Read the book: «HR в борьбе за конкурентное преимущество»

Name: HR в борьбе за конкурентное преимущество
ISBN: 978-5-905641-65-7

Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк

Font::

Dave Ulrich, Wayne Brockbank

THE HR

VALUE PROPOSITION

Harvard Business School Press

Boston, Massachusetts

HR в борьбе за конкурентное преимущество

Предисловие

Мы очень любим эту работу – управление человеческими ресурсами, или HR (Human Resources). Мы любим методы, технологии и практики HR, потому что они, имея дело с людьми и информацией, нацелены на повышение эффективности работы, потому что они создают инфраструктуру, которая оказывает влияние на сотрудников компании, ее клиентов, менеджеров и инвесторов. Когда работа HR строится в соответствии с бизнес-стратегией, компания достигает поставленных целей и уверенно идет вперед. Когда система управления человеческими ресурсами работает хорошо, она становится достойным примером успешного союза экспертного знания и потребностей бизнеса.

Мы любим специалистов по управлению человеческими ресурсами, потому что подавляющее большинство из них ценит людей, стараясь создавать такие организации, которые были бы и конкурентоспособными, и человечными. Когда специалисты по управлению человеческими ресурсами развивают свои профессиональные компетенции и играют в организации подобающую им роль, они становятся партнерами и настоящими игроками в бизнесе компании. Поэтому нам интересно решить совсем непростую задачу – повысить эффективность HR-практик, HR-службы и отдельных специалистов.

Последние 20 лет мы с волнением наблюдали за развитием специальности «управление человеческими ресурсами» и всячески его поддерживали как своими образовательными программами, так и конкретной практикой. Нам выпала честь обучать тысячи HR-специалистов в Мичиганском университете и других учебных заведениях.

Мы сотрудничали с сотнями организаций, оценивая и повышая эффективность работы их HR-служб.

В процессе этой работы мы многое поняли, в частности, то, как служба управления человеческими ресурсами должна позиционироваться в компании и какие выбирать приоритеты. Дейв Ульрих в своей книге «Чемпионы HR», вышедшей в 1990-е годы, ставил вопрос о том, что конкретно может дать компании служба управления человеческими ресурсами. Он определил для HR-службы четыре ключевые роли: защитника интересов сотрудников, административного эксперта, катализатора изменений и стратегического партнера. Когда сотрудники службы управления персоналом действительно играют все эти роли, сама HR-служба концентрируется на результате, а не на процессе. Защитники интересов сотрудников обеспечивают организации преданность персонала; административные эксперты – эффективные системы и технологии управления персоналом; катализаторы изменений – возможность меняться и сотрудникам, и культуре организации; стратегические партнеры – успешные результаты в бизнесе.

В начале 2000-х Дейв Ульрих и Норм Смолвуд, рассматривая в своей книге «Почему бы не финансовый результат?» нематериальные результаты работы системы управления человеческими ресурсами, пришли к выводу, что инвестиции в области HR развивают возможности организации. Эти дополнительные возможности создают ее нематериальную рыночную ценность благодаря потенциалу талантливых сотрудников, скорости, сотрудничеству, ответственности, единому мировоззрению, овладению знаниями и лидерству. Наращивая организационные возможности, HR-специалисты превращают нематериальные ресурсы в материальные. Таким образом, дополнительные организационные возможности – это прямой результат работы службы управления человеческими ресурсами.

У каждого из нас, авторов этой книги, есть немало публикаций, в которых мы рассматриваем постоянно меняющуюся роль управления человеческими ресурсами в организации. Уэйн Брокбэнк был награжден журналом Human Resource Management Journal за лучшую научную статью года, в которой он ставил вопрос о том, что было бы, «если бы HR-служба была стратегически проактивной?» и рассматривал будущее этой профессии, а также ее роль в создании конкурентного преимущества.

Более 15 лет мы ведем исследования в области HR-компетенций, результаты которых недавно обобщили в книге «Компетенции новых специалистов по управлению человеческими ресурсами» (авторы Уэйн Брокбэнк и Дейв Ульрих), опубликованной Американской ассоциацией специалистов по управлению человеческими ресурсами (SHRM) совместно с Университетом штата Мичиган и Global Consulting Alliance. В этой работе мы подробно рассматриваем то, как правильно определять и развивать профессиональные компетенции в области управления человеческими ресурсами для обеспечения успеха организации. Благодаря своим исследованиям, нам удалось собрать самую большую в мире базу данных именно тех компетенций специалистов по управлению человеческими ресурсами, которые приносят реальные результаты там, где речь идет о бизнес-показателях. Специалисты по управлению человеческими ресурсами должны не только обладать этими компетенциями, но и последовательно применять их на практике.

В книге «Аутсорсинг бизнес-процессов в сфере управления человеческими ресурсами» Эда Лоера, Дейва Ульриха, Джека Фитенза и Джеймса Меддена предлагаются возможные способы передачи части административной работы по управлению человеческими ресурсами внешним компаниям. Мы считаем, что весь спектр работы менеджера по управлению человеческими ресурсами делится на две части. Основной объем традиционной административной работы, требующий процессных навыков, – администрирование заработной платы, социальных программ, найм и увольнение персонала, кадровое делопроизводство, логистические аспекты обучения и т. п. – должен выполняться на очень высоком уровне.

Большинство крупных компаний либо открыли специальные сервис-центры, существенно проинвестировав кадровые технологии, либо предпочли аутсорсинг этих услуг. А то, что осталось, после того как мы отсекли административные аспекты управления человеческими ресурсами с помощью централизации, автоматизации, аутсорсинга или как-то иначе, и стало предметом рассмотрения настоящей книги.

В процессе апробирования идей, рассмотренных нами ранее, мы столкнулись с новыми вопросами, касающимися будущего управления человеческими ресурсами.

Почему сегодня роль управления человеческими ресурсами становится все более важной?
Как убедить линейных менеджеров уделять больше внимания управлению человеческими ресурсами?
Что конкретно может сделать управление человеческими ресурсами, чтобы организация полнее и эффективнее удовлетворяла потребности клиентов, инвесторов, менеджеров и рядовых сотрудников?
Какие методы и технологии работы с человеческими ресурсами сейчас зарождаются? Учитывая важность практических результатов работы службы управления человеческими ресурсами (будь то материальные или нематериальные результаты, а также развитие потенциала компании), какие для этого требуются инвестиции в развитие кадровых технологий?
Как соотнести бизнес-стратегию с управлением человеческими ресурсами?
Как должна быть построена сама служба управления человеческими ресурсами, особенно после освобождения ее от рутинной административной работы? Как организовать собственно стратегическую часть работы?
Как служба управления человеческими ресурсами может помочь не только в измерении эффективности, но и в создании нематериальной рыночной ценности?
Какие новые роли уже появляются или появятся в недалеком будущем у специалистов в области управления человеческими ресурсами?
Какими знаниями, умениями и способностями должны обладать менеджеры по управлению человеческими ресурсами, чтобы реально влиять на бизнес-результат компании?
Как можно воспитать способных специалистов и создать эффективные службы управления человеческими ресурсами?

Именно эти вопросы остаются на повестке дня после осуществления в компаниях реинжиниринга, автоматизации или аутсорсинга функции управления человеческими ресурсами, поэтому мы их и рассматриваем в настоящей книге.

Мы по-прежнему считаем, что основное внимание сотрудники службы управления человеческими ресурсами должны уделять результату, а не процессу, как таковому. Мы полагаем, что главными результатами эффективной работы службы управления человеческими ресурсами являются возросший потенциал компании и нематериальные результаты, которые связаны с развитием ее индивидуальности и имиджа, позволяя менеджерам и сотрудникам работать с полной отдачей. Мы уверены, что руководители служб управления человеческими ресурсами могут выстраивать работу всех кадровых систем и технологий так, чтобы это способствовало успешному воплощению бизнес-стратегии. Мы уверены, что специалисты по управлению человеческими ресурсами, обладающие нужными компетенциями и исполняющие соответствующую им роль, эффективнее своих менее подготовленных коллег. Мы верим, что творческая мысль и дисциплина помогут преобразовать наши идеи в реальные действия, направленные на достижение успеха организации. Мы считаем, что сегодня – самое время стать специалистом в области управления человеческими ресурсами.

Мы подробно рассматриваем каждый из этих постулатов, подкрепляя их практическими примерами, которые помогут вам претворить эти идеи в жизнь.

Начиная работу над этой книгой, мы приняли стратегическое решение – предложить читателям, скорее, схему перспективного видения проблемы, а не детальный анализ какого-то отдельного фрагмента многогранной мозаики управления человеческими ресурсами. В этой книге мы свели все исследованные нами ранее аспекты – роль HR-службы, практические результаты ее работы, ее стратегию, компетенции специалистов, аутсорсинг в этой сфере – в единое целое, показав перспективу развития управления человеческими ресурсами. Таким образом, мы вполне могли бы назвать ее «Управление человеческими ресурсами НЕ для идиотов». Это сложная книга. В ней представлено несколько взглядов на интегрированную модель функционирования системы управления человеческими ресурсами и показано, как реально осуществлять управление человеческими ресурсами, а не только декларировать это.

Самое главное – служба управления человеческими ресурсами должна создавать дополнительную рыночную ценность для организации в глазах инвесторов, клиентов, менеджеров и сотрудников. Сама HR-служба должна быть хорошо организована, чтобы реализовать стратегию, способствующую эффективному созданию дополнительной рыночной ценности. Специалист по управлению человеческими ресурсами создает дополнительную ценность лишь в том случае, если его компетенции обеспечивают бизнес-результат. Дополнительная рыночная ценность – это основа и предпосылка самого существования всего здания управления человеческими ресурсами. Таким образом, настоящая книга предлагает обобщенный взгляд на роль специалистов и службы управления человеческими ресурсами в создании устойчивой дополнительной ценности.

Мы решили представить в своей книге, наряду с апробированными подходами и практиками, новые, подчас революционные идеи. Предлагаемые нами инструменты зачастую являются результатом осмысления нашего практического опыта, причем как успешного, так и неудачного. Анализируя то, что есть, мы хотим показать то, к чему нужно стремиться.

Несмотря на то что выделенные нами 14 критериев ценности рассчитаны на крупные мультинациональные компании (в книге приведены примеры создания подобными компаниями дополнительной рыночной ценности за счет капиталовложений в развитие системы управления персоналом), они применимы и для небольших организаций, использующих эффективные приемы управлении человеческими ресурсами. Именно в небольших компаниях проблемы развития системы управления человеческими ресурсами стоят острее, поскольку сотрудники их малочисленных HR-служб должны быть специалистами широкого профиля (так называемыми «дженералистами») и в то же время обладать узкоспециальными знаниями в определенной области.

Мы уверены, что все наши идеи и подходы можно и нужно реализовать на практике. Все свои проекты мы начинаем:

• с размышления (применяя нестандартное мышление) о создании дополнительной рыночной ценности и, соответственно, дополнительного конкурентного преимущества,

• с поведения (преобразуя идеи в действия, честно оценивая себя и те инструменты, которые помогут нам стать такими, какими мы должны быть),

• с получения удовольствия (благодаря приобретению новых знаний и осмыслению новых идей).

Всегда стремясь к конкретности и практичности, мы обычно используем следующую обучающую модель:

• концепция (что можно сделать на основе теории и полученного опыта),

• иллюстрация (что делают ведущие компании),

• применение (что может сделать читатель с помощью самооценки и определенных инвестиций в развитие).

Работая над каждой главой, мы спрашивали себя: «Какие знания и средства потребуются специалисту по управлению человеческими ресурсами для успешного решения стоящей перед ним конкретной заданий?» К примеру, что должен сделать руководитель, обладая при этом определенными знаниями, для усовершенствования процесса оценки и управления результатами работы (см. главу 5)? Как он должен оптимизировать информационные потоки между клиентами и сотрудниками организации (см. главу 6), трансформировать бизнес-стратегию в стратегию управления человеческими ресурсами (см. главу 7) или обеспечить профессиональное развитие сотрудников HR-службы (см. главу 11)? Мы предлагаем концепцию, которая дает ответ на все эти вопросы, иллюстрируя их примерами решения таких проблем компаниями, которые сталкивались с ними, а также представляем общий план действий, критерии оценки и практические инструменты, которые читатель сможет использовать в работе, «подогнав» под свою конкретную ситуацию.

Эта книга обращена к каждому специалисту в этой области, который хочет создавать дополнительную ценность для компании, узнавая больше о реалиях делового мира (см. главу 2), четко определяя ожидаемые результаты работы системы управления человеческими ресурсами (см. главы 3 и 4), осваивая и применяя инновационные методы и технологии управления человеческими ресурсами (см. главы 5 и 6), совершенствуя структуру и работу службы управления персоналом (см. главы 7 и 8) и повышая свой профессиональный уровень как HR-специалиста (см. главы 9-11). По мере изменения системы управления человеческими ресурсами другие структуры в организации (маркетинг, финансы, информационные технологии, разработка новых продуктов и др.) также начнут задумываться над использованием предложенных в книге идей, для того чтобы улучшить свою работу.

Мы очень надеемся на то, что книга вызовет жаркие споры и обсуждения, однако понимаем, что в ней не отражены абсолютно все ситуации. Но мы надеемся, что благодаря ей у читателей возникнут новые идеи, которые помогут им постоянно создавать дополнительную ценность в своих организациях.

Мы хотим выразить свою искреннюю признательность всем, кто помог нам в работе над этой книгой. Во время семинаров нам доводилось обсуждать идеи этой книги со множеством умных и преданных своей профессии специалистов, которые помогли нам в осмыслении многих проблем. Нам хотелось бы особо отметить Норма Смолвуда, соавтора нескольких наших предыдущих книг и нашего партнера по RBL, Inc., обладающего особым даром превращать идеи в действия и быстро докапываться до самой сути проблемы. Этот замечательный партнер, коллега и друг оказывал и оказывает огромное влияние на наш подход к осмыслению самых различных проблем и ситуаций.

Мы также благодарны своим коллегам из Университета штата Мичиган, которые, скорее всего, даже и не подозревают, какое влияние они оказали на нас, когда мы работали над этой книгой. Это такие замечательные преподаватели и специалисты, определяющие саму суть профессии управления человеческими ресурсами, как Дик Битти, Рон Бендерски, Джон Бойер, Маршал Голдсмит, Линда Греттон, Гордон Хьюит, Билл Джойс, Стив Керр, Дейл Лейк, С.К. Прахалад, Карен Сил и Уоррен Вильгельм. В своей работе мы постоянно опираемся на тот вклад в развитие профессии HR, который внесли такие мыслители, как Джон Будро, Рем Шаран, Джим Коллинз, Ли Дайер, Боб Айхингер, Джек Фитценз, Фред Фоуке, Лдей Голбрайт, Гэри Хэмел, Марк Хьюслид, Боб Каплан, Эд Лолер, Майк Лоузи, Сью Майсингер, Генри Минцберг, Дейв Надлер, Джеф Пфеффер и Либби Сартэн. Они – наши вечные учителя. Мы также благодарны многочисленным коллегам, с которыми работали над проектами, определившими наше восприятие роли HR в современном бизнесе. Среди них Кэтти Барклай (GM), Крис Мурхаус (BP Amoco), Тони Маккарти (Royal Mail Group pic), Ральф Кристенсен (Hallmark Cards, Inc.), Педро Гранадильо (Eli Lilly), Пол Маккинон (Dell Computer Corporation), Тони Руччи (Cardinal Health), Чак Нильсон и Стив Ливен (Texas Instruments), Сатиш Прадан (Tata Group), Майк Таккер (Baxter Healthcare), Дениз Пеппар (Wyeth), Майкл Джонсон (The Williams Companies, Inc.), Глен Джинко (Motorola), Андре ван Хеемстра и Ян Пилен (Unilever Corporation), Джон Хоффмайстер (Shell) и Алистер Имри (ВАЕ Systems).

Особую помощь в создании этой книги нам оказала Хилари Пауэрс. Мы перед ней в неизмеримом долгу: именно ее талант беллетриста позволил превратить нашего неуклюжего «слона» в прыткого ягуара. Мы благодарим нашего литературного редактора Марии Левитт. Мы также глубоко признательны за оказанную поддержку издательству Harvard Business Scholl Press и лично Мелинде Мерино, которая поверила в успех нашего начинания и по ходу работы вносила ценные предложения.

И, конечно, мы безмерно признательны своим родным и близким. Венди, Нэнси, Керри, Дейв, Маккел, Уэз, Ли, Моника, Майкл и Бринна – без вас никакая работа не может принести нам ни радости, ни удовлетворения. Только с вами наша жизнь наполняется смыслом. Вы и есть наше конкурентное преимущество.

Дейв Ульрих,

Монреаль

Уэйн Брокбэнк,

Энн Арбор, штат Мичиган

Глава 1
Предпосылки для создания ценности в HR

Как-то вице-президент по управлению персоналом крупной компании, производящей товары народного потребления, решил посетить ключевых клиентов компании, чтобы лучше представлять себе рынок, на котором она работает. Для начала он решил изучить всю доступную информацию – от годовых отчетов до рекламных брошюр. Его коллега, возглавлявший в компании департамент продаж, сначала отнесся к этой идее без особого энтузиазма, но увидев, как продуманно подошел к вопросу вице-президент по управлению персоналом и как он основательно подготовился к визиту, согласился организовать для него встречу с вице-президентом по закупкам крупной компании-клиента. Однако не успели они войти в кабинет руководителя этой компании, как тот резко бросил: «У меня сегодня и без вас дел хватает, почему я должен вас слушать?»

В этой короткой истории, как в капле воды, отразилось прошлое, настоящее и будущее управления человеческими ресурсами. Раньше, лет 20 назад, ни один менеджер по управлению человеческими ресурсами не мог даже помыслить о том, чтобы посетить компанию клиента. Кадровики занимались в основном сотрудниками организации – разрабатывали программы подбора и обучения персонала, программы мотивации сотрудников и пр., а также следили за соблюдением компанией трудового законодательства. За последнее десятилетие среди HR-менеджеров стало появляться все больше бизнес-партнеров, которые не только выполняют обычные для управления человеческими ресурсами функции, но и соотносят свою деятельность с бизнес-стратегией компании. С помощью опытных наставников они изучали работу своей компании, общаясь с коллегами из других подразделений, занимающихся продажами, маркетингом или производством. Это позволяло им сориентировать свою HR-деятельность на успешное достижение компанией поставленных бизнес-целей. Однако специалистам по управлению человеческими ресурсами предстоит сделать еще один шаг, включив в круг своего общения не только сотрудников компании, но и представителей внешнего мира.

Для этого HR-менеджеры должны хорошо усвоить, что такое конкурентное преимущество и дополнительная ценность для компании. Но это не только корпоративные стандарты компании, которые HR-службы, безусловно, должны пропагандировать и развивать. Создание дополнительной ценности – это нечто большее. У ценности есть и чисто экономический аспект: ценность – это то, что получает одна из сторон в результате сделки. В такой интерпретации ценность, как таковая, осознается, скорее, получающим, а не дающим. Специалисты по управлению персоналом создают ценность тогда, когда их работа помогает кому-то достичь своей цели. Поэтому важна не разработка, не декларирование какой-то программы или политики, а то, что они дают в результате. В современном мире, с его тотальным дефицитом ресурсов, деятельность, которая не создает ценности, не имеет права на существование. Какой бы интересной или важной не казалась деятельность тем, кто ею занят, если она в глазах тех, для кого предназначены ее результаты, не создает ценности, ее продолжение нельзя ничем оправдать. Установка на создание ценности в HR-службах означает, что технологии, отделы и конкретные специалисты по управлению человеческими ресурсами приносят конкретную пользу сотрудникам, линейным менеджерам, клиентам и инвесторам.

Создание ценности становится путеводной звездой для HR-служб. Они завоюют доверие только тогда, когда другие получат ценность от их работы. Однако, как показывает приведенная выше история, создание ценности в глазах клиента потребует от HR-служб умения достойно ответить на не самый доброжелательный вопрос клиента: «Почему я должен вас слушать?» Это решающий вопрос для специалиста по управлению человеческими ресурсами. Что именно получат клиенты (или инвесторы, или сотрудники и менеджеры компании) от общения со службой управления персоналом или применения на практике предлагаемых ими систем и технологий? Эта книга поможет вам найти ответ на этот вопрос и трансформировать HR-службу.

Трансформация HR-службы

Очень часто эффективность управления человеческими ресурсами определяют без учета создания ценности. К примеру, многие компании инвестируют средства в создание электронных HR-ресурсов (порталов и он-лайновых сервис-центров для сотрудников), считая это трансформированием работы HR-службы. Но это не так. Хотя внедрение высоких технологий и может быть частью подлинного реформирования HR-службы, касающегося совершенствования административной работы, суть же его заключается в другом. Подлинная трансформация HR-службы подразумевает изменение самого отношения к роли управления человеческими ресурсами в формировании ценности для клиентов, акционеров, менеджеров и сотрудников компании, а не в том, каким именно образом предоставляются и администрируются отдельные услуги в области управления человеческими ресурсами.

Создание сервис-центров, центров экспертного знания или аутсорсинга еще не говорит о трансформации управления человеческими ресурсами. Если посредством новых механизмов распределяются все те же традиционные услуги, функция управления персоналом изменилась, но не трансформировалась. В результате трансформации изменяется не только сама функция, но и ее производные или результаты, что должно улучшить жизнь всех ключевых аудиторий.

Изменение одной отдельно взятой HR-системы, будь то подбор или обучение персонала, оценка, организация командной работы или коммуникации «снизу вверх», само по себе не является трансформацией. Если вся совокупность HR-систем и технологий не создает ценности для ключевой аудитории, нельзя говорить о трансформации. Трансформация требует интеграции всех HR-систем и концентрации на приоритетных областях, где может быть создана ценность (нематериальные результаты, связь с потребителем, развитие организационных и индивидуальных возможностей).

Описание HR-стратегии или декларация роли HR-служб в организации еще не свидетельствует о трансформации. При разработке HR-стратегии компании мы обычно предлагаем шести случайно выбранным сотрудникам закончить, не раздумывая, следующие фразы.

Наша цель_____
Мы достигнем ее, используя_
И мы ожидаем, что ___
И мы будем инвестировать в_
И нас будут знать как__
И мы будем работать с неизменным_____

Затем мы обобщаем эти высказывания и получаем вполне презентабельную HR-стратегию. Однако все эти упражнения в корпоративной риторике не имеют ничего общего с деловым подходом, нацеленным на конкретный результат. Трансформация HR должна идти дальше, меняя поведение и создавая ценность для ключевой аудитории.

Отправляя одного-двух сотрудников службы управления персоналом на семинар, вы еще не трансформируете саму службу. Очень часто они возвращаются после тренинга с массой идей, которые им, однако, редко удается осуществить. Для трансформации необходимы новые задачи и приоритеты, иное мышление и другие процессы, которые затронут всю HR-службу, а не только отдельных ее сотрудников.

И, наконец, даже завоевание уважения и доверия со стороны руководства и сотрудников компании – это еще не трансформация, а лишь ступенька к будущему развитию. Подлинная трансформация предполагает получение пользы от этих отношений и создание ценности для клиентов, акционеров, менеджеров и сотрудников компании.

Мы считаем, что глубинная трансформация HR-служб начинается с определения создаваемой HR-ценности и ее получателя, а также с четкого формулирования того, что именно они получат от HR-услуг. Такая трансформация также предполагает четкое определение всех ее элементов и их роли в общей картине трансформации, что поможет предотвратить опасность изолированных усилий по изменению отдельных составляющих.

Предпосылки для создания ценности в HR-службе

Поскольку ценность определяется получателем, а не ее создателем, любая ее формулировка начинается именно с него. Для того чтобы создать ценность, специалисты по управлению человеческими ресурсами должны, прежде всего, выяснить, что именно хотят получить те, кому она предназначена. К сожалению, этим основополагающим принципом очень часто пренебрегают. Зачастую у сотрудников службы управления человеческими ресурсами есть свое собственное понимание того, что нужно организации. При этом они не принимают во внимание мнения других групп или отделов.

HR-служба станет влиятельной, если только поймет устремления получателей своих услуг и стоящие перед ними задачи. Каким основным ключевым группам нужны эти услуги? Каковы их главные цели и ценности? Что для них наиболее важно? Чего они хотят? Только поняв потребности получателей ценности, сотрудник службы управления персоналом сможет убедительно показать, как инвестиции в ту или иную HR-программу или технологию позволят им получить требуемое.

Например, если речь идет о сотруднике, который опасается увольнения, менеджер по управлению человеческими ресурсами должен показать ему, как повышение производительности труда поможет тому удержаться на работе. Менеджеру, озабоченному достижением поставленных перед ним целей, HR-специалист должен показать, каким образом инвестиции в работу службы управления персоналом помогут выполнить бизнес-задачи. Во взаимоотношениях с клиентами HR-специалист должен помнить о необходимости создания дополнительной ценности продукта или услуги, предлагаемых ему компанией. Для акционеров, которых волнуют дивиденды и темпы роста производства, ценность HR-служб заключается в такой организации работы компании, которая позволила бы получать результат уже сегодня, а также достигать и нематериальных результатов, дабы они были уверены в завтрашнем дне.

Для HR-специалиста формулирование ценности и начало трансформации означает следующее. Во-первых, управление человеческими ресурсами начинается не со службы управления персоналом, а с самого бизнеса. Последнее десятилетие HR-специалисты стремились стать полноценными игроками в бизнесе компании, что нашло свое отражение в таких определениях этой роли, как бизнес-партнер, стратегический игрок, полноценный участник, игрок на поле бизнеса и т. п. Эти устремления вполне правомочны и должны приветствоваться, однако нежелание HR-специалистов двигаться дальше вселяет тревогу. Кто создает наибольшую материальную ценность в вашей компании? В инвестиционном банке, это, скорее всего, инвестиционный банкир. В фирме, создающей программные продукты, это будет, вероятно, инженер-программист, а в нефтяной компании – геолог. Вряд ли можно собрать названных специалистов вместе на конференцию «Как стать бизнес-партнером».

Этим создателям материальных ценностей легко продемонстрировать любой ключевой аудитории то, как их деятельность создает ценность. Непосредственная связь между их работой и интересами клиентов, инвесторов, менеджеров и сотрудников компании вполне очевидна. Для того чтобы HR-специалист стал бизнес-партнером на деле, а не на словах, связь между его деятельностью и интересами ключевых групп должна стать столь же очевидной. И формулирование ценности HR позволяет сосредоточиться на этой взаимосвязи.

Во-вторых, конечные получатели продуктов бизнеса компании находятся на обслуживаемом ею рынке. Это и рынок конечных потребителей, которые приобретают товары и услуги компании, и рынок акционеров, предоставляющих компании свой капитал. Поскольку HR-специалисты стремятся быть бизнес-партнерами, а бизнес начинается с удовлетворения потребностей рынка, HR-специалисты тоже должны обратить свои взоры на рынок. Это ставит их в достаточно сложное положение. Они должны постоянно держать в поле зрения многочисленные и зачастую противоречивые потребности всех ключевых групп, начиная с внутренних клиентов (менеджеров и сотрудников) и заканчивая внешними клиентами и инвесторами.

Понимание потребностей внутренних клиентов и внимание к ним со стороны HR-служб очень важно и, как правило, вполне естественно для HR. Гораздо меньше внимания HR-специалисты уделяют внешней аудитории – клиентам и акционерам компании. Знание внешних рыночных условий очень важно, поскольку именно они определяют необходимость и правильность практически всех внутренних операций. Внешние субъекты рыночной деятельности, представляющие рынки товаров, услуг и капитала, голосуют своими финансами, что и определяет, насколько успешно служба управления персоналом развивает способности отдельных сотрудников и возможности организации в целом, которые создают товары, услуги и финансовые результаты, востребованные потребительским и фондовым рынком. Знание этих реалий рынка необходимо HR-специалисту для того, чтобы последовательно определять и создавать значительную ценность в своей работе при выполнении даже самых простых задач.

В-третьих, позиционирование HR как источника конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество компании обеспечивают уникальные продукт или услуга, которые другим компаниям повторить не удается. И то, что компания делает лучше своих конкурентов, должно высоко цениться ее клиентами, акционерами, сотрудниками и менеджерами. Создание конкурентного преимущества можно сравнить с «тестом кошелька». Внутренняя операция проходит это испытание, если ради нее клиенты или акционеры компании готовы «раскошелиться» и вложить свои средства в компанию, вместо того чтобы отдать их конкурентам. Так, отдел новых разработок создает конкурентное преимущество, выпуская такой товар, который готовы покупать потребители, а отдел маркетинга – проводя рекламную кампанию, побуждающую клиентов и акционеров приобретать товары и акции компании. Если служба управления персоналом хочет обеспечить компании конкурентное преимущество, она должна создавать существенную ценность с таким же конкретным результатом. Служба управления персоналом успешно проходит «тест кошелька», если создает такие индивидуальные способности сотрудников и организационные возможности, которые значительно лучше, чем у конкурирующих компаний, заставляя тем самым клиентов и акционеров «раскошеливаться».

В-четвертых, HR-служба должна соотносить свои системы и программы с потребностями внутренних и внешних ключевых групп или стейкхолдеров. Когда это происходит, HR создает ценность в глазах этих групп.

К примеру, доля рынка одной нефтяной компании (назовем ее НК) упала с 24 % до 19 % на рынке общей стоимостью 15 млрд долларов. На рабочей встрече команды топ-менеджеров руководитель HR-службы предложил провести широкомасштабный опрос клиентов с целью выяснения причины такого падения. Отдел маркетинга, занятый ежегодной рекламной кампанией, хотя и поддержал инициативу руководителя HR-службы, тем не менее, не взялся за ее выполнение, поэтому исследование пришлось проводить службе управления человеческими ресурсами. При поддержке отдела маркетинга и внешней консалтинговой фирмы руководитель HR-службы и генеральный директор компании составили перечень вопросов и определили методику проведения опроса. Самым важным, как впоследствии оказалось, было определение ключевых критериев для совершения покупки. Респондентов попросили распределить 100 очков между различными критериями (цена, качество обслуживания, качество и доступность товара, квалификация продавцов и простота дистрибуции). Опрос проводился путем интервьюирования 1200 наиболее влиятельных пользователей во всем мире. Прежде чем представить результаты исследования команде топ-менеджеров, HR-служба попросила их дать свои прогнозы относительно ответов потребителей. Логика очень проста: если бы служба управления человеческими ресурсами просто представила результаты опроса команде топ-менеджеров, то коллеги, скорее всего, отреагировали бы так: «Мы это и так знали». На деле же прогнозы команды топ-менеджеров кардинально разошлись с результатами опроса потребителей. Топ-менеджеры считали, что потребителей больше всего не устраивает цена, а опрос показал, что они этому критерию придают гораздо меньше значения, поскольку их больше беспокоило качество обслуживания.

Сначала топ-менеджеры решили не придавать значения результатам опроса, сочтя их недостаточно точными. Предвидя это, сотрудники HR-службы принесли на встречу все заполненные перечни вопросов (1200). Услышав результаты опроса, менеджеры захотели сами посмотреть ответы респондентов. После часового изучения полученных материалов они согласились подумать над причинами такого разного восприятия ситуации руководством компании и потребителями. Недооценивая фактор обслуживания, руководство компании ориентировалось на дешевый обслуживающий персонал и ограничивалось стандартной программой обучения по технике эксплуатации, которая не затрагивала взаимоотношения обслуживающего персонала и клиента. По результатам исследования HR-служба и руководство компании приняли совместное решение – повысить критерии отбора персонала при найме и значительно увеличить бюджет, выделяемый на обучение.

Через два года доля рынка, снизившаяся с 24 % до 19 %, выросла до рекордного 31 %, таким образом, прирост в денежном выражении составил 1,8 млрд долларов. Вот какое влияние может оказывать служба управления человеческими ресурсами на создание ценности в компании, когда ее действия строятся на точном понимании нужд конечных потребителей создаваемой компанией ценности при эффективном сотрудничестве с другими подразделениями.

В-пятых, следование этой концепции требует от специалиста по управлению человеческими ресурсами овладения знаниями, необходимыми для эффективной взаимосвязи деятельности HR-службы с созданием ценности в глазах всех ключевых аудиторий. Когда HR-службе не удается обеспечить такую взаимосвязь, возникают «помехи» между деятельностью службы и интересами ключевых аудиторий из-за незнания внешних клиентов и ключевых групп, слабого владения бизнес-стратегией или неумения выстраивать новые процессы в управлении человеческими ресурсами. Давайте на примере «теста корпоративной вечеринки» попробуем показать важность устранения помех. Представьте себе, что на ежегодной корпоративной вечеринке к вам подходит один из руководителей компании, не очень-то жалующий HR-службу. Атмосфера праздничного веселья по-своему повлияла на обычно сдержанного руководителя, который, особо не деликатничая, говорит вам следующее: «И все-таки я не понимаю, почему мы должны тратить такую уйму денег на вашу службу. Не понимаю, почему бы нам просто не воспользоваться услугами внешней фирмы, чтобы «аутсорсить» ваши функции. Почему мы должны вкладывать в вас все больше и больше?» Если вы не сталкивались с таким отношением «лицом к лицу», то, может быть, так говорят за вашей спиной? Для достойного ответа на этот вызов вы должны показать, что служба управления человеческими ресурсами действительно увеличивает именно ту ценность, которая наиболее важна для этого конкретного человека. Эта книга призвана помочь вам пройти тот самый «тест вечеринки».

В-шестых, концепция ценности HR позволяет сотрудникам службы управления человеческими ресурсами увидеть свои целевые группы с новой точки зрения. Эта новая точка зрения одновременно и уникальна, и очень важна, ибо делает позицию HR более влиятельной. Уникальность этой точки зрения обусловлена тем, что другие структуры и службы компании не только лишены возможности видеть целевую аудиторию с этой стороны, но даже и понятия не имеют о том, что такая точка зрения им необходима. Большая же возможность влияния связана с тем, что наличие такой точки зрения значительно увеличивает создаваемую HR ценность и помогает компании стать успешнее.

Все жизненно важные подразделения компании имеют аналогичные собственные уникальные точки зрения. К примеру, в товарном рынке финансовая служба видит доходность, прибыль, денежные потоки, кредитоспособность, риски, доход от продаж, добавочную стоимость и т. п., а маркетинговая служба или отдел продаж воспринимают его, скорее, с позиции рыночных сегментов, демографических тенденций, потребительских требований к товару или услуге, объемов продаж, потребительских привычек и предпочтений и т. д. Хотя эти два взгляда на товарный рынок не противоречат друг другу, а даже дополняют его, зон пересечения и наложения у них практически нет. Поэтому бессмысленно спрашивать, чья точка зрения правильнее или точнее. Обе они уникальны и влиятельны.

У специалистов по управлению человеческими ресурсами тоже должна быть точка зрения, дополняющая другие, но в то же время и отличающаяся от них. Они должны понимать и ценить точку зрения финансовой службы или отдела продаж, но при этом предлагать собственный взгляд на бизнес. Без такого взгляда они бесполезны для организации и не могут стать для нее полноценными бизнес-партнерами. Вот пример такой уникальной и влиятельной точки зрения HR – установление взаимосвязи между преданностью делу сотрудников, отношением клиентов и доходами инвесторов. Анализ ситуации с этой уникальной точки зрения позволяет установить тесную взаимосвязь между тем, что делают менеджеры и сотрудники внутри компании, и тем, что происходит с клиентами и инвесторами за ее пределами.

Вооруженные своей собственной уникальной точкой зрения специалисты по управлению человеческими ресурсами смогут выявить такие аспекты бизнес-среды, которые не могут различить другие службы организации, и таким образом внести свой весомый вклад в успех компании. Рассматривая ситуацию на рынке, HR-специалисты должны задать себе следующие вопросы.

Какие организационные возможности нужны компании для создания таких товаров и услуг, которые заставят наших клиентов «раскошелиться» и вложить средства в нас, а не в конкурентов?
Какие умения и навыки нужны нашим сотрудникам, чтобы они могли понять и правильно отреагировать на краткосрочные и долгосрочные потребности рынка?
Как можно развить HR-системы и технологии, которые будут давать бизнес-результаты?
Как организовать работу HR-службы, чтобы создать максимальную ценность?
Как разработать HR-стратегию, которая наметит план конкретных действий для службы управления персоналом, нацеленных на достижение компанией стоящих перед нею целей?
Как добиться того, чтобы HR-специалисты четко знали свои обязанности и обладали необходимыми знаниями и навыками?

После того как специалисты по управлению человеческими ресурсами ответят на эти вопросы, они смогут быть уверены в том, что не только создают реальную ценность, но и знают, какая именно эта ценность. В этой книге мы постараемся ответить на все эти вопросы. Когда специалисты по управлению персоналом будут действовать, уяснив сначала точку зрения получателя результатов их работы, они быстрее смогут стать стратегическими партнерами, создавая большую ценность для всех ключевых групп (клиентов, инвесторов, менеджеров и сотрудников), повышая производительность и эффективность организации, достигая измеримых и ценных для компании результатов, обеспечивая устойчивое конкурентное преимущество и получая большее удовлетворение от своей работы и развития своей карьеры.

Пять составляющих концепции ценности HR

Формулировка концепции ценности состоит из пяти элементов, которые в совокупности схематично представляют полную картину управления человеческими ресурсами. На рис. 1.1 показана общая структура этих элементов, каждому из которых соответствует отдельная глава этой книги: внешние реалии, целевые аудитории (группы), HR-системы и технологии, HR-ресурсы и HR-специалисты. Внешние реалии и интересы целевых групп определяют то, почему управление человеческими ресурсами важно для организации, и почему HR-специалисты должны уделять больше внимания тому, какие результаты они приносят для организации, в отличие от того, чем они сами заняты. HR-системы и технологии, HR-ресурсы и HR-специалисты составляют суть функции управления человеческими ресурсами внутри организации.

Осуществляя трансформацию HR, логично переходить последовательно от одного элемента к другому, двигаясь по сплошным линиям на рисунке (см. рис. 1.1), однако иногда полезно изменить курс и пойти по пунктирным линиям. К примеру, вы можете начать трансформацию своей функции управления персоналом с оценки или аттестации сотрудников службы управления человеческими ресурсами, однако, для того чтобы эта аттестация привела к общей трансформации, она не должна осуществляться в отрыве от других элементов. Или вы можете начать с развития дистанционного HR, а затем перейти к другим клеточкам схемы.

Исходя из этих пяти элементов, мы устанавливаем 14 критериев для нацеленной на создание ценности службы управления человеческими ресурсами.

Внешние реалии бизнеса (глава 2)

Любая компания работает в контексте внешних реалий бизнеса. В настоящее время наиболее сильное влияние на внешних клиентов и собственников оказывают радикальные трансформации в сфере техники, экономики и законодательства, а также серьезные демографические изменения. При этом все эти изменения происходят в контексте процесса глобализации. Действия HR внутри компании должны не только отражать, но и воздействовать на такие внешние бизнес-реалии за пределами компании. HR-специалисты должны уметь обсуждать и анализировать эти внешние реалии, учитывая их в своей повседневной работе. Знание бизнес-реалий позволяет HR-специалистам развивать системы и технологии управления человеческим ресурсами в контексте реального бизнеса, увязывая их с конкурентными задачами этого бизнеса, и отвечать на действительные запросы и потребности линейных руководителей. Эти контекстные факторы объясняют, почему должны произойти те или иные перемены в организации. Каждый сотрудник HR-службы должен разбираться и в реалиях внешнего мира, и в том, каким именно образом служба управления персоналом помогает компании успешно конкурировать на рынке в контексте внешних перемен. В главе 2 мы рассмотрим тенденции, которые оказывают наибольшее влияние на основные «заинтересованные группы» для HR. Мы также предложим образец той информационной составляющей, которая необходима HR-специалистам для классификации и прояснения для себя основных внешних бизнес-реалий.

Рис. 1.1. Ценностное предложение HR

Критерий 1. Эффективная служба управления человеческими ресурсами состоит из специалистов, которые понимают важность внешних бизнес-реалий, с их учетом адаптируют системы и технологии управления персоналом и распределяют HR-ресурсы.

«Заинтересованные группы» или стейкхолдеры (главы 3 и 4)

Ценность, создаваемую HR, значительно больше определяют получатели результатов деятельности этой службы – инвесторы, клиенты, линейные менеджеры и сотрудники, чем те, кто их производит. Работа HR-службы только тогда бывает успешной, когда эти ключевые заинтересованные группы видят, что она создает ценность. Поэтому, для того чтобы приносить ощутимую пользу заинтересованным группам, необходимо гораздо больше внимания уделять конкретным результатам работы, в отличие от обычного рабочего процесса. По нашему мнению, эти реалии различны для внутренних и внешних заинтересованных групп.

В главе 3 мы рассмотрим внешние заинтересованные группы, уделив особое внимание при этом инвесторам, для которых главное – рыночная капитализация и размер дивидендов. Затем мы рассмотрим другую внешнюю заинтересованную группу – клиентов, которые покупают товары или услуги. В совокупности эти две группы, в конечном счете, определяют успешность или неуспех любых результатов работы внутри организации. Когда деньги должным образом перетекают из кармана в карман, организация является успешной. В этой главе мы покажем, как на практике HR-служба может внести свой вклад в создание как прямой, так и опосредованной ценности для клиентов и инвесторов. Мы приведем убедительные свидетельства исполнения HR-службой ключевой роли в этом деле. Мы также продемонстрируем конкретные способы создания HR-специалистами ценности для этих групп. В заключение мы предложим формат организационного аудита, который поможет HR-специалистам оценить то, насколько их действия соответствуют потребностям инвесторов и клиентов.

Критерий 2. Эффективная служба управления человеческими ресурсами создает рыночную ценность для инвесторов и клиентов, увеличивая долю нематериальных результатов своей работы.

Критерий 3. Эффективная служба управления человеческими ресурсами увеличивает выгоду для клиента, непосредственно учитывая интересы целевых клиентских групп.

В главе 4 мы рассмотрим, каким образом HR-служба создает ценность для внутренних заинтересованных групп, в первую очередь, сотрудников и линейных руководителей, которые разрабатывают и реализуют бизнес-стратегию. В этой главе мы покажем, как HR-специалисты могут выявлять и создавать организационные возможности, способные помогать линейным менеджерам успешно проводить стратегию в жизнь. Мы также поговорим о том, как HR-служба может увеличивать ценность для сотрудников, способствуя индивидуальному обучению, совершенствованию и приобретению новых навыков, а также развитию способностей, которые повышают как их личную эффективность, так и рыночную стоимость, делая их привлекательными для работодателя. Мы также выясним, как превосходить ожидания сотрудников и линейных руководителей. В заключение мы предложим формат организационного аудита, который поможет HR-специалистам оценить то, насколько их действия соответствуют потребностям руководителей и сотрудников.

Критерий 4. Эффективная служба управления человеческими ресурсами помогает руководителям проводить в жизнь бизнес-стратегию за счет развития организационных возможностей.

Критерий 5. Эффективная служба управления человеческими ресурсами четко формулирует предложение ценности для сотрудников и развивает их индивидуальные способности.

HR-системы и новые технологии (главы 5 и 6)

Системы и технологии управления человеческими ресурсами в компании должны быть четко сформулированными и отвечающими ожиданиям всех заинтересованных групп. В главах 5 и 6 мы рассмотрим четыре сферы применения HR-систем и технологий – сотрудники, управление результатами работы (Performance Management), информация и рабочий процесс. В главе 5 мы остановимся на более традиционных функциях HR, таких как подбор и найм персонала, обучение и развитие, а также оценка, поощрение и обратная связь. Мы предложим целый ряд способов организации выполнения этих функций, для того чтобы создавать максимальную ценность для каждой заинтересованной группы. Это своеобразное меню позволит HR-специалисту выбрать и адаптировать лучшие практики для своей конкретной ситуации.

Критерий 6. Эффективная служба управления человеческими ресурсами руководит процессами и системами, связанными с персоналом, так, чтобы создавать реальную ценность для организации.

Критерий 7. Эффективная служба управления человеческими ресурсами организует процесс управления результатами работы (Performance Management) так, чтобы при этом создавалась реальная ценность для организации.

В главе 6 мы представляем как лучшие, так и новейшие практики управления информацией и рабочим процессом. Это именно те области, в которых в настоящее время влияние HR постепенно усиливается. А в будущем вовлеченность сотрудников HR-службы в эти процессы будет все больше возрастать. Эта функциональная область включает в себя управление внутренними и внешними коммуникациями, а также разработку форматов организации рабочего процесса – кто работает, как работает и где работает. Мы предлагаем различные системы организации этих процессов и показываем, как в каждой из этих областей HR-служба может и должна создавать ценность для инвесторов, клиентов, руководителей и сотрудников. В заключение мы вновь предложим «меню» систем и технологий для этих новых и развивающихся областей работы HR.

Критерий 8. Эффективная служба управления человеческими ресурсами руководит информационным процессом так, чтобы создавать реальную ценность для организации.

Критерий 9. Эффективная служба управления человеческими ресурсами организует рабочий процесс так, чтобы при этом создавалась реальная ценность для организации.

Ресурсы службы HR (главы 7 и 8)

HR-служба должна разрабатывать стратегию и управлять своими ресурсами таким образом, чтобы индивидуальные усилия ее сотрудников вместе создавали ценность для организации. В главе 7 мы обобщили материал первых шести глав, создав единую методологию для разработки HR-стратегии, а также подробно рассмотрели все последовательные шаги в этом направлении. Эта методология была уже не раз апробирована. Мы расскажем, как компания Motorola разработала эффективную HR-стратегию, следуя предложенным нами шагам. Мы предлагаем руководителям HR-служб модель для построения такой стратегии, которая бы связывала и объединяла различные потребности заинтересованных групп, бизнес-стратегию, организационные возможности и HR-системы и технологии. В этой части книги руководители HR-служб найдут практическое руководство, которое поможет им, сосредоточившимся на бизнес-стратегии, постоянно создавать ценность благодаря эффективному управлению, мониторингу и контролю эффективности.

Критерий 10. Эффективная служба управления человеческими ресурсами путем четкого планирования обеспечивает соответствие между инвестированием ресурсов HR и бизнес-целями организации.

В главе 8 мы рассматриваем возможные способы создания HR-службы и ее работы. Мы показываем, что ценность создается тогда, когда функция HR организована в соответствии с потребностями бизнеса. Затем мы рассматриваем, как должно быть организовано выполнение так называемых транзакционных функций HR (через сервисные центры, технологии аутсорсинга) и трансформационных функций (через центры экспертизы, специализированное и корпоративное управление человеческими ресурсами). И, наконец, мы рассматриваем зоны ответственности корпоративного HR, внутренних HR-специалистов, центров HR-экспертизы и линейных руководителей в контексте совместного использования услуг (shared services) в организации. Руководители HR-служб могут использовать материалы этой главы для оценки организации их службы с целью создания максимальной ценности.

Критерий 11. Эффективная служба управления человеческими ресурсами построена в соответствии с бизнес-стратегией организации.

Профессиональность в HR (главы 9 и 10)

HR-специалисты создают ценность, исполняя свою профессиональную роль и демонстрируя свои профессиональные компетенции. В главе 10 мы даем практические советы HR-специалистам относительно новых ролей, которые они начинают играть в организации. В ней рассматривается эволюция роли HR-специалиста за последние 10 лет и описываются пять современных ролей: защита интересов сотрудников, развитие человеческого капитала, функциональная экспертиза, стратегическое партнерство и лидерство. Мы предлагаем определенный формат и стиль поведения для каждой из этих ролей и приводим конкретные примеры успешного исполнения этих ролей HR-специалистами.

Критерий 12. В эффективной службе управления человеческими ресурсами работают специалисты, которые четко выполняют необходимые организации функции.

В главе 10 мы представили результаты своего 15-летнего исследования компетенций более чем 28000 HR-специалистов. Основываясь на полученных данных, мы показали, какими знаниями, умениями и навыками должны обладать HR-специалисты, чтобы создавать ценность для бизнеса. Мы подробно останавливаемся на своем исследовании 2002 года, в ходе которого, как мы уже упоминали, задавали следующий вопрос: «Какими компетенциями и какими действиями отличаются сотрудники HR-службы успешных компаний от своих коллег из посредственных компаний?» В этой главе HR-специалисты найдут модель компетенций успешного и высокопрофессионального HR-специалиста. Именно эта главы демонстрирует читателю, что все постулаты этой книги основаны на прочном фундаменте самого масштабного исследования, когда-либо проводившегося в этой области.

Критерий 13. Эффективная служба управления человеческими ресурсами воспитывает настоящих HR-специалистов, демонстрирующих HR-компетенции.

Развитие HR-службы и профессии (главы 11 и 12)

В заключительных главах книги мы рассматриваем пути развития как служб или департаментов управления человеческими ресурсами, так и самих HR-специалистов. В главе 11 мы говорим о том, как развивать самого себя как специалиста и как создавать команду или отдел из высокопрофессиональных HR-специалистов.

Мы рассматриваем особенности обучения взрослых и показываем, как применить его принципы к профессиональному развитию HR-специалистов. Мы рассматриваем ключевые составляющие обучения HR-специалиста и даем практические рекомендации по использованию чтения, слушания, наблюдения и активного действия. Этими рекомендациями могут воспользоваться как руководители, обеспечивающие развитие функции HR в компании, так и HR-специалисты, стремящиеся к профессиональному росту.

Критерий 14. Эффективная служба управления человеческими ресурсами инвестирует средства в обучение своих сотрудников и их развитие.

В главе 12 основные постулаты этой книги сведены в единое целое, с точки зрения организации работы HR-службы (системы и технологии, структура отдела и сотрудники). Мы предлагаем руководителям служб управления человеческими ресурсами модель организационного аудита для более точного определения задачи, оценки и совершенствования организации этой работы. Мы предлагаем 14 критериев, или вопросов, для аудита как основу для построения HR-функции на высшем мировом уровне. Этот аудит поможет понять, чем уже обладает HR-функция в компании для создания ценности, а что еще предстоит сделать.

От видения к действию -14 критериев успешности нового HR

Суть ценностного предложения HR представлена в табл. 1.1. На самом простом, первом уровне, трансформация HR означает, что все заинтересованные группы должны получать ценность от работы HR. Вдохновленные этой идеей, вы можете показать своему руководству, почему нужно трансформировать функцию HR в вашей компании, и как та ценность, которую вы создаете, соотносится с существующими реалиями организации. На втором уровне вы определяете элементы, создающие эту ценность. Для того чтобы ценность создавалась в полном объеме, все пять элементов должны работать одновременно. На третьем уровне вы даете определение 14 критериям эффективности HR-службы. Таким образом, на первом уровне ценность – это видение, на втором – элементы являются целями, а на третьем – критерии эффективности предполагают соответствующие изменения, необходимые для обеспечения полной трансформации HR-функции.

Таблица 1.1.

Проекция будущего – 14 критериев нового HR

Обсуждая этот вопрос с коллегами по HR, линейными руководителями и сотрудниками организации, вы можете аргументировать идею трансформации, используя понятия видения, целей и действий. Каждый сотрудник HR-службы должен уметь четко объяснить важность создания ценности, какую именно ценность создает HR-служба и как она ее создает.

Сформулированная HR-ценность поможет вам определить настоящее состояние дел и то, что требует усовершенствования. Проведя такую оценку, вы сможете определить, какие элементы ценностной модели HR есть в вашей организации, а каких нет.

Проведение оценки, как и аудита, предполагает сбор информации (Табл. 1.1). Эта задача имеет два аспекта – содержание (какую информацию вы собираете) и процесс (как вы ее собираете). Взяв за основу 14 критериев эффективности, вы можете составить перечень вопросов для интервью (Инструмент оценки 1.1).

Инструмент оценки 1.1.

Ценностное предложение HR

Более подробную информацию можно получить на сайте www.rbl.net. Ответы на эти вопросы дадут представление о сильных и слабых сторонах HR-службы в вашей организации и помогут выбрать именно те главы этой книги, на которых вам стоит остановиться подробнее. Проанализируйте набранные вами при выполнении этого задания баллы. Если какие-то критерии вы оценили высокими баллами, то можете пропустить соответствующие главы этой книги, а тем критериям, которые набрали немного баллов, надо уделить особое внимание.

Модель будущего

Универсальным постулатом при определении ценности является то, что ее наличие в большей степени определяет получатель, а не ее созидатель. Следовательно, планируя любые изменения, HR-специалист должен, прежде всего, взглянуть на ситуацию глазами представителей всех заинтересованных групп. Это означает, что HR-служба должна быть, прежде всего, озабочена результатами своей деятельности, а не самой деятельностью. При таком подходе к производимой ценности HR-служба может вести более конструктивный диалог со своим «электоратом».

В диалоге с инвесторами нужно будет объяснить, как работа HR принесет рыночную ценность; в диалоге с ключевыми клиентами – какие уникальные товары и услуги они получат в результате; в диалоге с руководителями компании – как новые организационные возможности способствуют воплощению бизнес-стратегии; в диалоге с сотрудниками – какие навыки необходимо развить для успешной работы.

Все эти диалоги будут возможны тогда, когда HR-специалисты будут досконально разбираться во внешних реалиях сегодняшнего делового мира. Они должны четко понимать, каким именно образом HR может создавать ценность для инвесторов, клиентов, руководителей и сотрудников компании. Овладев этими знаниями, HR-специалисты смогут по праву претендовать на роль активных игроков и бизнес-партнеров и сумеют развить индивидуальные способности сотрудников и организационные возможности, которые обеспечат долгосрочное конкурентное преимущество компании. Эти знания сделают HR-специалистов более активными (в отличие от простого реагирования), позволив им управлять своим профессиональным будущим и создавать значительную ценность. В дальнейшем они будут успешно вести диалог с представителями всех заинтересованных групп и демонстрировать свой вклад в создание ценности для компании.

Мы призываем HR-специалистов «сменить фокус», сосредоточившись не на том, что они делают, а на том, какой конкретный результат они приносят. Они должны строить работу своей службы, думая не о продуктивности, а о ценности для заинтересованных групп и применяя не просто лучшие HR-практики, но практики, которые создают эту ценность. Каждый HR-специалист должен видеть за HR-системами, планами и навыками конечного потребителя и перейти от HR-систем к тем результатам, которые они приносят заинтересованным группам, и, в конечном итоге, а от HR-службы – к результатам инвестирования в управление человеческими ресурсами.

Глава 2
Внешние бизнес-реалии

Понимают ли сотрудники HR-службы, какое глобальное влияние оказывают на управление человеческими ресурсами такие внешние реалии, как технический прогресс, экономика и демография?

Слишком долго HR-специалисты и их заинтересованные группы существовали в разных измерениях. Для того чтобы научиться создавать ценность, надо, прежде всего, понимать, что наиболее важно для каждой заинтересованной группы, поэтому HR-специалисты должны помочь им рассказать о своих проблемах. Это потребует от HR-специалистов знания основных внешних бизнес-реалий, которые воздействуют на отрасли и компании. Эти реалии можно разделить на три группы:

• новые технологии,

• экономические и законодательные аспекты,

• демографические характеристики рабочей силы.

Есть и четвертый фактор – глобализация, – пронизывающий вышеперечисленные группы.

Для того чтобы к мнению HR-специалистов прислушивались, они должны знать, какие тенденции отмечаются в каждой из этих областей, какие факторы за ними стоят и как эти факторы должны оцениваться. Для этого HR-специалистам необходимо поддерживать постоянную связь с внешним миром, задавая себе следующие вопросы.

Какие основные тенденции демонстрируют эти реалии?
Какие ключевые факторы говорят о наличии этих тенденций?
Что я должен о них знать, чтобы участвовать в обсуждении вместе с менеджментом компании?
Где я могу получить эту информацию?

В этой главе мы охарактеризуем ключевые тенденции в каждой из перечисленных областей и представим логический подход к сбору и осмыслению необходимой информации. Приведенный здесь тест подскажет вам, насколько вы владеете этими знаниями. Мы считаем, что HR-специалист обязательно должен разбираться в самых основных тенденциях современного бизнеса, чтобы участвовать в обсуждении и разработке бизнес-стратегии, подкрепляя свои аргументы объективными данными. В этой главе мы, конечно, не сможем дать исчерпывающую информацию обо всех внешних бизнес-реалиях, однако постараемся показать, какой именно информацией должен располагать HR-специалист как член управленческой команды.

Новые технологии

Технологии – как способы применения научных знаний для преобразования одних вещей в другие – оказывают определяющее влияние практически на каждый аспект постоянно изменяющейся бизнес-среды. Применительно к организационным процессам, технологии могут быть использованы для автоматизации транзакций в управлении человеческими ресурсами, в финансах, продажах, юридических операциях и закупках. Новые технологии способствуют совершенствованию инженерной разработки и дизайна, с их помощью товар четко и экономично перемещается по производственной цепочке. Они также позволяют создавать совершенно новые товары и услуги.

HR-специалист не имеет права игнорировать влияние технического прогресса ни на свою сферу деятельности, ни на его организацию в целом. Он должен знать, каким образом создаются новые технологии, позволяющие его компании успешно конкурировать на рынке, и как по-новому использовать уже существующие.

Задача HR – помогать сотрудникам организации идти в ногу с техническим прогрессом. Они должны создавать корпоративную культуру на принципах сотрудничества и синергии, позволяя работающим в разных подразделениях свободно и беспрепятственно общаться друг с другом. HR-специалисты также должны уметь выстраивать и поддерживать организации нового типа – более плоские, виртуальные, горизонтальные, появление которых обусловлено развитием новых технологий.

Основные тенденции развития технологий

Скорость. Высказанное в 1965 году в книге «Закон Мура» предположение об удвоении скорости микропроцессора через каждые полтора года справедливо и по сей день. За прошедшие 40 лет скорость микропроцессора выросла на 4500000 %. Разработанные модели подтверждают, что этот закон будет действовать, по крайней мере, до 2011 года. И, похоже, весь остальной мир следует его примеру.

Продуктивность. С ростом скоростей снижается стоимость производства в расчете на единицу товара. К примеру, в производстве чипов себестоимость транзистора за последние 30 лет упала с одного доллара до одной миллионной цента. Применяя новейшие технологии для совершенствования производственного процесса, компания Dell добилась впечатляющих результатов. Производительность одного рабочего места в этой компании на 400 % выше средней по отрасли. На их новой производственной площадке объем выпуска продукции вырос на 40 % – каждые четыре секунды с конвейера сходит очередной компьютер.

Взаимосвязи. По всей «цепочке поставок» заинтересованные группы взаимодействуют все теснее, подчиняясь «Закону Рида», который гласит, что число возможных связей в сети является экспонентой от числа звеньев. Мир стремительно приближается к тому состоянию, при котором каждый человек может стать звеном в цепи, включающей всех жителей Земли.

Индивидуализация. Новые технологии позволяют быстрее и точнее определять потребности клиентов и с учетом этого создавать товары и услуги с индивидуальными характеристиками, «под клиента». Так, требования клиентов компании BMW к комплектации и характеристикам новых автомобилей поступают непосредственно тысячам поставщиков и производителей через Интернет. На основе информации о наличии комплектующих, их дистрибуции и производственного графика заводов-изготовителей (OEM) рассчитывается дата поставки заказанного автомобиля, которая сообщается клиенту в течение 5 секунд с момента его запроса; 80 % автомобилей BMW продаются в Европе именно по такой схеме.

Новые технологические возможности непременно скажутся на работе служб управления персоналом в ближайшие годы, если уже не завтра. Однако в этой книге мы рассмотрим лишь одну важную тенденцию.

«Умные толпы»

Бурный рост взаимосвязей важен и для компаний, и для их HR-служб. Новые технологии позволяют «людям действовать сообща там где это было невозможно ранее». Новые сообщества потребителей, поставщиков, наемных сотрудников и собственников могут образовываться буквально за считанные часы. Получившие название «умные толпы» (smart mobs), такие сообщества могут объединять усилия, чтобы подорвать ценообразование, бороться за повышение качества товаров и услуг, демонстрировать свое удовлетворение или недовольство и оказывать существенное давление на определенные организации. Эти объединения могут спонсироваться какой-то компанией или действовать самостоятельно. Люди, недовольные качеством приобретенных ими товаров или услуг, компании и политики создают веб-странички, которые позволяют им напрямую общаться с многочисленной аудиторией, мобилизуя ее на коллективные действия, которые были бы невозможны без современных технологий. Затем люди, исходя из своих личных интересов, отдают свой голос за тот или иной вопрос. Так, например, недовольные политикой руководства акционеры компании Disney создали сайт www.SaveDisney.com в надежде изгнать неугодный менеджмент и изменить стратегический курс компании.

Сайт eBay стал одним из самых ярких примеров успеха в Интернете. Его оборот равен половине суммарного национального дохода всех стран мира. На этом сайте продается автомобилей больше, чем через любую дилерскую сеть в Северной Америке. При этом среди 12 миллионов ежедневных предложений здесь можно встретить и зубные щетки, и прочую хозяйственную мелочь. По подсчетам специалистов, около 150 тысяч интернет-дилеров зарабатывают себе на жизнь, продавая, покупая и перепродавая товары на eBay. Как работает eBay? По сути, это форум для различных конгломератов, состоящих из групп, которые формируются по интересам, представляющим определенную экономическую ценность. Покупатели и продавцы напрямую заключают сделки и таким образом регулируют деятельность обманщиков в мировом масштабе, не входя в личный контакт с ними. EBay предоставляет технологический контекст для практически мгновенного создания и функционирования бесконтактных рынков в рамках саморегулирующейся глобальной экономики.

Однако связи, порождаемые техническими возможностями, не всегда носят позитивный характер. В Интернете процветают азартные игры и порнография, общаются между собой международные террористы, находят своих жертв педофилы и торговцы живым товаром. Для противодействия разгулу этих черных сил государства начинают создавать механизмы слежения, способные, в свою очередь, ограничивать личную свободу. Борьба с негативными проявлениями современных технологий оказывает влияние на стратегию и политику организаций и их HR-служб.

Технологии и глобализация

Глобализация – это перемещение через границы государств товаров и услуг, капитала, информации и трудовых ресурсов благодаря развитию технологий. К примеру, объемы международной торговли значительно выросли за последние годы благодаря существенному снижению расходов на транспортировку и коммуникацию. Стоимость авиаперевозок во второй половине XX века сократилась приблизительно на 60 %, морских – на 20 %, а передача цифровых данных и голосовых сообщений – более чем на 99 %.

В то же время компании могут разрывать цепочку создания ценности, организуя отдельные производства в тех странах, где можно обеспечить наилучшее соотношение цены и качества. Эта тенденция является ключевой для современной экономики. Данный процесс может называться по-разному: аутсорсинг, вертикальная торговля, мультинационализация производства, разрыв цепочки создания ценности или дезинтеграция производства.

Компания Eli Lilly размещает на своем сайте LillyInnoCentive.com достаточно подробное описание самых сложных задач, предлагая любому пользователю Интернета попробовать собственные силы в их решении. Самые удачные решения оцениваются от 5 до 100 тысяч долларов. Благодаря этой программе, компания Eli Lilly получает доступ к такому мировому интеллектуальному капиталу, о котором ранее не могла мечтать.

Столь же быстрыми темпами происходит глобализация информации, которая моментально оказывается в любой точке мира. Более того, повторные заходы на тот или иной сайт способствуют точности информации, но в то же время могут усиливать искаженное восприятие и подпитывать фанатизм в мировом масштабе.

Что должен знать HR-специалист о новых технологиях

Для того чтобы участвовать в обсуждении стратегических вопросов, связанных с развитием технологий, вместе с руководством компании, а также понимать, как они будут влиять на основные целевые группы, и должным образом соотносить с ними стратегию и практику, HR-специалист должен иметь базовые знания о развитии технологий и представление об изменении их роли в будущем. Инструмент оценки 2.1. «Знание новых технологий» поможет HR-специалисту определить, каких знаний ему не хватает.

Информационные ресурсы, относящиеся к тенденциям развития технологий

Помимо обзора современного состояния технологий, в настоящей главе представлены ресурсы, помогающие ориентироваться в мире современных технологий. Этой теме посвящены десятки журналов, газет и научных периодических изданий. Авторитетные деловые издания, такие как Business 2.0, Business Today, Business-Week, The Economist, Far Eastern Economic Review, Fast Company, Forbes и Fortune регулярно публикуют аналитические статьи о современных тенденциях в развитии технологий.

Инструмент самооценки 2.1.

Знание новых технологий

Американские и европейские деловые газеты, такие как Financial Times, Handelsblatt и Wall Street Journal также регулярно рассматривают эту тему. Более детальное исследование этого вопроса вы найдете в специализированных и научных изданиях, таких как Invention & Technology, Technology Review, Scientific American, Science, American Scientist, The New Atlantis, International Journal of Technology Management, Technology & Culture, TechComm, The Journal of Technology Transfer и Journal of Information Technology. Также полезны такие интернет-ресурсы, как CNN.com, MSN.com, News.BBC.co.uk, FoxNews. com, MagPortal.com, SciTechResources.gov, InfoTechTrends.com, CDT.org и www.Publications.parliament.uk.

Вы можете собирать необходимую информацию, определив для себя ключевые ресурсы, или поручить кому-то из своих сотрудников регулярную подготовку обзоров новостей по этой теме. Можно также пригласить специалиста в области современных технологий для постоянного информирования сотрудников HR-службы о новых тенденциях.

Экономические и юридические аспекты

Бизнес функционирует в экономическом и правовом контексте. Изменения в экономике и законодательстве обычно предваряют изменения в потребностях клиентов, акционеров, менеджеров и сотрудников. Поэтому, если руководители HR-служб стремятся участвовать в принятии бизнес-решений, они должны быть в курсе соответствующих тенденций.

Экономические факторы

Несмотря на определенный спад в мировой экономике в начале XX века, экономика США продолжает развиваться. По прогнозу ведущих экономистов, в ближайшие годы мировая экономика, хотя и будет расти, но станет менее предсказуемой: бурные и короткие периоды роста будут сменяться столь же быстрыми периодами спада. Перспективы стабильного экономического роста в глобальном масштабе базируются на следующих тенденциях.

Качество рабочей силы. В глобальном масштабе отмечается постоянный рост совокупных знаний и профессиональных навыков работников. Количество квалифицированных рабочих в таких странах, как Китай и Индия, постоянно растет.
Мобильность рабочей силы. Рабочая сила в США гораздо мобильнее, чем в Японии, Франции, Германии или Италии. Перемещение рабочей силы из одного сектора экономики в другой дает толчок экономическому росту там, где он возможен, а также обеспечивает большую производительность труда в тех областях, в которых наблюдается снижение потребности в рабочей силе. И хотя такое перемещение представляет определенные сложности для людей, его экономическая выгода очевидна.
Инвестиции. Несмотря на случайный характер капиталовложений в те или иные новые товары, услуги, технологии, процессы и оборудование во многих секторах экономики, наблюдается явная тенденция к последовательному и устойчивому инвестированию. Подобным же образом инвестиции в М&А (слияния и поглощения) идут по спирали вверх, поднимая за собой и рынок ценных бумаг.
Здоровье. Наш мир становится в целом более здоровым. Тем не менее, расходы на поддержание здоровья людей становятся довольно обременительными как для государственных, так и для корпоративных бюджетов. HR-специалистам в США приходится решать одновременно три задачи: 1) поддержание здоровья сотрудников на должном уровне при минимуме затрат, 2) сокращение общих затрат на медицинское страхование и 3) внесение своего вклада в национальную программу оздоровления.
Увеличивающийся разрыв в уровне доходов. В последние три десятилетия число людей с доходами ниже уровня бедности стабильно сокращается, но при этом доходы наиболее высокооплачиваемой части населения растут (приблизительно на 1,5 % в год), а наиболее низкооплачиваемой – продолжают падать.
Рост производительности труда и долгосрочный прогноз экономического роста. В большинстве экономически развитых стран наблюдается стабильный рост производительности труда. В США он самый высокий – 2,8 %. Такими темпами производительность труда росла только после второй мировой войны (1948–1973 гг.). Этот показатель вдвое превышает показатель 1973–1995 гг., равный 1,4 %. Результаты этого не могут не впечатлять. Если при показателе роста производительности труда 1,4 % валовой национальный доход удваивается каждые 50 лет, то при показателе 2,8 % он удвоится приблизительно через 26 лет. Отсюда очевиден позитивный прогноз относительно благосостояния США, так как уровень производительности труда непосредственно является двигателем экономического роста.

Производительность труда

Значение роста производительности труда столь велико, что стоит остановиться на этом подробнее. Производительность труда в расчете на одного сотрудника во многих отраслях продолжает расти. В последние годы темпы ее роста в производственном секторе США вдвое превышают темпы роста в неаграрном секторе экономики в целом. Поэтому доля прироста в валовом национальном доходе США, обусловленная повышением производительности труда в производственном секторе, превышает совокупную долю, полученную от сектора программного обеспечения и розничного сектора. Например, в американской сталелитейной промышленности за последние 20 лет объем производства вырос на 35 %, а число рабочих сократилось на 76 %. Остальные рабочие зарабатывают от $18 до $21 в час.

В то время как число рабочих мест в производственной сфере сокращается, растет потребность в рабочей силе в интеллектуальных секторах. Требуются разработчики компьютерных систем и новых продуктов, финансовые аналитики, специалисты по маркетингу и т. п. В секторе услуг количество рабочих мест растет как в низкооплачиваемом, так и в высокооплачиваемом сегментах. К низкооплачиваемым категориям относятся работники ресторанов быстрого обслуживания, гостиничного бизнеса или супермаркетов, а к высокооплачиваемым – медицинские сестры, ГГ-консультанты, инженеры гарантийного обслуживания.

Некоторые исследователи полагают, что рост производительности труда как результат технического прогресса – это враг, с которым следует бороться. Их логика такова: развитие технологий приводит к росту производительности труда, следовательно, в производстве единицы товара участвует все меньше работников. Это приводит к росту безработицы и снижению потребительского спроса. Таким образом, все это должно вести к экономическому спаду. В этой логике есть рациональное зерно, особенно когда мы имеем дело с краткосрочной перспективой или периодом экономического спада. Однако факты свидетельствуют о том, что для долгосрочной перспективы она не подходит.

В последние 50 лет реальная заработная плата росла быстрее всего, а уровень безработицы был самым низким именно в периоды наибольшего роста производительности труда. С ростом производительности труда во всех секторах экономики растет и душевой доход, дешевеют товары и возрастает конкурентоспособность производящих их компаний. Это приводит к росту спроса на товары и услуги, что, в свою очередь, требует создания новых рабочих мест. Этот феномен получил название «виртуального цикла производительности труда», который будет продолжаться до конца нынешнего десятилетия. Его плоды смогут пожинать не только высокотехнологичные компании, такие как Intel или Dell, но и низкотехнологичные, такие как Wall-Mart, которые будут использовать достижения современных технологий в своей работе.

Большой вопрос

В настоящее время дефицит федерального бюджета США находится на максимальной отметке за всю историю (44 триллиона долларов). И эта проблема становится все острее по мере выхода на пенсию представителей поколения бэби-бума и роста затрат на социальное страхование и государственные программы здравоохранения. Возможное перенаправление корпоративных ресурсов на покрытие бюджетного дефицита сделает американские компании менее привлекательными для иностранных инвесторов. К чему конкретно приведет данная ситуация, мы пока сказать не можем, но решение наверняка будет нетривиальным.

Глобализация и экономика

Мировая торговля в настоящее время составляет более четверти валового национального дохода. По сравнению с послевоенным периодом (после второй мировой войны), импорт вырос с 60 миллиардов долларов до 6,5 триллионов долларов, а экспорт – с 60 миллиардов долларов до 6,3 триллионов долларов. За последние 20 лет глобальный оборот торговли в товарной сфере вырос на 300 % и составил 6,4 миллиарда долларов. Оборот торговли в сфере услуг вырос на 400 % и составил 1,5 миллиарда долларов. Хотя сектор услуг пока составляет значительно меньшую часть всего торгового оборота, однако он растет намного быстрее товарного. И оба эти сектора растут значительно быстрее совокупного валового национального дохода всех стан мира. Несмотря на то что значительный рост торговли наблюдается в экономически высокоразвитых странах, он отмечается также и в среднеразвитых (19 %), и в слаборазвитых странах (8 %). И эта тенденция, скорее всего, сохранится. По прогнозам аналитиков, ежегодный рост торгового оборота в США составит 7,9 %.

Как и следовало ожидать, одновременно с потоками капитала из одной страны в другую перетекают и товары, и услуги. Течение капитала происходит в следующих формах. Во-первых, иностранные компании могут инвестировать средства в операции, осуществляемые в других странах, или приобретать целые производства. Эти так называемые прямые иностранные инвестиции играют важную роль в экономике США. В последние годы на долю иностранных компаний, работающих на территории США в производственном секторе, приходится 16 % рабочих мест и 18 % объема продаж, при этом уровень заработной платы на этих предприятиях сопоставим с уровнем заработной платы на отечественных предприятиях этой сферы. Во-вторых, иностранные компании могут приобретать ценные бумаги, акции и другие финансовые инструменты. К примеру, иностранные компании или физические лица, желая обеспечить максимальный доход в долгосрочной перспективе, могут инвестировать в низкодоходные, но стабильные американские финансовые инструменты или в высокодоходные, но рискованные – на рынке Китая. Таким образом, денежные потоки могут быть оздоравливающими как для инвестора, так и для получателя инвестиций. Однако в последнее время тревогу вызывает то, что отдельные страны приобретают значительный капитал других стран, благодаря чему они могут оказывать политическое и иное давление на страны-должники. Это, в частности, наблюдается в США, значительная часть внешнего долга которых приходится на Китай и Японию.

И все же процесс глобализации всегда будут сдерживать государственная и социальная динамика. Многие страны испытывают как позитивное, так и негативное влияние таких международных организаций, как ВТО или ООН. Во многих странах возможность прямого доступа к нетрадиционным информационным ресурсам и социальным нормам противоречит традиционным формам обмена информацией и социальной организации (религии и семье). Связи, создаваемые на почве профессиональных или личных интересов посредством Интернета, средств массовой информации или прямых личных контактов, зачастую порождают конфликт с семейными и национальными традициям. Эти противоречия могут в какой-то мере ограничить свободу торговли в мировом масштабе. Однако людям, сообществам, производствам и компаниям, которые поддерживают ограничения в области международной торговли и пытаются защититься протекционистскими барьерами, нужно помнить, что именно национальный протекционизм в области торговли стал одной из главных причин экономического краха в 1929 году.

Глобализация будет постоянно снижать роль профсоюзных объединений по следующим причинам.

В крупных мультинациональных корпорациях, играющих ведущую роль в процессе глобализации, рабочие места и рабочие задания распределяются по всему миру.
Рост народонаселения в странах с низким уровнем доходов поставляет на мировой рынок рабочую силу, в то время как рост производительности труда в результате применения новых технологий приводит к снижению потребности в рабочей силе в высокоразвитых странах.
В наиболее развитых странах наблюдается смещение от производственного сектора, где профсоюзы всегда были достаточно сильны, к сектору услуг, где они традиционно слабы.
В большинстве слаборазвитых стран, которые сейчас выходят на мировой рынок рабочей силы, профсоюзное движение никогда не было развито.

В ближайшей перспективе от глобализации экономики кто-то – страна, компания или отдельный человек – обязательно проиграет, а кто-то выиграет. В настоящее время высокоразвитые страны отдают рабочие места тем менее развитым странам, где научились обрабатывать цифровую информацию или осуществлять администрирование с тем же или более высоким качеством, но при более низкой цене. В то же время в других секторах экономики создаются новые рабочие места благодаря внешней торговле (к примеру, в США это аграрный сектор и индустрия развлечений). Все экономисты сходятся в одном: глобальная торговля приносит миру больше пользы, чем ее отсутствие.

Законодательные аспекты

Если вы зададите специалисту по управлению персоналом или любому линейному менеджеру вопрос: «Как Вы считаете, мир становится юридически более регулируемым или менее?», то, вероятно, услышите, что «более». Особенно это касается законодательства в области охраны окружающей среды, дискриминации, сексуальных и прочих домогательств, состава правления и прочего, и прочего.

Однако за последнее 20-летие мы стали свидетелями масштабного дерегулирования. HR-специалистам следует помнить, что с середины 1980-х годов из-под государственного контроля были выведены активы, исчисляющиеся миллиардами долларов, например, снятие ограничений на торговлю со странами, входившими в СССР, Китаем и Индией, а также отмена государственного регулирования в таких областях внутренней экономики США, как банковское дело и транспорт. Дерегулирование также привело к снижению тарифов и пошлин, способствуя стабильному росту международной торговли. И эта тенденция будет сохраняться в будущем.

HR-специалист не должен забывать об этом факте и переоценивать роль локальных государственных ограничений, если хочет выглядеть компетентным в глазах своего руководства. HR-службы традиционно были одними из наиболее зависимых от государственного регулирования. Им приходится отвечать в суде за нарушения компанией законодательства, поэтому четкая работа HR-службы в этом отношении жизненно важна для поддержания ее конкурентоспособности. Несмотря на значительные послабления законодательства, у HR-специалистов остается достаточно много областей, где они должны обеспечивать соответствие требованиям закона.

Юридические требования к коллективному трудовому договору. Как работать с национальными профсоюзными объединениями? Как вести переговоры с руководителями и членами профсоюзов? Как обеспечить эффективную работу при соблюдении коллективного трудового договора?
Обеспечение законного права людей работать без дискриминации по половому, расовому, религиозному, национальному, возрастному признакам или из-за сексуальной ориентации либо инвалидности.
Правовая защита сотрудников, обеспечивающая безопасность их жизни и здоровья, а также защита от сексуальных домогательств.
Защита законных прав сотрудников при тестировании и оценке, при наложении дисциплинарных взысканий и выплате компенсаций, при увольнении, а также обеспечение неприкосновенности их частной жизни.
Выполнение требований законодательства относительно декретных отпусков, медицинского обслуживания, страхования и коллективных договоров, заключаемых с работниками умственного труда.

В последние годы центральным вопросом становится соблюдение компанией этических норм. Дело компании Enron продемонстрировало, куда может завести конфликт интересов, злоупотребление своим служебным положением, непомерная жадность и всеобъемлющая финансовая подтасовка. Требование общественности реформировать деловую сферу было вызвано скандалами вокруг компаний WorldCom, Global Crossing Ltd., Tyco International Ltd., Arthur Andersen. В последние годы HR-руководители начинают играть все большую роль в обеспечении соблюдения компанией норм деловой этики. В принятом США законе, получившем название «Sarbanes-Oxley Act» каждая глава содержит положения, имеющие непосредственное отношение к HR-службе, которые HR-руководители должны детально обсуждать с руководством компании.

Что должен знать HR-специалист об экономических и юридических аспектах

Для того чтобы участвовать в обсуждении экономических и правовых вопросов, HR-руководитель должен быть в курсе современных тенденций и знать, где можно получить соответствующую свежую информацию. Кроме того, ему необходимо знать и конкретные детали. Эти знания помогут ему:

• вносить свой вклад в обсуждение насущных экономических и юридических вопросов, создавая, таким образом, ценность для компании;

• понимать, как экономические и законодательные изменения могут напрямую отразиться на компании и опосредованно – через ее сотрудников, менеджеров, клиентов и акционеров;

• правильно и своевременно принимать необходимые меры в отношении всех своих целевых групп.

Инструмент самооценки 2.2 поможет HR-специалистам определить, каких экономических и юридических знаний им не хватает.

Информационные ресурсы, относящиеся к тенденциям изменений в экономике и законодательстве

Инструмент самооценки 2.2.

Знание экономических и демографических реалий

Крупнейшие деловые издания регулярно публикуют аналитические статьи и обзоры по этой тематике: Business Today, BusinessWeek, Dun’s, The Economist, Far Eastern Economic Review, Forbes, Fortune, Inc., Financial Times, Handelsblatt, Investor’s Business Daily, Wall Street Journal. Есть также множество популярных изданий по экономике и юриспруденции: Columbia Journal of World Business, Comparative Strategy, Economic Policy, Economic Policy Review, Encyclopedia of American Industries, The EU Economy Review, Foreign Policy, Handbook of North American Industry, Harvard Business Review, The Journal of Comparative Economics, Journal of Economic Literature, Journal of Economic Perspectives, Journal of Public Policy, Journal of World Trade, Standard & Poor’s Industry Surveys, US Industry & Trade Outlook? The World Bank Economic Review, The World Bank Research Observer, The World Economy. Полезную информацию можно также найти на сайтах www.business.com,bized.ac.uk, IndustryLink. com, www.Census.gov, Europe.eu.int, Ita.doc.gov, Stu.findlaw.com.

Демографические характеристики трудовых ресурсов

Демографические характеристики трудовых ресурсов, которые могут быть использованы для разработки, производства, дистрибуции и продажи товаров и услуг, стремительно меняются. Демографическая ситуация также оказывает непосредственное влияние на спрос на товары и услуги в определенных объемах. Для участия в обсуждении стратегических вопросов HR-руководитель должен быть в курсе современных тенденций в области демографии как в своей стране, так и в мире. Ему необходимо знать конкретные цифры. Наибольшее значение для определения бизнес-стратегии имеют следующие пять тенденций.

Количественное сокращение рабочей силы

Последние 20 лет численность трудоспособного населения неуклонно падала, и эта тенденция будет сохраняться вплоть до 2020-х годов. Этот процесс приведет к понижению спроса на товары и услуги, а также негативно повлияет на саму возможность их производства в нужном количестве. Эти факторы будут сдерживать экономический рост.

Старение трудоспособного населения

В последующие 20 лет в США численность населения старше 55 лет вырастет на 73 %, а молодых работников – всего лишь на 5 %. Таким образом, соотношение работающих и пенсионеров изменится вдвое в пользу последних по сравнению с 1950 годом. Однако дополнительная нагрузка на социальные службы будет в некоторой степени скомпенсирована тем, что люди предпочтут уходить на пенсию позже. Это будет обусловлено как экономической необходимостью, так и успехами здравоохранения. Экономическая необходимость заключается в следующем:

1) поддержка медицинских и социальных программ, которые потребуются старшему поколению,

2) продолжающийся вклад в национальную экономику,

3) стимулирование потребления.

Для того чтобы заставить людей работать дольше, был повышен пенсионный возраст с 65 лет до 70, а размер пенсии изменен в сторону ее накопительной части. О лучшем состоянии здоровья старшего поколения говорят такие цифры: за последние 20 лет число людей старше 65 лет, имеющих одно хроническое заболевание или более, сократилось на 5 %. Работодатели стали охотнее нанимать пожилых людей, которые оказались более гибкими, по сравнению с молодыми семейными сотрудниками, в отношении рабочего графика или условий работы. К тому же они обладают большими знаниями и опытом работы, которые могут успешно передавать молодежи. Благодаря этим мерам, количество пожилых работников будет возрастать.

В последующие годы число работающих людей в возрасте 65–74 года увеличится с 14,8 % до 17,3 %. Однако пожилые работники могут создать целый ряд проблем. Как правило, они неохотно овладевают современными технологиями, у них более консервативные мышление и поведение. И они обходятся несколько дороже: работодателям потребуются дополнительные инвестиции для организации обучения их новым навыкам.

Во многих странах тенденция к старению населения выражена еще ярче, чем в США. Так, рост продолжительности жизни и снижение рождаемости приводят к быстому старению населения в Европе. Здесь рождаемость снизилась на 50 % и составляет 1,4 ребенка на одного взрослого. В ближайшие 50 лет соотношение работающего населения и пенсионеров вырастет вдвое в пользу последних, с 21,7 до 51,4, а в Японии – втрое. Таким образом, на одного пенсионера будет приходиться всего 1,4 работающих. Все это будет происходить и в развивающихся странах, но значительно быстрее. Так, в Китае количество пенсионеров на 100 работающих вырастет практически вчетверо (с 10 до 37).

В Европе уже началась кампания, побуждающая пожилых людей не оставлять работу. И хотя эти меры не пользуются популярностью, они все же принимаются. Так, в 2003 году Австрия повысила пенсионный возраст с 61,5 до 65 лет для мужчин и с 56,5 до 60 лет у женщин. В Германии пенсионный возраст вырос с 63 до 65 лет.

Изменения в соотношении полов

С 1950-х годов увеличивается доля женщин среди занятых в экономике. Особенно быстро соотношение мужчин и женщин меняется у людей пожилого возраста: мужчин становится все меньше, а женщин – все больше. С ростом занятости женщин возрастает и их влияние в организациях. В 1995 году только 8,7 % менеджеров в компаниях из списка Fortune 500 были женщинами. В настоящее время эта цифра составляет приблизительно 64 %. По данным Министерства труда США, 45 % всех менеджерских позиций занимают женщины. Однако на долю женщин приходится всего лишь 5 % позиций CEO (генеральных управляющих) в акционированных компаниях с годовым оборотом более 5 миллиардов долларов. У этого факта есть, по крайней мере, пять объяснений.

Во-первых, советы директоров крупных компаний состоят в основном из мужчин, которые считают, что женщины не способны выдерживать интеллектуальное и эмоциональное напряжение, сопровождающее работу высшего руководства компании.
Во-вторых, стиль работы высших руководителей предъявляет чрезвычайно жесткие требования к рабочему времени и психологическим резервам человека. Женщины обычно более сбалансированно строят свою жизнь, стараясь совместить карьеру, личную жизнь и семью. Поэтому, как показывает статистика, в бизнесе рабочий день у женщин короче, чем у мужчин. Этот факт часто объясняют тем, что женщины быстрее справляются со своей работой, однако не все соглашаются с этим.
В-третьих, численность женщин в некоторых сферах, таких как HR, финансы или маркетинг, непропорционально велика. А эти должности не дают достаточного делового опыта, позволяющего претендовать на роль одного из руководителей компании.
В-четвертых, мужчины в бизнесе зачастую ведут себя гораздо агрессивнее женщин. К примеру, исследователь из Университета Карнеги Меллон Линда Бабкок установила, что у выпускников магистерских программ неодинаковая зарплата: мужчины получают на 7,6 % больше, чем женщины. Эта разница во многом объясняется тем, что только 7 % женщин обычно требуют более высокую зарплату при поступлении на работу, в то время как среди мужчин этот процент равен 57 %.

Если успехи в обучении и в общественной деятельности считать признаками будущего успеха в бизнесе, то у женщин очень хорошие перспективы занять руководящие посты в корпоративном мире. Женщин-бакалавров на 33 % больше, чем мужчин, а женщин-магистров больше уже на 38 %. И в ближайшие 10 лет эта тенденция продолжится. В начальной и средней школе девочки, как правило, получают более высокие оценки, чем мальчики. В последнее время даже высшая математика и естественно-научные дисциплины больше привлекают девушек, чем юношей. Исключаются из школы за неуспеваемость в основном мальчики. Среди детей школьного возраста диагноз «отставание в умственном развитии» ставится 73 % мальчиков. Среди потребителей легких наркотиков мальчиков на 400 % больше, чем девочек. Если в предыдущие десятилетия государство было обеспокоено отставанием девочек в школе, то теперь, похоже, это происходит с мальчиками. Будущему нужна гармония, ибо и юноши, и девушки составляют необходимый фундамент для успешного развития экономики.

Изменение этнического состава населения

В течение первой половины XXI века белые будут по-прежнему составлять большую часть населения США. Однако затем ситуация в корне изменится. К 2020 году процент белого населения упадет до 63,3 %, а к 2050 году – до 50,1 %. Процент этнических латиноамериканцев за это же время вырастет с 6,4 % до 17 %. При этом число выходцев из азиатских стран увеличится более чем вдвое и составит 33 миллиона человек. Чернокожих американцев станет на 1 % больше, и они составят 13 % населения.

Очевидно, что роль этнических латиноамериканцев в социальной и экономической сфере будет все больше возрастать. В настоящее время они составляют 12 % трудовых ресурсов США. Через два поколения этот процент составит уже 25 %. Сегодня средний годовой доход семьи этнических американцев составляет $33 тысячи, что меньше среднестатистического дохода ($42 тысячи). Однако за последние 10 лет свободный доход этнических латиноамериканцев вырос приблизительно на 46 %.Таким образом, этот показатель растет вдвое быстрее, чем в целом по стране.

Ухудшение экономического положения семьи

За вторую половину XX века процент полных семей в США сократился с 80 % до 50,7 %. Таким образом, новую экономическую реальность будут определять неполные семьи. Традиционная семья переживает давление не только социальное, но и экономическое. За последнее десятилетие прошлого века количество разводов выросло на 400 %. Во многом это объясняется исчезновением своеобразного буфера – неработающей жены или матери, которые в случае потери главой семьи работы могли найти, хотя бы временно, дополнительные источники дохода. В семье, где есть всего лишь работающая мать-одиночка, такого буфера больше нет.

Влияние глобализации

Глобализация мировых трудовых ресурсов идет по двум направлениям.

Из-за миграции населения отдельные страны превращаются в центры глобализации

По мере перемещения людей из одной страны в другую демографическая ситуация в отдельных странах начинает приобретать все более выраженные черты глобализации. Направление движения трудовых ресурсов – с юга на север, из бедных регионов в более богатые, из нестабильных в более стабильные. В последнее время на чужбине оказались 175 миллионов человек, или 3 % населения земного шара. Каждый десятый житель в высокоразвитых странах – иммигрант. В развивающихся странах это соотношение равно 1:70. И процент иммигрантов продолжает расти.

Перенос производства компании в другие страны делает ее более глобальной

В глобализации трудовых ресурсов ведущую роль играет перемещение в другие страны не рабочей силы, а производства, что связано либо с организацией деятельности компании в глобальном масштабе, либо с аутсорсингом определенных работ в определенных странах. Глобальный подход к организации бизнеса позволяет компаниям работать быстрее, качественнее и эффективнее, используя принцип «24 часа 7 дней в неделю» (24/7). Работа, которую начали в США, передается в Европу, затем в Азию и снова в США – и так постоянно. Компании также часто передают часть работы субподрядчикам из других стран, своим иностранным филиалам или крупным оффшорным поставщикам. Это – одна из наиболее заметных тенденций в бизнесе в начале XXI века. Однако не стоит забывать о том, что со времен второй мировой войны мир пережил, по крайней мере, четыре волны «оффшоризации» труда:

1960–1975 гг. Перещение в слаборазвитые страны производств, не требующих высокой квалификации трудовых ресурсов, например, изготовление игрушек, дешевой электроники и изделий из кожи;
1974–1990 гг. Перемещение в слаборазвитые страны несложных производств, таких как тиражирование программного обеспечения и обработка квитанций по кредитным карточкам; 1990–2000 гг. Перемещение производств, связанных со знаниями, в любую страну, где есть необходимый интеллектуальный потенциал и более дешевая рабочая сила;
с 1995 г. Перемещение любых цифровых производств в другие страны, где есть необходимый интеллектуальный потенциал и связь с Интернетом.

Развитые страны вынуждены были приспосабливаться к этим тенденциям на рынке труда. Это не всегда проходило безболезненно: многие теряли работу или были вынуждены менять профессию, однако для национальной экономики результат был всегда положительным. Те страны, которые противились этим тенденциям, потерпели фиаско.

У нас нет точных данных по количеству аутсорсных рабочих мест, но по самым достоверным подсчетам около 100 тысяч рабочих мест в американском сервисном секторе в 2000 году ушли за рубеж. К 2012 г. эта цифра должна составить уже 1,6 миллиона, а в 2015 – 3,3. Эти рабочие места предназначены для сферы самых разнообразных услуг, – от финансовой аналитики, технической и административной поддержки, продаж и среднего менеджмента до архитектуры, юриспруденции, искусства, дизайна и естественных наук. Больше всего в этом отношении пострадают рабочие места в области информационных технологий, такие как разработка программного обеспечения, реинжиниринг, техническое обслуживание, подготовка технической документации, телефонная поддержка, поддержка удаленных сетей, IT-администрирование и управление.

В настоящее время только 5 % американских предприятий с объемом продаж свыше 100 миллионов долларов используют аутсорсинг или планируют его использование в самом ближайшем будущем. Число таких предприятий будет очень быстро расти. Приведем примеры.

В компании Fluor Corporation на Филиппинах работают 1200 инженеров и чертежников, которые выполняют детальные чертежи и спецификации инженерных проектов крупных промышленных предприятий.
Компания Procter&Gamble организовала в Маниле обработку документов, связанных с возмещением налогов из всех стран мира, наняв для этого 650 человек.
Bank of America переместил 3700 рабочих мест из своих 25000 для технической поддержки и управления в Индию, где оплата труда нанятых там сотрудников составляет 20 долларов/час (в США -100 долларов/час).

Преимущества образования

Производительность труда и инновации являются определяющими источниками конкурентоспособности для американских компаний. И то, и другое непосредственно зависит от образовательного уровня работников, повышение которого на 10 % приводит к росту производительности труда на 8,6 %. Однако имевший место значительный разрыв в уровне образования работников в США, по сравнению с другими странами, в настоящее время стремительно сокращается.

По результатам школьных экзаменов США занимают «середину» среди стран Большой восьмерки. И все же, несмотря на имеющиеся недостатки, США располагают одними из лучших в мире учебными заведениями. Постоянно растет число выпускников-иностранцев, 70 % которых после получения ученой степени в американских университетах остаются в США.

Что должен знать HR-специалист о демографических характеристиках трудовых ресурсов

Для того чтобы участвовать в обсуждении вопросов, связанных с человеческим капиталом, HR-руководитель должен быть в курсе современных тенденций и знать, где можно получить соответствующую свежую информацию. Кроме того, ему необходимо знать и конкретные детали. Эти знания помогут ему:

• вносить свой вклад в обсуждение стратегии в области планирования человеческих ресурсов;

• понимать, как демографические процессы могут напрямую отразиться на компании и опосредованно – через ее сотрудников, менеджеров, клиентов и акционеров;

• правильно и своевременно принимать необходимые меры в отношении всех своих целевых групп.

Инструмент самооценки 2.3 поможет HR-специалистам определить, каких знаний в области демографии им не хватает.

Информационные ресурсы, освещающие тенденции к изменениям в экономике и законодательстве

Ведущие экономические издания довольно часто публикуют обзоры и аналитические статьи, освещающие тенденции на рынке трудовых ресурсов. Это Business Week, The Economist, Inc., Forbes, Fortune, Financial Times, Handelsblatt и Wall Street Journal. Популярные издания на эту тему можно найти в самых разных уголках света: Ageing & Society, American Demographics, Demography, Demographics Research, Profiles in Diversity Journal, Gender & Society, Human Resource Management Journal, International Journal in Diversity in Organizations, Communities and Nations, International Migration Review, International Migration, Journal of Cultural Diversity, Journal of Ethnic & Cultural Diversity, Journal of Population Economics, Journal of Population Research, Monthly Labor Review, Review of Population Reviews, Population & Development Review, Society и Women at Work.

Инструмент самооценки 2.3.

Знание демографических характеристик трудовых ресурсов

Актуальную информацию и статистические данные вы сможете найти на многих сайтах, в том числе CensusScope.org, Clusterbigipl.clari-tas.com, fedstats.gov, prb.otg, BLS.gov, Demography.anu.edu.au, gksoft. com | /ovt, esa.un.org, Libr.org/wss/wsslinks и Sciencedirest.com.

Бизнес-реалии и действия HR-руководителя

В нынешнем стремительно меняющемся мире HR-руководители должны «сидеть за столом, где принимаются решения». Для этого недостаточно обладать только профессиональными знаниями и быть знакомыми с внутренними принципами функционирования компании. HR-руководителю необходимо разбираться в том, что определяет современный бизнес. HR-специалисты должны не только понимать логику развития внешних факторов, но и владеть конкретными данными, чтобы эффективно отстаивать свое мнение. Ключевые области, в которых должен разбираться современный HR-руководитель, – новые технологии, тенденции в экономике и демографии и глобальная среда, в которой эти тенденции развиваются. Только эти знания позволят HR-руководителю принять участие в обсуждении вопросов, касающихся клиентов, акционеров, руководства и сотрудников организации.

Глава 3
Внешние ключевые заинтересованные группы (стейкхолдеры)

Инвесторы и клиенты

Насколько работа HR-службы ориентирована на нематериальную ценность, важную для инвесторов?

Насколько эффективно используются HR-практики для построения прочных долговременных связей с нашими целевыми клиентами?

Представьте себе следующую ситуацию: некто Ден Беннет возвращается с конференции по управлению персоналом полный новых идей, которые он хочет воплотить в жизнь (например, ввести систему управления результатами труда). Он собирает рабочую группу и запускает новую программу в масштабах всей компании. После некоторого сопротивления его идеи побеждают, и программа входит в обычные обязанности службы управления персоналом. Ден празднует победу, а рабочая группа начинает заниматься каким-то новым проектом. Похоже на идеальную ситуацию, не правда ли?

Когда мы рассказываем эту историю, наши слушатели обычно начинают сомневаться: неправда, так гладко никогда ничего не проходит. Да, верно, соглашаемся мы, но даже если сделать поправку на это, действительно ли мы имеем дело с историей успеха? Ответ, который мы обычно слышим, это «да».

Мы с этим не согласны. История Дена – идеальный пример «ложного позитива», того, что нам кажется успехом, но на самом деле таковым не является. Как минимум, что-то остается незавершенным. Успех той или иной HR-инициативы должен измеряться не тем, насколько красиво она разработана, и как гладко прошло ее внедрение в организации, а тем, что именно она дает ключевым группам, или стейкхолдерам. Для них HR создает ценность только тогда, когда в результате инициированных им действий создается устойчивое конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество, о котором мы говорили в главе 1, – понятие рыночное. Отделы продаж или разработки новых продуктов создают конкурентное преимущество в том случае, если ваши товары покупают клиенты. Совершенствование логистики или технологий создает конкурентное преимущество тогда, когда клиенты замечают снижение цены или улучшение обслуживания, поэтому и покупают ваш товар. А свидетельством конкурентного преимущества компании является удорожание акций в результате повышения доходности вашего бизнеса.

В современном мире без границ вся деятельность в организации, включая HR-службу, должна быть взаимосвязана с тем, что происходит вовне. Нововведения в области HR могут повышать приверженность сотрудников компании, что, в свою очередь, усиливает приверженность клиентов компании, приводя в конечном итоге к росту финансовых показателей. Эта закономерность нашла практическое подтверждение в работе различных компаний из различных отраслей промышленности, например, Sears, GTE, Cardinal Health или IBM. Концентрация на внутренних аспектах может привести к улучшению организации отдельных процессов, но не к росту общей эффективности. McDonalds может бесконечно совершенствовать процесс производства гамбургеров и жареного картофеля, но эти усилия никогда не приведут к созданию конкурентного преимущества, если потребители предпочтут более здоровую пищу.

Работу HR также следует оценивать, хотя бы в определенной ее части, по тем результатам, которые она принесла внешним ключевым группам (стейкхолдерам). Ориентируясь на интересы внешних стейкхолдеров, HR-служба становится более релевантной в компании. Те HR-руководители, которые отслеживают внешние бизнес-реалии, выстраивают свои действия таким образом, чтобы приносить пользу двум основным группам внешних стейкхолдеров – инвесторам и клиентам.

Инвесторы и HR

Основной интерес для инвесторов заключается в размере дивидендов или рыночной стоимости компании. Для акционерных компаний свидетельством оценки текущих и будущих доходов компании инвесторами является цена акций на рынке. А внешнюю ценность других организаций можно измерить с помощью рейтинга облигаций и других ценных бумаг (для государственных учреждений), пожертвований (для некоммерческих организаций) или политической воли.

Мы рассмотрим вклад HR в создание ценности для инвесторов на примере акционерных компаний, но этот подход можно использовать и для других компаний. У HR-специалиста есть шесть возможностей для внесения своего вклада в создание ценности для стейкхолдеров:

1) знать своих инвесторов;

2) понимать важность нематериальной ценности;

3) создавать HR-практики, повышающие нематериальную ценность;

4) разъяснять важность нематериальной ценности для формирования привлекательности компании для инвестора;

5) разрабатывать и применять систему аудита нематериальных ценностей;

6) выстраивать работу HR в соответствии с потребностями инвесторов.

Использование этих возможностей на практике предполагает то, что HR-специалистам придется покинуть свою «зону комфорта» и начать взаимодействовать с исполнителями других функций. К примеру, для того чтобы нацелить свою работу на получение конкретного результата для инвесторов, HR-специалист должен тесно контактировать со службой, занимающейся связями с инвесторами. Приглашая инвесторов принять участие в работе HR, сотрудники этой службы должны четко понимать их ожидания и суметь продемонстрировать им, как углубленное понимание HR-систем и HR-практик поможет тем принять более обоснованное решение об инвестировании. «Вплетение» HR-специалиста в связи с инвесторами должно начинаться с инвестиционного «ликбеза», чтобы выстроить доверительные отношения между отделом по связям с инвесторами и HR-службой и убедить его сотрудников в умении, HR-специалиста безошибочно в общаться с инвесторами.

Знание инвесторов

Для создания ценности для инвесторов HR-специалист, прежде всего, должен знать, кто они и почему инвестируют в его компанию. Приведем небольшой тест на знание инвесторов.

Знаете ли вы пять своих основных инвесторов и то, какой процент акций каждому из них принадлежит?
Почему они приобрели ваши акции? Каким критерием они руководствовались при принятии решения о покупке акций (например, размером дивидендов, показателем роста компании и т. д.)?
Что составляет вашу материальную ценность, а что нематериальную?
Какова доходность по вашим акциям за последние 10 лет и как она соотносится со средней по отрасли? А как она соотносится с лидером на рынке?
Какие ведущие аналитики специализируются на вашей отрасли? Как они оценивают вашу компанию по сравнению с конкурентами?

Далеко не все руководители HR-службы могут ответить на все эти вопросы. Мы-то это знаем. Однако именно знание инвесторов способно обеспечить учет их интересов в работе HR-службы. Компетентность в этой области также предполагает наличие знаний о корпоративном управлении и связанных с этим аспектов управления персоналом. В последнее время мы были свидетелями многочисленных скандалов и судебных разбирательств, связанных со злоупотреблением служебным положением высокопоставленных руководителей акционерных компаний. Поэтому HR-специалист должен быть в курсе процессов корпоративного управления в своей компании, знать связанные с этим законы и постановления, такие как Sarbanes-Oxley Act, в котором изложены правила поведения совета директоров и высшего руководства компании. Он также должен знать методы ассессмента, наподобие проводимых Institutional Shareholder Services с целью определения рейтинга компании, с точки зрения корпоративного управления. HR-руководи-тель непременно должен следить за тем, как совет директоров соблюдает нормы корпоративного управления – разрешает противоречия, достигает консенсуса и уделяет внимание насущным вопросам.

Важность нематериальной ценности

Чем выше доходы компании, тем, казалось бы, дороже должны стоить ее акции. Это вполне логичное умозаключение привело к тому, что были выработаны сложнейшие методы и жесткие стандарты для сравнения доходности компаний (представленные, в частности, в документах Financial Accounting Standards Board и U.S/ Securities and Exchange Commission). Однако ситуация меняется. Профессора Нью-Йоркского университета Барух Лев и Пол Заровин пришли к выводу, что соотношение доходности и стоимости акций с 1960 по 1990 год было в диапазоне 75–90 %, то есть 75–90 % рыночной стоимости компании можно было определить по показателям ее доходности. Однако после 1990 года эта цифра снизилась до 50 %: это значит, что рыночная стоимость компании на 50 % не связана напрямую с ее финансовыми показателями, а обусловлена так называемыми нематериальными результатами, или нематериальной ценностью. Эта ценность определяется тем, какие решения принимает компания, и как инвесторы оценивают эти решения, а не материальными активами компании.

Нематериальную ценность можно найти и за пределами делового мира. Она присуща сильным спортивным командам, в которых она складывается из способностей тренеров и спортсменов, умения побеждать и т. п. Для ресторанов важны такие аспекты, как дизайн интерьера, репутация, атмосфера и качество обслуживания. У правительственных организаций это политическая добрая воля и доступ к политической поддержке и бюджетным ассигнованиям. Для многих организаций нематериальная ценность – это восприятие результатов определенных действий.

Однако не стоит ограничиваться упрощенным подходом и видеть нематериальную ценность только там, где ее легко измерить, – в инвестициях в дизайн и разработку, в новые технологии или в бренд. Еще более важной является материальная ценность, заключенная в инвестировании в организацию и людей. Организация и ее сотрудники становятся нематериальной ценностью, если они внушают инвесторам уверенность в завтрашнем дне компании и во вполне материальных доходах. Именно в этой области работа HR может стать особенно эффективной.

Поддержка HR-практик, создающих нематериальную ценность

Для превращения нематериальных результатов в материальные мы предложили целый ряд инструментов, которые позволяют наращивать нематериальную ценность в организации, начиная с базового, первого уровня и постепенно переходя к более сложным понятиям. Мы назвали эту конструкцию (табл. 3.1) Структура создания нематериальной ценности.

Эта структура последовательна. На каждом ее уровне вклад HR может стать решающим для успеха компании (HR помогает руководителям строить доверительные отношения с сотрудниками, поощрять обучение и коммуникацию между всеми внутренними стейкхолдерами, способствуя такому их поведению, которое особенно ценится внешними стейкхолдерами).

Однако нигде вклад HR не является столь критичным, как на четвертом уровне. Здесь он определяет и создает организационные возможности компании как нематериальную ценность. Таким образом, фокус смещается с сотрудников на организацию, где они работают. Традиционно организации определялись их иерархической структурой или рабочими процессами. Однако в последнее время все большее значение придается организационным возможностям, в отличие от иерархической структуры или рабочего процесса. Организационные возможности – это возможность и умение организации использовать ресурсы, выполнять свою работу и демонстрировать такое поведение, которое обеспечивает достижение целей. Они определяют характер мышления и поведения людей в контексте организации. Они формируют индивидуальность и отличительные особенности компании. Организационные возможности определяют, что организация умеет делать хорошо и чем она является.

Таблица 3.1.

Структура для создания нематериальной ценности

Организацию можно рассматривать как некий сгусток организационных возможностей. При этом такой взгляд на организацию свойственен не только исследователям, но и сторонним наблюдателям. Когда мы просим кого-нибудь назвать компании, вызывающие у него восхищение, то в ответ часто слышим о компаниях Microsoft, Nordstrom или General Electric. Затем мы спрашиваем, сколько уровней управления в каждой из названных компаний, но никто об этом понятия не имеет, потому что никому это не интересно. Однако, когда мы просим уточнить, почему именно эти компании вызывают восхищение наших респондентов, то слышим в ответ, что они могут создавать инновации или обеспечивать высококачественное обслуживание потребителей. В этих ответах и заключается переход от традиционного «структура определяется стратегией» к пониманию того, что «организационные возможности определяются стратегией». По этой новой логике эффективность организации определяется не столько ее структурой, сколько своими возможностями, позволяющими ей успешно отвечать на запросы современного бизнеса.

Создание и развитие организационных возможностей – это практические результаты работы HR-службы компании. Эти возможности ведут к повышению (или уменьшению) уверенности инвесторов в будущих доходах и к росту (или снижению) капитализации компании. Те HR-руководители, которые ориентируются в своей работе на создание организационных возможностей и умеют представить их должным образом инвесторам, создают ценность для акционеров. Марк Хуселид, Брайан Беккер и Ричард Бити обнаружили, что компании, которые отличают скорость, стремление к обучению сотрудников, инновационный подход, ответственность, в которых работают единомышленники, значительно обгоняют в росте производительности труда, доходности и рыночной стоимости компании, не имеющие таких возможностей.

Все компании настолько разные, что создать какой-то универсальный «волшебный» перечень идеальных организационных возможностей не представляется возможным. Однако в табл. 3.2 мы приводим набор тех организационных возможностей, которые характерны для компаний с эффективным управлением.

Безусловно, компании для стабильно успешной работы на рынке недостаточно только сотрудничества, способностей сотрудников или скорости, однако это хорошо иллюстрирует то, какие именно организационные возможности способствуют переходу нематериальной ценности в материальную. Они доставляют удовольствие клиентам, способствуют включению каждого сотрудника в работу компании, создают репутацию у инвесторов и обеспечивают создание устойчивой долговременной ценности. HR-специалисты должны возглавить работу по созданию и развитию этих организационных возможностей.

Объяснение руководству и инвесторам важности нематериальных результатов

Нематериальные результаты должны быть представлены руководству в форме конкретных финансовых показателей, которые будут ему понятны. Определить и описать нематериальные результаты вашей работы и продемонстрировать вклад HR в создание ценности для акционеров вам помогут следующие три упражнения.

Таблица 3.2.

Организационные возможности компаний-лидеров

1. Уровень доходности и ценность для акционеров

Для правильного обозначения контекста, в котором создаются ваши нематериальные результаты, проследите деятельность своей фирмы за последние 10–15 лет и графически отобразите поквартально доход и стоимость акций (1) или капитализацию компании (2). Положение на графике кривой стоимости акций относительно кривой доходов покажет вам, имеет ваша компания положительную нематериальную репутацию или же отрицательную.

2. Соотношение цены акции и доходности

Как ваши нематериальные результаты выглядят в сравнении с результатами конкурентов? Повторите первое упражнение, но теперь оценивая работу своих конкурентов. Полученные результаты дадут вам представление о том, как оценивают инвесторы вашу компанию в сравнении с главным конкурентом. Однажды, выполняя это упражнение со своим клиентом, мы обнаружили, что многие годы этот показатель в его компании был постоянно на 20 % ниже, чем у конкурента. Дело в том, что инвесторы были менее уверены в управленческой команде его компании, чем в команде компании-конкурента. Рыночная стоимость компании составляла на тот момент 20 миллиардов долларов, следовательно, поддержание репутации стоило компании около 4 миллиардов долларов. Руководство компании не очень порадовали эти выводы, но от них никуда не денешься.

3. Мнение руководства о роли организации и персонала

Иногда полезно выявить и сформулировать подспудное мнение руководителей компании, чтобы сделать диалог HR-команды с ними конструктивным и плодотворным.

Предложите каждому члену управленческой команды выполнить следующее упражнение. На графике, на котором по одной оси находится ценность для акционеров, по другой – качество организации и сотрудников, каждый топ-менеджер должен отметить правильные, по его мнению, значения этих показателей. У некоторых получится прямая линия, поскольку при любом качестве HR ценность для акционеров не повышается. Однако чаще встречаются графики с соотношением от 3:2 до 2:1 (каждые три балла по оси качества HR дают 2 балла по оси ценности для акционеров). Это хороший повод для дискуссии о том, как менеджмент воспримет роль HR в создании ценности для акционеров. В результате руководители компании сами, без вашей подсказки, приходят к выводу о том, что качество организации и персонала способствует повышению ценности для акционеров.

Аудит нематериальных результатов

Аудит нематериальных результатов определяет, что необходимо для создания ценности для инвесторов в конкретных условиях работы компании с учетом ее истории и стратегии и как эффективно создаются нематериальные результаты, а также предпосылки для разработки плана действий по улучшению ситуации. Инструмент оценки 3.1 как образец для аудита нематериальных результатов (более подробную информацию можно получить на сайте www.rbl.net/survey/intangibles/html) поможет HR-руководителю оценить свою организацию по четырем ключевым параметрам: 1) выполнение обещаний, 2) стратегия роста, 3) ключевые компетенции, 4) организационные возможности в 11 областях. Этим инструментом с успехом пользуются многие организации, адаптируя его для своих нужд. Инициировать аудит и проводить его могут именно HR-руководители, которые совместно с другими специалистами должны подготовить соответствующую информацию для руководителей компании.

Интерпретация результатов и их использование

Для проведения аудита нематериальных результатов (нематериальной ценности) необходимо предпринять следующие пять шагов.

1. Решить, какой аудит проводить – в масштабах всей компании или лишь отдельной бизнес-единицы, региона или завода. Не забывайте, что аудит, программу которого может разработать HR-служба, должен поддержать и возглавить руководитель соответствующей бизнес-структуры. Так, если вы намереваетесь провести аудит всей компании, совет директоров или высшее руководство должны поддержать эту инициативу. Только в очень редких случаях такое исследование HR-служба может провести самостоятельно, без сотрудничества с другими специалистами и без поддержки руководства.

Инструмент оценки 3.1.

Аудит нематериальной ценности

Выберите организационную единицу (завод, подразделение, регион, бизнес-единицу, компанию) и ответьте на следующие вопросы.

2. Разработать содержание аудита (то есть определить параметры исследования). В инструменте оценки вы найдете типовые вопросы, которые помогут определить все четыре уровня нематериальной ценности. Сформулируйте эти вопросы с учетом специфики своей компании и персонала, чтобы они были всем близки и понятны. Привлеките к этой работе своих коллег из других отделов, например, из финансовой службы.

3. Собрать всю необходимую информацию о существующей нематериальной ценности в компании и определить ее желаемые показатели в будущем:

90° – у руководства проверяемой структуры. Результаты вы наверняка получите быстро, однако они не всегда достоверны. Мнение руководства может быть необъективным;
360° – у достаточно большого числа групп в организации. Это позволит вам взглянуть на вещи с разных сторон;
720° – у инвесторов, клиентов, поставщиков или органов надзора. Это очень важно, так как именно эти группы в конечном итоге определяют, есть ли у организации искомая нематериальная ценность.

4. Обобщить полученную информацию, чтобы определить те нематериальные результаты, которые требуют внимания руководства. Присвойте этим нематериальным результатам числовое значение для каждого из четырех уровней. Оценки «4» и «5» означают, что в этой области у вас все хорошо, и данное положение нужно только поддерживать. Оценка «3» означает, что вам есть, над чем поработать. А оценка «2» или ниже говорит о том, что ваши нематериальные результаты снижают ценность. Внимательно изучите возможные закономерности – может быть, все группы низко оценивают одну и ту же область? Выберите те действия, в которых вам необходима поддержка руководства для достижения поставленных стратегических целей. Определите, какие именно нематериальные результаты дадут наиболее ощутимый эффект при условии, что их легко будет применить на практике.

5. Ознакомить инвесторов с результатами аудита. Это не только вселит в них уверенность в завтрашнем дне компании, но и продемонстрирует им, что компания способна сама себя объективно оценивать. Сами же HR-руководители, которые инициируют и проводят подобные исследования, создают ценность в глазах сообщества инвесторов. И хотя поначалу некоторые ваши коллеги из других отделов могут отнестись к этой инициативе с недоверием, но после того как они увидят, что это помогает укрепить доверие инвесторов, их опасения сменятся поддержкой.

Корреляция работы HR с потребностями инвесторов

Традиционно работа HR-службы была сосредоточена на внутренних задачах организации. Когда же HR-служба начинает учитывать и запросы инвесторов, ее работа становится более ориентированной на создание ценности. Как HR-службе увязать свою деятельность с интересами инвесторов? Надеемся, что конкретные примеры помогут вам начать этот процесс в своей компании. Не забывайте о том, что все эти мероприятия нужно готовить совместно со специалистами вашей компании, хорошо знающими потребности ваших инвесторов.

Инвесторы и найм персонала

Представьте себе, что инвесторы могли бы отдавать свои голоса «за» или «против» какого-то кандидата при его приеме на работу или при продвижении по служебной лестнице. В какой-то мере это происходит опосредованно – их мнения выражает совет директоров. Но что бы произошло, если бы основные инвесторы решили поучаствовать в интервьюировании кандидатов на высокие посты в компании? Какие вопросы они бы им задали? На какие лидерские и управленческие качества обращали бы внимание? Какие кандидаты могли бы убедить их в том, что менеджмент компании всегда будет принимать правильные решения? А что бы произошло, если бы инвесторы оценивали ту модель компетенций, которую вы используете при отборе кандидатов? На тех ли качествах заострил бы инвестор свое внимание, на которые обычно смотрит любой менеджер по подбору персонала? А может быть, он изменил бы вопросы, которые вы задаете на интервью?

HR-специалисты должны найти возможность вовлекать инвесторов в принятие решений при найме сотрудников и продвижении их по служебной лестнице. Используя критерии, которыми руководствуются инвесторы, или даже привлекая их к проведению интервью, вы сможете достичь той четкости и обоснованности в этом процессе, которых так часто не хватает компаниям. Кроме того, если инвестор решится сам участвовать в подборе руководящей команды, он будет более привержен тем решениям, которые она примет.

Инвесторы и процесс обучения и развития

Представьте себе, что кто-то из ваших инвесторов присутствовал бы на последнем 5-дневном тренинге для топ-команды. Как бы он себя повел? Решил бы приобрести еще больше акций вашей компании? Придержать их или продать?

Задав себе этот вопрос, вы ставите своеобразный фильтр, через который следует рассматривать процесс обучения в компании – чему и как вы обучаете, что дает это обучение участникам ваших учебных программ. Мы уверены, что реакция инвесторов будет более позитивной, если они увидят, что в процессе обучения вы предлагаете участникам исследовать конкретные бизнес-проблемы своей компании, а не типовые учебные кейсы, что участники открыто и откровенно обсуждают проблемы, связанные с поведением конкурентов на рынке, а по завершении учебной программы у них появляется четкое представление о том, что они теперь должны делать. Такой подход к обучению сможет продемонстрировать инвесторам, что руководство компании знает, что надо делать, умеет принимать правильные стратегические решения и готово воплощать смелые решения в жизнь. Кроме того, мы уверены, что инвесторы с удовольствием воспримут откровенный диалог и открытое обсуждение разногласий перед принятием общего решения относительно последующих действий. В реальности значительные инвестиции в корпоративное обучение не приводят к тому, что инвесторы начинают скупать акции компании, поскольку связь между процессом обучения и бизнес-реалиями в лучшем случае неочевидна.

Инвесторы и системы оценки персонала и вознаграждения

Многие компании уже используют системы вознаграждения, ориентированные на интересы инвесторов. Повышение в общем компенсационном пакете переменной части вознаграждения, зависящей от успеха компании на рынке (гранты, опционы и т. д.), увязывает действия менеджмента с интересами инвесторов. Считается, что работа CEO оплачивается непомерно высоко в сравнении со средней зарплатой сотрудников компании. Эти упреки становятся менее обоснованными, когда вознаграждение CEO напрямую зависит от стоимости акций в долгосрочной перспективе. Само разграничение между наемными менеджерами и инвесторами начинает исчезать, когда руководители компании участвуют в программах вознаграждения путем приобретения акций. Чем больше в компании распространяется «инвесторский» подход к работе, тем чаще менеджеры начинают вести себя как инвесторы.

Нам довелось работать с компанией, значительный пакет акций которой покупала другая компания. Руководителям этой компании было предложено остаться на своих местах при условии, что они инвестируют в компанию от $100 тысяч до $5 миллионов из собственных средств. И сразу же их мышление и стереотипы кардинально изменились! В своем новом инвесторском качестве руководители немедленно отказались от отправки в дальнюю командировку трех человек, если для этого достаточно и одного. Свои совещания и конференции они стали проводить своем офисе, а не в пятизвездочных отелях. Вместо поездок к клиентам или партнерам с намерением договориться о дальнейшей встрече они стали пользоваться телефоном и факсом для подготовки этих встреч. Буквально сотни решений стали приниматься иначе. Когда менеджер становится еще и собственником, он начинает вести себя по-другому.

Крупные инвесторы могут интересоваться компенсационной политикой и практикой компании. Интересы инвесторов должен представлять совет директоров, однако основные инвесторы могут и сами играть активную роль в согласовании стандартов, используемых при оценке сотрудников, программ мотивации и инструментов обратной связи.

Инвесторы, корпоративное управление и коммуникация

Обычно инвесторы акционерных компаний не вмешиваются в дела фирмы. Они не участвуют в работе команд, не помогают в налаживании процессов, не разрабатывают стратегию и не работают над ее реализацией. Однако, когда они поймут, что для создания ценности для акционеров нематериальные результаты важны не менее финансовых показателей, ситуация может измениться. Они начнут интересоваться, насколько хорошо в компании организован процесс принятия решений, насколько правильно распределены обязанности и как часто достигаются поставленные цели. Широко известный инвестор Питер Линч, отлично знающий свое дело, советует мудрым инвесторам обращать внимание на те компании, клиенты которых получают то, что они хотят (примером такой компании может служить американская сеть по продаже игрушек Toys «R» Us.).

По мере рассмотрения HR-специалистом этих и других корпоративных систем сквозь призму интересов инвесторов, их уверенность в благополучном завтрашнем дне компании и в росте своих будущих доходов будет расти.

The free sample has ended.