No money – no love, или HR без бюджета

Итак, давайте финализируем все блоки чек-листа. Я не привожу детального шаблона, так как он крайне индивидуален для каждой компании и позиции, но в общем он может выглядеть так.

Часто бывает, что для принятия финального решения есть необходимость собрать рекомендации о

кандидате с прошлых мест работы. Сбор рекомендаций необходим в следующих случаях:

– когда должность является критически важной для компании;

– когда цена ошибки приема неподходящего человека может быть велика;

– когда есть некоторые сомнения в кандидате;

– когда несколько собеседующих лиц имеют разное мнение о кандидате.

Конечно, когда вы просите у кандидата контакты рекомендателей, то, вероятнее всего, вам выдадут список из тех людей, которые ничего плохого не скажут. Поэтому не могу сказать, что полученная в процессе сбора рекомендаций информация является железобетонным инструментом, но как дополнение вполне может быть использована для принятия финального решения. Плюс в процессе общения с рекомендателем: вы всегда можете сделать акцент именно на тех моментах, которые, возможно, вызвали у вас сомнения в процессе интервьюирования кандидата. Ниже привожу скрипт разговора с рекомендателем – вопросы могут варьироваться в зависимости от ситуации, должности и других факторов.

Скрипт разговора «Сбор рекомендаций на кандидатов на замещение вакантной должности»

Добрый день. Меня зовут ____________, я являюсь __________________ (должность, организация). Я бы хотел(а) задать несколько вопросов относительно _______________ (имя кандидата), который(ая) работал(а) в вашей компании. Сейчас мы рассматриваем ___________ (имя кандидата) на вакансию в нашей организации.

___________ (имя кандидата) дал(а) ваши координаты в качестве рекомендателя (используется, если рекомендатель предоставлен кандидатом). Можете ли вы уделить мне время? Сколько у вас есть времени на разговор?

1. В какое время, в какой компании и на каких позициях вы с ней(ним) вместе работали?

2. Как быстро он(а) влился в коллектив?

3. Как его(ее) воспринимали коллеги? Как выстаивались взаимоотношения с коллективом?

4. Как она(он) строила отношения с подчиненными? Как его(ее) воспринимали как руководителя? (вопрос для руководителя)

5. Как выстраивались отношения с руководителем? Возникали ли какие-то сложности?

6. Какие сильные стороны и качества сотрудника вы можете выделить?

7. Чего не хватало? Какие стороны и качества стоило бы развивать?

8. Как вы оцениваете ее(его) отношение к работе?

9. Как бы вы оценили ее(его) результаты по сравнению с другими сотрудниками?

10. Возникали ли у нее(него) сложные ситуации, конфликты в работе? С кем? В чем они заключались?

11. Были ли какие-либо факторы вне работы, влиявшие на ее(его) результаты? (Это вопрос о вредных привычках и других внешних по отношению к работе моментах, которые могут повлиять на работу.)

12. В чем причина ее(его) ухода из компании?

13. Взяли бы вы этого человека на работу снова? Или хотели ли бы вы с ней(ним) снова работать? Почему?

Благодарю вас за ответы, они помогли нам лучше понять кандидата.

**********************************************************************************

Имея на руках заполненные чек-листы на каждого кандидата, прошедшего собеседование, и формализованную обратную связь от рекомендателей, и вам, и руководителю будет проще принимать решения о финалисте, которому вы будете готовы сделать предложение о работе.

Я крайне рекомендую готовить предложение о работе как формальный корпоративный документ, подтверждающий договоренности сторон, чтобы избежать недопонимания в будущем. Сейчас в правительстве рассматривается законопроект, который может сделать предложение о работе обязательным документом, поэтому, пока книга будет издаваться, вполне возможно, законодательный контекст изменится. Но мы сейчас исходим из текущей ситуации, в которой так называемый оффер (от английского offer – «предложение») это скорее жест вежливости от компании по отношению к финальному кандидату на вакансию.

Конечно, оффер более релевантен для позиций специалистов и руководителей, то есть «белых воротничков», хотя я встречалась с компаниями, которые предоставляли офферы и линейному персоналу. Но если мы делаем формальные предложения о работе кандидатам на массовые позиции, то это, во-первых, существенно увеличивает нагрузку на HR подразделение, а во-вторых, с линейным персоналом сейчас ситуация на рынке труда такая, что если кандидат дошел до собеседования и у него не прослеживается явных признаков запойного алкоголизма, то его надо брать сразу, без всяких лишних процедур и согласований. Тут не до офферов.

В любом случае формальное предложение о работе является, во-первых, подтверждением зрелости процессов в компании, во-вторых, фиксирует договоренности сторон. Если вдруг через какое-то время в HR приходит отработавший три месяца сотрудник и говорит, что ему обещали повышение зарплаты, то обращаемся к офферу и говорим на языке фактов, а не каких-то непонятных и неподтвержденных договоренностей. При этом нужно понимать, что оффер на сегодняшний день не является документом, который, как трудовой договор, жестко фиксирует факт выхода сотрудника. Он как договор о намерениях, но это не значит, что намерение будет реализовано. Надо быть морально готовым к тому, что, несмотря на подписанный оффер, кандидат может и не выйти на работу. Надеюсь, что вы как работодатель не будете использовать такую лазейку для того, чтобы отказаться от согласованных с кандидатом условий работы, так как такой подход явно подорвет доверие к вам как к работодателю.

***********************************************************************************

Шаблон Предложение о работе

«_____» _________ __г.

Уважаемый (ая)

___________________________________________________

Мы рады предложить Вам должность _________________________ в компании ___________________________, расположенной по адресу: ______________________________.

Предлагаемые условия и описание позиции в таблице ниже.

Остальные условия будут указаны в Вашем трудовом договоре.

Дата выхода на работу не позднее: «_____» _________ __г.

В случае Вашего принятия данного предложения, пожалуйста, подтвердите его по электронной почте или по телефону в течение ___ рабочих дней. По истечении этого срока данное предложение становится не действительным.

В заключение я от лица нашей компании хотел(а) бы добавить, что мы с нетерпением ожидаем Вашего присоединения к нашей команде.

С наилучшими пожеланиями, (подпись уполномоченного лица).

**********************************************************************************

В заключение данной главы хочу еще раз сделать акцент на том, что в налаживании процесса рекрутмента ключевыми являются две составляющие: выстраивание системного подхода и максимально широкий нетворк. Первая составляющая дает вам возможность максимально автоматизировать свои действия для экономии собственного времени и времени нанимающих менеджеров. Помимо описанных подходов и шаблонов речь может идти о внесении в удобные для вас таблицы информации обо всех кандидатах, проходящих через вас (так как человек может не подойти на вакансию сейчас, но будет вполне хорошей кандидатурой на другие вакансии в будущем). Или фиксирование причин отказов кандидатов от ваших предложений: нам часто кажется, что такая информация у нас держится в голове, но когда проходит время и количество вакансий все возрастает, то рано или поздно остается лишь общее впечатление, а если у вас будет зафиксированная статистика, то с ней уже можно будет поработать более детально (в разделе про аналитику поговорим про это).

Вторая составляющая часто может помочь быстро и без лишних затрат найти нужного кандидата, что точно будет оценено вашей организацией.

Что ж, с подбором мы завершили, можно сказать, что кандидат получил от нас предложение о работе и принял его. Сейчас самое время перейти к следующему этапу в цикле взаимодействия человека и организации – процессу адаптации.

Глава 1.2
Адаптация новых сотрудников

Наверняка вы много раз слышали и даже убеждались на собственном опыте, что первое впечатление, полученное о человеке, влияет на все дальнейшие взаимоотношения с ним. Все то же самое можно сказать и о знакомстве человека с компанией – первый день, неделя, месяц в компании могут сформировать у новичка устойчивое впечатление об организации, вдохновить на трудовые подвиги или, наоборот, напрочь лишить мотивации.

Поэтому адаптация является одним из ключевых процессов в управлении персоналом, и пренебрегать этим процессом ни в коем случае нельзя.

Давайте посмотрим на самые распространенные проблемы, с которыми сталкивается новичок, придя в компанию:

– неизвестные люди, непонятная структура – к кому по каким вопросам обращаться?

– неизвестные процессы – как все работает в компании?

– что принято или не принято в компании – какая корпоративная культура в организации?

– бытовая неустроенность – рабочего места нет, компьютер придет только через неделю и т. п.;

– «одиночество новичка» – нет людей (коллег), на которых можно опереться и получить поддержку.

Исходя из этих потенциально «больных мест» и нужно выстраивать процесс адаптации. Я для себя его делила всегда на следующие этапы:

Этап 1 – до выхода сотрудника на работу.

Этап 2 – первый день в компании.

Этап 3 – первая неделя в компании.

Этап 4 – первый месяц в компании.

Этап 5 – первые три месяца в компании и завершение испытательного срока.

Давайте пройдемся по всем этим этапам и посмотрим, что может сделать HR для выстраивания процессов и какие шаблоны можно использовать для поддержки имиджа компании как ответственного работодателя.

Этап 1 – до выхода сотрудника на работу

После того как вы согласовали с кандидатом дату его выхода в компанию, вам необходимо провести подготовительную работу: заказать ИТ оборудование, определиться с рабочим местом, выслать информацию кандидату для предварительного ознакомления, подготовить подарочный набор новичка и т. п. Совершенно не обязательно, чтобы все эти задачи выполнял именно HR специалист, в процесс могут и должны быть вовлечены и непосредственный руководитель, и отдел ИТ, и офис-менеджер, и любые другие сотрудники в зависимости от выстроенных в вашей компании процессов и функционала. Главное, чтобы каждое подразделение понимало свои обязанности и не надеялось на своих коллег из других подразделений. Иначе может случиться классическая история про «семь нянек, у которых дитя без глазу». Но кто бы ни выполнял ту или иную задачу на этапе подготовки к выходу нового сотрудника, HR должен проконтролировать общий процесс и убедиться в готовности компании принять в свои ряды нового участника. Для организации процесса подготовки и последующего контроля можно использовать шаблон заявки на подготовку к выходу нового сотрудника, приведенный ниже. Эта заявка рассылается всем задействованным в процессе лицам.

И так далее, в зависимости от установленных в вашей компании правил, требований и политик.

Итак, внутри компании мы начали готовиться, это отлично, но нужно не забывать и о кандидате, который переживает, как у него все сложится на новом месте и как его встретят. Поэтому хорошим тоном будет направить заранее приветственное письмо с практической и общекорпоративной информацией. Такого рода письма обычно отправляются офисным сотрудникам, для линейного персонала такая история, как правило, сложная в силу разных причин: большой поток кандидатов, связанный с высокой текучестью кадров, отсутствие у линейного персонала средств коммуникации (корпоративный e-mail) и т. п.

Что можно написать в приветственном письме:

– выразить радость по поводу ожидания нового члена команды;

– указать место и время, куда должен явиться сотрудник в первый рабочий день, а также контактное лицо на случай непредвиденных сложностей;

– если в организации пропускная система, то что сотрудник должен сделать на проходной, чтобы его пропустили;

– список документов, которые нужно взять с собой для трудоустройства;

– какие-то полезные бытовые советы;

– ссылки на открытые интернет-ресурсы, где сотрудник может почерпнуть информацию о компании, например, проморолики, видео о производстве и т. п.

Даже этого небольшого жеста вежливости будет достаточно, чтобы человек почувствовал себя в большей безопасности относительно начала работы в компании.

Этап 2 – первый день в компании

Как правило, первый рабочий день человека в компании начинается с HR отдела, где сотрудник оформляет свои трудовые отношения с работодателем. Как вариант, часть этих процессов можно перевести на этап до выхода на работу, например заранее направить кандидату для ознакомления локальные нормативные акты (ПВТР и прочие), шаблон трудового договора, описание системы оплаты труда, организационную структуру компании. Это сократит время на оформление сотрудника, если в этом есть необходимость.

В первый же день сотрудник проходит разного рода инструктажи: по охране труда и технике безопасности, по пропускному режиму, по информационной безопасности и так далее.

Если в вашей компании есть ознакомительный тренинг для новичков, то необходимо предварительно записать нового сотрудника на ближайший по расписанию тренинг. Если же количество персонала в компании недостаточно большое и welcome-тренинги не проводятся, то будет полезным подготовить или видеоролик, или просто презентацию, в которой отразить основную информацию о компании:

– стратегия, миссия, цели, ценности компании;

– на каких рынках работает компания, основные клиенты;

– история развития бизнеса;

– организационная структура;

– кодекс поведения, правила взаимодействия в компании;

– любая другая информация, которая может быть интересна новому в компании человеку для того, чтобы лучше понять корпоративное устройство.

Что еще можно и нужно сделать в первый рабочий день для новичка (выбирайте релевантные для вас пункты):

– экскурсия по офису, производству;

– совместный обед с сотрудниками отдела;

– добавление в корпоративные чаты;

– рассылка коллегам о выходе нового сотрудника – имя, должность, основные задачи, предыдущий опыт работы и образование;

– выдача подарочного набора новичка – корпоративная сувенирная продукция, продукция компании, просто шоколадка с приветственной открыткой.

Этап 3 – первая неделя в компании

Встречу с непосредственным руководителем включаю в этот блок, так как не всегда руководитель может заняться новичком сразу в первый день (хотя это крайне желательно, чтобы новый сотрудник не чувствовал себя брошенным). Основное правило – чем быстрее руководитель найдет время, чтобы встретиться с новым членом своей команды и подробно обсудить все вопросы, тем лучше – и для новичка, и для самого руководителя.

На встрече с руководителем крайне важно еще раз пройтись по функционалу (можно это сделать на основе должностной инструкции) и определить задачи на испытательный срок. Именно по выполнению этих задач в дальнейшем руководитель будет оценивать, прошел ли новичок испытательный срок и продолжаем ли мы с ним трудовые отношения. В плане работы прописываются основные задачи сотрудника, этапы работы, сроки их выполнения, а также при необходимости назначается наставник, который может помочь в выполнении той или иной задачи.

К слову о наставниках: это крайне полезный метод адаптации новичка, особенно когда непосредственный руководитель сам крайне загружен и не может уделять достаточно времени новому сотруднику. Или когда другой член команды может лучше рассказать обо всех деталях выполняемых задач, потому что сам их делает. Наставник, или часто его называют бадди (от англ. buddy – «приятель»), часто является основным контактным лицом для новобранца, он помогает сориентироваться, к кому обращаться по тем или иным вопросам, может обучить работать в корпоративных системах и подсказать, каковы рабочие процессы в подразделении.

Также в первую неделю новичку важно познакомиться с теми коллегами (из своего или смежных подразделений), с кем придется взаимодействовать наиболее часто. Это может быть короткий созвон или личная встреча, чтобы представиться, рассказать о себе, услышать рекомендации от коллег.

По итогам первой недели HR специалисту рекомендуется связаться с новичком и узнать о результатах, о первом впечатлении, ответить на появившиеся вопросы и просто узнать, как настроение. Адаптационная беседа (очно или по телефону) – это инструмент, позволяющий отслеживать и корректировать процесс вхождения нового сотрудника в должность и в коллектив. Рекомендуется проводить адаптационные беседы спустя неделю после трудоустройства, месяц, три месяца. Это не обязательно должно быть структурированное сложное интервью, так как даже простой вопрос «Как дела?» или «Как прошла твоя первая неделя?» даст человеку сигнал, что о нем помнят, что его мнением интересуются и его присутствие и уровень мотивации важны для компании.

Этап 4 – первый месяц в компании

В первый месяц самый важный момент – не бросить сотрудника самого «выплывать» из разного рода сложных ситуаций, дать ему понять, что руководитель и коллеги рядом и готовы поддержать. Поэтому регулярные встречи с менеджером, поддержка наставника и других сотрудников, регулярная обратная связь, что получается хорошо, а что пока не очень, будут крайне полезны.

Как вариант, по итогам месяца можно провести опрос сотрудника (устно или в формате онлайн-опроса) – вариант шаблона приведен ниже.

Этап 5 – первые три месяца в компании и завершение испытательного срока

Так как завершение испытательного срока (мы исходим из наиболее распространенного, трехмесячного срока) – это не только психологический, но и юридический этап сотрудничества компании и человека, то важно к его окончанию начать готовиться заранее. Если по каким-то причинам человек испытательный срок не прошел, то нужно вовремя и в корректной форме проинформировать сотрудника о причинах непрохождения испытания и оформить все необходимые документы. И лучше это делать не в последний день перед дедлайном в режиме пожара. Поэтому поставьте себе за правило за пару недель до окончания испытательного срока сотрудника информировать об этом его руководителя и получать обратную связь, продолжаем ли мы с новичком трудовые отношения. Обычно за предыдущие два с половиной месяца становится вполне понятно, что человек может, а чего не может. Если все отлично и испытательный срок успешно пройден, то все стороны процесса продолжают совместную работу. В таком случае хорошим тоном будет сообщить сотруднику об успешном прохождении испытательного срока. Лучше всего, если это сделает руководитель на специально-посвященной этому индивидуальной встрече, где будет возможность обсудить подробно результаты выполнения задач, поставленных на испытательный срок, поговорить о возникающих сложностях, о том, как складываются отношения в новом для человека коллективе. Одновременно проговариваются дальнейшие цели, шаги и точки роста – далее встречи из адаптационных переходят в формат встреч по развитию и по отслеживанию результатов.

Если у руководителя есть сомнения относительно решения о прохождении испытательного срока, то, как вариант, можно получить расширенную обратную связь, проведя онлайн-опрос коллег, с которыми новичок чаще всего взаимодействовал. Такая обратная связь может дать дополнительную информацию для принятия финального решения. Шаблон опроса приведен ниже.

*************************************************************************************

Шаблон Опрос коллег о новом сотруднике по итогам испытательного срока

Уважаемые коллеги,

Наш новый сотрудник, ____________________, проработал в компании уже почти три месяца. Мы хотим собрать обратную связь о том, как _______________ выполняет свой функционал, как он взаимодействует в коллективе, как влился в рабочие процессы. Честная и открытая обратная связь даст возможность ____________________ скорректировать свои действия в дальнейшем, если для этого есть необходимость.

Уделите, пожалуйста, несколько минут, чтобы ответить на вопросы данной анкеты.

Ждем ваших ответов до ________________.

На вопросы 1–5 варианты ответов следующие:

– полностью согласен;

– скорее согласен;

– скорее не согласен;

– полностью не согласен;

– не взаимодействовал с сотрудником.

1. Сотрудник выполняет свои задачи четко и профессионально.

2. Сотрудник с готовностью берется за выполнение задач, готов работать энергично и с отдачей.

3. Сотрудник берет на себя ответственность за результат своей работы, не перекладывает ответственность на других.

5. Сотрудник находит общий язык с коллегами из своего и из других подразделений, может решать общие задачи и находить взаимовыгодные решения.

6. Сотрудник инициативен, настроен на улучшение существующих процессов, повышение эффективности работы и использования ресурсов компании.

7. Какие сильные черты и качества вы бы выделили у сотрудника? – свободный текст.

8. Над чем вы бы порекомендовали поработать сотруднику? На улучшение каких качеств стоит обратить внимание? – свободный текст.

9. Дополнительные комментарии, если они есть – свободный текст.

*************************************************************************************

Итак, предположим, что наш условный сотрудник успешно прошел все этапы адаптации, его испытательный срок завершился, и он стал полноценным участником команды. Что дальше? Какие HR процессы будут его сопровождать в вашей компании на протяжении работы? Начнем с большого блока, посвященного профессиональному и личному обучению и развитию в рамках организации. Возможно, это не те процессы, о которых задумываются в начале работы человека в компании, но, в моем понимании, это крайне важная составляющая жизни сотрудников абсолютно в любой организации, поэтому я решила начать именно с этого блока.

Пример реализованного проекта по адаптации

Ситуация: быстро растущая компания (штат увеличился на 30 % за год), сотрудники на входе в компанию медленно интегрируются в процессы, не могут найти ответы на разного рода рабочие и бытовые вопросы.

Задача: разработать и внедрить программу адаптации новых сотрудников.

Механика решения:

● Изучение практик, используемых в других компаниях.

● Разработка предложения по принципам и инструментам адаптации для офисного и производственного персонала, получение предварительного одобрения руководства и положительной обратной связи от сотрудников.

● Разработка чек-листа для менеджеров и прочих вовлеченных в процесс лиц: что нужно подготовить к выходу нового сотрудника.

● Создание онлайн-курса для новых сотрудников (история компании, основные категории клиентов, продукция, правила поведения в компании).

● Создание видеоролика о функциональных подразделениях компании: какие основные отделы есть в бизнесе, как они взаимодействуют между собой, к кому обращаться по каким вопросам.

● Разработка принципов использования наставничества: для каких категорий персонала актуально, кто может стать наставником, как организуется и вознаграждается работа наставника.

● Создание ролика о работе в компании (направлено в том числе на развитие бренда работодателя). Ролик использовался для привлечения кандидатов, для рассказа о жизни в компании.

● Внедрение опросов об удовлетворенности процессом адаптации (для новичков).

● Внедрение элементов программы.

Результат:

● 95 % новых сотрудников успешно проходили испытательный срок (ранее показатель был на уровне 76 %).

● Оценка новыми сотрудниками программы адаптации на уровне 9,2 из 10.

● Руководители имели четкое руководство по адаптации нового сотрудника, при этом руководство было гибким (в виде конструктора инструментов) и могло быть адаптировано под любую ситуацию.

● Новые сотрудники в течение первого месяца знакомились с компанией, получали всю необходимую для работы информацию.

● 80 % новых сотрудников проходили онлайн-курс для новичков в течение первых 14 дней работы.