Read the book: «Практическое пособие по развитию компетенций»

Name: Практическое пособие по развитию компетенций
Author: Джеймс Фергюсон
ISBN: 978-5-904946-14-2

Font::

Предисловие

Подход к управлению человеческими ресурсами, основанный на компетенциях, возник около сорока лет назад и стал основной практикой в HR-сфере. Все это время методология активно развивалась, частично в ответ на изменения в организациях и на рабочих местах, частично – чтобы удовлетворить потребности специалистов, использующих модели компетенций для конкретных нужд организаций.

В книге, предлагаемой вашему вниманию, представлен большой набор компетенций и способов их развития. Она предназначена для широкого круга специалистов в области управления персоналом, которые используют в своей работе основанный на компетенциях подход к управлению и развитию персонала. Кроме того, линейные менеджеры компаний, которые вовлечены в развитие своих сотрудников, могут почерпнуть из книги немало полезного при планировании развития компетенций своих подчиненных.

И наконец, сами сотрудники могут с помощью этого справочника выбрать компетенции для развития и составить с его помощью индивидуальный план развития.

Вы найдете здесь информацию о самых распространенных компетенциях, использующихся в современной корпоративной практике, а также достаточно полный перечень того, что можно сделать для их эффективного развития. Почему этот справочник должен быть на рабочем столе каждого специалиста, работающего с людьми? Ответ прост – он служит прекрасным ориентиром для того, чтобы вы могли отобрать компетенции, которые являются критически важными для успеха сотрудника и организации в целом, а также определить меры по развитию компетенций у сотрудников.

Однако книга не является руководством по созданию моделей компетенций. Эта книга также не сфокусирована на использовании той или иной компетенции в практической сфере: отборе персонала, управлении эффективностью, написании должностных инструкций или оценке эффективности сотрудников. Все эти аспекты применения компетенций находятся за пределами этой работы, и читателю необходимо обратиться к другой литературе, чтобы познакомиться с этими аспектами применения компетенций (см., например, авторитетные книги Вудрафа, Баллантайна и Повы, Спенсера и Спенсера, Робертса, Армстронга и Барона и др.). Также в книге даны только самые поверхностные сведения по теории компетенций.

И именно поэтому мы считаем, что эта книга из разряда тех, которые не должны просто стоять на полке специалиста по работе с человеческими ресурсами. Она должна быть на вашем рабочем столе. Всегда в действии!

I
Подход, основанный на компетенциях

1. Что такое компетенция

Компетенция – это внутренняя характеристика человека, которая позволяет ему отлично выполнять работу в определенной должности, роли или ситуации. Вот составляющие компетенции:

Навыки – это то, что люди умеют делать хорошо, например программирование.

Знания – это то, что человек знает в связи со своей работой, например компьютерный язык.

Социальная роль – это внешний имидж, который человек демонстрирует, то, что, по его мнению, является важным. Она отражает ценности человека, например, быть хорошим сотрудником или лидером.

Это внешние элементы компетенции, которые окружающие легко могут увидеть.

Внутренние элементы компетенций менее видны, хотя именно они определяют видимое поведение. Само-имидж находится на сознательном уровне. Черты характера и мотивы лежат глубже, очень близко к тому, что составляет сущность человека.

Самоимидж – это то, как люди видят себя сами. Он отражает их идентичность, например, то, что они видят себя экспертами в какой-либо области.

Черты характера – это постоянные характеристики. С их помощью мы склонны описывать людей. Например, человек надежен, или он хорошо адаптируется. Но мы не видим сами эти характеристики, они проявляются в привычном поведении, по которому только мы и распознаем людей.

Мотивы – это часто неосознаваемые мысли и предпочтения. Именно они управляют поведением. Они заставляют человека вести себя так, чтобы удовлетворить мотивы. Например, желание достичь чего-то, стремление сделать дело качественно.

Важно отделять различные уровни составляющих компетенции, поскольку они имеют серьезное значение для HR-планирования. Так, верхний уровень, навыки и знания, обычно легче развить за счет тренингов и самых разных «натаскивающих» упражнений, в то время как глубинные факторы значительно труднее развить.

Конечно, имеет смысл принимать на работу людей, которые обладают определенными компетенциями, важными для выполнения именно этой работы, нежели брать людей с расчетом, что «мы их быстренько научим». Да, возможно подучить человека навыкам и дать ему необходимые знания – и сделать это в короткий срок. Однако этого недостаточно для эффективной работы сотрудника.

Не стоит забывать о менее очевидных и более глубоких составляющих компетенции, которые изменяются дольше и на которые стоит ориентироваться, если вы смотрите далеко вперед, планируете карьерное продвижение людей и предоставляете сотрудникам возможность развивать характеристики, которые будут необходимы им на более старших ролях руководителя.

Нужно помнить еще и о том, что чем более сложной является должность, тем более вероятно, что успех в работе будет определяться глубинными составляющими компетенции, а не навыками и знаниями, которые находятся на вершине айсберга. Следовательно, подбор сотрудника на основе его квалификации и навыков не поможет вам отобрать самых эффективных сотрудников для должности.

Примеры? Да вы и сами их знаете. Все мы видели плачевные результаты, когда наилучшего (по всем объективным показателям!) торгового представителя, или инженера, или учителя продвигают на должность руководителя. Управляет он плохо, сам неудовлетворен, и результаты его группы или подразделения тоже неважные. Получается, что характеристики, которые помогали ему добиваться отличных результатов на должности инженера или торгового представителя, не приводят автоматически к высоким результатам на должности менеджера.

Это становится азбучной истиной: человек выполнил большой план продаж, разработал гениальную конструкцию прибора, прекрасно обучает студентов, но – увы – он не может сделать так, чтобы другие, находящиеся в его подчинении люди, добивались тех же прекрасных результатов. А это как раз то, что должен сделать менеджер. Другая должность – другие компетенции определяют успех на работе.

Первая модель компетенций

Первая модель компетенций была разработана в начале 1970-х годов известным психологом Дэвидом Мак-Клелландом, который работал тогда вместе со своей командой в небольшой консалтинговой фирме. Государственный департамент США был озабочен подбором младшего персонала для информационной дипломатической работы, молодых дипломатов, которые представляли страну в различных государствах. Традиционные критерии подбора, тесты академических способностей и знания не давали прогнозов, будет ли эффективен сотрудник дипломатических представительств, и заставляли просматривать слишком много неподходящих кандидатов.

Когда Мак-Клелланда попросили разработать альтернативные методы подбора персонала, Мак-Клелланд и его коллеги решили, что им нужно прежде всего понять, что такого есть у тех работников, которые стабильно показывают выдающиеся результаты на интересующих заказчика должностях, и чего нет у других, у неуспешных работников. Они отобрали яркие примеры выдающихся сотрудников (которые бросались в глаза на фоне средненьких). Они отобрали лучших, ориентируясь на рейтинги, которые предоставили им руководители, коллеги по работе и клиенты данных сотрудников. Затем исследовательская команда разработала метод, который был назван «Поведенческое интервью». Теперь он стал классикой.

Что он собой представлял? Самым разным сотрудникам задавались вопросы, которые помогали исследователям (да и самим сотрудникам задним числом) понять, что они делали в нескольких критически важных рабочих ситуациях, как в тех, где они показали себя «героями», так и в тех, где работа была завалена. Получались такие небольшие рассказики. Во время этих опросов, или интервью, использовалась стратегия пассивного зондирования, чтобы выяснить, какие действия предпринимал человек, что он говорил, о чем думал в ключевые моменты каждой рассматриваемой ситуации.

Для того чтобы проанализировать результаты каждого полученного интервью, исследователи разработали сложный метод, который помогал найти то, что отличало выдающихся сотрудников от средних. Эти факторы и были объединены в небольшой набор «компетенций», который, как полагали исследователи, и определял высокую эффективность в данной работе. В набор входили и не столь очевидные компетенции, такие как Скорость обучения навыкам построения сети политических контактов: специалисты с выдающимися результатами могли быстро вычислить, кто мог оказать влияние на ключевых персон и каковы их политические интересы.

Что было дальше

Это было начало. Исследование Мак-Клелланда и его команды положило начало методологии разработки моделей компетенций, которая доминировала в следующие 10–15 лет. Ключевые аспекты этого начального исследования по-прежнему являются очень полезными и сегодня: фокус на сотрудниках с выдающимися результатами, использование поведенческих интервью, тематический анализ данных, полученных в ходе интервью, и вычленение окончательных результатов, которые представляют собой небольшой набор компетенций, описанных в терминах поведения сотрудника.

Этот метод отличался от традиционного анализа работы. Прежде всего анализ работы фокусировался на определенных важных заданиях, выполняемых в рамках должности, и на навыках, необходимых для выполнения каждого задания. В противоположность этому моделирование компетенций ставило во главу угла личные характеристики сотрудника, необходимые для успеха в более широком плане должности.

Кроме того, в то время как анализ работы был нацелен на эффективность работы, моделирование компетенций – на выдающиеся результаты работы. Во время анализа работы доверяли мнению сотрудников, занимающих должность, и других экспертов в данной области, именно от них узнавали, что важно для эффективности. При моделировании же компетенций считали, что только к лучшим по своей работе сотрудникам стоит прислушиваться, но даже они не всегда могут выразить секреты успеха.

И наконец, в то время как анализ работы часто приводил к длинному списку рабочих заданий и связанных с ними требований к навыкам, специалисты по моделированию компетенций представляли результаты своих исследований в виде относительно небольшого набора наиболее важных характеристик.

Интересно понять, почему моделирование компетенций выдержало проверку временем и так распространилось. Конечно, личные характеристики и приемы работы, которые приводят к самым высоким показателям в работе, более интересны, чем особенности личности и навыки, обеспечивающие просто неплохую работу.

Другой причиной успеха моделей компетенций является то, что они могут успешно применяться в универсальных условиях для самых разных целей в практике управления человеческими ресурсами. Контролируемый набор личных характеристик может служить концептуальной структурой для подбора персонала, его оценки, профессионального развития, управления эффективностью и много чего еще.

И наконец, модели компетенций очень хороши в качестве «локомотивов», которые приводят в движение организационные изменения. Как вам такие компетенции, как, например, Способность продвигать инновации, Способность ускорять изменения, Способность ценить всех сотрудников?

Первые десять лет моделирования компетенций ознаменовались доминированием консультантов, воспитанных в духе школы Мак-Клелланда. Они использовали тщательную методологию исследований, что, в свою очередь, включало определение критериев, по которым можно различить выдающихся и средних сотрудников, поведенческие интервью, тематический анализ данных, полученных в ходе интервью, и перекрестную валидизацию данных. В этот период модели компетенций наиболее часто использовались для отбора персонала и профессионального развития.

Сегодня, почти сорок лет спустя после разработки первой модели компетенций, более половины компаний, входящих в список Fortune-500, используют моделирование компетенций. Консультанты, работающие в традиции Мак-Клелланда и его команды, по-прежнему создают множество моделей, но к этим консультантам присоединились и другие, использующие другие методологии. Что греха таить, рынок диктует свои условия: необходимо разрабатывать модели в более короткие сроки и с меньшими затратами – и на методологию закрывают глаза.

За последнее десятилетие, и особенно в последние несколько лет, организации начали использовать модели компетенций по-новому. Многие организации, которые провели реинжиниринг рабочих процессов и реструктурировали содержание должностей, разработали модели компетенций для новых должностей – и на этих должностях очень мало, если вообще они существуют, сотрудников с опытом.

Эти новые модели описывают скорее требования к развивающимся и ожидаемым навыкам, нежели к навыкам, которыми обладали эффективные сотрудники в прошлом. Многие организации пошли по пути создания универсальных моделей компетенций, которые подходят большой группе должностей, и даже разрабатывают одну общую модель компетенций, обычно для лидеров, и применяют эту модель для большого числа должностей, куда входят иногда даже рядовые сотрудники.

Другие компании пошли в противоположном направлении, разрабатывая многочисленные модели компетенций – для каждой должности в организации должна быть своя модель.

Модели компетенций по-прежнему наиболее часто используются для отбора персонала и профессионального развития, но новый инструмент в оценке потребностей в развитии – «Обратная связь 360 градусов» (оценка компетенций самим сотрудником, его руководителем, коллегами, непосредственными подчиненными и клиентами) – стал новым приложением к управлению человеческими ресурсами, которое имеет право на жизнь.

За последние десять лет также произошли изменения на рабочих местах, изменения, которые влияют на построение моделей компетенций. Поскольку организации меняются более быстро, цикл жизни модели компетенций стал меньше. Частые реорганизации изменяют содержание должностей, устаревают существующие должностные инструкции и модели компетенций.

Модели компетенций все чаще просто необходимы для новых и при этом ключевых должностей, когда мало сотрудников с опытом работы на должности и тем более мало тех, кто может считаться сотрудником с выдающимися результатами.

Сегодня некоторые функции в компании, такие как управление человеческими ресурсами, выполняются меньшим числом сотрудников, у которых больше обязанностей и срочной работы и меньше времени для отдельных дополнительных проектов, таких как разработка модели компетенций. Таким образом, как правило, создание моделей компетенций для организации переходит в руки внешних консультантов.

В то же время HR-персонал поставлен перед необходимостью более быстро внедрять изменения в политику управления персоналом, вслед за изменениями общей политики компании, а это означает внедрение полезных приложений и инструментов, а не разработку модели компетенций. Бюджет на разработку новых моделей компетенций, следовательно, конкурирует с бюджетами на другие проекты в области HR.

Организационные изменения также повлияли на сотрудников, которые становятся «конечными пользователями» моделей компетенций. Высокая интенсивность работы приводит к тому, что трудно собрать сотрудников вместе, чтобы те участвовали в разработке модели, особенно когда он должны работать в группе, в том числе в фокус-группе.

Темп основной работы (ведь никто не снимает с сотрудников ответственности за результаты их текущей работы, когда они участвуют в собеседовании при разработке модели компетенций) ослабляет сосредоточенность сотрудников на разработке модели, им не очень-то хочется погружаться в сторонние вопросы и т. д. В результате модели компетенций становятся более краткими и простыми, они пишутся языком, который хоть как-то должен воздействовать на сотрудников и привлечь их внимание.

Откуда берутся данные для разработки моделей компетенций

Консультанты и HR-профессионалы разработали разнообразные подходы к построению моделей компетенций, некоторые из них очевидны. Существуют три широко используемых источника данных для моделей компетенций.

1. Ресурсные комитеты или фокус-группы с экспертами в определенной области.

2. Интервью по критическим инцидентам с наилучшими сотрудниками.

3. Словари общих компетенций.

Ресурсные комитеты

Ресурсные комитеты (их еще называют «панели») могут включать исполнителей – тех, кто работают на интересующей должности, их руководителей, специалистов в области HR, специалистов по тренингу, которые тесно работают с исполнителями.

Комитет обычно руководствуется определенной структурой, что позволяет участникам полно охватить рассматриваемую должность, личные навыки и другие характеристики, которые необходимы, чтобы быть эффективным в рассматриваемой с точки зрения компетенций работе. Фасилитатор задает серию стандартных вопросов (например, по поводу основных обязанностей и заданий сотрудника, о формальных и неформальных показателях эффективности, наиболее трудных ситуациях, с которыми сталкиваются сотрудники, о личных характеристиках, необходимых для успеха) и фиксирует идеи участников на флипчарте. Ключевая часть работы панели, часто называемая «сканирование будущего», включает вопросы об изменениях в организации, в отрасли, на рынке, а также в технологиях, о последствиях этих изменений для рассматриваемой должности. Работа ресурсной панели часто завершается упражнением, в котором сотрудники рассматривают набор общих компетенций и расставляют их по степени важности, исходя из всего того, что они обсудили вместе.

Кроме возможности обсудить должность, ресурсная панель – это событие, которое позволяет получить формальный вклад от различных сообществ в организации.

Если ресурсная панель собирается после того, как была подготовлена черновая модель компетенций, панель поможет добиться окончательной структуры и содержания модели.

Иногда вместо проведения одной ресурсной панели проводят несколько, с различными группами. Например, при разработке модели компетенций лидерства для старших менеджеров можно провести четыре фокус-группы, одну со всеми сотрудниками на должности, другую с их руководителями, третью с непосредственными подчиненными этих сотрудников и четвертую с HR-персоналом. Другая известная вариация заключается в том, чтобы использовать интервью с руководителями сотрудников для «сканирования будущего».

Интервью по критическим инцидентам

Интервью по критическим инцидентам с сотрудниками, показывающими выдающиеся результаты на рассматриваемой должности, крайне важный источник данных, используемый для построения моделей компетенций. Некоторые исследователи проводят поведенческое интервью, так же как это было в ранние годы построения моделей компетенций. Поведенческие интервью включают глубоко зондирующие вопросы о небольшом числе общих событий или опыта. Проведение этих интервью требует мастерства и сложной стратегии зондирования. Другие исследователи разработали различные типы интервью по критическим инцидентам, которые обычно включают более ограниченное число зондирующих вопросов с большим числом событий и различного опыта.

Если используются интервью по критическим инцидентам, то они почти всегда записываются на диктофоны и затем переносятся на бумагу, так чтобы консультант мог прочитать и проанализировать информацию впоследствии. Проведение этих интервью значительно увеличивает время и затраты, необходимые для разработки модели. Предположим, например, что организация решила включить интервью с 12 сотрудниками, показывающими выдающиеся результаты. Интервью обычно занимает от 1 до 2 часов, и консультант может провести до трех интервью в день. Последующее прочтение и анализ материалов интервью занимает примерно полдня. После индивидуального анализа в течение 1–2 дней проводится анализ силами команды, когда обобщаются данные, полученные в ходе интервью. Таким образом, 12 интервью будет означать 12 дополнительных дней консультирования в проекте построения модели.

Но эти интервью имеют уникальную ценность – они могут предоставить очень подробные примеры того, как в реальности проявляются компетенции конкретными исполнителями. Из-за их ценности интервью обычно включаются в проекты по построению моделей для критически важной для компании должности. Но когда организация разрабатывает модели компетенций с большим набором компетенций и для нескольких должностей, то время и затраты средств часто удерживают ее от применения интервью.

Словари общих компетенций

Книга, которую вы держите в руках, является таким источником.

Словарь общих компетенций имеет несколько вариантов использования при построении модели компетенций. Во-первых, он обеспечивает общую концептуальную структуру или исходную точку для создания модели, что очень полезно для того, чтобы как-то структурировать исходные идеи по поводу требований к работе, а уж проектная команда может свободно изменять их, добавлять новые данные.

Во-вторых, словарь может использоваться во время работы комитета, участники могут проранжировать набор общих компетенций с точки зрения рассматриваемой должности.

В-третьих, словарь можно использовать как руководство для анализа интервью по критическим инцидентам. Например, в некоторых консалтинговых проектах могут использоваться обученные работе со словарем члены команды, они записывают в электронную таблицу каждый случай применения общей компетенции. Аналитик запишет туда имя сотрудника, номер страницы сценария интервью, укажет поведенческие индикаторы. Когда мы комбинируем данные из электронных таблиц каждого участника проекта, мы создаем базу данных, которую можно сортировать различными способами. Например, можно быстро распечатать список всех событий, когда применялась определенная общая компетенция, а также ее поведенческие индикаторы. Мы также можем выделить случаи, когда встречался каждый элемент словаря общих компетенций. Окончательная модель не ограничивается тем, что представлено в словаре общих компетенций. Мы можем концептуализировать полученные в ходе анализа компетенции – и иногда обнаруживается, что новые компетенции не относятся ни к одной из общих.

Словари общих компетенций важны при разработке множественных моделей внутри одной и той же организации, чтобы обеспечить общие навыки и характеристики, которые всегда описаны в одних и тех же терминах. Организация рассматривает и пересматривает набор общих компетенций, который может затем служить строительным материалом для создания индивидуальных моделей компетенций. При этом независимо от того, где используется компетенция, она имеет одно и то же определение, но поведенческие индикаторы могут варьировать от одной должности к другой.

Другие источники данных для модели компетенций

Хотя большинство моделей компетенций опирается на некоторую комбинацию только что описанных источников, иногда применяются и другие источники. Например, некоторые исследователи используют опросы всех лиц, занимающих должность, чтобы валидизировать модели компетенций. Однако станут ли ответы всех сотрудников надежной базой для валидизации? История исследований компетенций показывает, что лучшие сотрудники часто демонстрируют навыки, которые даже непонятны большинству других.

Есть должности, которые позволяют пронаблюдать воочию, что делает сотрудник, например представитель по работе с клиентами, специалист кол-центра. Для большинства менеджерских позиций наблюдение не эффективно, поскольку критически важные примеры действий – то есть что делает успешный сотрудник в сложной, неожиданной, нестандартной ситуации – вряд ли проявятся во время ограниченного периода наблюдения, да кроме того, само присутствие наблюдателя может повлиять на поведение сотрудников.

Если должность предполагает работу с клиентами, например продажи или обслуживание по телефону, полезно провести интервью с клиентами наиболее эффективных сотрудников. Кроме того что они способны описать «хорошее» поведение исполнителя, клиенты могут также рассказать, что делают представители конкурирующих компаний.

Когда отрасль очень быстро меняется или когда организация считает, что в ее рядах слишком мало высокоэффективных работников, полезно проводить интервью с экспертами в отрасли. Эксперты в отрасли могут хорошо понимать тренды на рынке и возможности, а также видеть реалистичные стратегические альтернативы политикам и процессам, принятым в компании.

Эти стратегические альтернативы помогут определить критерии выбора лидеров с определенными навыками и компетенциями.

Существуют экспертные системы для анализа работы – прекрасная альтернатива или дополнение комитету. Это программное обеспечение по анализу работы, которое содержит вопросы по рабочим заданиям, рабочим процессам и рабочей среде. На основе полученных ответов программа генерирует модель компетенций из набора заранее запрограммированных общих компетенций. Когда такая система используется экспертами в данной области, они могут быстро создать модель компетенций. Но такая модель не может содержать новых компетенций или технических навыков, которые не включены в общий набор.

Ключевые вопросы для HR-профессионалов, которые создают модели компетенций

Когда планируется разработка модели или моделей компетенций, существуют практические соображения, которые влияют на проект, на формат и содержание модели компетенций, а также на успех внедрения проекта. Приведенные ниже семь вопросов могут быть полезными для HR-профессионалов, которые несут ответственность за планирование и внедрение проекта.

1. Как будет применяться в HR-области разрабатываемая нами модель компетенций?

2. Что возьмут из модели ключевые пользователи?

3. Как вовлечены ключевые заинтересованные лица?

4. Насколько широким должен быть сбор данных?

5. Как мы будем сочетать научно-исследовательский подход с интуитивным и здравым смыслом?

6. Какой формат описания поведения подходит лучше всего?

7. Что мы будем делать с дополнительными, обращенными в будущее моделями компетенций?

2. Практическое применение компетенций в организации

Компетенции – это инструменты, которые используются по-разному. Если компетенция развита, то сотрудник (а вместе с ним и компания) достигает таких результатов, что идет во благо заказчику, обществу, коллегам и т. д. А компания получает конкурентное преимущество и успешно справляется с поставленными перед ней задачами. Менеджеры способны помочь подчиненным сконцентрироваться на тех компетенциях, которые естественным образом приведут их к прекрасной работе. Компетенции являются ключевым элементом в следующих областях:

Высококачественные должностные инструкции.

Критерии и методы отбора персонала.

Методы и инструменты управления эффективностью работы.

Оценка индивидуального уровня владения компетенцией и результатов работы.

Развитие сотрудника (включая тренинги).

Итак, компетенции чрезвычайно важны в повседневной индивидуальной и командной работе, так что понятно, что определение компетенций и разработка моделей компетенций должны быть неотъемлемой частью любых действий по анализу работы и результатов работы в организации.

Выгоды от применения подхода, основанного на компетенциях

Выгоды очевидны. Если все, что делает отдел по управлению человеческими ресурсами, строится на единой платформе – на компетенциях, и все в организации говорят на одном языке – языке компетенций, то каждый в организации и организация в целом окажутся только в выигрыше. Приведенный ниже список описывает основные выгоды для компании, менеджера и сотрудника.

Для компании

Если компания применяет в своей работе практики, основанные на компетенциях, то они:

► Укрепляют корпоративную стратегию, культуру и видение.

► Устанавливают ожидания по операционному мастерству; следовательно, можно будет системно подходить к профессиональному развитию, повышать удовлетворенность и удерживать персонал.

► Повышают эффективность программ по обучению и профессиональному развитию, они связывают их с критериями успеха (то есть со стандартами операционного мастерства).

► Помогают увидеть, есть ли потребности в развитии у сотрудников; они вытекают из групповых и организационных потребностей и являются результатом оценок по многим параметрам.

► Помогают всем в компании говорить на одном языке, когда обсуждаются ключевые стратегии, даются оценки эффективности работы и т. д.

► Создают общее понимание набора требований по конкретной должности.

► Создают общие для всей организации стандарты – очевидно, какие компетенции необходимы для работы в той или иной должности. Это позволяет сотрудникам строить свою карьеру, перемещаясь через границы бизнес-подразделений.

Для менеджеров и супервайзеров

Вот как помогают менеджерам и супервайзерам практики, основанные на компетенциях:

► Создают общий язык, который пригоден для обсуждения будущих целей.

► Определяют критерии успеха, ориентируясь на них – легко и эффективно отбирать персонал.

► Создают более объективные стандарты работы.

► Проясняют стандарты мастерства, становится значительно легче доносить до сотрудников и руководства, чего ждут от работы непосредственных подчиненных.

► Создают прозрачную основу для двухсторонней обратной связи между менеджером и сотрудником – легко обсудить все проблемы, касающиеся результатов работы и развития профессиональной карьеры.

Для сотрудников

Практики, основанные на компетенциях, помогают сотрудникам следующим образом:

► Определяют критерии успеха (то есть стандарты поведения (и образа действия) и операционного мастерства), необходимые для успеха в данной должности.

► Дают возможность более конкретно и объективно оценить их сильные стороны и указать целевые области для развития.

► Предлагают инструменты развития и методы улучшения навыков.

► Предлагают основу для более объективного диалога с менеджером или с командой – чтобы обсудить проблемы в результатах работы и профессиональный карьерный рост.

II
Принципы развития компетенций

1. Как работать над определенными компетенциями

В большинстве случаев нельзя приобрести компетенцию, посетив обычный тренинг. Очень часто человек должен преодолеть рабочую ситуацию, когда важно достичь успеха и когда успех зависит от определенных навыков и поведения. Находясь в такой реальной ситуации, человек может примерить на себя те или иные ролевые модели и попытаться применить новые модели поведения. Если модели поведения привели его к успеху, то они становятся привычкой или навыком.

Но не всех ждет успех в таком «естественном» приобретении компетенции. Компетенции развиваются и под воздействием комбинации ситуационного давления, желания попробовать «то, чего не делал раньше» – применить и продемонстрировать новые модели поведения и определенные способности. Помимо естественного овладения компетенцией, существует и другой путь. Мы можем развить компетенции целенаправленно, сделав это частью программы профессионального развития. И тогда нам предстоит пройти семь шагов:

1. Определение необходимой для развития компетенции.

2. Самооценка.

3. Наблюдение и исследование.

4. Практика.

5. Обратная связь.

6. Постановка цели по развитию компетенции.

7. Поддержка и закрепление.

Определение необходимой для развития компетенции означает, что либо опираясь на модель компетенций, либо как-то иначе сотрудник в состоянии понять каждую компетенцию достаточно хорошо, чтобы «узнать» ее в поведении других. Изучение поведенческих индикаторов, перечисленных под каждой компетенцией, поможет в этом. Кроме того, сотрудник должен примерить индикаторы компетенции на себя, чтобы понять, когда он продемонстрировал компетенцию, а когда он имел возможность поступить в соответствии с ней, но – увы – не сделал этого. Для того чтобы научиться понимать компетенцию, нужно подумать о том, как ее можно использовать, четко осмыслить ее поведенческие индикаторы в работе. Необходимо каждый раз в любой сложной ситуации проводить самоанализ: использовал компетенцию или упустил возможность опреться на нее и добиться хорошего результата?

Самооценка означает точное восприятие человеком того, как часто и насколько хорошо он демонстрирует компетенцию. Это сложно, поскольку многие люди переоценивают свои сильные стороны. Исследования показали, что две трети всех сотрудников видят себя в верхней трети всех сотрудников компании по общим результатам работы. Для того чтобы оценить себя достаточно объективно, нужна честная обратная связь от других, кто работает с вами бок о бок.

Наблюдение и исследование, сопровождаемое другими шестью шагами, поможет большинству людей развить компетенцию. То, каким способом человек обучается, то есть его стиль обучения, определит, как эффективно развить компетенцию. Нужно исследовать компетенцию, чтобы понять ее концептуально, наблюдать за поведением других, систематически практиковать определенные аспекты компетенции или просто использовать компетенцию, когда необходимо.

Практика означает, что нужно применять новые модели поведения и навыки в относительно «безопасной среде», такой, например, как тренинговый курс или что-то другое вне рабочего места, где сделать ошибку – не страшно. Это и позволит развивать новые навыки.

Обратная связь означает получение конструктивной информации, чтобы понять, видят ли остальные новое поведение сотрудника и эффективно ли оно. Обратная связь позволяет получить дополнительные вводные, так нужные для самооценки, и помогает понять, развивается ли новая компетенция, укрепляется ли она.

Постановка цели по развитию компетенции означает, что сотрудник устанавливает конкретную цель и временные рамки для развития компетенции.

Поддержка и закрепление означают, что, когда сотрудник демонстрирует компетенцию на рабочем месте, он должен понять, что это действительно что-то изменило. Поддержка и закрепление могут быть формальными или неформальными, явными или неявными, немедленными или среднесрочными. Можно просто похлопать по плечу. Это может быть приносящее удовлетворение собеседование в рамках аттестации. Поддержка и закрепление становятся другой формой обратной связи, они помогают поддерживать новые модели поведения, характерные для той или иной компетенции.

2. Как развивать компетенции

Можно использовать самые разные способы, чтобы развивать компетенции.

Литература

Чтение может дать общую структуру и понимание компетенции. Это может подтолкнуть к пониманию особенностей поведения человека, владеющего той или иной компетенцией. Помогает расширить общее представление о ее важности.

Чтение может также подсказать идеи, как практиковать и развивать компетенцию.

Курсы для самостоятельного обучения

Курсы для самостоятельного обучения могут предоставить те же преимущества, что и чтение. К тому же многие курсы для самостоятельного обучения включают видеоматериалы и позволяют видеть, как другие демонстрируют компетенцию. Курсы для самостоятельного обучения могут также включать тесты, которые позволяют сотруднику проверять свое понимание.

Тренинги и учебные курсы

Тренинги отнимают много времени от работы, но зато позволяют сконцентрироваться на развитии определенных компетенций и навыков. Большинство курсов сочетают методы: и чтение, и видеоматериалы, и наблюдение, и практика. Курсы – прекрасная возможность попрактиковать навыки «без ущерба» для эффективности работы, а также получить экспертный коучинг. Специалисты компании по обучению и развитию подскажут, какой тренинг лучше выбрать.

Наблюдение за работой лучших сотрудников или экспертов

Наблюдение за работой выдающихся сотрудников очень полезно, если вы хотите лучше понять компетенцию. Нужно наблюдать за работой человека, который является признанным асом в данной компетенции.

Беседы с лучшими сотрудниками

Легче поговорить с выдающимся сотрудником или экспертом в конкретной компетенции, нежели наблюдать за ним – ведь в этом случае вам не нужно присутствовать при демонстрации компетенции. Вы просто просите о встрече и о возможности обсудить, каким образом они проявляют данную компетенцию, что они поняли из опыта ее применения, что помогло им использовать ее эффективно. Полезно попросить этих людей поговорить о конкретных случаях, когда они использовали данную компетенцию, и рассказать, что конкретно они делали, о чем думали и проч.

Интервью с сотрудниками, у которых прекрасно развита данная компетенция, поможет развить свое понимание компетенций. При использовании данного метода не нужно ограничиваться только сотрудниками организации. Нужно встретиться с друзьями, специалистами из соседних подразделений, а также с людьми, которых вы знаете по профессиональной области, и с людьми из различных сообществ.

Отработка моделей поведения

Отработка моделей поведения является самым прямым методом развития компетенции и важной частью в стратегии развития компетенций. Конечно же до того как сотрудник будет отрабатывать поведение, он должен понаблюдать за эффективным поведением, а затем почитать литературу по компетенции. Полезно попробовать применить модели поведения в относительно безопасных ситуациях, например вне рабочего места. А затем попытаться применить их в сложных и критических ситуациях на рабочем месте.

Обратная связь

Обратная связь – это прекрасная возможность для самооценки. Обратная связь особенно важна, когда нужно очень высокое развитие компетенции. Нужно попросить другого человека понаблюдать за сотрудником, в то время как он будет вести себя в соответствии с компетенцией, и попросить его дать обратную связь и предложения. Нужно создавать ситуации, когда другие могут понаблюдать за сотрудником, например, организовать совместный визит к клиенту, или интервью по подбору персонала, или руководство совещанием. Нужно заранее рассказать наблюдающему, какие компетенции или модели поведения сотрудник планирует приложить к своей работе, и попросить дать обратную связь после наблюдения.

При подготовке плана по развитию компетенции нужно учесть все эти типы действий. Чем больше их включено в план по развитию компетенции, тем больше шансы на успех. Однако план развития должен учитывать предпочтительный стиль обучения сотрудника.

Постановка целей по развитию компетенции

Исследования показывают ценность постановки целей и говорят о том, что конкретные цели приводят к лучшим результатам, нежели плохо сформулированные цели. Кроме того, сложные для достижения цели приводят также к лучшим результатам, нежели легкие цели. Например, исследования результатов собеседований по аттестации в компании General Electric показали, что улучшение результатов происходило главным образом тогда, когда потребности в улучшении переводились в конкретные цели с согласованными сроками и измеримыми результатами.

III
Компетенции и их развитие

1. Структура модели компетенций

Создавая группы компетенций, автор отдавал себе отчет, что критерии включения компетенции в определенную группу могут быть самыми различными. Современная литература по компетенциям содержит массу таких классификаций, и можно применить их исходя из потребностей пользователя. Например, компетенции часто группируются по «семействам должностей», для которых эти компетенции являются критически важными. Или компетенции могут быть сгруппированы по уровню сотрудников в компании – для высшего руководства компаний, линейных менеджеров, функциональных менеджеров, специалистов разных групп. Существует также система разделения компетенций на базовые, общие и относящиеся к должности. Однако автор решил «не думать» за читателя над тем, какая компетенция должна быть включена в определенную модель или группу. Это должен сделать читатель в соответствии со своими потребностями, спецификой бизнеса и структуры компании, ее корпоративной структурой и прочими факторами.

В этой книге принят самый общий возможный подход. Мы рассмотрим следующие группы компетенций:

Специфические компетенции руководителя

В этот раздел включены компетенции, необходимые руководителю и лидеру. Это ни в коем случае не значит, что руководитель может быть ограничен в своем развитии только этими компетенциями. Не значит также, что эти компетенции не могут оказаться важными для рядовых сотрудников, не осуществляющих руководящих функций. Тем более это касается отдельных поведенческих индикаторов. Просто эти компетенции важны для любого руководителя.

Компетенции для бизнеса

В этот раздел включены многочисленные компетенции, которые нужны для успешного функционирования и развития бизнеса и относятся именно к бизнесу.

Компетенции взаимодействия с другими людьми

Этот блок компетенций касается межличностного взаимодействия и коммуникаций.

Компетенции по управлению собой

Этот блок компетенций включает «личностные» компетенции, касающиеся личных черт и характеристик человека.

Разумеется, нужно подчеркнуть, что такое деление компетенций является достаточно условным. Как, например, Коучинг может не быть компетенцией межличностного взаимодействия? Однако приведенное в книге разделение представляется наиболее целесообразным с практической точки зрения.

2. Как представлены компетенции в книге

Информация по каждой компетенции в данной книге выстроена таким образом, чтобы можно было максимально использовать компетенцию для создания различных моделей и других производных документов для самых различных задач, стоящих перед компанией.

Определение и описание компетенции

Этот раздел позволяет понять суть компетенции, понять, нужна она на определенной должности или нет.

Поведенческие индикаторы

Они служат двум основным целям.

► Во-первых, они раскрывают определенные модели поведения, демонстрация которых говорит о демонстрации компетенции в целом. Это позволяет использовать индикаторы для создания модели компетенций, позволяющей оценивать уровень развития компетенции у персонала.

► Во-вторых, ниже в блоке информации, посвященном каждой компетенции, описано, что конкретно можно сделать для развития компетенции – чтобы создать индивидуальный план развития компетенции у сотрудника. Кроме того, нужно учитывать, что любая компетенция с точки зрения поведения является комплексной и проявляться может по-разному, аспекты компетенции могут быть в той или иной мере развиты у сотрудника. Поэтому от поведенческих индикаторов нужно отталкиваться при развитии компетенции.

Например, компетенция Управление эффективностью. Менеджер, демонстрирующий эту компетенцию, может быть эффективен в таком аспекте этой компетенции, как «обеспечивать, чтобы сотрудники имели конкретные цели и обязанности» (поведенческий индикатор № 1), однако менее эффективен, когда речь заходит об обратной связи: «Предоставляет конкретную обратную связь, как позитивную, так и негативную, сразу же после наступления определенного события» (поведенческий индикатор № 5), или дает обратную связь несвоевременно, например, в силу занятости или просто потому, что не верит в обратную связь и не считает ее необходимой.

Таким образом, поведенческие индикаторы помогают раскрыть поведенческий аспект компетенции, ее практическое содержание и адресоваться в развитии к конкретным проблемам сотрудника.

Внимание: вопрос!

Вы прочитаете вопрос, который также служит для этой цели. Отвечая для себя на этот вопрос, вы должны прийти к выводу, является ли данная компетенция релевантной для определенной должности.

Почему важна эта компетенция

Этот раздел также раскрывает ее необходимость в практическом плане и отвечает на вопрос, чем данная компетенция может быть полезна современному сотруднику организации. Этот параграф помогает отобрать компетенции для определенной модели компетенций в зависимости от нужности ее для данной должности.

Высокий уровень компетенции

Низкий уровень компетенции

Чрезмерное использование компетенции

Как и следует из названий, эти разделы предназначены для описания положительных качеств сотрудника при высоком уровне развития компетенции (сильные стороны сотрудника), отрицательных качеств, проявляемых при недостаточном уровне ее развития (стороны, над развитием которых необходимо работать), а также того, что происходит, если сотрудник чрезмерно использует компетенцию.

Описания сильных и слабых сторон могут послужить основой для создания модели компетенции в зависимости от потребностей организации, третий подраздел кратко указывает на отрицательные моменты чрезмерного использования компетенции, это не совсем очевидно, однако именно здесь есть подводные камни, которые дадут обратный эффект. Вам предстоит самим определить, возможно ли чрезмерное использование компетенции конкретным сотрудником, а также понять, соответствует ли это корпоративной культуре.

Нужно отметить также, что мы не стремились указать на чрезмерность для каждой компетенции и говорим только об очевидном. Возможно ли представить чрезмерность в компетенции Управление эффективностью? Можно только приветствовать «чрезмерное» проявление такой компетенции у руководителя! Проявление любой компетенции не может рассматриваться в отрыве от других компетенций, а также вне конкретного контекста и среды, в которой действует сотрудник, и нельзя абстрактно сказать, в каком случае чрезмерное проявление возможно, а в каком нет. Поэтому такие описания, скорее, служат предостережением для руководителей, занятых оценкой и развитием компетенций у сотрудников.

Связь с другими компетенциями

В этом подразделе указано, с какими другими компетенциями связана компетенция. Это означает, что для успешной работы и проявления компетенции у сотрудника должны быть на высоте и другие компетенции. Вообще нужно отметить, что многие компетенции тесно связаны друг с другом. Например, компетенция «Управление эффективностью», взятая нами в качестве примера, содержит поведенческий индикатор «Предоставление обратной связи», который в этом справочнике рассматривается также и как отдельная компетенция. Таким образом, мы рекомендуем при рассмотрении определенной компетенции обратить внимание и на другие, связанные, компетенции, которые влияют на ее проявление и развитие.

Кроме того, читатель сможет «синтезировать» компетенцию, заглянув в описания других компетенций и несколько изменив ее содержание в зависимости от специфики и приоритетов организации.

Стратегии развития компетенции

В этом разделе есть несколько подразделов. Он предназначен для того, чтобы свести воедино некоторые, общие для данной компетенции, меры по развитию. Эти меры могут быть реализованы в нескольких направлениях, являющихся общими для любой компетенции. Нужно иметь в виду, что меры по развитию компетенции и их эффективность очень сильно зависят как от природы самой компетенции, так и от стиля обучения, который предпочтителен для сотрудника. Поэтому сотрудник должен сам определить предпочтительный стиль обучения (для этого разработаны специальные инструменты, описание которых выходит за рамки данной книги).

Изменить свое поведение

Развитие компетенции невозможно, пока сотрудник не осознает, что представляет собой сейчас его компетенция и ее поведенческие проявления, и не станет целенаправленно действовать, чтобы это изменить.

Практика, практика, практика

Отработка поведенческих индикаторов, действия, которые способствуют развитию компетенции.

Обратная связь

Развитие компетенции невозможно без обратной связи и предложения корректирующих мер. Здесь вы найдете краткое описание того, когда, в каких ситуациях можно естественно дать обратную связь по той или иной компетенции.

Тренинги

Развитие компетенции с помощью формального тренинга.

Литература

Сотруднику и специалисту, ответственному за развитие сотрудника, предстоит выбрать литературу, которая поможет в развитии компетенции.

Эксперты

Ну кто, как не профи, как не мастера и не эксперты в этой компетенции, порекомендуют, что надо сделать, чтобы данная компетенция вошла в плоть и кровь, стала второй натурой. Ролевые модели наблюдают за поведенческими проявлениями сотрудника и дают свои рекомендации. А он расспрашивает их о том, что действительно важно, о их реальном опыте, преодолении сложных ситуаций с помощью этой компетенции.

Развитие компетенции по поведенческим индикаторам

Как правило, когда речь заходит о развитии компетенции, то предполагается, что она в достаточной мере есть у человека, но необходимо подтянуть отдельные поведенческие индикаторы. Так что развитие сотрудника будет наиболее эффективным, когда мы будем развивать конкретный индикатор компетенции. Поэтому здесь мы подробно говорим о том, что делать при недостаточном развитии каждого индикатора. Здесь вы найдете и примеры поведения, которые должен стремиться продемонстрировать сотрудник, и конкретные меры, которые нужно предпринять.

Советы коучу

Этот раздел содержит общие рекомендации тем, кто проводит коучинг с сотрудниками.

Пример целей по развитию компетенции

Здесь представлены примеры, как могут выглядеть цели по развитию компетенции, указанные в индивидуальном плане развития сотрудника.

Модель компетенций

Специфические компетенции руководителя

1. Развитие мотивации сотрудников

2. Делегирование задач

3. Коучинг

4. Предоставление обратной связи

5. Лидерство

6. Постановка целей

7. Развитие других моделей

8. Управление эффективностью

9. Делегирование полномочий

10. Управление изменениями

Компетенции для бизнеса

11. Внимание к затратам

12. Знание коммерческой среды

13. Ориентация на безопасность

14. Принятие решений

15. Решение проблем

16. Склонность к применению технологий

17. Концептуальное мышление

18. Ориентация на предпринимательство

19. Технические знания

20. Аналитическое мышление

21. Креативность и продвижение инноваций

22. Ориентация на качество

23. Ориентация на клиентов

24. Ориентация на результат

25. Прогностическое мышление

26. Стратегическое мышление

Компетенции взаимодействия с другими людьми

27. Внимание к разнообразию

28. Слушание

29. Навыки убеждения

30. Оказание влияния

31. Построение рабочих отношений

32. Устные коммуникации

33. Внимание к коммуникациям

34. Способность к эмпатии

35. Письменные коммуникации

36. Способность к работе в команде

Компетенции управления собой

37. Внимание к деталям

38. Инициативность

39. Настойчивость и стойкость

40. Саморазвитие

41. Управление временем

42. Гибкость

43. Решительность

44. Уверенность в себе

45. Надежность

46. Управление стрессом

Специфические компетенции руководителя

1
Развитие мотивации сотрудников

Поддерживает людей, чтобы они прикладывали максимальные усилия. Воодушевляет команду, чтобы члены команды стремились к достижению целей, несмотря на любые препятствия, которые могут встретиться на пути.

Поведенческие индикаторы

1. Находит различные способы объяснить, какие усилия нужны, чтобы достичь целей.

2. Является ролевой моделью личного достижения целей. Демонстрирует свою приверженность делу и готовность лично присутствовать и участвовать в ключевых событиях.

3. Изыскивает самые неожиданные пути для того, чтобы добиться энтузиазма со стороны сотрудников в достижении целей и задач.

4. Проводит коучинг сотрудников, помогая им преодолеть проблемы и трудности.

5. Регулярно делится информацией о том, насколько мы продвинулись в достижении целей, он делает это для того, чтобы воодушевить людей, сподвигнуть их на еще большие усилия. Проводит обсуждения и презентации с тем, чтобы вдохновлять группы сотрудников.

6. Признает достижения людей и вознаграждает их за достижения.

Внимание: вопрос!

Насколько эффективен сотрудник в поиске и нахождении креативных путей, чтобы побудить себя и других настойчиво работать над достижением целей и преодолевать препятствия и трудности на этом пути?

Почему важна эта компетенция

Развитие мотивации сотрудников является ключевой компетенцией, отличающей лидеров от менеджеров. Именно за счет поддержки и мотивации подчиненных человек добивается результатов через усилия других людей. Производительность и креативность работы всего подразделения будет в значительной степени зависеть от способности менеджера поддерживать мотивацию подчиненных. Ключ – влияние на сотрудников.

Менеджер несет ответственность за создание климата, в котором каждый сотрудник чувствует себя мотивированным, он хочет и стремится выполнить работу на более высоком уровне.

Высокий уровень компетенции

Сотрудник, демонстрирующий высокий уровень владения данной компетенцией, часто находит новые и совершенно нестандартные способы, чтобы воодушевить других, поощрить их к высокой самоотдаче и приверженности достижению общих целей. Такой сотрудник обычно находит подходы к людям, общается с ними, чтобы зажечь в них энтузиазм.

Сотрудник с высоким уровнем данной компетенции, вероятно, будет использовать разнообразные подходы, вовлекая людей в напряженную работу, развивая в них чувство приверженности и стремление самостоятельно искать способы выполнения задач.

Такой сотрудник обычно выступает в качестве ролевой модели и использует все имеющиеся возможности, чтобы мотивировать людей на преодоление любых препятствий, встающих у них на пути.

Низкий уровень компетенции

Сотрудник, демонстрирующий низкий уровень владения данной компетенцией, обычно полагает, что цели и задачи мотивируют сами по себе, достаточно поставить цель, а уж люди сами будут вовлечены, сами будут выкладываться и сами будут воодушевлены работать напряженно и энергично. Высока вероятность, что такой сотрудник будет довольствоваться «обычными» усилиями других по достижению цели и будет мириться с не слишком большой приверженностью со стороны людей и с тем, что они не выкладываются на работе.

Этот сотрудник не будет использовать техники или методы мотивации, чтобы завладеть воображением людей и зажечь в них энтузиазм: достичь цель, превысить показатель! Он будет редко доводить результаты до команды, делать презентации, чтобы люди увидели, насколько продвинулась команда на пути достижения целей, он не будет использовать примеры индивидуального или командного успеха, чтобы воодушевить других на достижение более высоких результатов.

Чрезмерное использование компетенции

Нет.

Связь с другими компетенциями

Для успешной мотивации сотрудников (и себя) необходимо владеть следующими компетенциями: Навыки убеждения, Оказание влияния на других людей, Построение рабочих отношений, Гибкость, Уверенность в себе, Надежность, Делегирование задач, Способность к лидерству, Развитие других, Управление эффективностью, Делегирование полномочий, Коучинг.

Стратегии развития компетенций

Изменить свое поведение

Самые разные эффективные методы мотивации. Для развития данной компетенции необходимо осознанно искать и пользоваться разными эффективными методами мотивации, которые могут воодушевить людей на напряженную работу, на то, чтобы они не отказывались от задуманного, если сталкиваются с разовой проблемой или трудностью. Необходимо опираться на небольшие успехи, чтобы добиться успехов большего масштаба или достижения более важных целей.

Собственное поведение и личный стиль управления. Собственное поведение и личный стиль управления напрямую связаны с тем, насколько эффективно вы мотивируете подчиненных. Если сотрудник горит энергией, позитивен даже при встрече с трудными ситуациями, скорее всего, его подчиненные будут вести себя так же. В противоположность этому, если сотрудник демонстрирует низкий уровень энергетики, озабоченность или напряженность, другие ответят тем же и падут духом.

Подлинный интерес и внимание к людям. Другим аспектом данной компетенции является демонстрация подлинного интереса и внимания к людям, которыми вы управляете. Если вы понимаете, насколько важны отношения между людьми, и владеет хорошими навыками коммуникации с другими, то вы можете использовать это для того, чтобы мотивировать других. Добейтесь того, чтобы ваши двери были распахнуты всегда для ваших подчиненных, особенно когда у них есть проблемы или тревоги. Ваша способность реагировать на их вопросы и озабоченность сама по себе является мотиватором.

Высокая оценка и уважение к другим людям за их вклад в работу. Слишком многие менеджеры принимают хорошие результаты в работе как должное и предоставляют подчиненным обратную связь, только когда подчиненный совершает ошибку. Ключом к мотивации других является признание и вознаграждение людей за их вклад.

Практика, практика, практика

Попробуйте:

► Всегда замечать и хвалить каждого сотрудника за хорошую работу.

► Публично хвалить сотрудника, если он предъявляет высокие требования к своей работе и добивается результатов.

► Праздновать успех своих подчиненных, особенно когда в работу вовлечено подразделение в целом.

► Узнать, какие мотивы у каждого в вашем подразделении. Найти различные пути, которыми можно мотивировать конкретных людей в соответствии с их личными качествами и предпочтениями.

► Чего старается достичь каждый сотрудник?

► Каковы его или ее интересы за пределами работы?

► Какой вид работы ему или ей нравится больше всего?

► Опираться на это, когда даете задания сотрудникам.

► Если в подразделении есть проблема, связанная с моральным духом, то не сидите сложа руки. Поговорите с работниками, чтобы понять причины проблемы. Если это возможно, нужно постараться ее устранить.

► Добиться ясного понимания всеми, что должно быть достигнуто, однако дать людям достаточно свободы, чтобы они могли высказаться по поводу задач и путей их выполнения.

► Постоянно давать обратную связь по поводу того, куда идет команда, что достигнуто, и всегда признавать выдающиеся результаты (когда они есть).

Обратная связь

Попросите коллегу, которому сотрудник доверяет, понаблюдать за ним в течение месяца и рассказать о том, что позитивно меняет мотивацию сотрудника. Может быть, это признание усилий и вклада, похвала за желаемое поведение, брызги шампанского в честь успеха и т. д.? Попросите его отметить и демотиваторы, например неконструктивная критика, негативные эмоции руководителя, давление («быстрей, быстрей»), выплеск на него своего раздражения и др.

Тренинги

Совместно с менеджером по обучению и развитию необходимо запланировать тренинг по мотивации, который предлагается внутренним или внешним тренером. Это позволит познакомиться с формальными и неформальными методами мотивации сотрудников, а также концепциями мотивации, принятыми в теории и практике менеджмента.

Литература

С помощью экспертов по развитию или самостоятельно нужно подобрать книги по данной теме и прочитать их.

Эксперты

Кто имеет большой опыт мотивации других? Нужно организовать встречу с ним и выяснить, что он делает для поддержания духа и мотивации других. Можно попросить его привести конкретные примеры мотивирования подчиненных, когда результат был удачен. Попросите эксперта рассказать, что он предпринял, чтобы наладить командную работу в своем подразделении. Выясните, как он предоставляет негативную обратную связь подчиненным в конструктивном ключе. Полезно поработать в команде, которая возглавляется менеджером, имеющим большой опыт в мотивации других. Нужно понаблюдать, как этот человек признает вклад своих подчиненных, строит командную работу и выражает несогласие в конструктивном стиле.

Развитие компетенции по поведенческим индикаторам

1. Находит различные способы объяснить, какие усилия нужны, чтобы достичь целей

Лидер должен быть эффективной ролевой моделью, и он должен показать своими действиями свою приверженность целям, миссии и видению организации и команды. Очень важно, чтобы лидеры могли описать видение, лидеры должны сделать видение почти осязаемым для своих сотрудников. Эффективное видение должно как можно лучше отражать следующее:

► Его можно вообразить. Оно рисует будущее таким, каким оно должно быть. Один из мифов заключается в том, что видение должно быть большим и таинственным. Совсем не так. Примеры успешного видения являются очень простыми.

► Видение должно быть желаемым. Оно должно отвечать долгосрочным интересам каждого, кто поставил на успех организации, включая заказчиков, сотрудников и акционеров.

► Оно должно быть достижимым. Дайте цели, чтобы никто не усомнился в реалистичности и достижимости.

► Оно должно быть сфокусированным. Оно должно быть достаточно ясным, чтобы можно было «держать его перед глазами», принимая решения.

► Оно должно быть гибким. Видение должно быть достаточно общим, чтобы любой мог проявить инициативу и среагировать на неизбежные и часто непредвиденные изменения (что является частью любого процесса изменений). Хорошо разработанное видение дает четкое понимание того, что должно быть достигнуто. Креативность сотрудников, если им доверяют, должна только способствовать реализации видения.

► Видение должно быть «доведенным до других». И это не должно представлять трудности. Как? С помощью ключевых слов, которые иллюстрируют, к чему мы стремимся, – «качество» для Форда, «инновации» для компании «3М» и проч. Что это для нашей организации?

2. Является ролевой моделью личного достижения целей. Демонстрирует свою приверженность делу и готовность лично присутствовать и участвовать в ключевых событиях

Если вы можете описать будущее так, чтобы его можно было «потрогать», и ясно понимаете, в каком направлении двигаться и что делать дальше, то, значит, вы способны определять надежное видение конечного результата и понимаете, как его достичь, причем простым и ясным путем. Задайте себе вопрос: «Насколько ясно, надежно и определенно я могу довести до людей направление движения, чтобы они захотели идти по этой дороге к цели?» Это подразумевает: захотели идти по этой дороге к цели вместе с руководителем. Описать будущее несложно, но показать, как в нем очутиться, чтобы люди, для которых вы лидер, захотели двигаться вместе с вами, – это совсем другое дело.

Если мы хотим провести четкую границу между посредственными и выдающимися результатами, то мы должны быть готовы к усилиям.

Почти каждая организация имеет «видение», которое «написано на ее стенах», но немногие организации могут рассчитывать на то, что это видение с головой увлечет людей, будет понятно для них и вызовет их интерес к работе. Каждый сотрудник должен понимать, что нужно сделать, куда организация движется и какие вехи на этом пути. Должен быть пройден длинный путь, прежде чем вся команда будет воодушевлена, сможет работать более эффективно и создаст видение будущего, которого она хочет достичь.

И лидер должен сам демонстрировать приверженность к каждодневной работе над этим видением.

3. Изыскивает самые неожиданные пути для того, чтобы добиться энтузиазма со стороны сотрудников в достижении целей и задач

Постановка целей может быть описана как «внутренняя технология» для достижения успеха. Для того чтобы разработать цели, контрольные точки и способы измерения, можно применить следующие восемь шагов.

1. Убедиться прежде всего, что цели являются реалистичными. У слишком завышенной цели велики риски неудачи и малы шансы для того, чтобы быть достигнутой. А это порождает разочарование, раздражение и чувство провала. А у кого-то чувство вины и собственной неполноценности.

2. Нужно формулировать цели просто. Если цель сложна и в ней много уровней, ее тяжело сделать настолько конкретной и ясной, чтобы сфокусировать усилия и привлечь необходимые ресурсы. Ясные и просто сформулированные цели дают вашей команде безошибочное видение того, что нужно сделать.

3. Разрабатывать цели с участием других. Часто ли вы видели, что люди встают под знамена цели, которая спущена сверху? Разрабатывайте цели с участием тех, кто будет ответственен за их выполнение, с участием ваших людей. Тот, кто лично вовлечен, тот сильнее мотивирован добиться этого!

4. Делать цели измеряемыми и добиваться, чтобы они имели четкие временные рамки.

5. Добиваться того, чтобы команды и сотрудники брали на себя ответственность за поставленные цели. Успешное достижение целей часто зависит от того, насколько человек чувствует себя ответственным за достижение целей. Это часто создает ощущение срочности и значимости цели.

6. Проверять, насколько согласована цель с общим видением. Нужно помнить, что необходимо согласовывать все индивидуальные цели с командными целями, которые в конечном итоге должны быть согласованы с корпоративными.

7. Нужно установить как можно больше контрольных точек, чтобы можно было отслеживать прогресс. Необходимо планировать регулярные встречи, на которых все обсуждают, насколько мы продвинулись в достижении целей. И будьте честны с коллегами в своих оценках.

8. Поставить такую цель, чтобы она щекотала самолюбие, поэтому удерживайте ее на грани возможной, но высокой планки. Цель, которая достигается слишком легко, не воодушевит и не продвинет далеко ни сотрудника, ни команду, ни компанию в целом.

4. Проводит коучинг сотрудников, помогая им преодолеть проблемы и трудности

Херши и Бланшар предлагают эффективным лидерам придерживаться следующих стилей коммуникации:

1. Поддерживающий стиль, который необходим, когда нужна высокая степень коммуникации с командой. Это интенсивное взаимное общение, и лидер много слушает, что говорит команда о задачах.

2. Коучинговый стиль, который подразумевает больше «ведения человека по жизни» и больше объяснений.

3. Делегирующий стиль, который включает только минимальное общение между лидером и командой, потому что каждый знает о навыках друг друга, необходимых для достижения целей.

4. Директивный стиль, который необходим, когда давление обстоятельств и недостаточный профессионализм команды диктуют, чтобы лидер просто давал инструкции членам команды.

Даже когда эффективный лидер просто дает инструкции, он должен делать это последовательно и прояснять цели и природу задания, поддерживать инициативу, постоянное обучение, повышать осознание сотрудниками того, что они делают. Коучинговый и поддерживающий стили просто необходимы, как только сотрудники становятся более уверенными в себе, как только у них развиваются навыки самостоятельной работы, как только они без страха начинают делится своими идеями и говорить то, что думают.

Роль коуча заключается в том, чтобы помочь людям улучшить свою работу. Коуч дает человеку или команде обратную связь по поводу их эффективности. Коуч также помогает спланировать свое развитие, чтобы люди могли развить свои навыки и добиться более высоких результатов со временем. Для того чтобы стать хорошим коучем, не так важны конкретные профессиональные знания в той или иной области. Гораздо важнее желание помогать людям достигать их собственных целей, желание не решать за других проблемы и не давать директивные указания, а помогать людям раскрывать глаза, помогая им осознать, куда они идут и как они могут достичь конечной цели.

5. Регулярно делиться информацией о том, насколько мы продвинулись в достижении целей, он делает это для того, чтобы воодушевить людей, сподвигнуть их на еще большие усилия. Проводит обсуждения и презентации с тем, чтобы вдохновлять группы сотрудников

Видение и последовательность в достижении целей являются важными, однако ничто так не разочаровывает и ничто так не рождает неуверенность, как плохо объясненные цели. Непонятность и бессмысленность во фразах, специфические непонятные термины и просто пустые лозунги – все это болезни коммуникации, и они служат плохую службу многим организациям.

Лидер должен подчеркнуть, насколько важна цель, насколько важно, чтобы все ее поняли и приняли. Особенно если речь идет о краткосрочных целях. Он также должен подчеркнуть, насколько важно сделать то, что должно быть сделано немедленно, и пояснить, как это влияет на долгосрочные цели. Чтобы увидеть общую картину – нет незначимых деталей, как в пазле из тысячи деталей. Каждая часть должна быть легко отделена от других.

Ничто так не мотивирует, когда речь идет о краткосрочных целях, как наглядность – покажите результаты людям, дайте им их «подержать в руках». Не многие могут жить отдаленным будущим, пусть лидеры видят то, что случится в далеком будущем, когда организация будет пожинать плоды от реализации своего видения. А вот краткосрочные цели и задачи являются теми маленькими шагами, результаты которых можно легко увидеть. Конечно, если они достаточно четкие и значимые, чтобы поддерживать общее направление движения.

Слаженные команды, которые имеют хорошую направленность, скоро начинают видеть, если они отклонились от курса, начинают понимать, что какая-то конкретная цель неважна и бессмысленна, и начинают предлагать пути возвращения на общий выработанный курс. Без малых и четко определенных целей не будет четких доказательств результатов и доказательств того, что все движутся именно в том направлении, куда задумали.

Нужно обратить внимание на каждого конкретного человека, на личности, которые составляют команду, а также на их уникальные отношения друг с другом и с лидером. Постановка краткосрочных целей должна всегда быть общим опытом. Команда легко пройдет через испытания и кризисные ситуации, если все члены команды будут знать сильные и слабые стороны друг друга. Установите сообща цели, которые нужны для преодоления трудностей.

6. Признает достижения людей и вознаграждает их за достижения

Вот что нужно сделать, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

1. Нужно быть щедрым на похвалу. Чем более опытен и эффективен сотрудник, тем более вероятно, что он будет мотивировать и хвалить других. Похвалить другого означает поставить его другим в пример, и это очень хорошо.

2. Иногда важно вознаграждать или признавать усилия других, даже если это не привело к правильным результатам. Это особенно важно, когда сотрудники очень стараются выйти за рамки того, что они считают своим «потолком», и берут на себя риски.

3. Не упустить нужный момент. Если человек и так добился многого на пути достижения цели, то не нужно ждать, когда цель будет достигнута, похвалите его прямо сейчас. Лучше признать усилия человека раньше, чем позже.

4. Признавать то, что действительно сделано, и то, что стоило усилий. Конечно, нельзя игнорировать достижения других, но если расточать похвалы по мелким поводам и почти машинально, то это быстро поймут окружающие, похвала обесценится и не будет мотивировать.

Советы коучу

Если вы проводите коучинг, то вы можете сделать следующее:

► Покажите компетенцию «в действии»: признайте вклад и идеи того, с кем вы проводите коучинг.

Спланируйте и проведите мероприятие, на котором он сможет отпраздновать успехи команды.

► Направьте его поработать в команде, которую возглавляет менеджер с большим опытом мотивации других.

► Покажите, как нужно признавать и хвалить человека за поведение, что приведет к позитивной его мотивации. Сделайте это на личном примере.

► Продемонстрируйте пример предоставления конструктивной обратной связи и попросите данного сотрудника об этом же. Предоставьте ему обратную связь. Укажите на ошибки, которые могут понизить мотивацию подчиненного.

► Привлеките его к планированию и организации групповых совещаний, встреч или собеседований один на один, цель которых поднять мотивацию других.

Пример целей по развитию компетенции

1. В течение следующих двух недель регулярно хвалить непосредственных подчиненных за успехи, за соответствующее ситуации поведение или за достижения.

2. До 15 марта спланировать и провести мероприятие, чтобы отпраздновать достижения подразделения.

3. До 26 декабря провести индивидуальные встречи с каждым подчиненным и постараться понять, что нравится и что не нравится каждому в его работе, каковы цели карьеры каждого, в чем заключаются интересы сотрудников вне работы.

4. До 15 ноября провести собеседования с коллегой из другого подразделения и узнать, что он делает, чтобы мотивировать своих сотрудников.

5. Договориться с менеджером соседнего подразделения, чтобы после 20 января понаблюдать за ним, что он делает, чтобы поднять мотивацию команды. Постараться выделить по крайней мере пять идей, которые можно применить и мне.

2
Делегирование задач

Способность передавать задания коллегам и членам команды, которые могут выполнить их наилучшим образом, и предоставлять обратную связь после выполнения задания для их дальнейшего развития.

Поведенческие индикаторы

1. Побуждает других брать на себя большую ответственность и инициативу.

2. Дает ясные и понятные инструкции тем, кто просит о помощи.

3. Охотно принимает сам делегированные задания, для которых у него есть навыки и время.

4. Делегирует коллегам задачи, которые сам не может выполнять столь же хорошо или быстро, как кто-то из них.

5. Передает полномочия по принятию решений тем, кто по своему положению может лучше с ними справиться.

6. Поддерживает решения, принятые членами команды, которым было делегировано их решение.

Внимание: вопрос!

Насколько успешно и естественно руководитель делегирует задания и задачи, приглашает своих коллег и подчиненных к сотрудничеству?

Почему важна эта компетенция

Делегирование задач является неотъемлемой компетенцией успешного менеджера. Ни один менеджер не способен выполнить все стоящие перед его подразделением задания и достичь целей, если он не сконцентрируется только на специфических функциях и целях руководителя, делегируя выполнение заданий тем подчиненным, которые могут выполнить их наилучшим образом. Кроме того, данная компетенция является важнейшей для развития подчиненных, повышения их эффективности и значимости для организации, а также для их дальнейшего карьерного роста.

Высокий уровень компетенции

При высоком уровне этой компетенции руководителю нравится видеть, что его подчиненные принимают на себя новые и напряженные задания, растут профессионально и личностно, когда получают возможность принять на себя разумные риски и попробовать разные решения. Такой руководитель будет стремиться делегировать задания и полномочия и даже побуждать людей выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми, нестандартными задачами. Так как данная компетенция часто связана с другой компетенцией руководителя – Делегирование полномочий, то руководитель с высоким уровнем этой компетенции легко будет передавать и свои полномочия другим, будет оказывать как можно большую поддержку, даже когда сотрудники выбирают неоптимальные пути решения задач или делают ошибки.

Низкий уровень компетенции

Руководитель, демонстрирующий низкий уровень компетенции, редко дает достаточно пространства для инициативы и для того, чтобы другие взяли на себя задачи или проекты, которые находятся на грани их возможностей или навыков.

Такой руководитель может слишком зациклиться на том, как должна выполняться работа, и даже лично вмешиваться в ее выполнение, если он считает, что сотрудник сделал ошибку в процедуре исполнения или может потерпеть неудачу.

Типичный руководитель с низким уровнем данной компетенции перегружен работой, он склонен передавать другим только «безопасные» задания, за выполнением которых можно следить или которые несут с собой небольшие риски и не очень серьезные последствия, если в них будет допущена ошибка. Он склонен навязывать другим свое мнение и даже снова брать на себя задания, если считает, что тот, кому он поручил это задание, не справляется.

Чрезмерное использование компетенции

Если сотрудник (руководитель) слишком часто делегирует задания, то скорее всего его коллеги и подчиненные придут к выводу, что он не хочет ничего делать сам. Это может сильно демотивировать команду. Увы, не каждый понимает, что у руководителя есть задачи и функции, которые никто, кроме него самого, не выполнит.

Связь с другими компетенциями

Эта компетенция неразрывно связана с такой компетенцией руководителя, как Делегирование полномочий, а также с другими компетенциями руководителя, обозначенными в нашем справочнике. Кроме того, эта компетенция невозможна без хорошего развития таких компетенций, как Навыки убеждения, Оказание влияния.

Стратегии развития компетенции

Изменить свое поведение

Руководитель должен тратить больше времени и энергии на то, чтобы поделиться своими навыками с другими и понять, что другие могут выполнять некоторые задания так же, если не лучше, чем он сам. Следует давать только общие инструкции, когда он делегирует или распределяет задачи, и не вмешиваться, если только ситуация не стала критической или если его об этом не попросят.

Практика, практика, практика

Нужно правильно спланировать делегирование задач. Для этого необходимо выполнить следующее:

► Провести аудит использования своего времени. Разделить задания на те, которые сам руководитель делает хорошо и быстро, и те, которые он делает не столь быстро и хорошо. Вот эти-то последние и делегировать.

► Проанализировать навыки и способности членов команды и определить, какие задания можно делегировать тому или иному человеку.

► Проанализировать планы развития карьеры каждого члена команды, делегировать им те задания, которые помогали бы совершенствовать нужные им навыки и позволили бы реализовать эти планы.

► Проанализировать загруженность свою и подчиненных по дням и неделям, не бывает ли так, что у вас пик загруженности, когда у других в это время провал. Присмотреться к своим навыкам и способностям и попробовать взять на себя некоторые дополнительные задания.

Обратная связь

Каждый раз, когда руководитель делегирует задачи, необходимо обсудить с командой или с отдельным сотрудником, что прошло хорошо в этом процессе, а что следует сделать иначе в будущем.

Тренинги

После консультаций с менеджером по обучению и развитию, а также со своим руководителем пройти курс по делегированию заданий и полномочий, чтобы познакомиться с формальным процессом делегирования.

Литература

Можно значительно улучшить свои способности в делегировании, прочитав некоторые из книг по этой теме.

Эксперты

Необходимо встретиться с человеком, который успешно руководит организационным подразделением и успешно делегирует задачи. Это могут быть эксперты вне организации, а также другие сотрудники компании. Выясните, как он делегировал задачи в конкретной ситуации и что предпринимал. Стоит поспрашивать о проблемах, с которыми он сталкивался, и о том, как они были решены.

Развитие компетенции по поведенческим индикаторам

1. Побуждает других брать на себя большую ответственность и инициативу

Выдать права на вождение – значит делегировать.

Давайте рассмотрим пример с правами на вождение автомобиля, чтобы пояснить, как человек получает больше обязанностей, что означает делегирование заданий:

► Выдача прав делегирует водителю обязанность по вождению автомобиля на дорогах страны, когда доказано, что он способен делать это безопасно.

► Нет ограничений в условиях: можно ездить на автомобилях самых разных марок и по самым разным дорогам.

► Однако ваши права не позволяют вам вести грузовик или пожарную машину, для этого нужна специальная лицензия.

► Правила дорожного движения дают основные нормы и правила, с которыми должен быть ознакомлен каждый водитель.

► У нас у всех одна цель, прибыть в место назначения без происшествий.

А теперь рассмотрим этот пример в терминах профессиональной деятельности:

► Сотрудникам делегируется возможность действовать в рамках организационной структуры, не прибегая к властным полномочиям.

► Сотрудники фокусируются на результатах и не ограничиваются жесткими контрольными процедурами, как и в какой последовательности делать, – они вовлекаются в работу на стадии планирования.

► Возможно, требуется специальное разрешение, если то, что вы делегируете, находится вне рамок полномочий сотрудника.

► Существуют профессиональные стандарты, технологии, нормы.

► Если сотрудник берет на себя инициативу, то он может самыми разными путями достигать цели.

2. Дает ясные и понятные инструкции тем, кто просит о помощи

► Нужно говорить не только то, что должно быть сделано, но и как, когда, где и с кем и конечно же почему. Нужно показать, как данная задача вписывается в общую картину работы компании.

► Нужно помнить: все мы учимся по-своему и по-своему видим мир и работу. Сначала нужно провести коучинг, а затем делегировать.

► Нельзя вести себя покровительственно или унижать другого.

► Необходимо проверять, все ли понял сотрудник относительно делегируемого задания.

► Нужно установить механизмы контроля и предоставления обратной связи так, чтобы исполнитель, получая задание, мог развивать свои профессиональные навыки.

3. Охотно принимает сам делегированные задания, для которых у него есть навыки и время

Это позволит набрать новый опыт, развить новые навыки, создать новые возможности для развития карьеры, внесет что-то новое в вашу жизнь, даст возможности для личностного роста.

► Реалистично оцените, есть ли у вас навыки и время для выполнения задания. Не переоценивйте свои навыки и возможности. Иначе вы не сможете продохнуть и будете слишком перегружены.

► Если вы считаете, что готовы к работе над заданием, то возьмите его на себя, даже если это означает, что некоторое время вы будете перегружены. Работайте напряженно. Не отказывайтесь от шанса получить новые навыки. Если работа движется и вы справляетесь, то вреда от этого не будет.

► Убедитесь, что полномочия соответствуют новым обязанностям.

4. Делегирует коллегам задачи, которые сам не может выполнить столь же хорошо или быстро, как кто-то из них

Другие справятся с некоторыми заданиями лучше, чем вы. Это реальность. Так что делегировать имеет смысл. Однако удивительно, что это происходит реже, чем могло бы. Давайте рассмотрим почему так происходит и что можно изменить:

► Всегда имеет смысл делегировать задание, если другие могут выполнить задание более быстро.

► Есть люди, которым просто сложно делегировать задания, независимо от обстоятельств. Одной из главных причин, почему не делегируют задания, является то, что люди убеждены, что могут выполнить задание лучше и быстрее, чем тот, кому они делегируют. Однако некоторые люди неохотно делегируют, так как опасаются, что другие смогут выполнить задание лучше. Компетентный специалист не боится делегировать. У него нет проблем с эго, и он знает, что если создать позитивную и эффективную атмосферу делегирования, так что все будут работать вместе, так что предельно ясны механизмы отчетов в ключевые моменты о том, как движется работа, тогда финальный результат будет позитивным. А успех и достижение – это очень хорошо для организации, для тех, кому делегировано задание, и для того, кто делегировал.

► Рассматривайте делегирование просто как форму аутсорсинга и субконтракторства. Зачем все делать самому, если очевидно, что другие смогут поставлять лучшие продукты.

5. Передает полномочия по принятию решений тем, кто по своему положению может лучше с ними справиться

Легко понять, почему мы не делегируем принятие решений другим. Однако это типично для «волков-одиночек» и легко преодолевается, если делегирование становится частью корпоративной культуры.

Это о вас?

► Вы стараетесь создать впечатление, что трудитесь в поте лица.

► У вас просто «слишком много работы», и вы не можете выделить время, чтобы разобраться с тем, как правильно делегировать, – ведь для этого надо действительно оторваться от работы.

► Вам так нравится работа, что вы просто не хотите с ней расставаться.

► Вы уверены, что вы незаменимы, что никто не сможет сделать эту работу лучше вас.

► Вы не доверяете другим.

► Вы боитесь потерять работу.

► Вы боитесь потерять лицо.

► Вы устанавливаете неразумно высокие стандарты и ненужные требования к людям.

► Вы переживаете, что перегрузите других.

► Вы боитесь критики.

Очень полезно представить делегирование как луковицу, а задачи – слоями луковицы. Есть сердцевина, которую вы должны оставить себе и над которой вы должны установить четкий личный контроль. Но по мере продвижения к внешним слоям луковицы вы можете делегировать во все большем и большем масштабе. И знаете что? На самом деле работа, которую вы безусловно должны выполнять сами, составляет только 10–20 % от всего объема. А это оставляет огромные возможности для того, чтобы доверять команде.

6. Поддерживает решения, принятые членами команды, которым было делегировано их решение

Вашей организации это свойственно?

► Члены коллектива большую часть времени работают непродуктивно.

► Каждый выглядит занятым, но это не значит, что у команды много достижений.

► Люди не критикуют то, как делается работа.

► Идеи и вклад других членов команды редко принимается.

► Отдельных членов команды часто упрекают либо за действие без разрешения или за то, что они не показывают достаточно инициативы.

► Текучка в команде растет или уже слишком высока.

► Сотрудники знают, в чем их обязанности, но им непонятно, что от них ожидается.

► «Левая рука не ведает, что творит правая», по крайней мере временами.

► Менеджмент тратит слишком много времени на детали вместо того, чтобы управлять системой в целом.

► Острый дефицит креативности и инициативы, особенно когда возникают напряженные ситуации.

Если ответ «да» на любое из этих утверждений, тогда подлинное доверие людям и делегирование для того, чтобы помогать людям расти и принимать проблемы, которые подкидывает судьба-работа, будет лучшим подходом для лидеров компании.

А если вы хотите показать, что вы, как лидер, полностью доверяете людям и уверены в том, что они справятся с теми вызовами, которые выпали на долю компании, то предложите команде конкретные возможности для совместной креативной работы, дайте им столько самостоятельности, сколько нужно, чтобы они могли добиться успеха. Это требует от лидера сознательных шагов, менеджер должен уметь принимать на себя роль исключительно наблюдателя за работой подчиненных, когда это необходимо.

Нет простых предписаний, как это сделать, ведь каждая конкретная ситуация является уникальной. Однако хорошим началом может послужить общий сбор команды, на котором менеджер скажет всем, что принимается новый, более доверительный подход и что теперь приветствуется любая обратная связь, что именно это поможет справиться с любыми проблемами, которые могут возникнуть в будущем.

Советы коучу

Если вы проводите коучинг сотрудника, который старается развить данную компетенцию, вы можете:

► Смоделировать вместе с ним процесс делегирования задач.

► Помочь ему определить, какие задания должны быть делегированы и кому.

► Обсудить, как идет процесс, предложить обратную связь и вместе сформулировать предложения по дальнейшему развитию данной компетенции.

► Направить его поработать в команду, возглавляемую человеком, имеющим опыт делегирования заданий и полномочий.

Пример целей по развитию компетенции

1. К 5 ноября встретиться с подчиненным, пояснить, в чем будет заключаться делегирование заданий, делегировать ему проведение совещаний по обслуживанию клиентов, прояснить, что от него ожидается.

2. К 10 июня провести собеседование с коллегой, который является экспертом, умеющим эффективно делегировать задания, чтобы понять, как этот коллега делегирует задания своим сотрудникам и подразделению в целом.

3. К 10 января прочитать книгу «Делегирование полномочий в организации» и составить список идей, которые можно применить в подразделении.

3
Коучинг

Умение оказывать людям структурированную и эффективную поддержку с тем, чтобы они смогли сами справиться со своими проблемами на работе и успешно развивались.

Поведенческие индикаторы

1. Поддерживает людей, когда они ставят цели по повышению эффективности, и помогает им достичь этих целей.

2. Находит и применяет новые способы, чтобы помочь людям улучшить результаты их работы.

3. Находит пути для того, чтобы направить людей, используя при этом язык и методы, которые понятны и принимаются ими.

4. Всегда открыт для консультаций и коучинга, чтобы поддержать людей, когда это необходимо.

5. Открыто делится своим организационным опытом со всеми, кто ценит это.

6. Помогает людям определить корневые причины проблем, которые перед ними стоят.

Внимание: вопрос!

Насколько успешно человек взаимодействует с людьми, чтобы помочь им самим найти решение реальных и потенциальных проблем и поддержать их, когда они начинают применять на работе новое мышление и методы работы?

Почему важна эта компетенция

Наиболее эффективными являются те руководители, которые способны проводить коучинг подчиненных и команд в целом. Именно те руководители, которые проводят коучинг своих сотрудников, обеспечивают их развитие и достигают наивысших результатов в работе. Эта компетенция является неотъемлемым качеством современного руководителя и лидера.

Высокий уровень компетенции

Руководитель или консультант, демонстрирующий высокий уровень этой компетенции, эффективен в своей роли «адвоката дьявола», но делает это сбалансированно и конструктивно. Он создает в других здоровую нетерпимость к посредственным результатам. Он использует самые разные методы и средства, чтобы помочь людям стать более критичными к результатам работы, чтобы они могли установить свои собственные цели по повышению эффективности. Такой руководитель или консультант будет твердо и честно обращаться с людьми и сконцентрируется на конкретных решениях и результатах своего подчиненного.

Низкий уровень компетенции

Руководитель или консультант, демонстрирующий низкий уровень данной компетенции, редко подвигает людей к тому, чтобы анализировать проблемы, стоящие перед ними, с новой или иной точки зрения, глубоко анализировать свои проблемы в эффективности. Такой руководитель может смириться с посредственными результатами и позволить своим подчиненным остановиться на достигнутом и не стремиться добиться лучшего, чем их «средненькие» результаты.

Такой руководитель всячески избегает или даже не приемлет коучинг как способ повышения эффективности, поскольку он не стремится побуждать людей анализировать корень своих проблем и думать, как от них избавиться. Он может колебаться, сказать или не сказать откровенно все, что он думает о работе подчиненного, и даже испытывать страх, что его негативная критика будет «неудобна».

Чрезмерное использование компетенции

Нет.

Связь с другими компетенциями

Эта компетенция тесно связана со всеми компетенциями руководителя, поскольку коучинг строится на всех этих компетенциях, а эти компетенции, в свою очередь, реализуются через коучинг. Владение этой компетенцией также невозможно без Компетенций взаимодействия с другими людьми, в особенности с такими, как Навыки убеждения и Оказание влияния.

Стратегии развития компетенции

Изменить свое поведение

Руководитель или консультант, развивающий данную компетенцию, должен почувствовать себя более комфортно, когда предоставляет более прямую и откровенную обратную связь по результатам работы сотрудника для того, чтобы помочь сотруднику преодолеть проблемы в эффективности. Для этого руководитель должен практиковать зондирующие вопросы и побуждать сотрудников думать глубоко и креативно, изыскивать новые и нестандартные подходы, а не принимать текущую ситуацию.

Практика, практика, практика

Для развития компетенции необходимо предпринять следующее:

► Продумать, кто в подразделении нуждается в коучинге повышения эффективности или развития специфических компетенций в целях карьерного роста.

► Разработать программу коучинга того или иного сотрудника.

► Разработать набор общих вопросов, чтобы помочь людям обдумать аспекты собственной эффективности.

► Спланировать цели и мероприятия по коучингу.

► Побеседовать с сотрудником, прояснить цели и мероприятия. Получить согласие сотрудника на коучинг. Совместно определить ключевые задания или проекты, которые заставят сотрудника напряженно работать над развитием навыков или задуматься над новыми направлениями.

► Проводить коучинговые сессии с сотрудником, предоставлять и получать обратную связь, отслеживать, есть ли изменения.

Обратная связь

Запросите обратную связь о своих навыках коуча у того, с кем вы проводите коучинг. Это позволит создать доверительные отношения, покажет важность обучения – всегда и везде, даже когда сам учишь других «уму-разуму».

Тренинги

Необходимо пройти курс обучения коучингу, который предлагается внутренним или внешним тренером. Это поможет познакомиться с практическими инструментами коучинга и применить их на практике.

Литература

Можно научиться некоторым инструментам и приемам коучинга, прочитав некоторые из книг по этой теме.

Эксперты

Необходимо встретиться с опытным коучем. Это могут быть эксперты-коучи вне организации, а также сотрудники компании. Необходимо разобраться, как они организовывают процесс коучинга. Необходимо задать вопросы по проблемам, с которыми они сталкивались, и выяснить пути решения.

Развитие компетенции по поведенческим индикаторам

1. Поддерживает людей, когда они ставят цели по повышению эффективности, и помогает им достичь этих целей

Если мы собираемся развивать себя и всю команду, частью которой мы являемся, нам нужно установить цели и задачи, которые несколько выше, чем те, которых мы уже достигли, – цели, которые являются напряженными. Совещания команды тогда смогут служить средством коучинга и поддерживать сотрудников, все это будет только на руку достижению целей.

Модель GROW широко применяется в коучинге. Ее принцип – позитивные вопросы и помощь в постановке напряженных целей, которые хорошо продуманы. Она разработана для индивидуального коучинга. Коллегам и обучающимся задают следующие вопросы:

2. Находит и применяет новые способы, чтобы помочь людям улучшить результаты их работы

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Оценить личность сотрудника и стиль по их поведению и действиям. Как они выглядят, как экстраверты или интроверты? Практичны они или креативны? Знание этих основ поможет сформировать наилучший тип коммуникации для этого конкретного сотрудника.

► Внимательно оценить собственный стиль коммуникации и определить, используются ли разнообразные подходы и методы для того, чтобы донести до сотрудника содержание вашего сообщения. Если есть склонность к тому, чтобы использовать один главный стиль, то нужно постараться затратить время на то, чтобы развить новые стили, чтобы это помогло в построении будущих отношений в рамках коучинга или менторинга.

► Рассматривать и выносить суждение по каждой ситуации коучинга в отдельности и постараться использовать язык, который наилучшим образом подходит к данным обстоятельствам.

► Всегда стараться тщательно выбирать слова, когда дается совет или обратная связь.

3. Находит пути для того, чтобы направить людей, используя при этом язык и методы, которые понятны и принимаются ими

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Использовать стиль разговора и общения, который учитывает мнения и подходы, предлагаемые другими.

► Постараться задавать открытые вопросы по поводу целей, вопросы, которые требуют более развернутого ответа, чем «да» или «нет».

► Поддерживать открытые форумы общения, на которых люди могут сделать предложения или поделиться идеями, как можно достичь целей.

► Если есть несогласие, то нужно открыто обсудить расхождения.

► Создать формальную и неформальную возможность, чтобы люди могли делиться своими идеями и предложениями.

► Постараться создать климат, в котором люди будут чувствовать себя свободно, будут высказываться, делать комментарии, критиковать, играть роль «адвокатов дьявола» и даже спорить, так чтобы можно было выбрать и реализовать наилучшую стратегию и план действий.

► Больше слушать, а не говорить.

► Побуждать людей к мозговому штурму, чтобы обсудить основные цели и задачи и наилучшие пути их достижения.

► Постараться поставить себя на место членов команды: прогнозировать их поведение и команды в целом.

4. Всегда открыт для консультаций и коучинга, чтобы поддержать людей, когда это необходимо

Быть открытым и доступным – значит сформировать такую среду, когда каждый сотрудник может свободно зайти в кабинет руководителя, когда дверь в его офис всегда открыта. Открытый человек с готовностью и дружелюбно приветствует любого, кто хочет с ним увидеться по любому поводу. Эффективный коуч распахивает свою дверь, коллеги и подчиненные могут прервать его работу и обратиться с вопросом. Оставьте 50 % своего рабочего времени для свободного доступа. Другие 50 % могут быть открытыми для неформального коучинга или менторинга или для разговора один на один.

Что необходимо сделать, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Открыть дверь кабинета прямо сегодня по крайней мере на два часа и не возмущаться, когда заходят люди.

► Пригласить одного или двух человек для неформальной беседы.

► Дать людям знать, что если дверь открыта, то они всегда могут зайти.

► Выбрать и назначить время для консультирования или коучинга коллег по работе.

5. Открыто делится своим организационным опытом со всеми, кто ценит это

Необходимо сделать следующее, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Постараться быть полностью открытым к общению с другими людьми и побудить их занять такую же позицию. Если установить климат открытости и доверия, внутренние знания и опыт будут использованы всей командой.

► Открыто делиться с окружающими информацией и навыками.

► Использовать специальные навыки, чтобы получить максимум информации от других.

► Например, попробовать не задавать закрытые вопросы. Задавать открытые вопросы.

► Использовать технику перефразирования, это поможет собрать воедино сказанное и затем подтолкнуть человека к подведению итога.

► Ввести практику высказывания по очереди.

6. Помогает людям определить корневые причины проблем, которые перед ними стоят

Эффективные коучи побуждают людей выявлять корневые причины успехов и неудач. Вот как необходимо это делать:

► Отделять причины от симптомов.

► Иметь в виду, что причины ошибок могут создать новые возможности для обучения, которое поможет избежать еще больших ошибок.

► Не забывать про народную мудрость: «Нельзя сделать омлет, не разбив яиц». «Тот, кто не делает ошибок, обычно не делает ничего».

► Неудача может иметь свою позитивную сторону, а успех – негативную. Мы должны рассматривать свой успех так же внимательно, как и ошибки.

Советы коучу

Если вы проводите коучинг сотрудника, который стремится развивать данную компетенцию, вы можете:

► Направить его на работу в команду, которой руководит опытный коуч.

► Проиграть ситуацию коучинга, выступив в роли подчиненного, того, с кем необходимо провести коучинг.

► Спланировать ситуацию, в которой данный сотрудник может выступить коучем своего подчиненного.

► Регулярно встречаться с сотрудником и обсуждать, как идут дела с коучингом сотрудников, предоставлять обратную связь.

Пример целей по развитию компетенции

1. К 8 октября продумать, кто в подразделении нуждается в коучинге для повышения эффективности или развития специфических компетенций в целях карьерного роста.

2. К 15 октября индивидуально спланировать цели и мероприятия по коучингу.

3. К 20 октября организовать собеседование с NN сотрудником, прояснить цели и мероприятия. Получить согласие сотрудника на участие в коучинге.

4. В течение спланированного периода времени проводить коучинговые сессии с сотрудником, предоставлять и получать обратную связь, отслеживать прогресс в реализации коучинговых мероприятий.

4
Предоставление обратной связи

Способность конструктивно предоставлять и получать обратную связь.

Поведенческие индикаторы

1. Стремится к тому, чтобы во время беседы высказывания обоих занимали примерно равное время.

2. Демонстрирует ясный и прямой стиль коммуникации.

3. Открыто демонстрирует, что он ценит обратную связь от других.

4. Концентрирует свои усилия на том, чтобы во время предоставления и получения обратной связи и он, и его собеседник могли усвоить ключевые уроки.

5. Не оскорбляет и не принижает другого человека, когда тот дает важные комментарии.

6. Рассматривает любую конструктивную критику как позитивную возможность для улучшения.

Внимание: вопрос!

Насколько сотрудник готов к тому, чтобы предоставлять откровенную обратную связь другим в конструктивном и полезном для них духе, и насколько он готов к восприятию такой же обратной связи и рекомендаций от других?

Почему важна эта компетенция

Данная компетенция исключительно важна для всех менеджеров, лидеров команд, консультантов, коучей, руководителей проектов.

Обратная связь необходима сотруднику для того, чтобы убедиться, что он следует в правильном направлении, чтобы понять, что нужно изменить, для того чтобы быть более эффективным. Предоставленная в открытом и конструктивном стиле обратная связь помогает людям расти и развиваться.

Высокий уровень компетенции

Сотрудник, демонстрирующий высокий уровень компетенции, часто предоставляет и принимает обратную связь и видит в этом позитивный способ для улучшения коммуникации и получения знаний для себя и для других. Он склонен к тому, чтобы предоставлять обратную связь другим и приглашать их к тому, чтобы ему дали обратную связь, и действует, опираясь на те полезные рекомендации, которые он получил.

Сотрудник с высоким уровнем компетенции склонен к тому, чтобы быстро устанавливать как можно более высокий уровень доверия в разговоре. Обычно он это делает, предлагая собеседнику получить и предоставить открытую и конструктивную обратную связь как средство построения прочных отношений и делает обсуждение действительно важным для обеих сторон.

Низкий уровень компетенции

Сотрудник, демонстрирующий низкий уровень компетенции, редко предоставляет и получает обратную связь или делает это крайне неумело (не важно, дает он позитивный комментарий или негативный). Он может промолчать или постараться уйти от разговора, когда его просят предоставить обратную связь.

Сотрудник с низким уровнем компетенции склонен к закрытости в разговоре, обратная связь не является доминирующей темой. Коммуникация проходит несколько механически, ориентирована на обмен информацией, и при этом никто не пользуется преимуществами рекомендаций, предоставленных в мягкой форме, и коучинга.

Чрезмерное использование компетенции

Человек, у которого эта компетенция бьет через край, может восприниматься окружающими как человек, который любит поучать других. За ним может закрепиться слава руководителя, который всегда недоволен тем, как работают его подчиненные, которого хлебом не корми, дай покритиковать и поанализировать.

Связь с другими компетенциями

Эта компетенция способствует реализации других, важнейших компетенций руководителя. Без нее невозможны Делегирование задач, Коучинг, Способность к лидерству, Развитие других, Делегирование полномочий, Управление изменениями. Она сама, в свою очередь, невозможна без Слушания, Устных коммуникаций, Внимание к коммуникациям, Построение рабочих отношений и других компетенций взаимодействия с другими.

Стратегии развития компетенции

Изменить свое поведение

Нужно стремиться принимать двухстороннюю обратную связь как основное условие качественной коммуникации. Это означает, что нужно быть не столь тонкокожим, когда слышишь что-то не совсем приятное или неожиданное, тем более если обратная связь дается искренне, и самому ее запрашивать, особенно если вы понимаете, что у работы были свои нюансы.

Практика, практика, практика

Для успешной практики и развития компетенции необходимо:

► Постараться понять, что предоставление и получение обратной связи в конструктивной форме является основным инструментом для обучения и повышения эффективности.

► Записывать то, что он слышит от других, предлагать конкретную и структурированную обратную связь другим и просить людей предоставить вам открытую обратную связь на той же основе.

► Использовать индивидуальные интервью со своими подчиненными, например, в рамках процесса управления эффективностью или дисциплинарного процесса, а также в ходе работы над проектами и просто в повседневной работе, как повод для предоставления и получения обратной связи.

► Всегда давать при обратной связи конструктивные комментарии, сами по себе негативные или деструктивные замечания могут причинить вред работе и обидеть человека, который не готов к ним.

► Быть чутким к эмоциям, когда принимает обратную связь или дает ее другим. Избегать деструктивных комментариев, личных нападок, неблаговидных оскорблений и проч.

► Всегда благодарить и быть открытым, когда предоставляется обратная связь от других.

Обратная связь

Всегда запрашивайте обратную связь на свою обратную связь. Помните, что люди не всегда могут быть искренни, могут испытывать пиетет к вам или бояться. Поэтому старайтесь получить обратную связь, в которой вы будете уверены. Постарайтесь отнестись к ней конструктивно, не переходя на личности.

Тренинги

Совместно с менеджером по обучению и развитию необходимо спланировать и пройти тренинг по «Навыкам слушания и предоставления обратной связи», который предлагается внутренним или внешним тренером. Это позволит познакомиться с формальными и неформальными методами предоставления обратной связи и попрактиковаться в них вне своего рабочего места.

Литература

С помощью экспертов по развитию или самостоятельно нужно подобрать литературу по данной теме и прочитать ее.

Эксперты

Кто из ваших знакомых имеет большой опыт в предоставлении и получении обратной связи? Пересекитесь с ним и выясните, в чем его секреты и профессиональные «фишки», котоые делают обратную связь эффективной и даже желанной. Нужно попросить эксперта рассказать, что он предпринял, для того чтобы повысить качество предоставления обратной связи. Особенно стоит обратить внимание на то, как он предоставляет негативную обратную связь подчиненным, отчего она столь конструктивна. Полезно поработать в команде, которая возглавляется менеджером, имеющим большой опыт в предоставлении обратной связи. Нужно понаблюдать, как менеджер это делает.

Развитие компетенции по поведенческим индикаторам

1. Стремится к тому, чтобы во время беседы высказывания обоих занимали примерно равное время

Эффективные коммуникаторы стараются сделать так, чтобы время беседы было одинаково распределено между говорящими.

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Внимательно относиться к любым условиям – возможно, что собеседник склонен говорить слишком долго, или ему нужно высказаться. Всегда просите собеседника дать беспристрастную обратную связь по поводу стиля общения.

► Стараться не перебивать. Если мысль вертится в голове, нужно придержать собственное высказывание и сделать это при следующей возможности.

► Быть внимательным к невербальному поведению других:

► Человек поднимает палец или ручку, как на аукционе.

► Человек поднимает ладони.

► Человек кивает головой более часто.

► Часто отклоняет голову назад.

► Наклоняется вперед и назад, сидя на стуле.

► Если он сидит за столом, то склоняется к столу.

► Старается встретиться взглядом с вами.

► Вставляет много междометий «ага, ммм».

► Помните: у вас два уха и один рот – слушайте в два раза больше, чем говорите. Если это дается тяжело, то нужно постараться, по крайней мере, выдержать соотношение 1:1, говорите не больше, чем слушаете.

2. Демонстрирует ясный и прямой стиль коммуникации

Необходимо сделать следующее для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Сразу переходить к сути разговора.

► Продумать, что нужно сказать, и затем разбить эту информацию на несколько блоков.

► Использовать вербальные заголовки. Так же как в газете суммируется важность темы в одном предложении в начале статьи, так же и при обратной связи можно начинать высказывание с вербального заголовка, который поможет вашему сотруднику сразу понять, о чем идет речь, и быть готовым выслушать и обсудить высказанное.

► Если коммуникация проводится в письменной форме, то нужно максимально использовать структуру письма, чтобы прояснить его содержание. Можно нумеровать пункты, использовать буллиты, заголовки и проч.

► Использовать простой язык, а не специальные технические термины (если это уместно). Использовать более короткие предложения, а не длинные.

3. Открыто демонстрирует, что он ценит обратную связь от других

Качественная обратная связь от других является подарком. Необходимо дать знать людям, что этот дар ценится, иначе чувства людей будут обижены, и вы будете получать меньше «подарков». Эффективные коммуникаторы открыто демонстрируют, что они ценят обратную связь.

Постарайтесь делать следующее:

► Больше молчать и слушать.

► Благодарить человека за сказанное.

► Возвращать комплименты, когда это уместно.

4. Концентрирует свои усилия на том, чтобы во время предоставления и получения обратной связи и он, и его собеседник могли усвоить ключевые уроки

Обратная связь должна быть основой решения проблем. Она относится к тому, что происходило в прошлом, она является диагностикой. Но как быть с будущим? Эффективные коммуникаторы фокусируют свои усилия на ключевых уроках, которые можно предоставить или получить из обратной связи.

Как улучшить свои способности в этой области:

► Каждый может смотреть в прошлое. Но нужно научиться смотреть в будущее! Мы можем это сделать, если будем серьезно учиться на уроках, которые предоставляет нам обратная связь, и будем пытаться увидеть будущее. Это невозможно без новой информации, полученной на основе обратной связи.

► Когда мы даем обратную связь, нужно сконцентрироваться не на обвинениях, а на решении проблемы.

► Нужно изменить свой взгляд на ошибки. Нужно думать об ошибках как о возможностях для обучения. Ошибка – это повод начать делать что-то.

► Нужно рассматривать обратную связь как опыт обучения, который помогает заложить основы новых подходов к работе.

► Нужно постараться успокоиться перед тем, как предоставлять или получать негативную обратную связь.

5. Не оскорбляет и не принижает другого человека, когда тот дает важные комментарии

Когда мы высказываем критические замечания, очень легко перейти на личности, давать оценку, вместо решения проблем.

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Нужно придерживаться фактов.

► Нужно избегать сарказма или иронии.

► Нужно всегда учитывать обстановку и реакцию другого человека.

► Нужно проверять свои собственные мотивы: действительно ли вы стараетесь решить проблему, или вы хотите уязвить человека и спровоцировать его эмоции?

6. Рассматривает любую конструктивную критику как позитивную возможность для улучшения

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Не вставайте в оборонительную позицию. Нельзя позволять эго становиться на пути потенциально очень полезных идей.

► Будьте готовы учиться, и вы увидите, что процесс обучения никогда не прерывается. Человек, который дает вам обратную связь сейчас, может получить от вас обратную связь завтра.

► Воспринимайте обратную связь как инвестиции в будущее – она поможет вам избежать проблем в дальнейшем.

Советы коучу

► Проиграйте предоставление и получение обратной связи, выступите в роли человека, который дает и получает обратную связь. Дайте пример предоставления конструктивной обратной связи и попросить вашего подопечного повторить процедуру. Предоставьте ему обратную связь. Укажите на ошибки.

► Понаблюдайте за сотрудником во время предоставления обратной связи подчиненному, например в рамках процесса управления эффективностью. По итогам встречи дайте и ему обратную связь – насколько ему удалось продемонстрировать эту компетенцию.

Пример целей по развитию компетенции

1. В течение следующих двух недель встретиться с членами команды и предоставить им обратную связь по результатам работы.

2. К 16 ноября встретиться с членами команды и попросить их предоставить обратную связь по совместной работе в проекте.

3. К 20 апреля договориться о встрече с менеджером соседнего подразделения, который имеет большой опыт в предоставлении обратной связи в рамках процесса управления эффективностью. Понаблюдать за его работой. Зафиксировать его эффективные действия, когда он дает обратную связь. Постараться выделить по крайней мере пять идей, которые можно применить в практике предоставления обратной связи.

5
Лидерство

Лидерство заключается в доверии другим людям, проведении с ними коучинга и развития, в умении направить людей, чтобы они брали на себя ответственность за свою судьбу и свои действия.

Поведенческие индикаторы

1. Стремится поддержать людей, когда они проявляют самостоятельность мышления и делают заключения.

2. Старается зафиксировать правильное поведение и действия со стороны сотрудников.

3. Помогает и поддерживает людей, когда они принимают на себя задачи и цели, которые требуют напряженной работы.

4. Обычно поддерживает неформальный стиль беседы с работниками всех должностных уровней.

5. Дает много свободы, чтобы работники могли попробовать себя в напряженных задачах и развивали различные навыки.

6. Использует политику открытых дверей, когда необходим коучинг или когда нужно направить человека.

Внимание: вопрос!

Насколько хорошим лидером является менеджер, чтобы его сотрудники могли почувствовать, что они отвечают за последствия своих действий?

Почему важна эта компетенция

Нет необходимости упоминать, что настоящие лидеры в компании – ключ к ее успеху на рынке. Именно подлинные лидеры способны направить свои команды на достижение организационных целей и обеспечить их максимальный вклад в работу.

Известно огромное число классификаций и моделей лидерства, и обычно данная компетенция является комбинированной. В нее входит огромное число простейших, специфических компетенций, причем зависит это от целей и задач компании, ее положения на рынке, корпоративной культуры, стиля менеджмента и массы других факторов. Тем не менее мы рассматриваем Лидерство как отдельную компетенцию, включив в нее распространенные поведенческие индикаторы, которые не оспариваются ни одним из исследователей аспектов менеджмента и лидерства.

Высокий уровень компетенции

Сотрудник или руководитель, демонстрирующий высокий уровень владения данной компетенцией, использует навыки лидерства, чтобы направлять и помогать людям стать более самостоятельными, найти собственные решения и быть в ответе за них. Такой руководитель склонен глубже понимать людей, он использует такой стиль и уровень лидерства, который более предпочтителен для конкретного человека.

Сотрудник с высоким уровнем данной компетенции склонен проявлять высокий уровень доверия к людям и понимания, он создает климат открытости, в котором люди чувствуют, что они могут принимать на себя разумные риски в работе и будут оценены за усилия и результаты.

Низкий уровень компетенции

Сотрудник или руководитель, демонстрирующий низкий уровень владения данной компетенцией, не проявляет внимания к индивидуальным потребностям людей или забывает о них, предпочитая, чтобы достижение ими собственных целей шло так, «как нужно». Он склонен опираться на высеченные в камне системы и процедуры и создавать тем самым формальную структуру лидерства, а не строить отношения с людьми здесь и сейчас.

Такой руководитель может восприниматься как волк-одиночка, не доверяющий навыкам и способностям людей, не верящий в то, что они способны на свой страх и риск достигать поставленных целей и задач. Такой лидер думает, что нужны указания и жесткий контроль. Он не склонен проводить много времени со своими подчиненными, чтобы поделиться своими знаниями, провести коучинг, помочь и поддержать команду тогда, когда это необходимо.

Чрезмерное использование компетенции

Нет.

Связь с другими компетенциями

Данная компетенция тесно связана со всеми компетенциями раздела «Специфические компетенции руководителя» и «Компетенции взаимодействия с другими людьми».

Кроме того, она пересекается или может включать в себя практические компетенции из раздела «Компетенции управления собой» и «Компетенции для бизнеса».

Компетенция Лидерство, рассматриваемая здесь, является «зонтичной», чтобы на ее основе специалисты могли построить любые модели компетенций лидерства в зависимости от целей, потребностей и корпоративной культуры организации.

Стратегии развития компетенции

Изменить свое поведение

Руководитель должен предоставлять другим достаточно самостоятельности и полномочий для действий, не создавать впечатления, что за любые ошибки последует наказание и что промахи будут использованы против них. Необходимо также регулярно отводить время на то, чтобы отметить и признать (и для себя и для других) усилия людей. Подчиненные и коллеги должны видеть, что двери лидера всегда открыты (пусть даже если сначала это будет не так часто). Нужно предлагать коучинг и поддержку команде.

Практика, практика, практика

Если вы развиваете эту компетенцию, попробуйте сделать следующее:

► Проявлять активный интерес к коллегам по работе и членам команды, понять, каковы их обязанности и цели, а также узнать их сильные стороны и области развития и навыки. Принятая в компании модель компетенций поможет упорядочить этот процесс.

► Выявить, что действительно могут сотрудники, чтобы делегировать им полномочия и предоставить полную ответственность за задачи и проекты, над которыми обычно работает сам руководитель.

► Больше общаться с людьми и проводить коучинг один на один, слушать то, что говорят люди, и давать им ненавязчивые инструкции и поддержку.

► Вовлечь коллег и подчиненных в обсуждение ваших собственных обязанностей, навыков и предпочтений, найти возможности работать вместе более тесно, чтобы команда в целом могла достичь наиболее высоких результатов.

► Давать возможность работать в команде разным людям и учитывать уникальность каждого. Помогать им достигать совместного успеха. Создать в подразделении климат доверия, уважения и признания вклада каждого.

Обратная связь

Спустя некоторое время после того, как вы стали развивать эту компетенцию, нужно встретиться с сотрудниками и обсудить свои успехи, отслеживя каждый поведенческий индикатор.

Вы должны быть готовы ответить примерно на такие вопросы:

1. Достаточно ли самостоятельности предоставляет руководитель своим сотрудникам, особенно когда необходимо принимать решения, высказывать свое мнение?

2. Поддерживает ли руководитель правильное поведение подчиненных? Предоставляет ли он поддержку и необходимые ресурсы для достижения целей?

3. Помогает ли коллегам и подчиненным и поддерживает ли их, когда они принимают на себя напряженные задачи и цели?

4. Достаточно ли открыто и неформально руководитель общается с людьми?

5. Помогает ли руководитель сотрудникам в их развитии и достаточна ли эта помощь?

6. Насколько доступен руководитель для подчиненных, могут ли они обратиться к нему с проблемой или вопросом или просто обсудить рабочие и личные дела?

Эти же вопросы можно использовать в работе с коучем или менеджером руководителя, который работает над развитием компетенции.

Тренинги

После консультаций с менеджером по обучению и развитию, а также со своим руководителем пройти курс по лидерству, чтобы познакомиться с сутью лидерства, с практическими приемами и инструментами, которые помогут руководителю стать лидером.

Литература

Можно подробно познакомиться с различными аспектами лидерства и менеджмента, прочитав некоторые из книг по этой теме. Библиографию можно составить совместно с менеджером по обучению и развитию или коучем.

Эксперты

Поговорите с экспертом в данной компетенции. Задайте вопросы об инструментах лидерства и конкретных ситуациях, в которых проявляются поведенческие индикаторы компетенции. Узнайте, что на самом деле было важно для него, а что нет, какие проблемы встречались на пути, как они были решены.

Развитие компетенции по поведенческим индикаторам

1. Стремится поддержать людей, когда они проявляют самостоятельность мышления и делают заключения

Хорошими лидерами становятся, а не рождаются. Сильный, эффективный лидер всегда готов помочь другим развить лидерские способности, он понимает, что организация от этого станет сильнее.

Признак уверенного в себе человека – способность отказаться от желания все контролировать и перепроверять, все решать самому, когда на карте стоит нечто большее, чем его эго: более глубокие знания подчиненного, лучшее решение, возможность для команды и отдельного человека набраться опыта при самостоятельном решении проблемы. Лидер готов не держать людей за руку.

Это правда, что порой команды и сотрудники нуждаются в том, чтобы их провели шаг за шагом через процесс принятия решений или решения проблем, прежде чем вы отойдете в сторону и позволите им работать самостоятельно. Другие предпочтут иметь полномочия с самого начала. Смотрите по ситуации, что необходимо – бережное обучение самостоятельности на первом этапе или сразу шашки наголо!

В любом случае запланируйте время для рассмотрения промежуточных результатов и для обратной связи. Отслеживайте результаты: нужно ли изменить стиль работы, чтобы команда добилась большего или успела в срок?

Используйте обсуждения один на один, чтобы убедиться, на пользу ли ваш стиль лидерства, развзиваются ли ваши коллеги и подчиненные под вашим руководством.

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Больше слушайте. Постарайтесь сделать так, чтобы мнения, идеи, предложения и общие соображения людей оказались для вас важными.

► Ставьте вопросы и рассматривайте важные проблемы, если у людей есть полномочия принимать решения.

► Отводите больше времени на совместное решение проблем. Дайте время на споры, обсуждение и обмен мнениями по сложным проблемам. Точки зрения сотрудников должны лечь в основу решений компании.

► Побуждайте людей продумывать последствия принятых ими решений и действий и определять, что еще можно сделать или какие результаты довести до других. Отводите также время на рассмотрение вариантов решения.

► Помните о важности делегирования полномочий и чувстве ответственности за результаты у членов команды.

2. Старается зафиксировать правильное поведение и действия со стороны сотрудников

Можно по-разному побудить людей что-то сделать и мотивировать их: это и признание, и деньги, и качество условий работы, и выгоды для семьи или страховка. Даже если вы не можете финансово мотивировать сотрудников (повысить оплату или начислить бонусы), вы все равно обязаны придать мотивацию действиям людей и заинтересовать их нефинансовыми способами. Например, предоставить столь дефицитное место для парковки. Тщательно взвесьте, какие потребности есть у каждого в отдельности и у всех вместе и какие небольшие поощрения могут привлечь людей.

Эффективные лидеры всегда обращают внимание на действия сотрудников, заслуживающих похвалы, особенно если они не находятся в тесном контакте с этим лидером. Если сотрудник работает с такой высокой планкой качества, что его работа практически не нуждается в перепроверке, хвалите его, иначе может создаться впечатление, что такое качество для вас – само собой разумеется. Это может ранить старательного работника. Ну а уж если члену вашей команды никак не дается особенно трудный фрагмент работы, то ваша похвала точно будет для него и мотиватором и поддержкой. Делайте это регулярно, и вы увидите, как ваша поддержка и ободрение сделают сотрудника гораздо увереннее в себе.

Для того чтобы обратная связь была действительно качественной и позитивной, лидер должен:

► Быть честным. Если работа действительно выполнена блестяще, дайте об этом знать. Однако слишком частые рукоплескания в адрес умеренных успехов будут восприниматься как фальшь.

► Быть конкретным. Ясно и без туманных намеков скажите, за что вы хвалите человека.

► Говорить именно о поведении. Подчеркивайте конкретные действия сотрудника, говорите, почему именно они важны в этой работе.

3. Помогает и поддерживает людей, когда они принимают на себя задачи и цели, которые требуют напряженной работы

Чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Оцените, какие задания или проекты будут тем, что действительно бросает вызов, заставляет поднапрячься и рождает дерзкий запал.

► Обсуждая цели сотрудника, старайтесь задавать открытые вопросы – пусть он отвечает более развернуто, нежели «да» и «нет».

► Поддерживайте участие в открытых форумах, в которых люди могут делать предложения или выдвигать идеи, какая цель будет выглядеть напряженной и как ее достичь.

► Постарайтесь создать такой климат, чтобы люди могли свободно высказываться, критиковать, играть роль «адвоката дьявола» или спорить, чтобы определить наилучшую тактику действий и взять на себя ответственность по выполнению планов.

► Побуждайте людей принимать участие в мозговом штурме, когда продумываются основные цели, задачи и пути их выполнения.

► Постарайтесь поставить себя на место команды, научитесь предвидеть, что они скажут по поводу напряженных проектов.

4. Обычно поддерживает неформальный стиль беседы с работниками всех должностных уровней

Один из наиболее плодотворных способов коммуникации с людьми по поводу будущих изменений – это неформальные разговоры, так, случайно, между делом, когда вы проходите по офису. Говорите с каждым сотрудником о том, что происходило сегодня, на этой неделе или в этом месяце.

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Подумать, когда и в каких ситуациях можно спокойно поговорить с людьми самых разных должностных уровней в организации (и даже с теми, кто находится за ее пределами), в разных социальных и деловых ситуациях. Отрабатывать эти навыки каждый день, разговаривая по крайней мере с 2–3 разными людьми и не планируя такие встречи заранее.

► Больше общаться с сотрудниками организации, чтобы начать постоянный обмен мнениями о разных организационных проблемах, изменениях. Внимательно выслушивать комментарии и обратную связь.

► Найти коллегу, который легко и естественно общается с каждым. Попросить его о наставничестве. Пройтись с ним по офису, чтобы понять, в чем его козыри.

► Прочитать книги по лидерству и попросить совета у признанных лидеров, которые используют эту технику. Запланировать развитие нескольких навыков, связанных с данной техникой.

5. Дает много свободы, чтобы работники могли попробовать себя в напряженных задачах и развивали различные навыки

Легко говорить о делегировании полномочий, но нужно создать для этого адекватный климат. Каждый нуждается в независимости и самостоятельности, чтобы сделать свой выбор, а вместе с ним порой и свои собственные ошибки, чтобы дальше и дальше развивать навыки. Дайте людям свободу, когда делегируете проекты и задания, и они будут работать в поте лица над своими навыками, чтобы справиться.

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Выясните, что мотивирует каждого члена команды. Все мы разные, и не так-то легко понять индивидуальные устремления, чтобы добиться успеха в общем деле.

► Деньги – не единственный мотиватор. Предложите новые возможности. А возможность пораскинуть мозгами над непростой задачкой и сложной целью может сама по себе оказаться гораздо более эффективным мотиватором.

► Постарайтесь понять, что ваша собственная мотивация очень сильно влияет на мотивацию других.

► Люди горой станут на защиту того, в чем они принимали участие. Пусть в их работе будет разнообразие, интересные задачи, и пусть они до некоторой степени сами контролируют ход работы и то, что они делают.

► Доверяйте и будьте открыты.

► Позвольте сотруднику самому определять, что он должен делать, так чтобы достижения его становились все значимее и значимее.

► Поставьте цели, от которых будет захватывать дух, а их выполнение будет давать чувство удовлетворения, победы над собой.

► Предоставьте людям как можно больше полномочий, пусть у них будет свобода принятия самостоятельных решений.

► Хвалите. Как можно чаще говорите о достижениях и заслугах. И сотрудники будут стараться подняться еще выше в своем мастерстве.

► Поддерживайте командную работу, которая дает каждому чувство сопричастности. Это приведет к слаженности действий и решений, и каждый будет вносить свой вклад.

► Добейтесь, чтобы буквально в воздухе витало понимание, что человек может научиться новому и сложному, что нет необходимости по каждому мелкому поводу обращаться к руководству.

► Позвольте людям принимать на себя разумные риски.

6. Использует политику открытых дверей, когда необходим коучинг или когда нужно направить человека

Нужно быть доступным и создать климат, когда каждый знает, что может зайти к руководителю, когда его дверь открыта или в специально предназначенные для этого часы. Отведите на это как можно больше времени. «Открытый» лидер должен приветствовать каждого, кто захочет захочет обсудить с ним проблему – не важно какую.

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Нужно открыть дверь прямо сегодня по крайней мере на два часа. Не чинить препятствий, пусть входит каждый. Но люди должны к этому привыкнуть, поэтому везде сообщайте, что ваша дверь открыта для встреч, регулярно.

► Пригласить одного или двух сотрудников (которые не относятся к вашим непосредственным подчиненным) для неформальной беседы.

► Дать людям знать, что ваша дверь открыта и что вы готовы обсудить любые проблемы, которые волнуют людей.

► Регулярно обходить офис. Определять людей, которые испытывают трудности, и предлагать им помощь и поддержку.

Советы коучу

Если вы проводите коучинг сотрудника, который старается развить данную компетенцию, вы можете:

► Рассмотреть принятую в компании модель лидерства, обсудить компетенции и поведенческие индикаторы.

► Провести оценку компетенций сотрудника в соответствии с моделью компетенций. Для этого могут использоваться как индивидуальные, так и групповые центры оценки (Ассесмент-центр и Центр развития).

► На основе результатов оценки разработать индивидуальный план развития совместно с сотрудником.

► Определить проблемные зоны и поставить цели коучинга.

► Ежедневно наблюдать работу сотрудника, регулярно встречаться и обсуждать, как идет процесс, предложить сотруднику обратную связь.

► Организовать работу сотрудника в тесном контакте с человеком, лидерские качества которого не вызывают сомнения. Сотрудник должен наблюдать поведение лидера в различных ситуациях, делать выводы, документировать идеи, приемы работы, поведение. Продумать, как использовать данную информацию в повседневной работе.

Пример целей по развитию компетенции

1. К 11 февраля встретиться с руководителем соседнего подразделения, обсудить с ним возможность работы в тесном контакте, чтобы иметь возможность наблюдать его в повседневной работе.

2. К 15 марта пройти Центр оценки и развития, организованный в компании, получить и изучить отчет, проанализировать свои сильные и слабые стороны как лидера. Разработать индивидуальный план обучения и развития, обсудить его с непосредственным руководителем и коучем. Принять план как руководство к действию.

6
Постановка целей

Способность ставить цели в поддержку миссии организации и доводить их до других людей.

Поведенческие индикаторы

1. Действует таким образом, чтобы согласовать цели собственного подразделения со стратегическим направлением бизнеса.

2. Все делает для того, чтобы сотрудники подразделения понимали, как их работа соотносится с миссией бизнеса.

3. Добивается, чтобы каждый понимал и идентифицировал себя с миссией подразделения.

4. Обеспечивает, чтобы подразделение разрабатывало цели и план для достижения миссии бизнеса.

5. Помогает подчиненным в разработке индивидуальных целей.

Внимание: вопрос!

В какой степени руководитель способен ставить эффективные цели в поддержку организационных целей компании, а также помогать своим подчиненным разрабатывать индивидуальные цели?

Почему важна эта компетенция

Это ключевая компетенция лидерства, она является основой для того, чтобы определить направление работы сотрудников организации и подчеркнуть значимость работы каждого. Разрабатывая цели, вы можете мотивировать ваш персонал, налаживать командную работу и увеличить шансы на достижение наиболее важных целей бизнеса.

Высокий уровень компетенции

Сотрудник, демонстрирующий высокий уровень развития данной компетенции, никогда не упускает из виду организационные цели при планировании работы собственного подразделения. Он регулярно проговаривает среди своих коллег и подчиненных организационные цели, доводя их смысл и содержание до каждого таким образом, чтобы они понимали свою собственную роль в достижении успеха компании в целом и своего подразделения.

Цели подразделения разрабатываются с учетом мнения всех членов команды. Помогает сотрудникам сформулировать собственные цели на отчетный период таким образом, чтобы они были согласованы с целями подразделения в целом, а также удовлетворяли критериям SMART.

Низкий уровень компетенции

Низкий уровень развития компетенции означает, что руководитель, планируя работу подразделения, не ориентируется на цели организации, опираясь более на функциональные обязанности сотрудников, нежели на достижение целей, в результате чего подразделение может упустить ощущение цели, а эффективность работы – существенно снизиться. Такой руководитель не стремится помочь сотрудникам разработать индивидуальные цели на отчетный период, а также не контролирует, насколько они продвинулись в их достижении. Если в компании не разработан четкий процесс управления эффективностью, то работа может скатиться к повседневной рутине, а сотрудники будут значительно менее мотивированы на достижения.

Чрезмерное использование компетенции

Нет.

Связь с другими компетенциями

Компетенция тесно связана с такими компетенциями, как Лидерство, Развитие мотивации сотрудников, Делегирование задач, Делегирование полномочий, Стратегическое мышление.

Стратегии развития компетенции

Изменить свое поведение

Для того чтобы использовать эту компетенцию, нужно сначала добиться ясного понимания стратегического направления и планов организации в целом, а также вашего подразделения. Затем вместе с персоналом руководитель должен провести стратегический анализ структуры работы своего подразделения. Кто является внешним и внутренним клиентом? В чем сильные стороны, в том числе потенциальные? Какова должна быть миссия подразделения? Что необходимо сделать, чтобы поддержать стратегическое направление бизнеса в целом? Чтобы добиться поддержки вас как руководителя, нужно вовлечь членов команды в обсуждение этих вопросов. Затем необходимо разработать план для подразделения, который включает краткосрочные и долгосрочные цели. Для этого необходимо привлечь персонал подразделения. И наконец, необходимо довести план до каждого – сделать это нужно в ясной форме и не один раз, чтобы каждый в подразделении понимал план и смог установить личные цели в соответствии с ним.

Развитие компетенции включает стратегическое мышление, планирование, навыки фасилитации и коммуникации. Поскольку эта компетенция является сложной, важно четко понимать, что вам нужно делать, а также определить различные средства для развития компетенции. Наилучшим способом развития данной компетенции является работа в качестве лидера или консультанта.

Практика, практика, практика

Вот что необходимо для того, чтобы успешно развивать данную компетенцию:

► Получить и прочитать документы по поводу стратегического направления деятельности вашей организации, бизнеса и департамента.

► Пригласить менеджмент более крупного подразделения (организации в целом, бизнеса, завода, департамента) на встречу с вашим подразделением и обсудить стратегическое направление стоящей над подразделением организационной единицы, а также то, что можно предпринять, чтобы поддержать это стратегическое направление.

► Необходимо провести личную встречу с внутренними клиентами подразделения или пригласить их на встречу с сотрудниками подразделения. Нужно попросить внутренних клиентов определить их цели и потребности, а также то, каким образом команда может их поддержать.

► Организовать встречу с подчиненными и рассмотреть все, что связано со стратегическим направлением бизнеса. Решить, что подразделение должно предпринять, чтобы поддержать выбранное стратегическое направление. Что нужно изменить в работе подразделения? Определить, с какими еще группами должно сотрудничать подразделение. Чью поддержку необходимо получить?

► Разработать план, где должны быть указаны конкретные шаги, сроки их выполнения и лица, которые отвечают за выполнение каждого шага. Поделиться информацией о плане вашего подразделения с руководством и попросить его предоставить обратную связь и высказать предложения.

► Довести план работы подразделения до каждого сотрудника. Рассмотреть различные каналы коммуникации. Включить в эти каналы совещания, на которых люди будут иметь возможность сделать свои предложения, задать вопросы и высказать озабоченность.

► Сохранять копию данного плана и использовать каждую возможность, чтобы пояснять решения и действия, ссылаясь на план. Периодически (по крайней мере раз в квартал) рассматривать ход выполнения плана и обновлять его.

Обратная связь

После совещания подразделения и совместной работы над планом доработать план, провести совещание, на котором можно будет взвесить все за и против. Используйте флипчарт, фиксируя на нем высказывания. До совещания подразделения и разработки плана нужно рассмотреть повестку дня с одним из опытных сотрудников. Попросите его высказать предложения. После совещания попросите высказать обратную связь, узнайте, что думают ваши коллеги и подчиненные о вашей роли на совещании.

Тренинги

После консультаций с менеджером по обучению и развитию, а также со своим руководителем пройти курс по постановке целей, чтобы познакомиться с формальным процессом делегирования. Можно также пройти курс для самостоятельного обучения.

Литература

Можно научиться некоторым аспектам постановки целей, прочитав некоторые из книг по этой теме.

Эксперты

Необходимо провести встречу с кем-либо, кто является экспертом в данной компетенции. Задайте вопросы, узнайте, что работало в его случае, а что нет, какие проблемы встречались на его пути, как они решались.

The free sample has ended.