, и это правильно. Каждый должен быть в чем-то экспертом, но только не во всем на свете. Экспертиза – это все же обладание знаниями, фактами, опытом, а не наличие собственного мнения по любому вопросу. Очень важно иметь в команде профессоров Преображенских, а не Шариковых. Эксперты нужны, важны, они влияют на компетентность всей команды, но они должны уметь добывать новые знания, обучаться из позиции несведущего ученика («я знаю, что знаю не все»), иначе есть риск сильно застрять в рамках прошлого опыта и упустить инновации. В каждом вопросе, который команда обсуждает, нужно мнение соответствующего эксперта. Про финансы мы спрашиваем у бухгалтера, а про продвижение – у маркетолога.

Новичок.Я называю этим термином тех, у кого меньше всего опыта работы в компании или над проектом, или просто в этой команде. «Свежая кровь» как нельзя лучше бодрит все старые паттерны, если, конечно, «старички» не задавят и не отнимут голос у несведущего участника. У «старичков» есть любимая фраза: «Мы уже так делали, и не получилось», и с этой позицией новичку очень трудно справиться. Тем не менее, их взгляд, пусть неожиданный, всегда интересен и перезапускает мыслительный процесс команды.

Новичку тоже нужно свое место и время, и, конечно, ему нужно проделывать «домашнюю работу» по освоению всей «предыстории» команды или проекта.

Представитель.Как правило, это лидер, который несет потом мнение команды далее другим подразделениям и вышестоящим руководителям, но им может быть и любой другой участник – человек, которому важно «совпадать» с ожиданиями внешнего мира, тот, кто любит и умеет собирать обратную связь. В команде топ-менеджеров каждый из участников также является представителем своего отдела перед командой и представителем команды перед своим отделом. У представителя есть очень важная задача – строить мосты коммуникаций между разными группами и командами, ему важно иметь зафиксированные договоренности, получать точные формулировки, определять границы решений. Представитель помогает команде не забывать про стейкхолдеров и заканчивать встречи с конкретными результатами. Не всегда в команде эту роль осознают и берут на себя, поскольку это дополнительная ответственность, но она важна. Ограничением этой роли может быть только слишком сильная ориентация на внешних людей в ущерб мнению самой команды.

Перечисленные роли создадут не только разнообразие взглядов, но и систему сдержек и противовесов в команде: пары «мечтатель – рефлексирующий», «лидер – планировщик», «новичок – эксперт» и другие комбинации помогут друг другу расширять свой взгляд и создавать зону развития, а значит приближают вас к реализации принципа «трех Р».

Глава 6
Дисфункциональные роли в команде

– Почему вы так недоверчивы?

– Ответить в хронологическом порядке или в алфавитном?

Шерлок Холмс

Все дисфункциональные роли имеют общую природу – они характерны для людей, у которых есть проблемы с построением доверительных отношений. Поскольку довериться людям и миру в целом для них сложно, они предпочитают контролировать каждый шаг и придерживаются позиции, что безопасно только тогда, когда соблюдается именно их мнение. Эти роли прекрасно работают индивидуально, но вот соединиться с командой для них большая проблема. Они не понимают, что им может дать такое объединение, почему вместе эффективнее, почему вместе легче, ну и просто веселее? Поскольку у таких ролей было мало успешного командного опыта в жизни, им понадобится много времени на смену мировоззрения (и не факт, что в итоге что-то поменяется). Застревать в этих ролях не желаю никому, иначе можно очень быстро встретить потолок своих возможностей.

Как-то раз в команде, с которой я работала, оказался бывший предприниматель, у которого не очень заладилось с собственным проектом, и он ушел в найм. Разница его работы на сессиях была очевидна всем. Поскольку он привык сам принимать большое количество решений и делал это быстро, его фрустрировали обсуждения команды, попытки что-то сделать коллективными усилиями. Каждый раз, когда ставился вопрос на обсуждение, он пытался его переформулировать или добавить еще пару-тройку своих вопросов, потому что ему тяжело было отойти от своей собственной стратегии и следовать коллективной. Самая большая проблема все же была еще и в его конфликте с лидером. Он настолько привык сам выполнять эту роль, что ему было сложно от нее отказаться. Борьба за власть на ровном месте стала невыносима для команды, и с этим человеком расстались.

На мой взгляд, дело было вовсе не в том, что этот парень был не способен стать частью команды. Дело было скорее в том, что он не способен был в тот момент выйти из роли, в которой прижился. К каждому из нас может прилипнуть роль, амплуа, имидж, личный бренд, с которым нам может быть сложно расстаться, но все же не все они эффективны на работе, когда нам надо взаимодействовать с людьми для достижения цели.

Самая лучшая стратегия для успеха в любом взаимодействии – быть гибким в своих ролях и взглядах. Будьте водой, как говорят классики.

Ниже привожу свой список дисфункциональных ролей в команде.

Критик.Эту роль можно спутать с ролью «рефлексивного», но отличие скорее в том, что у критика никогда нет своих идей или предложений по их созданию. Критику важно сказать, почему «это не работает», и совершенно неважно, как сделать так, чтобы работало. Скорее всего, работать вообще никогда ничего не будет, и кто этого не понимает, тот «наивный чукотский юноша» (или девушка).

Как правило, критиками становятся «старички» проекта, которые уже давно потеряли мотивацию относиться к работе с вдохновением, с надеждами. Печально, но иногда прекрасных сотрудников гнетет корпоративная культура, они теряют веру в то, что могут на что-то влиять, и отказываются даже думать в этом направлении. Какими бы ценными ни были их аргументы, они просто не обладают энергией для того, чтобы вкладываться дальше в проект. Таким людям надо дать возможность перезапуститься: отдохнуть, возможно, поменять проект, добиться каких-то долгожданных изменений. Но если критика является привычной и охватывает все стороны жизни человека, то, возможно, ему надо обратиться к специалисту.

Резонер. «Это плохо, потому что это не есть хорошо». Герой-резонер быстро стремится дать оценку любому мнению, быстро расщепить всю информацию на «хорошую» и «плохую», мыслит бинарно, черным и белым, напрочь забывая про то, что у других людей мир выглядит иначе. Он не стремится объединиться, а скорее хочет как можно быстрее избавиться от своей тревоги, которую у него вызывает необходимость общаться с непохожими на него людьми. Ему срочно надо сделать всех похожими, быстро отмести все плохое и оставить только хорошее, идеальное. Он часто перефразирует мысли других людей, как бы подгоняя их под нужные ему формулировки, чтобы его оценка звучала как можно убедительнее. Как и у критика, у таких людей есть большие проблемы с доверием. Практика безоценочности может стать для резонера настоящей пыткой, но может и поменять его взгляд на мир.

Наблюдатель.Молчун, который очень красноречиво смотрит и что-то усердно думает. Произносит что-то вроде «если все так решили, то я тоже соглашусь». Совершенно не факт при этом, что он будет готов выполнять договоренности вне встречи, и найдет для этого очень хорошую, весомую причину, которую стоило бы озвучить на всей команде вовремя. Для него все обсуждения и споры – это своего рода театр, в котором ему участвовать по каким-то причинам неинтересно, нет мотивации быть с этими людьми в общем пространстве, в общих эмоциях, в общем поле решений. Иногда наблюдатель в самом конце «представления» может одним предложением обесценить работу всей команды, может открыто сказать, что ему не понравилось и совещание прошло впустую, как бы перекладывая ответственность с себя на плохих актеров и сценаристов. Проблемы с доверием – частая причина такого поведения.

Жалобщик.«Злые люди доброй киске не дают украсть сосиски», – девиз любого жалобщика. Да, мы все порой жалуемся на обстоятельства, нам всем хочется ресурса, «на ручки и платьице» (ну или машинку), но все же постоянное желание пребывать в этом образе говорит о необходимости срочно бежать к психотерапевту.

Нарратив жалобщика обесценивает не только его самого, но и команду, ее совместную работу, заставляет искать внешние угрозы. Бывает такое, что вся команда ловит эту роль и объединяется по принципу «против внешних врагов», ограничивая свой ресурс и силу нести изменения. Многим кажется, что лидер-жалобщик – это пример сочувствующего, демократичного, заботливого руководителя. Он же вместе со своей командой сидит страдает и объединяется в этой боли с подчиненными! Но на деле лидер должен демонстрировать совершенно иную стратегию – он должен давать силу и вселять уверенность в то, что команда преодолеет любые препятствия.

Индивидуальный предприниматель. Человек, который вообще не понимает, зачем собираться с командой, если у него достаточно своей работы, для которой ему никто не нужен. На самом деле любая команда руководителей первые несколько сессий выглядит как собрание индивидуальных предпринимателей: они не понимают, чем им надо заниматься вместе, и почему эти общие дела могут быть важнее их личных дел с подчиненными. Иногда доходит просто до кругов ада. Я работала как-то с командой, которой понадобилось около восьми сессий для обсуждения вопроса «зачем нам собираться вместе?». Казалось, что создание стратегии можно скинуть на лидера, а принимать общие решения по обмену информацией, по распределению ресурсов, по единым процессам внешнего взаимодействия было не очень интересно. Приходилось постоянно напоминать, что позиция руководителя не равна позиции исполнителя, который может просто «работать работу» и никогда не подниматься на уровень выше – в круг вопросов управления всей компанией.

Важно отличать дисфункциональные роли от дисфункционального поведения в команде: роль – это устоявшаяся модель поведения, которая включается автоматически в подавляющем большинстве случаев, тогда как поведение может быть спорадическим и бывает обусловлено какими-то очень понятными обстоятельствами. Человек может жаловаться, потому что у него действительно есть временные трудности в жизни, но проблема роли жалобщика несет в себе гораздо больше глубины. Именно поэтому роли обладают некоей статикой, и с ними очень тяжело работать. Вы же знаете этот анекдот про лампочку, которая должна захотеть меняться? Так вот с точки зрения рекомендаций по работе с людьми, застрявшими в дисфункциональной роли, я использую только один способ – честный разговор и предложение что-то поменять. Только сам человек может разобраться с тем, почему ему так важно это амплуа, и расстаться с ним.