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3 Personalmarketing und Rekrutierung

Nach diesem Kapitel können Sie wesentliche Phasen des Employer Brandings nennen und beschreiben sowie in Grundzügen am praktischen Fall umsetzen. Sie haben einen Einblick in wesentliche Aspekte der mitarbeiterorientierten Gestaltung von Stellen sowie in die Konzeption und Umsetzung des Personalmarketings.

Zudem kennen Sie die Bandbreite der Möglichkeiten, die Unternehmen zur Gewinnung von Kandidaten zur Verfügung stehen und können deren Vor- und Nachteile einschätzen. Auf dieser Basis können Sie situationsspezifisch geeignete Wege der Personalgewinnung wählen. Sie sind in der Lage, die Relevanz von informativen, realistischen Stellenausschreibungen reflektiert darzustellen und können Stellenausschreibungen aufsetzen.

Um für Fach- und Führungskräfte auf dem Arbeitsmarkt attraktiv zu sein, müssen sich Unternehmen entsprechend aufstellen. Auf Basis der Kernwerte des jeweiligen Geschäftsmodells und der Strategie sind bei der Gestaltung von Stellen und Arbeitsbedingungen in zunehmendem Maß die Vorstellungen und Bedürfnisse der – zukünftigen – Arbeitnehmer einzubinden. Das Stellendesign hat entscheidende Wirkung auf Attraktivität und insbesondere das Engagement von Mitarbeitern und wird kurz thematisiert. Das Personalmanagement ist allerdings regelmäßig stärker in die Gestaltung auf Organisationsebene eingebunden als auf Stellenebene, daher wird im Folgenden der Prozess des Employer Brandings ins Zentrum gestellt. Eine Employer Brand, eine Arbeitgebermarke, kann dabei als die Summe aller Vorstellungen verstanden werden, die ein Unternehmensname beim derzeitigen und potenziellen Mitarbeiter hervorruft bzw. hervorrufen soll, um sich positiv von anderen Arbeitgebern abzugrenzen. Employer Branding umfasst zudem das Personalmarketing. Personalmarketing wird hier verstanden als die nach innen wie außen gerichtete kontinuierliche Kommunikation der Employer Brand. Damit wird das Unternehmen als Arbeitgeber bekannter und mit der Zeit vertrauter. Bekanntheit und Vertrautheit sind dann auch genauso wichtig wie inhaltliche Facetten bei der Einschätzung von Arbeitgeberattraktivität, bei Berufseinsteigern geben sie gar den Ausschlag (vgl. Lohaus & Rietz, 2015, S. 80).

Personalbedarf lässt sich auf Basis einer gut etablierten Arbeitgebermarke am besten decken, zumal eine solche auch auf die Bindung der Belegschaft wirkt. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels ist es dennoch selten, dass Unternehmen auf Stellenanzeigen zahlreiche Bewerbungen erhalten. Daher werden neben traditionellen Wegen zunehmend aktive Möglichkeiten der Rekrutierung genutzt und im vorliegenden Kapitel vorgestellt. Relativ unabhängig davon, welcher Kanal gewählt wird, ist eine Stellenanzeige bzw. Stellenausschreibung zu erstellen, deren Komponenten besprochen werden.

3.1 Stellen designen

Aufgaben und Zuschnitt einer Stelle stehen im Zentrum des Arbeitsengagements (vgl. Yalabik et al., 2017, S. 248 ff.) und sind auch bei der Wahl des Arbeitsplatzes mit ausschlaggebend (vgl. Biemann & Weckmüller, 2016, S. 54 ff.). Dabei hat sich die Beachtung der Aspekte des Job Characteristics Models (JCM) nach Hackman und Oldham (1980) zur optimalen Gestaltung bewährt: Neben der Anforderungsvielfalt der Aufgabe gehören dazu die Aufgabengeschlossenheit, die Bedeutsamkeit der Aufgabe, Freiheitsgrade bei der Zielsetzung und Aufgabengestaltung sowie Feedback zu den Ergebnissen der Tätigkeit. Die in Tabelle 3.1 aufgeführten Fragen und Beispiele veranschaulichen die genannten Aspekte.

Tab. 3.1: Veranschaulichung der Aspekte des JCM anhand von Fragen und Beispielen

AspekteFrageBeispiele

Die im Modell definierten Aufgabenmerkmale wirken über psychologische Erlebenszustände: Die Tätigkeit wird als bedeutsam erlebt, die Mitarbeiter kennen die Resultate ihrer Arbeit und fühlen sich für die Ergebnisse (mit-)verantwortlich. Wirkungen auf die intrinsische Motivation, die Qualität der Arbeitsleistung, die Arbeitszufriedenheit sowie auf Fehlzeiten und Fluktuation konnten in verschiedenen Studien nachgewiesen werden (vgl. Humphrey et al., 2007, S. 1332 ff.). Zur Einschätzung der einzelnen Aspekte kann vom Stelleninhaber der Job Diagnostics Survey (JDS, verfügbar unter https://teammetrics.theliberators.com/Participate/46SNdTjCT9Y6hR4KuUkArvRm6) eingesetzt werden. Die Job Rating Scale (JRS) wird analog von Dritten ausgefüllt, um eine Stelle einzuschätzen.

Wenn eine Aufgabe die obigen Aspekte nur bedingt erfüllt, kann die Steigerung der Attraktivität hier ansetzen. Bezogen auf die Anforderungsvielfalt kann Job Enlargement Verwendung finden. Damit ist eine horizontale Aufgabenerweiterung gemeint, d. h., es werden gleichartige weitere Aufgaben dazugenommen, um Monotonie vorzubeugen. Am Beispiel erläutert bedeutet dies, dass ein auf Sachversicherungen spezialisierter Versicherungsvertreter zusätzlich Lebensversicherungen vertreibt. Mit Job Rotation erhalten mehrere Arbeitnehmer die Möglichkeit, systematisch die Arbeitsplätze zu tauschen. Das kann neben Monotonie einseitiger Belastung vorbeugen. Diese Aspekte und mehr Autonomie können mit Job Enrichment erreicht werden. Hier kommen dispositive Aufgaben mit Entscheidungsspielraum und Verantwortung dazu. Dabei muss immer im Auge behalten werden, dass der Mitarbeiter sowohl grundsätzliches Interesse als auch entsprechende Kompetenzen für eine derartige Aufwertung mitbringt. Andernfalls ist mit Anlernzeiten und Weiterbildung zu planen. Bedeutsamkeit der Aufgabe und Feedback können auch kommunikativ vermittelt werden.

Aufgaben können also verschieden gebündelt, Entscheidungsspielräume ausgestaltet oder weniger attraktive Aspekte durch andere Angebote ein Stück weit kompensiert werden. Werden den Stelleninhabern (in einem gewissen Rahmen) solche Anpassungsmöglichkeiten geboten, spricht man von Job Crafting. Statt top-down, wie beim Job Design, bedient dieser Ansatz bottom-up in einer VUCA-Welt Entwicklungen wie Demokratisierung und Individualisierung (vgl. Pentz et al., 2019, S. 375 ff.). Stellen können auf eigene Initiative der Mitarbeitenden besser an ihre individuellen Kompetenzen und Präferenzen angepasst werden (vgl. Lichtenthaler & Fischbach, 2016, S. 173 ff.).

Dennoch werden die meisten Positionen auch weniger attraktive Aufgaben umfassen. Es geht dann nicht darum, diese zu verstecken und zu verschweigen, sondern Bewerbern ein realistisches Tätigkeitsbild zu vermitteln. Eine solche Realistic Job Preview (RJP) zeigt empirisch keine negativen Auswirkungen im Sinne von zurückgehenden Bewerberzahlen, sondern einen (leicht) positiven Effekt auf die Fluktuation, d. h. weniger arbeitnehmerseitige Kündigungen (vgl. Phillips, 1998).

3.2 Prozess des Employer Brandings

Eine hohe Anziehungskraft einer Organisation für geeignete Kandidaten ist Ergebnis eines gelungenen Employer Brandings (vgl. Schneider et al., 1995). Der Aufbau einer Arbeitgebermarke ist ein aktiv gesteuerter Prozess. Er grenzt sich damit vom reinen Arbeitgeberimage ab, das die Meinung und Vorstellung widerspiegelt, die sich Menschen am Arbeitsmarkt von einem Unternehmen als Arbeitgeber gebildet haben – auch ohne aktives Gestalten des Unternehmens. Treibend in dem Prozess ist die Suche nach Passung zwischen individuellen Werten, Kompetenzen und Interessen sowie Organisationskultur, Anforderungen und Angeboten (vgl. Marcus, 2011, S. 33). Dieser Personen-Organisations-Fit (PO-Fit) hat zwei Facetten:

• Suplementärer Fit, d. h., es werden hier mehr Mitarbeiter »vom gleichen Schlag« gesucht und eingestellt. Dies führt zu zunehmender Homogenität und sollte daher bewusst um den komplementären Fit ergänzt werden.

• Komplementärer Fit, hier werden Menschen gesucht, die ergänzende oder ganz neue Werte und Kompetenzen und damit einhergehend meist andere Bedürfnisse mitbringen (vgl. Marcus, 2011, S. 34 ff.). Insbesondere in Zeiten des Wandels kann dies eine Notwendigkeit werden.

Wichtig ist in beiden Fällen, dass die Organisation eine Vorstellung entwickelt, wer genau angesprochen und begeistert werden soll. Wenn auch empirische Befunde differenzierte Ergebnisse liefern, kann generell festgehalten werden, dass ein geringer PO-Fit negativ wirkt (vgl. Kristof-Brown et al., 2005).

3.2.1 Schritte des Employer Brandings

Zu Beginn eines Employer Branding Prozesses muss eine Zielgruppenanalyse stehen. Dabei sollten strategisch wichtige Kernzielgruppen fokussiert werden. Diese ergeben sich aus einer hohen Anzahl an zu besetzenden Stellen, strategischer Relevanz der Position(-en) und (bevorstehender) Knappheit geeigneter Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt. So sind bei Lufthansa nicht Piloten die Hauptzielgruppe, sondern Servicekräfte, bei Metallunternehmen oft nicht Produktionsmitarbeiter, sondern Techniker und Ingenieure oder im Handel nicht Verkaufspersonal, sondern Filialleitungen (vgl. Trost, 2012, S. 27). Neben der Berufsgruppe ist festzuhalten, ob Berufseinsteiger von der (Hoch-)Schule oder (Young) Professionals angesprochen werden.

Auf Basis von Kompetenzmodellen können sich weitere Aspekte ergeben, die einbezogen werden sollten. Werden etwa internationale Mobilität und interkulturelle Sensibilität als wichtig eingestuft, macht es Sinn, international erfahrene Kandidaten anzusprechen und im Hochschulmarketing mit international gut vernetzten Hochschulen zusammenzuarbeiten. Dabei darf der Pool potenzieller Talente nicht zu stark eingegrenzt werden. So könnten bspw. Quereinsteiger geeignet sein, Personen aus dem Ausland oder Personen mit spezifischen Bedingungen, wie Rückkehrer aus der Elternzeit.

Abb. 3.1: Prozess des Employer Branding

Ist die Zielgruppe sinnvoll abgegrenzt, folgt die Analyse der Situation und die Gegenüberstellung zu den Merkmalen eines Wunscharbeitgebers (Employer of Choice) der Zielgruppe. Daraus lassen sich Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens und eine Employer Value Proposition (EVP), also ein oder mehrere Alleinstellungsmerkmal(e) als Arbeitgeber ableiten. Die EVP bildet die Grundlage für eine konsistente und ansprechende Kommunikation zur Etablierung einer Marke. Sie entspricht der Unique Selling Proposition (USP) im Produktmarketing. Ein offener Umgang mit Schwächen, sofern sie nicht beseitigt werden können, ist essenziell. Ist- und Soll-Abgleich, EVP-Bildung und die Kommunikation der Arbeitgebermarke im Rahmen des Personalmarketings werden nachfolgend aufgegriffen.

Wichtig ist, dass in allen Schritten transaktionale und instrumentelle Aspekte ebenso wie symbolische und relationale Aspekte aufgegriffen werden (vgl. Lievens & Highhouse, 2003, S. 75 ff. und Lohaus & Rietz, 2015, S. 80).

• Als instrumentelle Faktoren werden objektive, konkrete und faktische Attribute bezeichnet, die eine Stelle oder Organisation aufweist. Darunter fallen bspw. besonders gute Zusatzleistungen, die ein Unternehmen bietet. Sie sind transaktional und bieten konkreten Nutzen.

• Symbolische Merkmale sind dagegen interpretationsbedürftig und erlauben es, die eigene Selbstwahrnehmung und -darstellung zu verbessern. Dazu gehört etwa die nach außen getragene Kultur eines Unternehmens. Sie richten sich auf Beziehungen (relational) und berühren emotional.

Auch intern kann durch die Markenbildung der Grad der Verbundenheit der Mitarbeiter sowie deren Motivation wesentlich beeinflusst werden. Es empfiehlt sich daher die aktive Einbindung von Mitarbeitern und Führungskräften, insbesondere bei den Schritten der Stärken- und Schwächenanalyse sowie der Definition der Werttreiber der Arbeitgebermarke (vgl. Schahinian, 2019, S. 6 ff.). Im Folgenden werden die Schritte des Employer Brandings erläutert.

3.2.2 Ist und Soll des Arbeitgeberimages im Abgleich

Für die definierte Zielgruppe ist das ideale Arbeitgeberimage zu erheben. Zumindest muss ein grobes Bild des Employer of Choice, also des Wunscharbeitgebers, in der Zielgruppe entstehen. Wie im vorangegangenen Kapitel ausgeführt, kann dies insbesondere mit Blick auf große Zielgruppen, z. B. Hochschulabsolventen bestimmter Fachrichtungen, über Sekundärdaten ermittelt werden. Die in Tabelle 3.2 genannten Anbieter Trendence und Universum sind zwei bekannte Dienstleister, die neben Arbeitgeberrankings (Absolventenbarometer und Universum Survey) Anforderungen an und Einschätzungen von Arbeitgebern anhand ausgewählter Merkmale erheben.

Tab. 3.2: Längsschnittuntersuchungen zum Employer of Choice

Name (Quelle)FokusMethodikZentrale Inhalte/Ergebnisse

Ähnliche Befragungen gibt es viele, von wissenschaftlichen und öffentlichen Institutionen wie von spezialisierten Dienstleistern und Beratungshäusern. Wenige davon werden seit langem so regelmäßig durchgeführt wie die oben genannten. Hier werden Wunschvorstellungen und Eindrücke von außen abgefragt, die sich Schüler, Studierende und Graduierte generell sowie ggf. unternehmensspezifisch (auf Basis detaillierter Einblicke ins Unternehmen oder auf Basis einzelner Presseberichte oder Hörensagen) gebildet haben. Liegen keine verwertbaren Daten der Zielgruppe bzw. für das eigene Unternehmen vor, sind ergänzend eigene Befragungen durchzuführen. Als weniger erfolgreich hat sich der Versuch der Einschätzung der Zielgruppenwünsche durch Unternehmensvertreter erwiesen. Untersuchungen zeigen immer wieder, dass Verantwortliche im Unternehmen »harte« Kriterien wie Geld oder Reputation gegenüber »weichen« Faktoren wie Betriebsklima und Kultur überschätzen (vgl. Moser & Zempel, 2004, S. 389 ff.).

Eine Befragung von Stipendiaten verschiedener Fachrichtungen, auch via e-fellows.net, von Böttger (2012, S. 298) ergab folgende (sehr) wichtige Aspekte: Gutes Arbeitsklima, herausfordernde Aufgaben, Mitarbeiterförderung, gute Aufstiegsmöglichkeiten und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten, Work-Life-Balance (WLB), Vertrauenswürdigkeit und Passung von Kulturen und Werten, Internationalität, Arbeitsplatzsicherheit und Innovationen, Vergütung, Spielräume sowie attraktiver Standort und attraktive Branche. Diese Gesamtschau liefert ein grobes Bild. Durch weitere Analysen konnten hier vier Gruppen gebildet werden. Diese Differenzierung in Zielgruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen ist dann auch das besondere der Studie. Jeweils rund ein Viertel der Befragten zeigte sich

• anspruchsvoll: Fast alle Kriterien wurden als (sehr) wichtig bewertet,

• genügsam: Außer dem Arbeitsklima wurden viele Kriterien als wenig bis gar nicht wichtig eingeschätzt,

• ausgeglichen: Hier wurden insbesondere das Arbeitsklima, Werte und Weiterbildung hoch bewertet, einige andere Punkte wie Image oder Zusatzleistungen dagegen als unwichtig,

• karriereorientiert: Aufstiegsmöglichkeiten und Zukunftsfähigkeit wurden besonders betont, während WLB als (eher) unwichtig eingestuft wurde.

Dies macht deutlich, dass eine möglichst präzise Bestimmung der Zielgruppe die Basis für ein gutes Employer Branding ist. Analog zum Marketing verbreitet sich im Employer Branding die Persona-Methode zur Beschreibung der Zielgruppe. Dabei handelt es sich um idealtypische Profile von potenziellen Kandidaten (vgl. Poser & Bennett, 2016, S. 161). Die Profile enthalten fachliche, methodische, soziale und persönliche Kompetenzen. Idealerweise werden sie zudem mit Namen, Gesicht und Gestalt, prototypischem Werdegang und Angaben zum Privatleben versehen. Zentrale Ziele, Werte, Interessen und Ansichten der Persona sollten ebenso Eingang finden wie typische Verhaltensweisen. Diese personalisierten Profile bieten Orientierung zur Erarbeitung von Strategien und Maßnahmen des Employer Brandings sowie zur Rekrutierung und Bindung von (neuen) Mitarbeitenden. Zunehmende Diversität und Individualität sind bei diesem stereotypisierenden Vorgehen nicht aus dem Blick zu verlieren.

Beispiel 3.1: Personas zur Zielgruppenbeschreibung im Employer Branding nutzen

Eine Persona, die wichtig für den Rekrutierungserfolg bei Hilti ist, ist der Account Manager. Hilti bietet Produkte, Systeme und Serviceleistungen an, die der Baubranche innovative Lösungen bieten. Rund zwei Drittel der weltweit 23.000 Mitarbeiter sind im Vertrieb und im technischen Service tätig.

Der typische Account Manager, namentlich Christian Lang, ist männlich, zwischen 35-55 Jahre alt und hat den Techniker oft auf dem zweiten Bildungsweg erlangt. Christian ist dynamisch und kontaktfreudig, stellt sich gerne Herausforderungen und sucht die Anerkennung anderer. Er fühlt sich am wohlsten, wenn er sich der uneingeschränkten Unterstützung seines Teams sicher sein kann. Charakteristisch für Christian ist es, zielorientiert zu arbeiten und dabei den nötigen Rückhalt durch den Vorgesetzten zu bekommen.

Rekrutierung und Bindung von Account Managern werden leichter, wenn das Unternehmen den Erwartungen entgegenkommt, dies nach außen kommuniziert und nach innen lebt (vgl. Poser & Bennett, 2016, S. 161).

Das Sollimage aus Sicht der Zielgruppe, das mithilfe von Personas verdeutlicht werden kann, wird dem Istzustand im Unternehmen gegenübergestellt. Zur Analyse des Istzustands eignet sich der Einsatz einer Stärken-/Schwächenanalyse im Hinblick auf das Unternehmen. Nicht nur, aber vorrangig an diesem Punkt ist die Einbindung von derzeitigen Mitarbeitern und Führungskräften aus der Linie wichtig, um ein möglichst valides Bild zu generieren (vgl. Buschmann et al., 2015, S. 208).

Weniger objektiv greifbare Facetten (Werte) können bspw. durch ein »semantisches Differenzial« erhoben werden. Nachfolgende Tabelle 3.3 zeigt einen solchen Befragungsbogen exemplarisch. Befragt werden Beschäftigte, ausgewählte Mitarbeitergruppen oder einzelne Mitarbeiter und Führungskräfte bezüglich ihrer Einschätzung.

Tab. 3.3: Semantisches Differential zur Ermittlung eines Werteprofils

Ausprägung

Auf diesen Teil der Employer Brand fokussiert ist auch der ›Kulturmatcher‹, der im folgenden Beispiel beschrieben wird. Daneben ist er in einigen anderen Unternehmen, wie Otto und Telekom, im Einsatz. Die kulturelle Passung beider Seiten gilt als ein zentraler Erfolgsfaktor (vgl. Lewe, 2015, S. 201 ff.). Diese Passung trägt zu einer geringeren Fluktuation als auch zu einer besseren Motivation und Leistung der Mitarbeiter bei, wie empirische Studien aufzeigen (vgl. Rechsteiner, 2019, S. 34 ff.).

Beispiel 3.2: Kulturmatcher

Als eines der ersten Unternemen haben die Lechwerke den Kulturmatcher bereits seit einigen Jahren im Einsatz. Die Lechwerke sind ein Energieversorgungsunternehmen im Besitz von innogy und beschäftigen rund 1.800 Mitarbeitende.

Die Zielsetzung der Einführung war vorrangig den seit geraumer Zeit stattfindenden kulturellen Wandel im Unternehmen zu begleiten und transparent machen. Gleichzeitig sollte das Thema Kultur intern wie auch extern greifbarer gemacht werden. Einen wichtigen Beitrag hat das Instrument zudem zur Ermittlung und damit Erhöhung der kulturellen Passung von Kandidaten bzw. zukünftigen Mitarbeitern.

Die Erhebung der Unternehmenskultur im Rahmen des kulturellen Wandels war daher zentral. Das Instrument wird darüber hinaus kontinuierlich in Teamtrainings und Organisationsentwicklungsprozessen eingesetzt. Im Employer Branding findet sich der Selbsttest zum »cultural fit« auf der Karriere-Website. Beworben wird er über Banner, Slider und mittels der Integration in ein Self-Assessment.

Die Erfahrungen berechtigen zu einem positiven Zwischenfazit: Stabile Nutzerzahlen und viel Zustimmung bei Befragungen zeigen eine hohe Akzeptanz. Viele Kandidaten bewerten die Webseite positiver und beziehen sich in Bewerbung und Auswahl auf den Kulturmatcher und ihre Passung auf den folgenden Skalen: Integrität, Familiarität, Autonomie, Genügsamkeit, Tradition und Risikobereitschaft sowie Orientierung an Leistung, Work-Life-Balance Orientierung und Gemeinschaft (vgl. Reisser & Diercks, 2017).

Ebenfalls meist standardisierte Vorgehensweisen zur Erfassung verschiedener, auch instrumenteller Aspekte bieten Arbeitgeberwettbewerbe wie Top Job oder Great Place to Work. In ihrem Rahmen werden Befragungen zur Innenansicht der Unternehmen durchgeführt, die hilfreich sein können (vgl. Eisele & Ruf, 2014, S. 87 ff.).

Ausgehend vom Ist-Soll-Abgleich können Stärken und Schwächen sowie ergänzend Chancen (ungenutzte Stärken) und Risiken (nicht virulente Schwächen) herausgearbeitet werden. Dieses Vorgehen entspricht der SWOT-Analyse. SWOT steht für Strenght, Weaknesses, Opportunities and Threats. Auf dieser Basis sollte geprüft werden, inwiefern Veränderungen hinsichtlich der Arbeitgebermarke erforderlich sind, um ggf. entsprechend Maßnahmen abzuleiten. Dabei ist die Beeinflussbarkeit der jeweiligen Aspekte zu beachten. Während bspw. die Außendarstellung im Personalmarketing selbst unmittelbar zu verändern ist, gilt das für Personalinstrumente, bspw. Flexiblität von Arbeitsmodellen, nur mittelbar. Wiederum andere Aspekte, bspw. Eigentümerstrukturen, sind eher als kaum veränderliche Rahmenbedingungen einzustufen.

Beispiel 3.3: Stärken- und Schwächenanalyse bei einer Pflegeeinrichtung

Der nachfolgende Auszug aus einer Stärken- und Schwächenanalyse stammt von einer Pflegeeinrichtung, die Auszubildende und Fachkräfte der Heilerziehungspflege suchen.

Tab. 3.4: Auszug einer Stärken- und Schwächenanalyse im Rahmen des Employer Branding

StärkenSchwächen

3.2.3 Erarbeitung einer Employer Value Proposition

Die Definition der eigenen Arbeitgebermarke baut auf den identifizierten Stärken des Arbeitgeberimages auf. Wird dabei auf Alleinstellungsmerkmalen gegenüber der Konkurrenz Wert gelegt, kann das Unternehmen sich durch Differenzierung besonders profilieren (vgl. Walter et al., 2016, S. 6). Analog zur Unique Selling Proposition (USP) wird vom Aufbau einer Employer Value Proposition (EVP) gesprochen. Weniger ist dabei manchmal mehr. Augenmerk sollte auf Konsistenz mit Unternehmens- und Produktmarken und zudem auf Glaubwürdigkeit bezüglich der tatsächlich vorhandenen Bedingungen gelegt werden (vgl. Trost, 2012, S. 136 ff.).

Je mehr auf die Eigenheiten des Unternehmens als Arbeitgeber und auf symbolische Aspekte abgestellt wird, desto eher wirkt eine EVP selektiv. Erst damit entfaltet ein Employer Branding seine volle Wirkung. Da die Bewerber gleichzeitig auch (potenzielle) Kunden darstellen, ist Fingerspitzengefühl bei der Formulierung von Passungsaussagen gefragt.

Ähnlich wie bei der einzelnen Stelle wird es auch hier immer Aspekte geben, die weniger positiv sind. So gilt es zwar die Stärken hervorzuheben und an den Schwächen zu arbeiten, in erster Linie aber authentisch zu bleiben. Insbesondere in (wirtschaftlichen) Krisenzeiten, sei es in Folge eines generellen bzw. branchenweiten Konjunkturrückgangs oder aufgrund von Missmanagement, wird das Image oft nachhaltig geschädigt. Betroffene Unternehmen merken dies meist zeitverzögert, da in schlechten Zeiten das Personal eher ab- und nur im Einzelfall aufgebaut wird. Fundierte Aussagen zur Wechselwirkung von wirtschaftlicher Lage und Imagewirkung gibt es bislang wenig, das nachfolgende Beispiel kann aber der Veranschaulichung möglicher Einflüsse dienen.

Beispiel 3.4: Auswirkungen von Personalabbau auf das Image im Vergleich

Mögliche langfristige negative Auswirkungen eines Personalabbaus sind insbesondere bei Nokia sehr deutlich geworden: Nicht nur das Image als Arbeitgeber hat mit Blick auf Rankings enorm gelitten auch das Markenimage wurde nachhaltig geschädigt, was durch Absatzeinbrüche deutlich wurde. Dagegen hat sich der zeitgleich stattfindende und zahlenmäßig höhere Personalabbau bei der BMW AG weder im Arbeitgeberimage noch im Markenimage ersichtlich ausgewirkt. Dies liegt zum einen wohl an der bereits vorher eingenommenen Stellung (BWM als einer der beliebtesten Arbeitgeber in Deutschland), vor allem aber am Krisenmanagement und der Kommunikation. Nokia verlagerte den Meldungen gemäß nach Auslaufen deutscher Staatshilfen die Arbeitsplätze – wiederum subventioniert – nach Rumänien, von wo dieser Bereich dann nach Indien verlagert und schlussendlich verkauft wurde. Neben dem Prozess des Personalabbaus selbst kommt es augenscheinlich insbesondere auf ein verantwortungsvolles Vorgehen in Planung und Umsetzung sowie die Kommunikationspolitik des Unternehmens an (vgl. Schuber et al., 2009, S. 51).

Auch der Employer Branding Prozess ist erst durch eine entsprechende Kommunikationspolitik und -praxis zur stetigen Kommunikation der Arbeitgeberattribute komplett. Hierzu stehen im Rahmen des Personalmarketings viele Wege zur Verfügung, die nachfolgend ausschnittsweise betrachtet werden.

3.3 Kommunikation der Arbeitgebermarke im Rahmen des Personalmarketings

Die Kommunikation ist essentiell für den Erfolg der Employer Brand. Die Marke muss bekannt gemacht, das Bild in den Köpfen der Zielgruppe geformt werden. Während das Ansehen einer Marke schnell beschädigt ist, ist ihr Aufbau langwierig.

Generell gilt, dass Informationen zwar nicht zu lang, aber möglichst differenziert sein sollten. Wichtig sind auch hier zum einen Informationen über konkrete Merkmale wie Gehalt, Arbeitsaufgaben, freiwillige Sozialleistung etc., aber darüber hinaus auch wenig gut greifbare Inhalte wie Werte. Die Bedeutung von letzterem steigt, wenn konkurrierende Unternehmen recht identische Arbeitsbedingungen bieten. Während im ersten Fall konkrete Zahlen, Daten und Fakten Glaubwürdigkeit und Wirkung der Informationen steigern, wird diese bei den Werten durch zusätzlich Belege gesteigert. Solche Belege können bspw. die Geschichten einzelner Mitarbeiter sein oder konkrete Beispiele der Umsetzung (vgl. Kanning & Schirch, 2021, S. 42 ff.).

Bei der Wahl der Inhalte, der Darstellung und der Kommunikationswege sind die jeweiligen Zielgruppen, deren Mediennutzungsverhalten sowie typische Interessen und Vorlieben auf der einen Seite sowie Abneigungen auf der anderen Seite immer im Blick zu behalten. Im Schüler- und Hochschulmarketing bieten sich andere Inhalte, Darstellungsformen und Wege als bei Professionals an (vgl. Trost, 2012, S. 82 und S. 100 ff.). Folgend wird auf Personalwerbung im Internet und Social Media sowie persönliche Aktivitäten näher eingegangen sowie ein Blick auf das Campus Recruiting, das Hochschulmarketing, geworfen.

3.3.1 Personalwerbung im Internet und mittels Social Media

Die Karriereseiten von Unternehmen stehen im Mittelpunkt des Interesses (vgl. Biemann & Weckmüller, 2016, S. 54 f. und Knabenreich, 2017, S. 128), auch wenn sie meist erst die zweite Anlaufstelle für Interessierte sind. Folgende Standards haben sich etabliert (vgl. Eisele, 2011a, S. 8 f.):

• Auffindbarkeit durch direkten Link auf der Unternehmenshomepage sowie Suchmaschinenoptimierung (Search Engine Optimization, SEO) und direkt anwählbare URLs wie be-lufthansa.de oder www.still.de/beruf-karriere.

• Navigations- und Benutzerfreundlichkeit durch Navigationsleiste, Sitemap und Suchfunktionen.

• Allgemeine Unternehmensinformationen, Informationen zur Personalpolitik und Führung, generelle Einstiegs- und Karrieremöglichkeiten sowie aktuelle und aussagekräftige Stellenausschreibungen.

• Zeitgemäße und zielgruppenorientierte Darstellung gemäß der Hierarchieebene, differenzierte Ansprache von Schülern, Studierenden, Absolventen und Berufserfahrenen sowie ggf. speziellen Zielgruppen (wie Mitarbeiter für den Vertrieb oder F&E):

– Für Schüler Informationen zu den Berufsbildern, zum Ablauf und zum Ort der Ausbildung. Für Studenten Informationen zu Praktika und Abschlussarbeiten, Hinweise zu den Anforderungen und Bewerbungstipps, oft in Form von FAQs, Terminkalendern mit Messen, Berufsinformationstagen etc., ggf. Stipendiatenförderung und Praktikantenbindungsprogramm.

– Für Absolventen bzw. Nachwuchskräfte Vorstellung möglicher Einstiegspositionen und Beschreibung der Einarbeitung, z. B. über Traineeprogramme, darüber hinaus Angaben zu den Rahmenbedingungen, insbesondere Leistungen und Personalentwicklung.

– Für Berufserfahrene übersichtlicher Stellenmarkt und Informationen zu Vergütungsstruktur und -system, Karriere- bzw. Weiterbildungsmöglichkeiten und Aussagen zu Beruf- und Familie bzw. Work-Life-Balance.

• Telefonische, elektronische und postalische Kontaktmöglichkeiten in Form von Ansprechpartnern, Abbildungen sowie Statements der Verantwortlichen des Personalmanagements und Fachbereichen.

• Bewerbungsmöglichkeiten, z. B. per E-Mail und mittels Online-Bewerbungsformular, -system sowie One-Click Bewerbungen, durch Angabe von Mailadresse, URL und QR-Code.

Die Formen der Informationsvermittlung sind heute vielfältig: Mit Testimonials, also Erfahrungsberichten von Mitarbeitern, können Informationen unterhaltsam verpackt werden und der Bewerber kann sich darüber hinaus einen authentischen ersten Eindruck von Job, Unternehmen und Kollegen bilden. Zudem kann so Wertschätzung gegenüber aktuellen Mitarbeitern ausgedrückt werden. Neben Texten, Bildern und Videos können mit dem Einsatz von Virtual Reality (VR) und 360-Grad-Videos noch mehr die Emotionen angesprochen werden, wie das Beispiel von Bayer zeigt.

Beispiel 3.5: Virtual Reality und 360-Grad-Videos im Personalmarketing von Bayer

Die Kampagne »#Bayer360 – The Virtual Reality Career Experience« bietet seit geraumer Zeit 360-Grad-Videos zu Standorten, Funktionsbereichen und für bestimmte Berufsprofile. Hinzu kommen einige Videos zu Sonderthemen wie der Entstehung des Firmenlogos, des Bayer-Kreuzes oder über die BayArena. Alle Filme sind intern über das Intranet und interne Blogs sowie extern über die Karriereseite, auf Videoplattformen und über Social Media-Kanäle digital zugänglich. Aber auch bei Mitarbeiterveranstaltungen, am Tag der offenen Tür, Vorträgen und Messen, Fachveranstaltungen und Kongressen erhöhen sie die Aufmerksamkeit und ziehen Interessenten an. Durch die Immersion, also das tiefe Eintauchen in das Geschehen, können nicht nur besser Informationen, sondern auch Emotionen vermittelt werden (vgl. Schuettler, 2018, S. 326 ff.).

Ob die Einweg-Kommunikation im Netz um Möglichkeiten des Kommunikationsaustauschs anzureichern ist, muss situationsspezifisch entschieden werden. Azubi- oder Mitarbeiterblogs sind zu empfehlen. Dies besonders dann, wenn sie nicht erzwungen sind, sondern von (einer Gruppe von) Mitarbeitern möglichst langfristig (mit-)getragen werden. Auch der Einsatz von Chatbots, die als Job- oder Recruiting-Bots bezeichnet werden, zur Interaktion weckt Aufmerksamkeit, wie bei SIXT oder Allianz. Es verlangt jedoch einiges an Investition und ist noch kein adäquater Ersatz für einen menschlichen Interaktionspartner (vgl. Gärtner, 2020, S. 70). Einmalige Investitionen erfordern ebenso Podcasts (in Audio- oder Videoformat) oder kommentierte Bildreihen, mittels derer ein Eindruck zu Tätigkeiten und Anforderungen sowie Atmosphäre und Leistungen gegeben wird. Aufwändig und damit eher für die Unternehmen attraktiv, die viele gleichartige Stellen (z. B. Trainee- oder Ausbildungsplätze) offerieren, sind individuelle virtuelle Unternehmenstouren, mit oder ohne Online-Assessmentbestandteile oder Tests. Das Unternehmen erarbeitet sich mit einer solchen Investition ein Alleinstellungsmerkmal sowie die Unterstützung der Auswahl durch effektivere Selbstselektion.

Ein Großteil der Bewerber greift heute mit mobilen Endgeräten auf Karriereseiten zu. Responsive Design und mobile Optimierung sind daher wichtig. Mobil optimiert bedeutet nach Knabenreich (2017, S. 129) eine »optimale Seitenansicht auf jedem verwendeten Endgerät … sowie vereinfachte Strukturen und reduzierte Inhalte.« Das heißt, weniger ist manchmal mehr. Es kommt darauf an, dass die zentralen Informationen und Emotionen transportiert werden. Eine prägnante Employer Brand bietet dazu eine solide Basis.

Bei Arbeitgeberbewertungsplattformen, wie Kununu im DACH-Raum und international Glassdoor, wird das Unternehmen von Dritten bewertet (vgl. Grabmeier, 2015, S. 67). Ob das Unternehmen dies möchte oder nicht, spielt zunächst keine Rolle. Aktiv werden kann das Unternehmen, indem es ein Profil zur Darstellung als Arbeitgeber erwirbt sowie die Möglichkeit auf Bewertungen und Anmerkungen zu antworten. Auch wenn (noch) nicht alle Kandidaten Bewertungen nutzen, die Relevanz und das Vertrauen in die Plattformen sind mindestens so groß wie in »herkömmliche« Arbeitgeberrankings, -wettbewerbe und Zertifikate bzw. Siegel, wie Studien belegen (vgl. Eisele & Ruf, 2014, S. 79 f.). Ob dieses Vertrauen immer gerechtfertigt ist, steht dabei auf einem anderen Blatt.

In den Schritten der Soll- und Istanalyse wurden bereits Arbeitgeberrankings als auch Arbeitgeberwettbewerbe angesprochen. Sie können darüber hinaus Mittel der Kommunikation sein. Wenn auch die meisten Kandidaten kein Hintergrundwissen zur Methode haben, sind einige der Siegel bekannt und erzeugen generell Vertrauen. Will das Unternehmen mit einem spezifischen Thema punkten, kann sich die Teilnahme an Audits und Wettbewerben zum Erwerb spezifischer Zertifikate wie des »audit berufundfamilie« oder »Corporate Health Award« empfehlen (vgl. Jäger & Schön, 2008, S. 36).

Neben der Darstellung des Unternehmens auf der eigenen Karriereseite nehmen Auftritte in geschäftlichen und sozialen Netzwerken einen immer größeren Raum ein. Von Facebook über TikTok und Pinterest ist die Zahl insbesondere der sozialen Netzwerke recht unübersichtlich und in Abhängigkeit von der Zielgruppe regelmäßig neu zu bestimmen. Seit einigen Jahren relativ stabil stellt sich Instagram dar, das entsprechend von immer mehr Unternehmen auf der Suche nach Studierenden und Young Professionals im Rahmen des Personalmarketing und Recruiting genutzt wird. Grundsätzlich gilt es ähnliche Aspekte wie auf der Karrierepage zu beachten. Eine authentische Employer Brand ist Basis für die Kommunikation (vgl. Marquardt & Kaspers, 2020, S. 315-344):

• Die Kommunikation erfolgt bei Instagram über das Profil, eingestellte Postings und Storys, die als Highlights gekennzeichnet auch dauerhaft zugänglich gemacht werden können.

• Wesentlich erhöht sich die Frequenz der Kommunikation.

• Die Darstellung mittels (Bewegt-)Bild nimmt einen immer größeren Raum ein.

• Die Länge von Beiträgen ist, der geringen Aufmerksamkeitsspanne angepasst, kurz.

• Augmented Reality (AR)-Filter ermöglichen es, ein reales Bild mit virtuellen Effekten zu ergänzen, so dass der Betrachter direkt interagieren kann und so zum Benutzer wird.

• Außerdem ist hier die mobile Nutzung der Standard.

• Weitere Aspekte, wie bei Instagram bspw. die Kategorisierung mithilfe von Hashtags, kommen hinzu.

Eine professionelle Nutzung erfordert Know-how und entsprechende Ressourcen. Ebenfalls wie bei der Karrierepage macht es auch hier Sinn, die eigenen Mitarbeiter aktiv einzubinden. Der Einsatz von externen Influencern ist eine weitere Möglichkeit der Zusammenarbeit, die in Abhängigkeit von der Zielgruppe erfolgversprechend sein kann.

Beispiel 3.6: Einsatz einer Influencerin im Personalmarketing der Polizei Brandenburg

Die Radio-, Fernseh- und Podcast-Moderatorin sowie Autorin Ariana Barborie gab im Rahmen eines Praktikums einen Tag lang Einblicke in den Alltag eines Polizeibeamten. Dies mittels Instagram-Story. Das ist nicht sehr speziell, aber fiel in Folge der guten Passung besonders ins Auge: Ariana ist Fan der Polizei und betont dies regelmäßig in ihrem Podcast, aber auch auf ihren eigenen Social Media-Profilen. Sie bringt echtes Interesse an dem Berufsbild mit und das machte ihren Auftritt besonders authentisch. Sie kann unbedarft Fragen stellen und auf ihre bekannte Art und Weise Wortwitze machen (vgl. Marquardt & Kaspers, 2020, S. 315 ff.).

3.3.2 Personalwerbung persönlich

Ein persönliches Kennenlernen bietet beiden Seiten einen noch besseren Eindruck vom Gegenüber. Gemäß der Medienreichhaltigkeitstheorie ist insbesondere bei vielschichtigen und komplexen Themen die persönliche Kommunikation hilfreich Unsicherheiten zu verringern. Durch nonverbale Kommunikation, angefangen bei der gewählten Distanz, über Gestik und Mimik bis hin zum Geruch, werden mehr Sinneskanäle angesprochen (vgl. Basch, & Melchers, 2020, S. 71 ff.).

Je nach Zielgruppe bieten sich Messeauftritte an, darunter Berufsbildungs-, Hochschul-, Job- und Fachmessen. Noch gezielter lernen sich Unternehmen und Kandidaten bei Job-Speeddatings kennen. Ein Bewerber hat hier die Möglichkeit, in kurzen Sequenzen Gespräche mit Vertretern verschiedener Unternehmen zu führen und anders herum. Beide Seiten können so unkompliziert ein prinzipielles Interesse im persönlichen Gespräch überprüfen (vgl. Kappmeyer, 2016).

Diese Ansätze versuchte man auch in die virtuelle Welt zu übertragen. Bereits um die Jahrtausendwende gab es mit der Jobfair24 eine virtuelle Hochschulmesse, die sich jedoch nicht durchsetzen konnte. Auch Arbeitgeberauftritten in der virtuellen Welt »Second Life« war nur begrenzter Erfolg und Lebensdauer vergönnt. Neue Anbieter, wie Jobunication VR oder die Plattform ubivent, waren rund 20 Jahre später noch immer selten in Nutzung (vgl. Geisser, 2016, S. 81 ff.). Dies hat sich während der Corona-Pandemie geändert. Traditionelle Messeanbieter und ihre Kunden steigen (gezwungenermaßen) vermehrt auf virtuelle Angebote um. So ist zu erwarten, dass sich virtuelle Messen langfristig neben Karrieremessen vor Ort etablieren.

Um das persönliche Kennenlernen zu intensivieren, kann die Zusammenarbeit mit Schulen und Hochschulen vielfältig gestaltet werden. Neben Vorträgen an (ausgewählten) Schulen oder Hochschulen können Betriebsbesichtigungen und Workshops für Schüler und Studierende angeboten werden. Zudem können Ferienjobs, Werkstudententätigkeiten, (Berufsorientierungs-)Praktika und Einstiegsstellen offeriert werden. Besonders attraktiv ist mit Blick auf Studierende bzw. Doktoranden die Begleitung von Abschlussarbeiten oder Promotionen sowie das Angebot von Aufenthalten in ausländischen Niederlassungen des Unternehmens.

3.3.3 Campus Recruiting als Kern des Hochschulmarketings

Als Teil des Hochschulmarketings, in dem es generell um die Ansprache von Studierenden und Absolventen geht, wird dieser direkte Kontakt über die Hochschule auch Campus Recruiting genannt. Hierunter sind Aktivitäten zusammengefasst wie die Zusammenarbeit mit Career Centern, Mitarbeit in Gremien oder Förderkreisen, Förderung von studentischen Organisationen und studentische Botschafter bzw. Ambassadors. Darüber hinaus sind Stipendien, Spenden und Sponsoring, Vorträge von Unternehmensvertretern an der Hochschule sowie Forschungsaufträge an Professoren, Verbundprojekte in Forschung und Weiterbildung, bis hin zu Sponsoring und Benennung von Hörsälen möglich. Vorteilhaft ist, dass Studierende früh angesprochen und über einen längeren Zeitraum begleitet werden. Hierdurch können sich beide Parteien kennenlernen, bevor ein Einstieg erfolgt (vgl. Holtbrügge, 2018, S. 120). Um begrenzte Ressourcen gezielt einzusetzen, macht es Sinn, sich auf wenige Hochschulen zu konzentrieren. Diese Schlüssel- oder Zielhochschulen und Universitäten, auch Key-Schools oder Key-Universities genannt, werden anhand vorher festzulegender Dimensionen gewählt. Hierzu gehören die geforderte(n) Fachrichtung(en) sowie ggf. Anzahl der Absolventen, meist räumliche Nähe, bereits bestehende Kontakte sowie ggf. besondere Merkmale, wie Auslandsaktivitäten oder Renommee anhand von Rankings. Eingebunden werden sollte dies in ein Zielhochschulkonzept.

Aufgrund regelmäßiger Erfolgskontrollen sollten nicht nur die Maßnahmenkataloge ständig angepasst werden, auch eine regelmäßige Überprüfung der Zusammensetzung der Key-Schools selbst empfiehlt sich. Erfolgskontrollen können sich dabei zum einen auf ergebnisorientierte Ziele zu beziehen: »Wie viele Einstellungen resultieren aus dem (Hoch-)Schulkontakt bzw. den Kontakten?« Daneben sollten Erhebungen zum Bekanntheits- und Beliebtheitsgrad des Unternehmens an der bzw. den Hochschulen erfolgen sowie direkte Rückmeldungen zu einzelnen Aktionen, wie Workshopveranstaltungen oder Bewerbertage, eingeholt werden.

3.4 Ausschreibung von Stellenanzeigen

Grundsätzlich wird zwischen interner und externer Personalgewinnung unterschieden (vgl. Holtbrügge, 2018, S. 115). Während bei erster auf bereits vorhandene Personalressourcen im Unternehmen zurückgegriffen wird, ist mit zweiter die Rekrutierung am externen Arbeitsmarkt gemeint. In diesem Fall ist der Talentpool größer. Damit verbunden sind jedoch auch Kosten sowie Schwierigkeiten, die richtigen Kandidaten zu finden. Da sich Kandidaten und Unternehmen außerdem nicht kennen, ist das Risiko einer Fehlbesetzung höher.

Insbesondere wenn Veränderungen anstehen, sind Externe oft die bessere Wahl, da sie neue Ideen und neues Wissen in die Organisation bringen und ihre Denk- und Handlungsweisen noch nicht von dieser geprägt sind. Wenn jedoch (zu) viele der qualifizierten und hierarchisch höherrangigen Stellen mit Externen besetzt werden, kann sich dies auf Motivation und Commitment intern Ambitionierter negativ auswirken (vgl. Back & Eisele, 2015, S. 28 f.). Eine nachhaltige Besetzungsstrategie beinhaltet eine Mischung, von in der Regel etwa 70 Prozent internen Besetzungen zu 30 Prozent externen Besetzungen. Einstiegspositionen, wie Ausbildungsplätze oder Traineestellen, werden meist von außen besetzt.

Sowohl bei der internen als auch externen Stellenbesetzungen sind Stellenanzeigen ein wichtiges Instrument. Der US-Versandhändler Zappos erklärte diese zwar Mitte 2014 für überflüssig. Sie sind aber nach wie vor zentral und waren nur kurze Zeit später auch bei Zappos wieder zurück (vgl. Fedossov, 2016). Die Stellenanzeige ist in der Form einmal der Stelle und zum anderen dem Medium anzupassen, das betrifft die optische Gestaltung sowie die technische Umsetzung im Responsive Design. Die wesentlichen inhaltlichen Aspekte bleiben aber ähnlich.

Tab. 3.5: Vor- und Nachteile der Personalgewinnung am internen Arbeitsmarkt

Vorteile der internen GewinnungNachteile der internen Gewinnung

3.4.1 Formulierung von Stellenanzeigen

Zur Erstellung von Ausschreibungen dienen als Basis Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile. Auch bietet sich ein (ggf. auf die jeweilige Zielgruppe abgestimmtes) Standardlayout an mit Logo, Slogan, Text- und Bildfenster sowie Formulierungen der Unternehmensvorstellung und Bildvorlagen. Generell gilt, dass Darstellung, aber auch die Größe der Anzeige und damit der Detaillierungsgrad der Inhalte auf die Zielgruppe anzupassen sind. Während eine Tätigkeit für angelernte Kräfte eher kurz umrissen wird, ist eine Führungsposition ausführlich darzustellen. Während Spezialisten eher tätigkeitsbezogene Informationen erwarten, wollen Generalisten mehr Informationen zum Unternehmen und zu den Rahmenbedingungen. Für berufsunerfahrene Bewerber stehen Emotionen im Vordergrund. Berufserfahrene Interessenten suchen eher nach detaillierten Informationen (vgl. Lichius, 1999, S. 144 f.). In allen Fällen ist eine Orientierung an den fünf W‘s hilfreich (vgl. Walz 2013, S. 24 ff.).

Abb. 3.2: Die fünf Ws einer Stellenanzeige (in Anlehnung an Walz, 2013, S. 24 ff.)

• Wir sind…: Die Selbstdarstellung des Unternehmens gehört auch bei bekannten Organisationen dazu. Dabei kann man mit einer kleinen Anekdote zur Geschichte, Hervorhebung der Kernmerkmale der Employer Brand, Hinweisen auf die Zukunftsstrategie o.Ä. punkten.

• Wir suchen…: Bei der Stellenbeschreibung ist neben den wesentlichen Aufgaben die Positionsbezeichnung zentral. Generelle Suchmaschinen, Jobbörsen und Jobsuchmaschinen, auch Job Crawler, Spider oder Robot genannt, die vorhandene Jobbörsen durchsuchen,filtern nach Positionsbezeichnungen und weiteren Schlagworten. Auch der Leser überfliegt den Titel, bevor er sich einer Stellenanzeige widmet. Witzige Titel, wie Animal und Code Monkey (Wolking, o.J.), sollten nur gewählt werden, wenn es zu Stelle und Unternehmen passt und Interessierte nach diesen Begrifflichkeiten suchen.

• Wir erwarten…: In einer Ausschreibung ist auf das Wesentliche zu fokussieren. Eine Stellenanzeige, z. B. in der Vergangenheit bei der Telekom auf der Suche nach Senior-IT-Architekten, mit 19 Aufgaben und (fast) genauso vielen zentralen Anforderungen an den Bewerber wirkt hingegen abschreckend. Das Beispiel hat dafür dann auch eine Negativprämierung erhalten.

• Wir bieten…: Früher nicht üblich und auch heute noch nicht immer inkludiert sind Argumente, warum sich ein guter Kandidat bei diesem Unternehmen und auf diese Stelle bewerben soll. Verweise auf die Internetseite sind gut, die wichtigsten Argumente sollten jedoch direkt Platz finden. Wichtig ist, dass keine Standards, sondern Besonderheiten angeführt werden und dass diese zielgruppenspezifisch ausgewählt sind. Während bei Professionals so bspw. Familienfreundlichkeit und flexible Arbeitsformen im Mittelpunkt stehen, werden gegenüber Studierenden besonders flexible Arbeitsformen und Weiterbildungsangebote betont.

• Wir bitten um…: Den Abschluss bildet eine konkrete Aufforderung zur Kontaktaufnahme und Bewerbung. Besonders bewährt haben sich hier konkrete Ansprechpartner mit Namen und Durchwahlnummern. Natürlich muss dann tatsächlich jemand erreichbar und auskunftsfähig sein.

Nicht zuletzt sollten Unternehmen möglichst viele Wege der Bewerbung zulassen. Auf der Suche nach Social Media-Managern ausschließlich postalische Bewerbungen zu akzeptieren, ist kontraproduktiv. Dazu muss man noch nicht einmal die Candidate Journey, also den gesamten Prozess aus Kandidatensicht, betrachten. Ein entscheidender Berührungspunkt in passiven, aber auch vielen aktiven Prozessen ist die Bewerbung. Diese wird heute immer seltener in Papierform eingereicht, sondern auf elektronischem Weg. Dieser Aspekt wird in Kapitel 4 unter Candidate Journey aufgegriffen.

Zudem können weitere Aspekte eine Rolle spielen wie das Erscheinungsdatum der Ausschreibung sowie der Bewerbungsschluss oder Hinweise auf eine gute Platzierung bei Arbeitgeberwettbewerben oder auf Zertifizierungen (z. B. Audit »familieundberuf«). Einschlägige Logos können zudem einen Widererkennungswert bieten und damit Aufmerksamkeit und Vertrauen generieren. Neben der rationalen spielt die emotionale Ansprache zunehmend eine Rolle. Hier haben die meisten Stellenanzeigen Optimierungspotenzial.

3.4.2 Kanäle der Ausschreibung

Zur Veröffentlichung von Stellenanzeigen stehen heute immer mehr Kanäle zur Verfügung (vgl. Braehmer & Dannhäuser, 2020, S. 499):

• Nach wie vor gibt es die Möglichkeit, in Printmedien Anzeigen zu schalten. Die traditionellen Stellenmärkte der über- und regionalen Tageszeitungen sind mittlerweile dünn geworden. Abgesehen von lokalen Kleinanzeigen für Reinigungskräfte, Haushaltshilfen oder Aushilfen für die Gastronomie u.Ä. sind Ausschreibungen in Papierform seit Jahren rückläufig. Zu finden sind sie für Spezialisten teilweise in Fachzeitschriften oder für Trainees in Absolventenbüchern und Unizeitschriften (wie Unicum) sowie für Ausbildungsplätze in Schülerzeitschriften.

• In diesem Umfeld finden sich zudem Aushänge, Plakate, Poster, Broschüren, Flyer und Pick-up Postkarten. Insbesondere im Handwerk, der Logistik, in der Gastronomie und in der Pflege werden (nach wie vor) Stellwände und Plakatwerbung, z. B. im ÖPNV, genutzt.

• Wie bereits beschrieben, ist online die Platzierung von Stellenanzeigen auf der Karriereseite zentral. Hat das Unternehmen Social Media-Auftritte auf Facebook, Instagramm, TikTok o.a., sollten die Stellenanzeigen bzw. ein entsprechender Link auch dort platziert werden. Dasselbe gilt für Business Netzwerke, wie XING im deutschsprachigen Raum oder LinkedIN international. Dies erfolgt hier in der Form, dass die Ausschreibung möglichen Interessenten direkt weitergeleitet werden kann. Außerdem gibt es zahlreiche kostenpflichtige als auch kostenlose Jobbörsen. International bekannt ist Monster, im deutschen Sprachraum Stepstone für Fach- und Führungskräfte oder (zur gleichen Organisation gehörend) die Stellenbörse von meinestadt.de für Anlern- und Fachkräfte. Für Schüler und Auszubildende eignen sich darauf spezialisierte Varianten, wie azubiyo.de, azubister.de oder die ihk-lehrstellenboerse.de. Neben dem Karrierelevel oder der regionalen Fokussierung gibt es Anbieter, die auf spezifische Berufsgruppen oder auch Branchen fokussieren (vgl. Ritter, 2010). Der Bekanntheitsgrad einer Jobbörse muss dabei im Zusammenhang mit einer solchen Orientierung beurteilt werden. Die Reichweite lässt sich generell über Besucher (Visits) und besuchte Seitenzahlen (Page Views) messen. Daneben sollten dann das Angebot sowie die Anzahl der (vergleichbaren) Stellenangebote einbezogen werden. Für eine Beurteilung außerdem wichtig sind die Aspekte der Benutzerfreundlichkeit in den Suchfunktionen, die Aktualität der Seiten und der Stil. Hierzu gehören Ansprache, Darstellung sowie Aufmachung der Jobbörse. Wichtig sind zudem die angebotenen Services, für (zukünftige) Arbeitgeber und Kandidaten, die sich meist ähneln:

– Tipps für die Karriere, Entgeltvergleiche, Brutto-/Nettorechner etc.,

– Veröffentlichung von Portraits potenzieller Arbeitgeber,

– Veröffentlichung von Stellenanzeigen im vorgegebenen Layout oder mit Layout-Anpassung, evtl. Serverabgleich mit dem Stellenmarkt auf der unternehmenseigenen Karriereseite,

– Link auf die Online-Bewerbung des Unternehmens, Online-Bewerbung über die Jobbörse oder ggf. auch Vorselektion durch die Jobbörse,

– Datenbank mit Bewerberprofilen, in denen das Unternehmen mittels Kriterien nach geeigneten Kandidaten suchen kann (Active Sourcing),

– Information des Unternehmens bzw. des Bewerbers per E-Mail oder SMS, wenn entsprechende Bewerberprofile bzw. Stellenangebote eingestellt werden.

Preise bzw. Kosten für Online-Aktivitäten differieren dabei stark, sollten jedoch nicht im Vordergrund stehen, da sie sich im Vergleich mit Printmedien gering ausnehmen. Die Bandbreite der Zusatzdienstleistungen von Jobbörsen nimmt stetig zu. Mittlerweile haben einige, wie Stepstone, dem Vorbild von Arbeitgeberbewertungsplattformen folgend, auch Bewertungsraster zur Beurteilung der Arbeitgeberattraktivität aufgebaut. Diese füllen sich stetig und sind im Auge zu behalten. Regelmäßig aktuelle Übersichten zu Jobbörsen und ihren Angeboten finden sich auf Crosswater.de. Der Markt ist mittlerweile so groß und unübersichtlich, dass einige Firmen mit Agenturen zusammenarbeiten, die jede Anzeige zielgruppenspezifisch bestmöglich platzieren (so z. B. http://www.jobsadvision.de/).

Mit Blick auf besonders enge Teilarbeitsmärkte kann auch Re-Targeting interessant sein. Dies kommt aus dem Online-Marketing und umfasst die Nutzung der Daten konkreter Suchanfragen des einzelnen Nutzers. Dabei handelt es sich um ein Verfolgungsverfahren, bei dem Besucher einer Webseite oder eines Webshops markiert und anschließend auf anderen Webseiten mit gezielter Werbung wieder angesprochen werden. Für Stellenanzeigen bedeutet das, dass dem Suchenden Stellenanzeigen angezeigt werden, die in etwa seinem Suchprofil entsprechen. Werden bestimmte Stellenanzeigen angesehen, werden der Person auf anderen Websites ähnliche Angebote präsentiert. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, Talente auf eine Anzeige aufmerksam zu machen (vgl. Siemann, 2010, S. 10).

Auch die gemäß § 164 SGB IX geforderte Meldung an die Bundesagentur für Arbeit kann mittlerweile elektronisch erfolgen. Mit Blick auf die Integration schwerbehinderter Menschen ist dies verpflichtend. Zu den weiteren (kostenlosen) Dienstleistungen der Bundesagentur für Arbeit zählen die Veröffentlichung von Stellenangeboten und der Zugriff auf Stellengesuche (zu finden unter www.arbeitsagentur.de/unternehmen/arbeitskraefte).

Verschiedene Studien (z. B. »Recruiting Trends« von Monster) erheben regelmäßig die Nutzung der vorgestellten Kanäle zur Stellenausschreibung. Daneben setzen Unternehmen zunehmend auf aktivere und kreativere Möglichkeiten. Mit dem sogenannten Guerilla Recruiting wird mit wenig Mitteln besondere Aufmerksamkeit erreicht. Dazu sollten die Maßnahmen unkonventionell, überraschend bis provokativ sein und ansteckend/viral (vgl. Böhlich, 2012, S. 36 f.). Die Abwerbung von Top-Performern der Konkurrenz kann, muss dabei aber nicht im Vordergrund stehen:

• Die Werbeagentur Scholz und Friends ließ über einen Pizzalieferservice eine Pizza Digitale direkt an die Konkurrenz ausliefern. Ein QR-Code aus Tomatensauce auf der Pizza verwies auf eine Landingpage mit Jobangebot. Zwölf Bewerbungsgespräche und zwei neue Teams werden als Ergebnis genannt (dazu https://www.youtube.com/watch?v=SzqTDRThbiE).

• Ikea hat bei Neueröffnungen in Australien mit Career Instructions für zukünftige Verkaufsmitarbeiter im Stil von Aufbauanleitungen im Karton eines jeden Möbelstücks geworben. Über 4 000 Bewerbungen und 280 Einstellungen konnten so erreicht werden (dazu https://www.youtube.com/watch?v=qwmXRAGDHeo).

• Supreme Security, ein Schweizer Sicherheitsdienst, schickte Koffer mit Metallplatten und folgenden Aufschriften durch die Sicherheitsschleusen bei Flughäfen: »Entdeckt. Sie haben den Test für einen Job bei uns bestanden.« Acht Einstellungen wurden erzielt (https://www.youtube.com/watch?v=FVOc4td45Bo).

3.5 Aktionsorientierte sowie weitere Wege der Stellenbesetzung

Die letztgenannten Beispiele zeigen, dass Unternehmen heute öfter kreativ und aktiv werden (müssen), um die besten Mitarbeiter zu werben. Post & pray ist immer öfter nicht mehr ausreichend (vgl. Rechsteiner, 1990, S. 34-36). Welche Suchmöglichkeiten sich dem Unternehmen bieten, wird im Folgenden aufgezeigt.

3.5.1 Aktionsorientierung (Active Searching/Sourcing)

Neben den obigen Beispielen des Guerilla Recruitings sind Mitarbeiterempfehlungen und Talentdatenbanken zwei Wege, um selbst aktiv zu werden:

Referrals, also die Anwerbung von Bekannten, Freunden und Verwandten der eigenen Mitarbeiter, waren in der Vergangenheit mit dem Makel der Vetternwirtschaft eher negativ behaftet. In einer etwas veränderten Form ist die Nutzung der Kontakte von Mitarbeitenden heute (wieder) en vogue. Es ist damit nicht mehr nur die Einstellung von Kukis (Kundenkindern) und Mikis (Mitarbeiterkindern) gemeint, sondern die aktive Weiterleitung von Stellenanzeigen an Mitarbeiter, die als Multiplikatoren dienen (vgl. Trost & Berberich, 2012, S. 26 ff.). Viele Kontakte gibt es auf der persönlichen Ebene, noch mehr meist auf der virtuellen Ebene. Gerade in sozialen und Business-Netzwerken lässt sich eine Stellenanzeige über die eigenen Mitarbeiter zielgenau verbreiten. Folgende Aspekte können hier als Vorbedingung gelten:

• Die Mitarbeiter müssen so zufrieden mit ihrer Tätigkeit und dem Unternehmen sein, dass sie ihren Arbeitgeber überhaupt weiterempfehlen wollen.

• Eine frühzeitige Information über vakante Positionen sowie die Möglichkeit, diese ohne großen Aufwand auch extern weiterzuleiten.

• Wissen darüber, dass Empfehlungen vom Arbeitgeber ausdrücklich gewünscht sind.

Neben »Referrals« oder »Mitarbeiterempfehlungsprogrammen« hat sich der Begriff »Recruit/refer a friend«, etabliert. Die Idee ist, dass sich Mitarbeiter Gedanken machen, wer aus ihrem Freundes- und Bekanntenkreis zur Kultur des Unternehmens und zum Stellenprofil passen könnte, was viele Vorteile bietet, aber auch Nachteile mit sich bringen kann, wie Tabelle 3.6 zusammenfasst.

Tab. 3.6: Vorteile und Gefahren von Referrals

VorteileGefahren

Verschiedene Anbieter offerieren spezifische Software, um den Prozess eines Mitarbeiterempfehlungsprogramms digital abzubilden. Dazu gehören Anbieter wie firstbird oder Talentry, die über eine Social Media-Integration für alle gängigen Anbieter (Facebook, Twitter, LinkedIn oder XING) verfügen. Über diese Anbindung können Mitarbeiter die offenen Stellen mit allen oder bestimmte Personen ihres jeweiligen Netzwerks teilen. Eine Vermittlungsprovision kann hier zusätzlichen Anreiz bieten, aktiv zu werden. Dabei muss nicht unbedingt eine Prämie fließen, die voll zu versteuern ist. Andere Möglichkeiten sind Gutscheine oder zusätzliche Urlaubstage.

Insbesondere mit Blick auf Einstiegspositionen bietet es sich für größere Unternehmen an, eine eigene Talentdatenbank aufzubauen, zu pflegen und zu nutzen. Erfolgreich nutzt solche Pools bereits seit Jahren Porsche mit »Pole Position«. Man spricht dann auch von Bewerber oder Talent Relationship Management, kurz BRM bzw. TRM (vgl. Trost, 2012, S. 1). Ein solches besteht aus verschiedenen Elementen (vgl. Geke & Eisele, 2003, S. 75):

• Zentral ist eine Datenbank mit hochqualifizierten Kandidaten, der Bewerber bzw. Talent Pool. In den Talent Pool gelangen Initiativbewerber und Kandidaten, die aus einem konkreten Prozess ausgeschlossen wurden, aber für andere, zukünftige Positionen im Unternehmen als potenziell interessant eingestuft wurden. Daneben umfasst er auch ehemalige, von der Fachabteilung empfohlene Praktikanten, Werkstudierende und Thesenbearbeiter, Stipendiaten des Unternehmens sowie ehemalige Mitarbeiter (vgl. Bruckner, 2008, S. 31 und Dewitz, 2006).

• Wichtig sind geeignete Suchfunktionen oder eine Funktion zum Matching, also ein Abgleich von Profilen und offenen Stellen anhand von geeigneten Kriterien. Auch ein individueller Stellenmarkt (z. B. mit Auslandspraktika für ehemalige Inlandspraktikanten) und Einblick in den Status aktiver Bewerbungen gehören dazu.

• Attraktiv für die Bewerber wird ein BRM bzw. TRM durch Services (wie Shops mit Produkten des Unternehmens zu günstigen Konditionen, Zugang zu unternehmensinternen Datenbanken, wie Bibliotheken, Linklisten fürs Studium oder Mitarbeiterzeitschriften). Darüber hinaus sollten in Foren Fragen an Unternehmensvertreter gestellt und Chats mit Personalverantwortlichen zu aktuellen Themen des Personalmanagements geführt werden können. Etwas individueller sind Geburtstagsgrußkarten, Paten- oder Mentoringprogramme. Kostenintensiv, aber attraktiv sind auch Einladungen zu firmeninternen Veranstaltungen mit Unternehmensvertretern. Im Idealfall sind die Services adaptiv und lassen sich nicht nur zielgruppengerecht, sondern individuell anpassen.

Diese Zielgruppenorientierung der Beziehungspflege ist sehr wichtig. Im Zentrum wird hier regelmäßig die Kontaktpflege zu Praktikanten sowie zu ehemaligen Mitarbeitern stehen, mit denen der engste Kontakt bestand und auch weiter bestehen sollte. Dagegen ist für die Zielgruppe der Initiativbewerber ein eher loser Kontakt angemessen. Inhaltlich das Wichtigste ist letztlich die bevorzugte Ansprache von Poolmitgliedern bei der Besetzung möglicher Stellen. Eigene Bewerber- bzw. Talentdatenbanken bieten sich mit Blick auf Berufsanfänger und größere Unternehmen an, da hier ein konstanter Bedarf zu decken ist. Die Kandidaten sind in diesem Fall bereits mit dem Unternehmen vertraut und vorab ausgewählt. Dies ist bei der Nutzung von anderen Datenbanken, allen voran Business Netzwerken oder Jobbörsen, nicht der Fall. Dennoch ist auf engen Arbeitsmärkten die aktive Suche und Direktansprache, auch Active bzw. Social Sourcing genannt, durch Unternehmen selbst oder externe Dienstleister immer mehr im Kommen (vgl. Müller, 2017, S. 272 f.).

Der Active Sourcing-Prozess besteht aus drei Phasen:

• Wahl der Datenbank(en) und des Sourcing-Kanals,

• Kandidatensuche und

• Kandidatenansprache.

Hierbei sind zunächst die Zielgruppe und bevorzugte Kanäle zu recherchieren. Auf dieser Grundlage wird der Sourcing-Kanal gewählt. In Lebenslaufdatenbanken von Jobbörsen wird man hauptsächlich auf aktive Jobsuchende treffen. Nicht zu vergessen ist eine eventuell vorhandene unternehmensspezifische Lebenslaufdatenbank wie vorstehend kurz beschrieben. Im Gegensatz zu Lebenslaufdatenbanken sind die Profile in Karrierenetzwerken keine klassischen Bewerber-Lebensläufe und dienen nicht vorrangig dem Ziel eine Stelle zu finden. Sie bieten Möglichkeiten, sich beruflich aktiv auszutauschen, zu vernetzen und individuell darzustellen sowie ggf. aktiv Einfluss auf Meinungsbildungsprozesse zu nehmen. Hierbei haben sich Karrierenetzwerke hauptsächlich auf die Arbeitnehmergruppe der akademischen Fachkräfte spezialisiert, welche überwiegend zu den passiven Kandidaten zählen. Obwohl Karrierenetzwerke nicht primär der Stellensuche und -besetzung dien(t)en, werden diese zunehmend von beiden Seiten dafür genutzt. Vor diesem Hintergrund bieten XING und LinkedIN nicht nur besondere Erfolgschancen im Active Sourcing, sondern mit dem »XING TalentManager« und dem »LinkedIN Recruiter« auch entsprechend (kostenpflichtige) Tools der Suche und Ansprache. Dabei ist das Preisleistungsverhältnis von XING vorzuziehen, wenn die Firma hauptsächlich oder ausschließlich im DACH-Raum rekrutiert. Anders, wenn ein Unternehmen auch international rekrutieren möchte, an LinkedIN kommt man hier nicht vorbei (vgl. Ullah et al., 2017, S. 79 ff.).

Im gewählten Sourcing Kanal erfolgt dann die eigentliche Recherche nach möglichen Kandidaten, die Kandidatensuche. Recruiter sollten in der entsprechenden Datenbank geschult sein, um effizient und erfolgreich Kandidaten aufzuspüren (vgl. Ullah et al., 2017, S. 41 ff.). Kann oder will ein Unternehmen die Suche nicht eigenständig stemmen, etablieren sich, neben der Personalberatung und -vermittlung, mittlerweile auch Sourcinganbieter, die ausschließlich diesen Schritt übernehmen.

Die Kandidatenansprache liegt dann wieder beim Unternehmen (vgl. Ullah et al., 2017, S. 67 ff.). Der wichtigste Aspekt einer Ansprache ist, dass der Kandidat sich von der Art und Weise, wie das Unternehmen mit ihm in Kontakt tritt, individuell abgeholt fühlt. Das kann auch über eine telefonische Ansprache erfolgen, wenn das Profil sehr spezifisch ist und die Person signalisiert hat, dass sie dafür offen ist. In den meisten Fällen wird es allerdings eine Nachricht sein, die entsprechend einladend aufbereitet sein muss. Dazu gehört ein aussagekräftiger Betreff, ein individueller Bezug auf das Profil des Kandidaten sowie Hinweise auf besondere Leistungen und die Aufforderung in Kontakt zu treten. Fachkräfte, Spezialisten und vor allem Führungskräfte werden entweder so oder über Personalberater und Headhunter akquiriert, worauf später eingegangen wird.

Eine weitere Möglichkeit Vakanzen zu füllen bietet sich mit Zeitarbeit und Interimsmanagement. Dabei sind die Arbeitnehmer vertraglich beim Leiharbeitsunternehmen gebunden, werden jedoch in den Entleihbetrieb integriert. Auch diese Möglichkeit wird nachfolgend noch betrachtet. Zunächst wird jedoch ein kurzer Blick auf die Alternative geworfen, Aufgaben nicht in einem Arbeitsverhältnis, sondern in anderen Konstellationen bearbeiten zu lassen.

3.5.2 Zusammenarbeit mit Dienstleistern und der Crowd

Es gibt viele Möglichkeiten zur Erfüllung von Aufgaben – ohne, dass Personal eingestellt wird:

• Crowdsourcing, d. h. Arbeit wird digital für eine Gruppe von Menschen (crowd) ausgeschrieben (z. B. unter https://www.clickworker.de), wobei dies laut Umfragen bislang nur von rund 3 Prozent der Unternehmen in Deutschland genutzt wird (vgl. Lemmer, 2016, S. 18),

• Dienstverträge mit Freelancern, also freien Mitarbeitern oder Drittunternehmen,

• Werkverträge mit Selbständigen oder Unternehmen (im Ausland).

Da keine Arbeitsverhältnisse noch arbeitnehmerähnlichen Verhältnisse entstehen, werden diese Arbeitskräfte rechtlich sowie faktisch meist nicht dem Personalmanagement zugeordnet. Beim Crowdworking/Crowdsourcing wird teilweise gänzlich auf Freiwilligkeit gesetzt und nur im Erfolgsfall erfolgt eine Gegenleistung. Es entstehen so regelmäßig Sach- und keine Personalkosten. Die Erschließung dieser Ressourcen findet häufig nicht über den HR-Bereich statt, sondern über den Einkauf. Auf der anderen Seite bestehen große Unsicherheiten der rechtlichen Einordnung eines solchen Verhältnisses. Auch wenn kein Arbeitsverhältnis begründet wird, können faktische Umstände für ein solches oder zumindest arbeitnehmerähnliche Verhältnisse sprechen, was entsprechende Konsequenzen bezüglich Rechten und Pflichten sowie Sozialversicherungen nach sich zieht (vgl. Redmann, 2017, S. 102 f.). Dies kann und muss weiter diskutiert werden, so wie derzeit mit Blick auf Crowdworker, für welche die Gewerkschaften generell einen Heimarbeitsstatus und damit arbeitnehmerähnliche Rechte vorschlagen. Momentan befinden sich rund 90 % der zumindest in Deutschland noch kleinen Zahl an Crowdworkern hauptamtlich in einem Angestelltenverhältnis, sind verbeamtet, noch in der Ausbildung oder bereits in Rente (vgl. Lemmer, 2016, S. 17). Die meisten der »Klickarbeiter« sehen ihre Tätigkeit dann auch eher als intensive Freizeitbeschäftigung. Da in der Regel über diese Tätigkeiten auch keine Absicherung (im Falle von Krankheit, Pflegebedarf, Arbeitslosigkeit und mehr) besteht, spricht die gewerkschaftsnahe Hans-Böckler-Stiftung von digitalen Tagelöhnern. Eine Ein- und Abgrenzung wird schwer, denn unter den Begriff werden sehr unterschiedliche Tätigkeiten gefasst: Auf der einen Seite stehen sehr simple Aufgaben, wie etwa Klicks zu generieren. Außer einem (mobilen) Endgerät und einem Internetzugang bringen diese Aufgaben keine spezifischen Anforderungen mit sich. Auf der anderen Seite des Spektrums finden sich komplexe Projekt- und Expertenaufgaben. So bspw. bei der Entwicklung von Software oder E-Learnings, die in einzelne Auftragspakete zerlegt, verteilt und nachher wieder zusammengesetzt werden. Allen gemein ist die virtuelle Ausgestaltung des (Zusammen-)Arbeitens (eine von der IG Metall initiierte Übersicht über verschiedene Crowdworking-Plattformen und eine Bewertung mit Blick auf die Arbeitsbedingungen findet sich unter faircrowd.work).

3.5.3 Arbeitsvermittlung, Personalberatung und Headhunting

Arbeitsvermittlung war bis 1994 ein staatliches Monopol und in der Hand des Arbeitsamtes bzw. der heutigen (Bundes-)Agentur für Arbeit. Während bei der Arbeitsvermittlung primäres Ziel die Vermittlung Arbeitssuchender in Arbeit ist, steht für Personalvermittlungen, -beratungen und Headhunter die Besetzung von Vakanzen für Unternehmen im Fokus.

Die Agenturen für Arbeit haben u. a. den gesetzlichen Auftrag zur Arbeitsvermittlung (vgl. Holtbrügge, 2018, S. 119). Etabliert sind sie für aktiv Arbeitssuchende insbesondere im Arbeitsmarkt für Geringqualifizierte und für Fachkräfte sowie als Anlaufstelle für Unternehmen bei der Personalgewinnung mit diesen Zielgruppen. Bei erfolgreicher Zusammenarbeit sind Aufwand und notwendige Investitionen auf Seiten des Unternehmens begrenzt. Der regionale Ansprechpartner der Bundesagentur für Arbeit ist die örtliche Agentur für Arbeit. Diese bietet verschiedene Förderprogramme für die Reintegration von Arbeitslosen ins Berufsleben an. Je nach zu besetzender Position lohnt es sich, sich über die Fördermöglichkeiten beraten zu lassen. Aber nicht nur diese finanziellen Unterstützungsprogramme können je nach zu besetzender Position von Interesse sein. Über die Bundesagentur für Arbeit als Träger werden verschiedenste Qualifizierungsprogramme durchgeführt. Zum Teil sind mit diesen Qualifizierungsmaßnahmen Praktika verbunden. Diese bieten Arbeitgebern die Möglichkeit, einen potenzielleb Arbeitnehmer schon vorab kennenzulernen. Jedes Praktikum gibt zum Arbeitsverhalten und zur Leistungsfähigkeit mehr Einblicke als das beste Vorstellungsgespräch.

Auch die gemäß § 164 SGB IX geforderte Meldung an die Agentur für Arbeit kann mittlerweile elektronisch erfolgen. Mit Blick auf die Integration schwerbehinderter Menschen ist diese vorgeschrieben und muss entsprechend erfolgen. Zu den weiteren (kostenlosen) Dienstleistungen der Bundesagentur für Arbeit zählen die Veröffentlichung von Stellenangeboten und der Zugriff auf Stellengesuche. Der entsprechende Online-Stellenmarkt gehört zu den größten in Deutschland. Darüber hinaus profitiert das Portal durch Kooperationen mit Internet-Stellenbörsen und Zeitarbeitsfirmen. Die Anbindung von Jobbörsen fördert die Transparenz auf dem Arbeitsmarkt und beschleunigt den Vermittlungsprozess.

Das Service-Portal arbeitsagentur.de bietet weitere Angebote: In diesem virtuellen Arbeitsmarkt können sich interessierte Unternehmen als Arbeitgeber registrieren lassen und offene Positionen veröffentlichen sowie in der Bewerberdatenbank recherchieren. Die Bewerberprofile, die im Internet abrufbar sind, umfassen zumindest die wesentlichen personenbezogenen Daten. Weiterführende Informationen müssen bei der zuständigen Agentur für Arbeit erfragt werden. Dieser Weg der Kontaktaufnahme zu Stellensuchenden eignet sich prinzipiell für verschiedenste Positionen, wobei die Erfolgsquote abnimmt, je höher die gewünschte Qualifikation und die Senioritätsstufe ist. Darüber hinaus sind Serviceniveau und die Reaktionszeiten nicht mit privaten Anbietern vergleichbar. Der Auftrag der Agentur für Arbeit ist es allerdings auch nicht vorrangig für Unternehmen tätig zu sein, sondern Arbeitssuchenden Arbeit zu vermitteln. Unternehmen sollten dennoch aktiv mit den Agenturen zusammenarbeiten, schon allein um gesetzlichen Vorgaben zu entsprechen. Dabei entsteht zwar Aufwand, aber keine zusätzlichen Kosten und manche Positionen können so auch erfolgreich besetzt werden. Klar ist, dass auf diesem Weg passive Kandidaten, die in Arbeit sind, nicht erreicht werden.

Dies ist bei der Personalvermittlung anders. Hier steht die Besetzung der Stelle im Fokus, nicht die Vermittlung von Arbeitssuchenden. Im Ergebnis macht das keinen Unterschied, mit Blick auf das Vorgehen schon. In Folge des Monopols war Personalvermittlung früher, als Personalberatung getarnt, im Gewinnungsprozess tätig. Diese Differenzierung ist nicht mehr notwendig, die Bezeichnung hat sich jedoch gehalten. Mit Headhunting wird die gezielte und aktive Ansprache ausgewählter potenzieller Kandidaten bezeichnet. Was früher nur telefonisch erfolgte, wird heute zunehmend im ersten Schritt durch die Ansprache per E-Mail oder Nachricht über Business Netzwerke umgesetzt. Außerdem können Beratungen auf ihre eigenen Netzwerke und Datenbanken zugreifen. Ergänzend und in Absprache mit dem Kunden kann die Ausschreibung über die eigene Webseite sowie weitere Kanäle publiziert werden. Bekannte Akteure sind bspw. Michael Page, Korn Ferry oder Egon Zehnder sowie Kienbaum Consultants International (vgl. Holtbrügge, 2018, S. 68). Bei der Auswahl eines Partners sollte auf eventuelle Berufs- oder Branchen-Spezialisierung sowie die Qualifikation in der Beratung und das Vorgehen der Searcher geachtet werden. Mit einem unprofessionellen Partner und Massenmails auf eventuell passende Kandidaten zuzugehen, verschreckt diese eher. Die Professionalität des Vorgehens variiert stark, da der Markt nicht reglementiert ist (vgl. Klimesch & Klimesch, 2014, S. 44). Auch die Geschäftsmodelle der Anbieter unterscheiden sich: Meist aber wird der Preis der Dienstleistung als Prozentsatz der späteren Vergütung vereinbart und ist (zumindest in Teilen) erfolgsabhängig (vgl. Illing & Anders 2016, S. 139 ff.).

Beispiel 3.7: Zusammenarbeit mit einer Personalberatung in der Stellenbesetzung

Eine Personalberatung wird (exklusiv) mit der Stellenbesetzung für eine Position des Gruppenleiters (w/m) im Controlling eines mittelständischen Unternehmens beauftragt. Als Jahreszielgehalt wird mit ca. 100.000 Euro gerechnet. Bei einer erfolgreichen Besetzung beläuft sich der Preis dafür auf ca. 30 Prozent dieser Grundvergütung. Nach der Erstellung des Anforderungsprofils in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen spricht die Personalberatung geeignete Kandidaten in ihrem Netzwerk, ihrer Datenbank und noch weitere über XING und LinkedIn an. Im Rahmen von Erstgesprächen werden von fünf prinzipiell interessierten und geeigneten Bewerbern Profile erstellt. Dafür wird die erste Rate von 11.500 Euro fällig. Auf dieser Basis führt das Unternehmen mit drei der Bewerbern Gespräche und wird mithilfe der Beratung mit einem Kandidaten vertragseinig. Die zweite Rate von 11.500 Euro wird nach Vertragsunterschrift überwiesen. Erst nach einem erfolgreichen Onboarding-Prozess und Abschluss der Probezeit wird mit der letzten Rate der Auftrag abgeschlossen.

Teils finden sich unter dem Begriff Personalberatung noch weitergehende Themen des Personalmanagements, wie strategische, konzeptionelle oder operative Fragestellungen zur Personalentwicklung, Entlohnung oder Altersversorgung. Die treffendere Bezeichnung dafür ist allerdings Unternehmensberatung mit dem Schwerpunkt Personalmanagement (vgl. Murmann, 1999, S. 37 ff.).

3.5.4 Zeitarbeitsunternehmen

Die Arbeitnehmerüberlassung ist im Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) geregelt. Neben dem juristischen Begriff der Arbeitnehmerüberlassung finden sich umgangssprachlich die Bezeichnungen Zeitarbeit, Personalleasing, Leiharbeit und Fremdarbeit. Nach Auskunft der Bundesagentur für Arbeit (2017, S. 8) gab es in Deutschland im Jahr 2017 über 50.000 Verleihbetriebe. Große Namen sind Adecco und Randstad. Ähnlich wie der Markt der Personalberatungen und -vermittlungen ist die Branche generell durch viele kleine Nischenanbieter gekennzeichnet. Auf der anderen Seite setzen in der Regel über die Hälfte aller Unternehmen in Deutschland Zeitarbeiter ein, konjunkturabhängig seit einigen Jahren rund eine Million Menschen. Auf Unternehmensseite gibt es verschiedene Gründe für den Einsatz von Zeitarbeitnehmenden (vgl. Schäfer, 2017, S. 12):

• Priorität hat meist die Flexibilität, die mit dem Einsatz von Zeitarbeitnehmern einhergeht. Diese sind, wie nachstehende Abbildung 3.3 zeigt, (oft lediglich befristet) beim Zeitarbeitsunternehmen angestellt. Das Unternehmen erhält bei der Entleihung zwar die Weisungsbefugnis, aber geht kein Arbeitsverhältnis ein. Dies entbindet nicht von allen Pflichten. Einige wesentliche Regelungen wie der Kündigungsschutz werden jedoch nicht übertragen, so dass wesentlich freier disponiert werden kann hinsichtlich Auf- als auch Abbau der Kapazitäten. Dies hilft sowohl bei regelmäßigen Auslastungsschwankungen wie auch bei unvorhergesehenen Spitzen bzw. Tälern und in Einzelfällen.

• Mit Abstand danach kommt die oben bereits angesprochene Funktion der Personalgewinnung über diesen Weg.

• Kaum mehr zählt dagegen das früher häufiger anzutreffende Kostenargument. Nicht nur verdient das Zeitarbeitsunternehmen mit. Mittlerweile ist auch Equal Pay, d. h. die vom Grundsatz her äquivalente Bezahlung zu festangestellten Mitarbeitern, keine leere Worthülse mehr.

Wird keine Übernahme angestrebt, dann ist insbesondere auf die Arbeitnehmerüberlassungserlaubnis und die Höchstdauer der Überlassung zu achten. In beiden Fällen, also bei fehlender Erlaubnis bzw. bei Überschreiten der 18-Monatsfrist (ohne dass ein Tarifvertrag in der Einsatzbranche diese Möglichkeit vorsieht), wird das Arbeitsverhältnis zwischen Verleiher und Leiharbeitnehmer unwirksam und es entsteht ein Arbeitsvertrag zwischen Entleiher und Leiharbeitnehmer. In diesen Fällen kann nur noch der Leiharbeitnehmer erklären, dass er an dem Arbeitsvertrag mit dem Verleiher festhält. Dieses Wahlrecht schützt die Berufsfreiheit des Leiharbeitnehmers, indem er selbst entscheiden kann, bei welchem Arbeitgeber er bleiben will. Aber schon vor der Beschränkung der Überlassungshöchstdauer auf 18 Monate im Jahr 2017 dauerten nur rund 15 % aller Einsätze länger als ein Jahr. Fast ein Drittel der Überlassungen dauern weniger als drei Monate und jeweils ca. ein Drittel bis maximal sechs Monate bzw. ein Jahr.

Zahlen zum sogenannten Klebeeffekt, dass also ein Zeitarbeitnehmer vom Entleihbetrieb in eine Festanstellung übernommen wird, gibt es kaum verlässliche. Es wird je nach Quelle wohl weniger als ein Viertel aller Fälle übernommen. Es darf dabei nicht vergessen werden, dass fast 75 % der Beschäftigten aus der Arbeitslosigkeit in die Zeitarbeit kommen, so Erhebungen des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (vgl. Hüther, 2012, S. 21 ff.).

Die Motivation der Zeitarbeiter scheint daher recht klar dahingehend, dass Zeitarbeit eine zweitrangige Alternative ist, wenn der Einstieg in den ersten Arbeitsmarkt (also eine Festanstellung direkt bei einem Unternehmen) nicht gelingt. Daneben gibt es vielfältige weitere Gründe wie die Möglichkeit, verschiedenste Unternehmen und auch Stellenprofile kennenzulernen, keine feste Bindung an eine Organisation einzugehen und dennoch eine gewisse Absicherung im Arbeitsverhältnis zu haben, das mit dem Überlassungsbetrieb eingegangen wird.

Die mangelnde Verfügbarkeit von Arbeitskräften ist besonders häufig beim Einsatz von Experten und Führungskräften eine Begründung. Bei hochqualifizierten Stellen wird von Interimsmanagement gesprochen. Vom Konstrukt ähnelt das Modell auf den ersten Blick dem der Zeitarbeit. In der Regel wird aber zwischen der Dienstleistungsagentur (Verleiher) und dem Interimsmanager (Zeitarbeiter) kein Arbeitsvertrag geschlossen, sondern ein Dienstvertrag (vgl. Dahl, 2017, S. 282). Diese Form, Aufgaben zu bewältigen, geht daher nahtlos in die Beschäftigung von Selbstständigen (Freelancern) oder die Vereinbarung von Dienst- und Werkverträgen mit Dienstleistern und Zulieferern über. Da kein Arbeitsverhältnis begründet wird (vgl. Arnold, 2012, S. 39), werden diese Formen der Zusammenarbeit im Weiteren nicht näher betrachtet.

Kritisch ist in allen Fällen, dass die Mitarbeiter nicht zur Kernbelegschaft zählen. Daraus muss nicht folgen, dass Aufgaben schlechter erfüllt werden, manchmal ist eher das Gegenteil der Fall. Dennoch ist die gegenseitige Loyalität meist geringer, was sich bspw. auf Entwicklungsinvestitionen und die Unternehmenskultur auswirkt.

Abb. 3.3: Das Dreieck der Zeitarbeit (angelehnt an Redmann, 2017, S. 100)

3.6 Beurteilung verschiedener Möglichkeiten der Gewinnung

Der wichtigste Faktor in der Beurteilung der verschiedenen Rekrutierungswege ist deren Wirksamkeit, die Effektivität. Dies wird sinnvollerweise nicht nur über die Anzahl der Bewerbungen abgebildet, sondern über den Anteil der passenden Bewerbungen an allen Bewerbungen. Ist dieser Koeffizient eins, reicht rein rechnerisch eine einzige Bewerbung aus, um die Stelle erfolgreich zu besetzen.

Darüber hinaus sollten Diversity-Aspekte mit in die Betrachtung einbezogen werden. Damit ist gemeint, inwieweit unterschiedliche Talente angesprochen werden, sei es mit Blick auf Geschlecht, Ethnie, Alter oder Persönlichkeit. Dadurch wird der Talentpool erheblich vergrößert und divergierende Sichtweisen bzw. Vorgehensweisen können zum Erfolg des Unternehmens beitragen (vgl. Al-Omary, 2016, S. 12).

Auf der anderen Seite stehen Kosten und Aufwand (vgl. Kulik, 2004, S. 29 f.). In diesem Zusammenhang wird zudem oft die Besetzungsdauer als wesentlich genannt. Da diese allerdings auf sehr unterschiedliche Art und Weise gemessen wird (Zeit der Suche, Zeit der Auswahl bis hin zur Vertragsunterschrift oder dem eigentlichen Eintritt) und durch diverse, nicht beeinflussbare Faktoren determiniert ist (z. B. Kündigungsfrist beim vorherigen Arbeitgeber), wird diese nicht weiter berücksichtigt.

Im Folgenden soll eine grobe Bewertung der vorgenannten Wege im Hinblick auf die Besetzung einer Vakanz auf Teamleiterebene dargestellt werden. Zu beachten ist, dass eine solche Beurteilung je nach Stelle variiert, also für Auszubildende, Absolventen sowie Fach- und Führungskräfte in verschiedenen Fachbereichen unterschiedlich ausfällt. Dass die Stellenanzeige in jedem Fall auf der eigenen Karrierepage zu finden ist, wird als Grundvoraussetzung gesehen und daher in der Bewertung nicht berücksichtigt.

• Wird die Stelle einmalig in einer lokalen oder (über-)regionalen Tageszeitung ausgeschrieben, ist die Reichweite auf die Leserschaft der Zeitung begrenzt. Sowohl Effektivität als auch Diversity sind damit als gering anzunehmen. Dafür kostet eine Anzeige in Abhängigkeit von deren Größe sowie Auflagenstärke der Zeitung mehrere tausend Euro, ist also eher teuer. Der Aufwand ist höher als bei Online-Ausschreibungen, aber geringer als ein eigenes Sourcing. Anzeigen in einer Fachzeitschrift dagegen versprechen infolge des zwar kleineren, dafür aber passgenau gewählten Leserkreises eine etwas höhere Effektivität mit geringeren Kosten. Printanzeigen werden mittlerweile in fast allen Fällen parallel auf der korrespondierenden Online-Plattform geschaltet.

• Ein Posting in Online-Jobbörsen bringt hier durch gezielte Suchfunktionen und längere Schaltung meist mehr Rücklauf. Die Kosten können sehr unterschiedlich ausfallen. Die bekannten Stellenmärkte verlangen mittlerweile 1000 Euro für einen Zeitraum von vier Wochen. Schließen Unternehmen mit konstantem Personalbedarf Rahmenverträge, können einzelne Anzeigen deutlich günstiger ausfallen.

• Wenn das Unternehmen selbst in Datenbanken sucht (Active Sourcing), benötigt es Ressourcen dafür, der Aufwand ist erheblich. Die Kosten selbst dagegen sind in der Regel überschaubar, die Effektivität meist hoch. Auf Diversity muss spezifisch geachtet werden.

• Auch Empfehlungen (Referrals) führen in vielen Fällen zum Erfolg, solange es sich um Positionen handelt, die im Unternehmen in ähnlicher Form bereits – vielfach – besetzt sind. Dadurch, dass Mitarbeiter auf ihre Netzwerke zurückgreifen, ist die Diversity meist eingeschränkt, ebenso halten sich jedoch Aufwand und Kosten im Rahmen.

• Die Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit ist für Positionen mit Leitungsfunktion meist wenig ergiebig. Dafür sind Kosten und Aufwand gering. Genau andersherum stehen die Vorzeichen bei der Zusammenarbeit mit Personalberatungen. Mit entsprechender Investition können Stellen meist erfolgreich besetzt werden. Bei Spezialistenpositionen ist die Zusammenarbeit mit spezialisierten Nischenanbietern regelmäßig erfolgversprechend. Die externen Partner sind mit Blick auf angestrebte Diversity-Ziele entsprechend zu beauftragen.

Aufgrund der zielgruppenabhängigen Unterschiede ist ein Mix verschiedenster Wege der Ansprache im Unternehmen meist sinnvoll. Generell geht die Tendenz weg von Printanzeigen hin zur Nutzung aktiver Wege. Während die zielgruppenabhängige Wahl verschiedener Kanäle unabdingbar ist, sollte nicht zuletzt darauf geachtet werden, dass das Vorgehen zur Kultur und zum Image des Unternehmens passt. Das heißt, einen Social Media-Manager via Zeitung zu suchen, ist eher ungeeignet, eine Position im Top Management nur auf der Karrierepage auszuschreiben, wird wahrscheinlich erfolglos bleiben. Während bei einer Marketingagentur eine besonders schrille Guerilla-Aktion passend erscheint, hat die Polizei von NRW mit einem Recruiting-Rap (https://www.youtube.com/watch?v=F3Doswuy_xQ) in erster Linie Kritik geerntet – im Gegenzug aber auch viel Aufmerksamkeit bei Bewerbern.

Zusammenfassung

Ein Arbeitgeberimage hat jeder Arbeitgeber, eine Employer Brand, eine Arbeitgebermarke, müssen sich Unternehmen erarbeiten. Dabei ist zuerst die Zielgruppe zu definieren, die vorrangig angesprochen werden soll. Deren Erwartungen sind der Realität im Unternehmen gegenüberzustellen, um Stärken und Schwächen des Unternehmens als Arbeitgeber herauszuarbeiten. Darauf aufbauend ist zu entscheiden, welche Stärken in den Vordergrund gestellt werden sollen. Um sich von konkurrierenden Unternehmen abzuheben, kann darauf basierend eine EVP entwickelt werden. Werden in diesem Prozess die derzeitigen Mitarbeiter eingebunden, kann sich das Unternehmen nicht nur extern für das Recruiting profilieren, sondern zusätzlich auch intern im Hinblick auf Mitarbeiterbindung und Commitment.

Eine erfolgreiche Kommunikation auf dem Arbeitsmarkt im Rahmen des Personalmarketings fußt auf einer authentischen Arbeitgebermarke ebenso wie auf der Analyse und Gestaltung von Stellen und Tätigkeiten sowie einer soliden Personalplanung. Selbst auf einer solchen Basis reichen die mittlerweile zahlreichen passiven Wege der Personalwerbung, die in diesem Kapitel genannt wurden, oft nicht mehr aus, um freie Stellen zu besetzen. Die (persönliche und aktive) Ansprache von möglichen Kandidaten gehört heute für viele Positionen mit dazu. Grundlage für eine Ansprache mit Blick auf konkrete Positionen ist und bleibt die Stellenanzeige. Aufbau, Inhalt und Gestaltung von Stellenanzeigen wurden in diesem Kapitel aufgezeigt. Dabei muss eine vakante Aufgabe nicht immer zu einem Anstellungsverhältnis führen. Leiharbeits- und Interimsverhältnisse bis hin zu Dienst- und Werkverträgen, ggf. auch in Form von Crowdsourcing, sind Alternativen, die bislang noch (zu wenig) ins Personalmanagement eingebunden werden.

4 Fit von Person, Job und Organisation

Nach diesem Kapitel kennen Sie die wesentlichen Schritte und Verfahren der (Vor-)Auswahl von geeigneten Kandidaten. Sie können den Aufbau und Ablauf wesentlicher Verfahren erläutern und deren Güte anhand gängiger Kriterien einschätzen. Auf dieser Basis können Sie situationsspezifisch Verfahren konzipieren und anwenden.

Sie wissen nach diesem Kapitel was die Candidate Experience ausmacht, können Unternehmens- und Bewerberperspektive auf den Prozess der Personalgewinnung und -auswahl einnehmen und daraus resultierende Anforderungen formulieren. Sie können zudem die Facetten eines Onboardingprozesses aufzeigen und in Grundzügen gestalten.

Für die Auswahlentscheidung im Unternehmen spielt die Passung des Kandidaten eine zentrale Rolle. Dabei muss sich nicht immer gleich und gleich gesellen. Gerade wenn sich Organisationen verändern wollen, kann es Sinn machen, gezielt nach anderen Persönlichkeiten mit verschiedenartigen Erfahrungen, Interessen und Einstellungen zu suchen (Stichwort »Diversity«). Auch dann sollte bewusst nach Ergänzungen gesucht werden, nicht zufällig. Eine Aufgabenpassung dagegen hat in jedem Fall Relevanz. Zur Erfassung des Kandidatenprofils werden meist verschiedene, aufeinander folgende Auswahlverfahren eingesetzt. Im Folgenden wird zunächst der Prozess dargestellt sowie zentrale Anforderungen an Verfahren, um dann auf Instrumente der Vorauswahl und Auswahl näher einzugehen. Nachdem beide Seiten positiv entschieden haben, wird ein Arbeitsvertrag geschlossen, bevor der Eintritt und die Integration, das Onboarding, folgen. Ausführungen zum Arbeitsvertrag finden sich in Kapitel 12.

4.1 Prozess und Güte der Auswahl

Nachdem das Interesse prinzipiell geeigneter Kandidaten geweckt und Kontakt aufgenommen wurde, geht es für beide Seiten darum, eine Entscheidung bezüglich einer zukünftigen Zusammenarbeit zu treffen.

Meist erfolgt unternehmensseitig nach dem Bewerbungseingang zunächst eine Vorauswahl: Nur diejenigen, welche die grundlegenden Anforderungen erfüllen, kommen auf eine Shortlist der Kandidaten, die zu weiteren Auswahlschritten eingeladen werden. Man spricht auch von einer Negativauswahl (vgl. Huessmann, 2008, S. 91 ff.). Nicht immer müssen es (nur) die klassischen Bewerbungsunterlagen sein, auf denen die Vorauswahl beruht. Auch zum Einsatz kommen Testverfahren, Telefoninterview, Videovorstellung und mehr.

Bei der Auswahl, also der positiven Entscheidung für einen Kandidaten, steht nach wie vor das Bewerbungsgespräch (das Interview) im Zentrum, in manchen Fällen werden weitere Verfahren genutzt. Werden diese gebündelt, spricht man von Assessment-Centern.

Nachdem beide Seiten positiv entschieden haben, wird ein Arbeitsvertrag geschlossen, bevor der Eintritt und die Integration, das Onboarding, folgen.

Abb. 4.1: Trichter der Personalauswahl am Beispiel (in Anlehnung an Wijnbergen & Dormann, 2013, F. 12)

Beispiel 4.1: Trichter der Personalauswahl

Die vorstehende Abbildung veranschaulicht den Trichter der Personalauswahl an einem Beispiel einer Neueinstellung im AT-Bereich, d. h. eines außertariflich Angestellten, in einem Konzern: Nachdem eine Vakanz festgestellt und eine Besetzung freigegeben ist, PANF steht dabei für Personalanforderung, erfolgt die Stellenausschreibung. Mit dieser und der Wahl der Wege sind die Spezialisten im Recruiting betraut. Im Rahmen der Vorauswahl werden ebenfalls von diesen die 30 eingehenden Bewerbungen auf acht reduziert. Mit diesen acht Bewerbern wird ein Telefoninterview geführt und nach Entscheidung im Recruiting werden drei davon zu einem persönlichen Gespräch eingeladen. Neben Bewerber und Recruiting Spezialist ist hier die zukünftige Führungskraft dabei. Zwei Bewerber werden zu einem zweiten Gespräch eingeladen, das in einer anderen Konstellation stattfindet. Es sind der HR Business Partner des Bereichs und die nächsthöhere Führungskraft dabei. Letztendlich wird mit einem Bewerber ein Arbeitsvertrag abgeschlossen. Hieran ist wiederum neben dem zukünftigen Mitarbeiter und dem Recruiting Spezialisten die zukünftige Führungskraft involviert. Die Administration der Dateneingabe und der Regelungen zum ersten Arbeitstag liegen beim HR Generalisten in einem Shared Service Center. Das Onboarding liegt beim Fachbereich in Zusammenarbeit mit dem HR Business Partner.

Um die Qualität eines Auswahlverfahrens aus psychologischer Sicht zu beurteilen, werden die Aussagekraft/Gültigkeit (Validität), Zuverlässigkeit (Reliabilität) und Objektivität sowie Normierung herangezogen (vgl. Schuler, 2014, S. 152 ff.). Weiterhin spielt die Manipulierbarkeit der Ergebnisse durch den Bewerber, insbesondere das sogenannte Impression Management, eine Rolle. Für den Einsatz in der betrieblichen Realität sind oft weitere Kriterien ausschlaggebend, darunter Praktikabilität, Wirtschaftlichkeit und soziale Akzeptanz von Verfahren sowie rechtliche Aspekte ( Kap. 12; Hossiep & Mühlhaus, 2015, S. 36 ff.; Schuler, 2014, 152 ff.). Im Folgenden werden diese Qualitätskriterien ausgeführt.

Ein Unternehmen möchte Mitarbeitende einstellen, die nachhaltig gute Leistungen erbringen, und gleichzeitig verhindern, dass Kandidaten eingestellt werden, die sich nachher als ungeeignet herausstellen. Das Augenmerk ist auf die Vermeidung der Annahme wenig geeigneter Bewerber, den Beta-Fehler (Fehler zweiter Art), gerichtet. Insbesondere in Zeiten von Talentknappheit ist die Ablehnung eigentlich gut geeigneter Bewerber, bekannt als Alpha-Fehler (Fehler erster Art), ebenso schädlich. Allerdings entzieht sich dieser Fehler meist der Kenntnis des Unternehmens. Die nachfolgende Abbildung 4.2 verdeutlicht dies.

Neben der Aussagekraft, der Validität, des Auswahlverfahrens mit Blick auf die wesentlichen Anforderungskriterien hängt die Wahrscheinlichkeit, eine richtige Entscheidung zu treffen, von der (geschätzten) Basisrate sowie der Einstellungs- bzw. Selektionsquote ab (vgl. Nerdinger et al., 2019, S. 229).

• Die Basisrate beschreibt die Anzahl objektiv geeigneter Bewerber unter allen Bewerbern. Die genaue Rate entzieht sich der Überprüfbarkeit. Eine klare Employer Brand, gutes Personalmarketing und informative Stellenausschreibungen können durch Selbstselektionsmechanismen die Basisrate erhöhen. Ist die Aufgabe sehr generalistisch, wird die Basisrate generell höher sein. Die Bedeutung des Auswahlverfahrens nimmt damit tendenziell ab. Am Extrembeispiel: Wenn jeder Bewerber den Job ungefähr gleich gut erfüllen kann, dann ist ein hoch leistungsfähiges Auswahlinstrument nicht notwendig.

• Die Einstellungs- oder Selektionsquote beschreibt die Anzahl der eingestellten Kandidaten im Verhältnis zu allen Bewerbern. Umso geringer die Einstellungsquote, desto stärker der Einfluss von Auswahlverfahren und andersherum. Im Extrem: Wenn auf bestimmte Kapazitäten zu einem konkreten Zeitpunkt nicht verzichtet werden kann, und gerade so viele prinzipiell geeignete Kandidaten Interesse haben, wie benötigt werden, erübrigt sich eine dezidierte Auswahl. Ein leistungsfähiges Auswahlinstrument ist nicht vonnöten. Eine hohe Aussagekraft eines Verfahrens kann also situationsabhängig unterschiedlich hohen (zusätzlichen) Nutzen stiften.

Abb. 4.2: Aussagekraft als zentrale Anforderung (in Anlehnung an Weuster, 2012, S. 1)

Statistisch kann Validität, also die Aussagekraft eines Verfahrens, über Korrelationskoeffizienten bestimmt werden, die sich theoretisch zwischen r = –1 und +1 bewegen. Es gibt verschiedene Verfahren der Ermittlung, die regelmäßig lediglich bei Dienstleistern (wie Testanbieter) Anwendung finden. In Folge praktischer Restriktionen, wie Kandidatenanzahl und verfügbare Zeit, wird auch hier meist allenfalls die konvergente Konstruktvalidität erhoben. Hier wird geprüft, ob die Ergebnisse eines (neuen) Verfahrens mit Ergebnissen bewährter Verfahren zur Erhebung ähnlicher Kompetenzen positiv zusammenhängen (vgl. Linnenbürger, Greb & Gratzel, 2018, S. 51 f.).

Meist wird lediglich auf Inhalts- oder Augenscheinvalidität referiert. Diese werden nicht statistisch ermittelt und numerisch ausgewiesen, sondern beruhen auf Einschätzungen. Im ersten Fall wird diese von Experten, im zweiten Fall von jedem Anwender bzw. Benutzer vorgenommen. Sie gilt als gegeben, wenn die Testaufgaben das zu messende Merkmal inhaltlich abzudecken scheinen. So sollte ein Test der Grundrechenarten alle vier Grundrechenarten umfassen und nicht nur eine oder gar gänzlich andere Operationen. Als nachvollziehbare und günstige Alternative zur statistischen Validität ist gerade die Augenscheinvalidität auch für die Akzeptanz wesentlich.

Notwendige Voraussetzung für eine hohe Aussagekraft sind Objektivität, also Unabhängigkeit vom Anwender in der Durchführung, Auswertung und Interpretation, sowie Reliabilität.

Mit dem Begriff der Reliabilität bezeichnet man die Zuverlässigkeit bzw. Präzision eines Tests; sie gibt den Grad der Messgenauigkeit an. Je kleiner der Messfehler, desto höher die Reliabilität. Bei einer statistischen Reliabilität von 1 entspräche die Einschätzung der wahren Ausprägung des Merkmals. Dieser Wert kann über Verfahrenswiederholung oder -teilung ermittelt werden. Im ersten Fall wird dasselbe Verfahren mit denselben Teilnehmern zu einem anderen Zeitpunkt wiederholt und die Ergebnisse werden verglichen. Es wird auch von Retest-Reliabilität gesprochen. Im zweiten Fall wird das Verfahren in zwei Hälften geteilt, die Testhalbierungsreliabilität, oder zur Ermittlung der inneren Konsistenz, auch Homogenität, beliebig geteilt. Dazu werden Korrelationskoeffizienten bzw. Cronbach’s Alphas ermittelt (vgl. Brunstein & Heckhausen, 2018, S. 172 f.).

Ein weiteres Kriterium der Güte von Auswahlverfahren ist deren Manipulierbarkeit (Verfälschbarkeit). Sie ist vorrangig bei Testverfahren ein Thema, insbesondere bei Online-Formaten. Sie kann jedoch auch mit Blick auf Unterlagen, Assessment-Center und Interviews zum Tragen kommen. Neben den Problemen, dass gelogen wird, geraten wird oder Tendenzantworten gegeben werden, wird vorrangig die Tendenz zur sozialen Erwünschtheit diskutiert (vgl. Rodà-Leger, 2003, S. 25 ff.). Personen wählen ihre Antworten oder ihr Verhalten danach, was sie als sozial akzeptabel einschätzen. Man spricht vom Impression Management (vgl. Marcus, 2011, S. 80). Auch wenn dies als im Berufsleben generell erwünschte Kompetenz betrachtet werden kann, ist für eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit auf beiden Seiten Authentizität wünschenswert. Dies zumal ehrliches wie unehrliches Impression Management eher fließend ineinander übergehen und beides auch von Recruitingexperten nicht zuverlässig entdeckt werden kann (vgl. Roulin, Bagerter & Levashina, 2015, S. 395 ff.). Verfälschungen kann mit der Undurchsichtigkeit von Fragen oder Übungen entgegengewirkt werden, was der Akzeptanz aber abträglich ist. Ähnliches gilt für eingeschränkte Wahlmöglichkeiten zwischen Antwort- bzw. Reaktionsmöglichkeiten mit ähnlichem Grad an sozialer Erwünschtheit oder entsprechende Kontrollfragen. Am besten erscheint derzeit der offene Umgang mit dem Thema und eine offene Kommunikation. Auch die verständlichen Erläuterungen der Ziele eines Verfahrens und die explizite Aufforderung zu ehrlichem Verhalten sind sinnvoll.

Die genannten Anforderungen der Augenscheinvalidität, wahrgenommene Möglichkeiten der Einflussnahme, Transparenz und Feedback hat Schuler (2014, S. 138) unter dem Begriff der sozialen Validität gebündelt ( Abb. 4.3).

Da sich alle genannten Kriterien auf den Ablauf beziehen, kommt die Fairness der Ergebnisse (negativ ausgedrückt, eine systematische Diskriminierung bestimmter Testpersonen) in dieser Betrachtung zu kurz. Ein Verfahren wird dann als fair, also nichtdiskriminierend bezeichnet, wenn keine systematische Schlechterstellung von bestimmten Personen aufgrund ihrer Gruppenzugehörigkeit zu einer (ethnischen, soziokulturellen oder geschlechtsspezifischen) Minderheit erfolgt. Dagegen ist eine Diskriminierung im Sinne der Unterscheidung zwischen Personen mit wahrscheinlich

Abb. 4.3: Komponenten der sozialen Validität (in Anlehnung an Schuster, 2014, S. 138)

höherem Erfolg (im Sinne des Berufserfolgs) gegenüber Personen mit voraussichtlich geringerem Erfolg ureigenes Ziel des Verfahrenseinsatzes (vgl. Rastetter, 1996, S. 201).

Relevant für die Wirtschaftlichkeit sind der Aufwand des Verfahrens und dessen Nutzen. Neben der (absoluten) Validität sind im praktischen Einsatz die inkrementelle Validität und der zusätzliche Nutzen, der durch das Verfahren in einer spezifischen Situation entsteht, relevante Größen. Die zusätzliche Erklärungskraft hängt insbesondere an den anderen Verfahren, die zum Einsatz kommen, und der zusätzliche Nutzen ist bspw. von Faktoren beeinflusst, wie groß die Wahlmöglichkeit überhaupt ist. Eine besondere Rolle spielt zudem, wie stark und wie lange sich Leistungsunterschiede niederschlagen (vgl. Weuster, 2012, S. 7): Mehrstufige und aufwändige Verfahren rechnen sich regelmäßig nicht, wenn es um die Auswahl von nur kurzzeitig im Einsatz befindlichen Aushilfen für einfache Tätigkeiten geht. Anders als bspw. bei Nachwuchsführungskräften, die langfristig Managementaufgaben im Unternehmen übernehmen sollen. Empirisch zeigen sich allerdings bereits im Niedriglohnsegment bedeutende Unterschiede, wie nachstehendes Beispiel verdeutlicht.

Beispiel 4.2: Auswirkungen einer verbesserten Auswahl am Beispiel einer Fast-Food-Kette

In mehreren 100 Restaurants einer Fast-Food-Kette in den USA wurden Auswahl und Anlerntrainings für Servicekräfte überarbeitet. In Folge variierender Nutzungsintensität konnten mittels Paneluntersuchung Effekte auf die Zufriedenheit von Kunden sowie die Bindung von Mitarbeitern bis hin zum Geschäftserfolg untersucht werden.

Dabei wurden zum einen schriftliche Auswahltests zur Erfassung der wesentlichen Anforderungen eingeführt (zwischen einer Analyse des Lebenslaufs und einem Interview): Neben Kundenorientierung, Commitment und Arbeitsethik waren dies einige Fähigkeiten, wie grundlegendes Sprachverständnis und Rechenvermögen. Die Abfrage erfolgte über verschiedene Erhebungsmethoden:

• Biografische Items: »Wie oft konnten sie in der Vergangenheit Kundenanfragen zu aller Zufriedenheit lösen?«

• Selbsteinschätzungen auf einer Skala (immer, meist, selten, nie): »Ich kann mich leicht in den Standpunkt von Anderen hineinversetzen.«

• Einschätzung von Reaktionen (z. B. ignorieren, ebenfalls lautstark argumentieren oder zunächst zuhören) in typischen Situationen: »Ein unzufriedener Kunde beschwert sich lautstark. Wie reagieren Sie?«

• Aufgaben zum schriftlichen Sprachverständnis, wie Sätze vervollständigen und Rechenaufgaben: »Ein Z enthält x X; wie viel X werden zur Herstellung von fünf Z benötigt?

Der validierte Test musste mit einem festgelegtem Gesamtscore bestanden werden (Cut-off Wert). In das anschließende Onboarding für die neuen Servicekräfte wurde ein zweiwöchiges Training eingebaut. Dieses umfasste Themen auf organisationaler Ebene wie Unternehmensleitlinien und Werte, insbesondere aber aufgabenbezogene Themen. Dabei wurden theoretische Grundlagen gelegt ebenso wie praktische Übungen vermittelt, z. B. der Umgang mit Kunden in Rollenspielen. Am Ende der Schulung wurde ein computerbasierter Test abgelegt, der wiederum mit einem bestimmten Erfolg zu absolvieren war, bevor die Neuen in den Service integriert wurden.

Festgestellt wurde, dass beide Maßnahmen in erheblichem Maß zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit (gemessen mittels Befragungen) beitragen. Insbesondere das Training führte auch zu einer Verringerung der Fluktuationsrate. Die positive Auswirkung auf den Geschäftserfolg wurde gegenüber der Entwicklung des Plans gemessen und bestätigte sich ebenfalls. Festgestellt wurde zudem, dass sich dieser Erfolg wiederum auf die Einsatzintensität des Auswahltests niederschlug (vgl. Iddekinge et al., 2009, S. 829 ff.).

Eine wichtige Rolle kommt auch der Skalierbarkeit zu: Umso öfter das Auswahlverfahren Einsatz findet, desto eher lohnen sich Investitionen in die spezifische Entwicklung.

Die Praktikabilität eines Verfahrens ergibt sich situationsabhängig durch Einschätzungen der Anwender. Dabei kommt vor allem der Praktikabilität der Durchführung Relevanz zu, darunter z. B. das Vorhandensein von Räumlichkeiten für ein Asessment Center. Auch die Praktikabilität von Folgeprozessen, wie Kapazitäten zur Auswertung von Paper-and-Pencil-Verfahren, spielen eine wichtige Rolle. Zudem gibt es Vorbedingungen für die Durchführung bestimmter Verfahren, wie etwa erforderliche Kenntnisse und Kompetenzen der für die Auswahl Verantwortlichen im Unternehmen.

Insbesondere die klassischen Kriterien (Objektivität, Reliabilität und Validität) und daraus resultierenden Anforderungen hat die 2002 in Deutschland entwickelte Prozessnorm DIN 33430 im Blick. Während diese von Dienstleistern wie Testverlagen oder Personalberatern durchaus genutzt wird, um ihren Qualitätsstandard nachzuweisen, ist die Norm in der Unternehmenspraxis kaum bekannt. Das gilt, zumindest in Deutschland, noch mehr für die internationale Norm ISO 30405. Diese enthält neben Standards zu Bewerbungssichtung und zu Auswahlprozessen und -verfahren, Standards zu Aspekten der Arbeitgebermarke und Background-Checks.

4.2 Vorauswahl mit der ABC-Analyse

Analyse und Bewertung von Bewerbungsunterlagen sind meist ausschlaggebend, ob ein Bewerber in den weiteren Personalauswahlprozess einbezogen wird oder nicht. Dies wird auch als Hürdenansatz bezeichnet: Nur wenn bestimmte Anforderungen, z. B. die Muss-Kriterien der Vorauswahl, erfüllt werden, kommen Kandidaten einen Schritt weiter (vgl. Nerdinger et al., 2019, S. 290). Dabei werden ausgehend vom Anforderungsprofil die Kompetenzen ausgewählt, die anhand der in den Unterlagen enthaltenen Informationen (zumindest grob) abzuschätzen sind. Dazu gehören insbesondere Fach- und Methodenkompetenzen, die mit vorliegenden Abschlüssen, verbrieften Kenntnissen sowie Erfahrungen belegbar sind. In einem zweiten Schritt macht es Sinn festzustellen, ob es sich um Muss- oder Kann-Kriterien handelt: Auf welche Aspekte kann man nicht verzichten, weil bspw. ein Kollege diese Teilaufgabe übernehmen kann. Und welche Dinge kann sich ein ansonsten geeigneter Kandidat noch in relativ kurzer Zeit aneignen? So ist es bspw. unerlässlich, dass ein Bewerber in einem englischsprachigen Umfeld fließend Englisch spricht. Dagegen kann er sich Kenntnisse der im Unternehmen eingesetzten Software, deren Nutzung nur ein Randaspekt des Jobs ist, auch nach der Einstellung aneignen. Auf dieser Basis können die Bewerber in drei Gruppen eingeteilt werden:

• C-Kandidaten, die infolge der mangelnden Erfüllung der Muss-Kriterien für die Position nicht in die engere Auswahl kommen. Man spricht auch von Negativauswahl.

• B-Kandidaten, welche die Muss-Kriterien erfüllen, aber nur einen Teil der Kann-Kriterien. Sind genügend Kandidaten im Pool, die noch besser passen, werden sie nicht in die engere Auswahl einbezogen, andernfalls schon. Diese Bewerber sollten informiert werden, dass sich die Rückmeldung verzögern wird.

• A-Kandidaten, die alle Muss- und darüber hinaus die (oder zumindest einen Großteil der) Kann-Kriterien erfüllen. Diese werden direkt zum nächsten Auswahlschritt eingeladen.

Die Aufgabe der Einschätzung vorliegender Daten wird oft von (internen oder externen) Recruitern wahrgenommen. Führungskräfte erhalten dann nur die als prinzipiell geeignet eingestuften Kandidaten. Diese können sie dann noch einmal bestätigen und eventuell darüber hinaus priorisieren (vgl. Weuster, 2012, 97 ff.). Meist beruht die Einschätzung auf dem Lebenslauf und ggf. einem Motivationsschreiben. In Deutschland üblich ist zudem die Einbindung von Zeugnissen (Hochschul-, Schul- und Arbeitszeugnissen) und teilweise auch die Abfrage der Gehaltsvorstellungen.

Wenn nicht von vornherein die Unterlagen mittels Online-Bewerbungssystem oder One-Click erhoben werden, sollten Unternehmen den Bewerbern Informationen darüber geben, welche Daten sie im Idealfall übermitteln. Nachfolgend werden Lebenslauf- und Zeugnisanalyse sowie Einbindung von weiteren Verfahren, darunter Arbeitsproben, Testverfahren, Videobewerbung und mehr, betrachtet.

4.2.1 Screening von Anschreiben und Lebenslauf

Eine Stilanalyse des Anschreibens liefert durch die meist hohe Standardisierung wenige Ansatzpunkte. Auch der Nutzen von Text-Mining-Programmen, mit denen Analysen von Sprachstruktur-, Wortwahl und Semantik automatisch durchgeführt werden können, scheint an dieser Stelle beschränkt.

Lediglich der Grad der Individualisierung der Bewerbung und die Benennung spezifischer Beweggründe für die Bewerbung können Hinweise zur Motivation des Bewerbers geben. Watzka (2014, S. 39) zählt weitere Aspekte auf, denen aber stellenabhängig und allenfalls begrenzt Bedeutung beigemessen werden sollte. So erwartet man bspw. von Bürokräften, die viel korrespondieren, korrekte und ansprechende Formulierungen. Ob das aber z. B. ebenso für Pflegefachkräfte oder Softwareingenieure gelten muss, erscheint fraglich (vgl. Becker, 2014, S. 151).

Bei der Betrachtung von Lebensläufen – im englischen Sprachraum auch CV, lateinisch für Curriculum Vitae – spielt die Prüfung der Lückenlosigkeit eine Rolle. Auch wenn heute eine mehrmonatige Auszeit durchaus akzeptabel sein kann, sollte sie zumindest aufgeführt werden. Im Zentrum steht die Analyse berufsrelevanter Angaben zu Aus- und Weiterbildung, Abschlüssen und Erfolgen, zu Berufserfahrung, Sprach-, EDV- und sonstigen Kenntnissen. Darauf basieren vorrangig induktive Schlussfolgerungen wie: »Wenn der Bewerber eine sehr gute Abschlussarbeit zu Derivaten verfasst hat, interessiert er sich für Finanzinstrumente.« »Wenn der Bewerber in einem englischsprachigen Land ein englischsprachiges Studium abgeschlossen hat, sind fließende Englischkenntnisse vorhanden.« Das muss nicht in allen Fällen korrekt sein, ist aber zumindest wahrscheinlich. Dagegen sind Analogieschlüsse wie die folgenden kritisch zu sehen: »Der Bewerber betreibt eine Mannschaftssportart, er hat Teamgeist.«, »Die Bewerberin fährt Motorrad, sie ist risikofreudig.«, »Der Bewerber ist bereits seit zehn Jahren in einem Unternehmen tätig, er ist unflexibel.« Der Sportplatz ist nebenan und der Bewerber ist schon seit frühester Kindheit Mitglied. Das Motorrad kann von den Eltern geschenkt sein, die einen Motorradhandel haben. Und im Unternehmen wurden immer wieder ganz neue Aufgaben geboten, daher war ein Wechsel trotz hoher Flexibilität bislang nicht angezeigt. Eine (un-)bewusste Beeinflussung von Auswahlentscheidungen durch derlei (unbestätigte) Schlussfolgerungen ist zu vermeiden. Daher sollte auf Angaben zu Hobbys bzw. deren Interpretation genauso verzichtet werden wie auf Herkunft, Religionszugehörigkeit oder familiäre Verhältnisse. Hier kommt entsprechend noch der gesetzliche Rahmen ins Spiel, auf den in Kapitel 12 eingegangen wird.

Noch kritischer ist der Einfluss der in Deutschland nach wie vor oft üblichen Bewerbungsfotos zu sehen: Deren Berücksichtigung verzerrt die Bewertung der eingereichten Unterlagen durch Sympathieeffekte. Experimentell konnte so bestätigt werden, dass gutaussehende Männer in Bewerbungsverfahren öfter eingeladen werden, gutaussehende Frauen dagegen weniger häufig (vgl. Agthe et al., 2010, S. 1151 ff.). Daher sollten Fotos am besten gar nicht erst angefordert oder erst im nächsten Schritt betrachtet werden, wenn die Negativselektion abgeschlossen ist. Vor dem Gespräch können sich so Recruiter und Führungskraft bereits mit dem Gesicht vertraut machen, was oft als Argument für Bewerbungsfotos angeführt wird. Zudem sollte eine eventuelle Sichtung von Bewerbungsvideos wie von Talentcube (https://talentcube.de) erst nach einem Screening des Lebenslaufs und den dazugehörigen Unterlagen stehen. Ein Anschreiben kann diese Form ggf. ersetzen, den klassischen Lebenslauf (auf absehbare Zeit) aber nicht.

Weitere Schlussfolgerungen wie in der Vergangenheit bspw. von blauen Bewerbungsmappen auf Seriosität oder auch noch heutzutage von einem sehr bunten Bewerbungsfoto auf Kreativität erfolgen nach eigenem Ermessen. Objektiv betrachtet haben sie keine Aussagekraft. Sie sollten in einem professionellen Screening daher ebenfalls außen vor bleiben. In diesen Fällen lag die Farbwahl vielleicht am Angebot des örtlichen Schreibwarenladens bzw. an der Kreativität des Fotostudios.

4.2.2 Zeugnisanalyse

Hoch-, Schul- und Arbeitszeugnisse sind getrennt zu betrachten. Zeugnisse von der (Hoch-)Schule sind bei Berufseinsteigern meist wichtig, da ansonsten wenige Informationen vorliegen.

Notenanalysen bei (Hoch-)Schulzeugnissen sind zur Vorhersage des weiteren (Aus-)Bildungserfolgs eine gute Grundlage, die Korrelation mit Berufserfolg dagegen ist laut Schuler (2014, S. 135) nur mäßig. Zu beachten ist zudem, dass das Niveau in Abhängigkeit von einigen leistungsunabhängigen Faktoren schwanken kann und daher eine direkte Vergleichbarkeit oft nicht gegeben ist. Neben dem Bundesland beim deutschen Abitur spielen später die Hochschule oder Universität genauso wie das Fach bis hin zu den einzelnen Lehrenden eine Rolle. Sogenannte Diploma Supplements, die im Zuge des Bologna-Prozesses eingeführt wurden, geben heute relativ viele ergänzende Informationen, z. B. zum Aufbau des Studiums oder dem Erfolg des Studierenden nicht nur als absolute Note, sondern im Verhältnis zu seiner Vergleichsgruppe. Ob allerdings in der ersten Sichtung genügend Zeit zur sorgfältigen Analyse dieser Informationen gegeben ist, ist fraglich. Neben den Noten sollte die Ausbildungsdauer einbezogen werden. Wenn jemand eine gute Leistung in der dafür vorgesehenen Zeit erbringt, deutet das zumeist auf Zielstrebigkeit und grundsätzlichen Leistungswillen sowie -fähigkeit hin. Überschaubare Abweichungen, von Noten wie Zeiträumen, sollten aber generell nicht zu hoch bewertet werden.

Je länger jemand im Berufsleben steht, desto mehr nimmt die Relevanz von Hoch-, Schul- und Ausbildungszeugnissen ab und desto wichtiger werden Arbeitszeugnisse. Auf diese haben alle Arbeitnehmer gemäß § 109 GewO bzw. § 630 BGB einen Anspruch. Von besonderem Interesse für die Analyse sind qualifizierte Arbeitszeugnisse (Watzka, 2014, S. 43 f.). Demgegenüber steht das einfache Zeugnis. Dieses umfasst lediglich Art und Dauer der Tätigkeit und bestätigt damit die Angaben im Lebenslauf, birgt aber keine weiteren Informationen. Hat ein Arbeitnehmer in anspruchsvoller Position nach längerer Betriebszughörigkeit nur ein einfaches Zeugnis vorzuweisen, ist das im deutschen Sprachraum ungewöhnlich und es sollte nachgefragt werden. Außerhalb des deutschsprachigen Raums sind Zeugnisse dagegen nicht etabliert, allenfalls bei deutschen multinational tätigen Unternehmen. Es wird im anderssprachigen Ausland eher mit Referenzen gearbeitet, die nachstehend noch aufgegriffen werden.

Der Aufbau eines qualifizierten Zeugnisses gestaltet sich üblicherweise wie folgt (vgl. Knobbe, Leis & Unmuß, 2010):

• eindeutige Überschrift,

• kurze Einleitung (Vor- und Nachname und Titel),

• ggf. kurze Unternehmensdarstellung,

• aktive Tätigkeitsbeschreibung/en,

• für die Position relevante Leistungsbeurteilung,

• Beurteilung von Person, sozialem Verhalten und ggf. Führungsleistung,

• Schlussformel mit Beendigungsinitiative und ggf. -grund, Dank, Bedauern und Zukunftswünschen,

• Ort, korrektes Datum und Unterschrift(en) vorgesetzter Person(en).

In der Erstellung bilden Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil sowie Leistungsbeurteilungen die Basis. Bei der Analyse sind die geltenden Grundsätze von Wohlwollen und Wahrheit zu beachten:

• Wohlwollen, um dem Arbeitnehmer den weiteren Lebens- und Arbeitsweg nicht zu erschweren (LAG Rheinland-Pfalz, 02.08.2007, 4 Sa 301/07).

• Zeugniswahrheit erstreckt sich auf alle wesentlichen Tatsachen, die für die Gesamtbeurteilung des Arbeitnehmers von Bedeutung sind und an deren Kenntnis ein künftiger Arbeitgeber ein berechtigtes Interesse haben kann (LAG München v. 31.7.2007, 6 Sa 1238/05).

Folge mangelnder Beachtung dieser Grundsätze können grundsätzlich »(einklagbare) Berichtigung« (BAG, 21.06.2005, Az. 9 AZR 352/04), »Behinderung des beruflichen Fortkommens« bis hin zu »Haftungsfällen« (OLG München, 30.03.2000, 1U 6245/99) sein. Die genannten Grundsätze können im Einzelfall im Widerspruch zueinander stehen, was zur Entstehung einer spezifischen Zeugnissprache geführt hat. Neben einzelnen gängigen Formulierungen sind insbesondere die folgenden Techniken bei der Erstellung wie der Analyse von Zeugnissen zu berücksichtigen:

• Reihenfolge-Technik: Unwichtige Aussagen vor wichtigen, Beispiel: »Sie war als Einkäuferin für die Beschaffung von Büromaterial, Werkzeugen und Maschinen zuständig.«

• Leerstellentechnik: Belanglosigkeiten statt Wesentliches, Beispiel: »Geschäftsführerin Lachmaier war stets freundlich und gut aufgelegt.«

• Knappheits-Technik: Alles wird kurz gehalten, Beispiel: »Sie hat stets zu unserer vollen Zufriedenheit gearbeitet.«

• Andeutungstechnik: Verwendung von mehrdeutigen Worten, Beispiel: »Er ist ein anspruchsvoller und kritischer Mitarbeiter.«

• Stilmittel der Verneinung, Beispiel: »Er erzielte nicht unbedeutende Umsatzsteigerungen.«

• Stilmittel der Übertreibung, Beispiel: »Einen Mitarbeiter wie diesen, werden wir nie wieder bekommen.«

Nach einer Erhebung von Sende, Galais & Dahl (2011, S. 36 f.) sind folgende Aspekte in den meisten von über 800 analysierten Zeugnissen abgedeckt und sollten daher nicht fehlen: Zukunftswünsche (97 %), Verhalten gegenüber Internen (95 %), Gesamturteil/Zufriedenheitsfloskel (91 %), Arbeitsweise (85 %), Dankes- und Bedauernsformel (80 %), Arbeitsmotivation und -erfolg (73 bzw. 38 %), Arbeitsbefähigung (65 %), Verhalten gegenüber Externen (57 %) und Fachwissen (55 %). In dieser Studie wurde auch ermittelt, dass die Aussagen ganz überwiegend positiv sind und im Mittel auf einer Notenskala zwischen 1,8 bis 2,4 schwanken. Dies bedeutet, dass die Aussagekraft der Beurteilungen, abgesehen von auffälligen Abweichungen, in der Regel gering ist. Auch bei negativen Aussagen ist darauf zu achten, ob diese nur in einem einzigen Zeugnis oder in mehreren vorkommen. Ist letzteres der Fall, sollte zu diesem Punkt dann zumindest im Vorstellungsgespräch nachgehakt werden. Auf eine Durchsicht der Zeugnisse sollte trotz begrenzter Aussagekraft der Beurteilungen dennoch nicht verzichtet werden. Dies betrifft insbesondere die im Zeugnis enthaltenen Aussagen zur Tätigkeit selbst. Diese sind meist umfangreicher als die Angaben im Lebenslauf oder im Anschreiben und helfen bei der Einschätzung der fachlichen und methodischen Eignung.

Bei der Erstellung von Zeugnissen sind über die Tätigkeitsbeschreibung hinaus die Beurteilungen von Know-how und Können, Leistungsverhalten und -ergebnissen sowie sozialen und persönlichen Kompetenzen in Textform zu übersetzen. Sind viele Zeugnisse zu erstellen, kann eine Übersetzung der Skalen pro Kompetenz in einer (eigenen) Datenbank eine sinnvolle Unterstützung bieten. Der Aufwand kann ansonsten schnell höher werden als der empirisch ermittelte Mittelwert von etwas über einer Stunde (vgl. Grau & Watzka, 2016, S. 52). Während die meisten Unternehmen mit Textbausteinen arbeiten, geht die Automatisierung bei Großunternehmen meist noch weiter, indem Zeugnisgeneratoren eingesetzt werden, also Software zur Zeugniserstellung.

Beispiel 4.3: »Übersetzung« skalierter Beurteilungen in Zeugnissprache

Mögliche Formulierungen (von sehr gut bis weniger gut) mit Blick auf die Erfahrung als fachliche Kompetenz:

• »Er/Sie verfügt über eine sehr große Berufserfahrung.«

• »Er/Sie besitzt eine breite und fundierte Erfahrung.«

• »Das Unternehmen profitierte von seiner/ihrer Erfahrung.«

• »Er/Sie verfügt über gewisse Berufserfahrung im Bereich…«

Mögliche Formulierungen (von sehr gut bis weniger gut) des Auftretens, als Teil der sozialen Kompetenzen:

• »Sein/Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Externen war stets hervorragend.«

• »Sein/Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Externen war (stets) einwandfrei.«

• »Sein/Ihr Verhalten gegenüber Kollegen und Vorgesetzten war zufriedenstellend.«

Mögliche Formulierungen (von sehr gut bis weniger gut) in der Abschlussbeurteilung:

• »Wir waren mit den Leistungen von Herrn/Frau M. jederzeit außerordentlich zufrieden.«

• »Wir waren mit den Leistungen von Herrn/Frau Muster jederzeit (voll) zufrieden.«

• »Wir waren mit den Leistungen von Herrn/Frau Muster zufrieden.«

4.2.3 Testverfahren

Testverfahren können zur (Vor-)Auswahl und Platzierung von Personal eingesetzt werden. Sie können zudem in anderen Feldern des Personalmanagements Anwendung finden (vgl. Eisele, 2010c, S. 32), wie Abbildung 4.4 im Überblick zeigt.

• Bei der Erstellung von Anforderungsprofilen und Kompetenzmodellen, die sich in Teilen der Struktur und mit Blick auf die Dimensionen an bewährten Testverfahren orientieren können. So bspw. der AIST (Allgemeine Interessen-Struktur-Test) zur Aufnahme von Interessenprofilen von Schülern und dessen tätigkeitsbezogenes Pendant, der UIST (Umwelt Interessen-Struktur-Test), zur korrespondierenden Aufnahme von schulischer und beruflicher Umwelt (vgl. Bergmann & Eder, 2018).

• Bei der Karriere- und Laufbahnplanung im Unternehmen zur Vertiefung des Selbstbildes, Ermittlung von Stärken und Schwächen sowie Entscheidungsunterstützung in der Planung von Unternehmen und Mitarbeitenden.

• In Trainings, z. B. in der Entwicklung von Teams zur strukturierten Erfassung und Visualisierung (unterschiedlicher) Persönlichkeiten im Team und Förderung des eigenen und gegenseitigen Verständnisses.

• In der beruflichen Beratung und Karriereberatung generell zur Vertiefung des Selbstbildes, Aufdeckung von Stärken und Schwächen sowie Ableitung von geeigneten beruflichen Szenarien.

• Beim Coaching als eine Ergänzung und Vertiefung des Selbstbildes, zur Ermittlung von Stärken und Schwächen sowie Förderung der Selbstreflektion und Einsicht.

• Im Feedback-Prozess, um Selbstbild-Fremdbild-Diskrepanzen abzubauen und ggf. weitere Entscheidungen, wie Investments in Weiterbildung, zu unterstützen.

Abb. 4.4: Anwendungsfelder von Testverfahren (in Anlehnung an Eisele, 2010c, S. 32)

Testverfahren zur (Vor-)Auswahl werden häufig in folgende Kategorien eingeteilt:

• Fähigkeits- und Wissenstests,

• Intelligenztests,

• Konzentrations- und Leistungstests,

• Persönlichkeitstests,

• Interessentests

• Sonstige, wie z. B. Integritäts- oder Lernfähigkeitstests

Die Drahtbiegeprobe als Beispiel für einen Fähigkeitstest wird seit einem halben Jahrhundert zur Diagnostik von manu-motorischen Fähigkeiten eingesetzt. Schriftliche Prüfungen aus der Schul- oder Ausbildungszeit sind klassische Beispiele für Wissenstests (vgl. Emrich & Schwarz, 2009).

Intelligenztests messen anhand verschiedener Intelligenzmodelle die kognitive Kapazität. Eine nicht sprachlich basierte Form stellt der BOMAT (Bochumer Matrizen-Test) dar. Hier wird die intellektuelle Leistungsfähigkeit mithilfe von sogenannten Matrizenaufgaben erfasst. Klassische Intelligenztests sind neben dem I-S-T 2000-R, der Hamburg-Wechsler-Intelligenztest (HAWIE-III) oder der WIT-2, der »Wilde-Intelligenztest«. Alle sind ähnlich aufgebaut wie der I-S-T, der Satzergänzungen, Analogien, Gemeinsamkeiten, Zahlenreihen, Figurenauswahl, Würfelaufgaben, Rechenaufgaben, Matrizenaufgaben und einen allgemeinen Wissenstest umfasst.

Bei Konzentrations- und Leistungstests geht es um Aufmerksamkeit, Belastbarkeit und Konzentrationsfähigkeit. Als prominentes Beispiel wird meist der d2-Test genannt. Die Probanden haben die Aufgabe, auf einer Seite, auf der die Buchstaben d, p und b abgebildet sind (jeweils von mehreren Strichen umgeben), alle ds, die jeweils mit zwei Strichen gekennzeichnet sind, anzukreuzen. Dabei geht es neben der Schnelligkeit um die Korrektheit der Ausführungen.

Während die genannten Verfahren maximale Ausprägungen erfassen, wird mit Persönlichkeitstests durchschnittliches Verhalten ermittelt. Persönlichkeitstests können weiter unterteilt werden in projektive und psychometrische Verfahren. Der Fokus in der Personalauswahl liegt auf psychometrischen Verfahren, die eine strukturierte Selbsteinschätzung des Probanden erheben. Projektive Verfahren (wie der Rohrschach-Test, der für den klinischen Einsatz entwickelt wurde) haben allenfalls bedingt spezifische berufliche Relevanz und sind rechtlich bedenklich, da (zu) weit in die Persönlichkeitsrechte des Probanden eingegriffen wird (vgl. Spitznagel, 2000, S. 516 ff.).

Weiter können Persönlichkeitstests in Persönlichkeitsstruktur-Tests und Typentests unterschieden werden. Einer der bekanntesten Vertreter der Typentests ist der MBTI, Myers-Briggs-Typenindikator (eine Kurzversion für den Selbsttest findet sich unter www.typentest.de). Aufgrund ihrer Einfachheit werden Typentests in der Praxis gerne eingesetzt. Negativ zu Buche schlägt jedoch der hohe Grad der Stereotypisierung. Bei Personalauswahlentscheidungen und bei Leistungsbeurteilungen ist daher von deren Einsatz abzuraten (vgl. Linde & Schustereit, 2008, S. 163). Bei Persönlichkeitsstruktur-Tests werden Ausprägungen mehrerer Persönlichkeitsmerkmale (in Relation zu einer Normgruppe) meist mittels Zahlenwerten und Diagrammen abgebildet (vgl. Hossiep & Mühlhaus, 2015, S. 30).

Auf den weltweit bekanntesten Persönlichkeitsdimensionen, den Big Five, basiert das NEO-Fünf-Faktoren-Inventar (NEO-FFI). Dieses kann online (unter www.personalitytest.org.uk) in englischer Sprache ausgefüllt und die Ergebnisse für die Dimensionen Extraversion, Neurotizismus, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit (Anpassungsfähigkeit) und Gewissenhaftigkeit automatisiert ermittelt werden (vgl. Rammstedt & John, 2007, S. 203 ff. und Rammstedt et al., 2013, S. 233 ff.). Teilweise werden weitere Testarten unterschieden, bspw. Interessenstests und Integritätstests, die Unterkategorien von Persönlichkeitstests darstellen und diesen zugeordnet werden können (vgl. Linde & Schustereit, 2008, S. 155 ff.).

Die Durchführung von Testverfahren geht zunehmend weg von Paper-and-Pencil- hin zu Online-Varianten. Neben der Erleichterung in der Auswertung, bietet dies neue Möglichkeiten in der Durchführung. So können

• spielerische Elemente leichter eingebunden werden, um die Akzeptanz zu erhöhen. Unter dem Schlagwort Gamification findet dies im Personalmanagement nicht nur bezüglich der Auswahl zunehmend Beachtung (vgl. Kehr, Strasser & Paulus, 2018, S. 609 f.) und wird im Kapitel 8 noch einmal aufgegriffen. In diesem Zusammenhang wird dann auch von Game-Based Assessment und Recrutainment gesprochen (vgl. Diercks, 2020, S. 79 ff.).

• adaptive Anpassungen erfolgen, um noch mehr bzw. passendere Informationen zu erhalten.

• die Darstellung sowie Informationsvermittlung von Unternehmen gegenüber dem Bewerber verbessert werden.

Wie bereits aufgezeigt, geht der Trend dahin, Online-Tests gar nicht in die eigentliche Auswahl einzubeziehen, sondern diese lediglich dem Interessenten zur Verfügung zu stellen. Diese Self-Assessments führen nachweislich dazu, dass die Basisrate, also die Zahl der geeigneten Bewerber, steigt (vgl. Diercks, 2020, S. 94).