Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

После составления такого списка приоритетов вам надо определить решающие ситуации для данной должности. Под этим я понимаю те стандартные ситуации, с которыми новый менеджер столкнется и обязан будет справиться, чтобы считаться результативным. Разработка такого перечня отнимает много времени, но вы увидите, что эти инвестиции окупятся.

Что еще можно сделать, если у вас нет хороших планов замещения позиций? В долгосрочной перспективе вы можете (скорее, должны ) провести формальную оценку внутренних кандидатов, либо фокусируясь на потенциальных кандидатах для конкретных позиций, либо расширяя фокус, если компания стремительно растет

вас .

почему компании так сильно недоинвестируют в формирование качественного пула потенциальных кандидатов, при  том что последствия неправильных решений о людях бывают столь разрушительными, а эффект верных решений столь благотворным

Подводя итог, могу сказать, что, принимая важные решения о людях, вы вынуждены будете прибегать к хорошо сбалансированному пулу кандидатов, чтобы иметь возможность идентифицировать и выбрать лучшего – независимо от его «внутреннего» или «внешнего» происхождения

даже таким компаниям, начиная совершенно новый бизнес, следует рассмотреть вариант найма внешнего кандидата – по целому ряду причин

Судя по этим разбросам отклонений, не существует жестких правил относительно продвижения внутренних или найма внешних кандидатов. Для некоторых компаний и ситуаций лучший внутренний кандидат окажется предпочтительнее любого внешнего. В других случаях лучшим выбором будет внешний кандидат

Конечно, история нового Disney еще не написана, и место в ней Айгера не предрешено. Но бесспорно одно: будучи «человеком изнутри», Айгер действовал как внешний кандидат. Так что вопреки усредненным выводам некоторые внутренние кандидаты вполне способны создать значительную ценность, даже если их предшественники были уволены и в компании ощущалась потребность в переменах

Похоже, мы нашли простое решение. Следует продвигать внутреннего кандидата при «естественном» наследовании и искать внешнего, если его предшественник был уволен, так?

чтобы улучшить результаты деятельности компании, после «силовой» отставки предыдущего CEO следует пригласить внешнего кандидата. Хурана и Нориа приводят в качестве самого яркого примера Луи Герстнера из  IBM. «У внешних кандидатов есть навыки и способности, чтобы выполнить “наказ на изменения”; их не тянет вниз тот “балласт”, который калечит внутренних кандидатов». Но успешным компаниям не стоит ставить на внешних кандидатов. Такие ставки, по данным исследований, способны вызвать падение результ