Read the book: «Звездная экономика fashion-индустрии: миллениалы, инфлюэнсеры и пандемия», page 23

Не лучшим образом на репутации компании сказалась неумеренная раздача лицензий на использование бренда и логотипаBurberry. На начало XXI века действовало 23 лицензионных соглашения: под заветной маркой по всему миру выпускались товары всевозможных категорий, начиная от рубашек поло и бейсболок и заканчивая поводками для собак и формочками для кексов. А вот классических тренчей у работавших по лицензии фирм могло даже не быть в ассортименте. Магазины партнеров относились к самым разным сегментам. Одни располагались рядом с престижными бутиками, другие арендовали площади в дисконт-центрах и предлагали тренчи по бросовой цене 145 долларов. В довершение всего компания закрыла фабрику в городе Треорки, что в Южном Уэльсе, и перевела производство в Мексику и Китай. Как раз в это время произошел всплеск популярности фирменной шотландки среди британских футбольных фанатов и всех тех жителей рабочих окраин, которых стали называть «чавами» (по одной из версий, слово расшифровывается как Council Housed and Violent – «агрессивные элементы из неблагополучных районов»). Некоторые миллениалы решили, что такая маргинальность – это «круто». Продажи пошли вверх. Авторитет бренда между тем стремительно падал.

В США клеткаBurberry ассоциировалась с другими явлениями, прежде всего с культурой хип-хопа. Бейонсе снялась в купальнике с узнаваемым клетчатым рисунком, а Джа Рул – в панаме легендарного бренда. В континентальной Европе и Азии фирме удавалось сохранять имидж престижной марки, однако продажи стали снижаться.

В 2006 году генеральным директором дома стала американка Анжела Арендс, которая пригласила на должность креативного директора уроженца Йоркшира Кристофера Бейли. Вся творческая и коммерческая деятельностьBurberry находилась теперь под его контролем. Компания начала выкупать обратно ранее выданные лицензии. Поводкам и бейсболкам было сказано решительное «нет». Кроме того, фирма открыла ряд новых магазинов. При этом выбирались только такие места, где уже имелись точки как минимум двух конкурентов, предлагающих товары класса люкс или премиум, но не было бутиков Burberry. Ставка делалась на классические тренчи, которые в своем новом воплощении позиционировались как ультрамодная вещь, которая должна быть в гардеробе каждого «стильного и прогрессивного» человека. Культовые изделия стали выпускаться в самых разных фасонах и расцветках и могли стоить порядка 1500 долларов. Тренчи фигурировали абсолютно в любой рекламе продукции Burberry, не исключая рекламу косметики и парфюмерии, что наверняка вызывало у многих саркастическую усмешку: неясно, как изображение модели в промокшем плаще, пусть даже супермодном, может побудить к покупке дорогих духов.

В попытке вернуть марке актуальное звучание и неповторимый британский дух Бейли начал привлекать к сотрудничеству таких популярных моделей, как Кейт Мосс, Наоми Кэмпбелл и Кара Делевинь. Одно время казалось, что операция удалась. В модной индустрии даже появилось ходячее выражение «перезагрузка в стилеBurberry», которым стали обозначать возрождение любого увядающего бренда. К 2014 году тренчи снова воспринимались как визитная карточка модного дома. Имидж Burberry как престижной марки премиум-класса тоже отчасти восстановился.

В том же году Арендс покинулаBurberry, перейдя в корпорацию Apple, где возглавила направление розничной торговли. Этот случай лишний раз продемонстрировал, насколько могущественны технические гиганты, в том числе в деле переманивания талантливых кадров. Работая в Burberry, Арендс получала 1–2 миллиона долларов в год: таков был ее оклад. В Apple к окладу добавлялись поощрительные опционы. На 2018 год размер полученных Арендс опционных вознаграждений оценивался в 21 миллион долларов.

После ухода Арендс ее место занял Бейли, совместив таким образом функции двух директоров, генерального и креативного. Его усилия по-прежнему были направлены на борьбу с «размытием» имиджа, которое произошло из-за обилия «младших» линеек и неоднородности розничных каналов. Продажи и доля рынка между тем сократились: многие представители среднего класса теперь не желали и смотреть в сторонуBurberry, поскольку эти вещи стали им не по карману, а процесс восстановления доверия среди потребителей сегмента премиум шел гораздо медленнее. Бейли закрыл ряд магазинов, отказался от планов по строительству новой фабрики в Йоркшире и объявил о сокращениях. Прибыль упала, котировки тоже. Продажи в Северной и Южной Америке сокращались двузначными темпами. Виной тому была, помимо прочего, чрезмерная зависимость Burberry от универмагов – сектора, в котором не первый год наблюдался спад.

В начале 2017 года на должность генерального директора заступил итальянец Марко Гоббетти. Бейли ушел из компании через год. Новым креативным директором Гоббетти назначил своего соотечественника Риккардо Тиши, ранее работавшего в модном домеGivenchy. Главной проблемой оставалось то, что многие по-прежнему воспринимали Burberry как относительно доступный бренд уровня Coach. Потребителям было памятно недавнее прошлое, да и расплывчатое позиционирование сделало свое дело. Новые цены казались завышенными.

Фирма продолжала работать над тем, чтобы вернуть себе премиальный статус: было урезано число «бюджетных» моделей, обновлен дизайн бутиков, прекращено сотрудничество с целым рядом универмагов и большинством дисконт-центров. Соответственно, требовалось увеличить долю продукции, выпускаемой в более дорогих – и более высоко котируемых на рынке – странах. Но главное, требовалось пережить кризис продаж и прибыли.

Большинство аналитиков между тем считало, что самым разумным дляBurberry (по крайней мере, в краткосрочной перспективе) было бы оставить претензии на премиальный статус, а попросту расширить ассортимент и снизить цены. Это позволило бы нарастить продажи и приумножить прибыль, хотя, конечно, в дальнейшем престиж бренда и цены уже вряд ли удалось бы вернуть на прежний уровень. Существовал еще третий вариант – попытаться удержаться на границе между премиальным и средним сегментами, но он казался нереалистичным.