Read the book: «Personal und Organisation»

1Organisation

Organisationen sind allgegenwärtig. Wir bewegen uns täglich in ihnen oder sind aktiver Bestandteil von ihnen. Sie dienen der Lösung von Problemen und vermögen Komplexität zu reduzieren, auch wenn sie uns manchmal undurchsichtig und chaotisch erscheinen. Im sozialwissenschaftlichen beziehungsweise betriebswirtschaftlichen Sinne stellen Organisationen Gebilde dar, in die man auf freiwilliger Basis und typischerweise aufgrund von Verträgen ein- und austreten kann, die eine Person nur teilweise vereinnahmen,¹ deren Mitglieder prinzipiell austauschbar sind und die über eine Hierarchie verfügen. Insofern unterscheiden sich Organisationen von Familien, Gruppen, Netzwerken oder Märkten. Organisationen schaffen Ordnung, indem sie Strukturen und Abläufe festlegen und solcherart ein System zweckrationalen Handelns bilden. Je nach Perspektive kann man Organisationen institutionell, instrumentell oder prozessorientiert betrachten. Im ersten Fall geht man davon aus, dass Unternehmen Organisationen sind, im zweiten Fall, dass Unternehmen Organisationen – wie ein Instrument oder Werkzeug – nutzen, während im Mittelpunkt einer prozessorientierten Betrachtungsweise die Überzeugung steht, dass in Unternehmen Organisation stattfindet.² Unabhängig von der jeweils eingenommenen theoretischen Perspektive gilt, dass die Bildung, die Entwicklung und der Erhalt von Organisationen auf Ziele ausgerichtet sind, die in ihrer allgemeinsten Form mit Effektivität und Effizienz umschrieben werden können. Um eine effektive und effiziente Organisation zu etablieren und aufrecht zu erhalten, bedarf es jedoch nicht nur der fortlaufenden Festlegung überprüfbarer Ziele, sondern auch der Analyse bestehender Rahmenbedingungen, der Umsetzung erforderlicher Maßnahmen und der Überprüfung des Zielerreichungsgrades, um gegebenenfalls nachsteuern zu können.

Managementansätze wie Projektmanagement, Qualitätsmanagement oder Lean Management helfen dabei, diesen Managementregelkreis mit unterschiedlicher Fokussierung umfassend zu steuern. Der Konzeption des vorliegenden Personal- und Organisationsmethodenbuches folgend, beschränken sich die nachstehenden Ausführungen auf die Beschreibung des Prozessmanagements, des Changemanagements und der Change-Kommunikation sowie auf die Methode Lean Administration, die hinsichtlich der Optimierung von Verwaltungsprozessen in den letzten Jahren bedeutsamer geworden ist.

Geht man davon aus, dass Organisationen zur kundenorientierten Leistungserstellung beitragen sollen, dann ist der Blick zunächst auf die Abläufe zu richten, mit deren Hilfe ein Produkt erstellt und dem Kunden angeboten wird. Prozessmanagement überwindet dabei die zu eng ausgerichtete und isolierte Betrachtung einzelner Funktionen, indem das integrative Zusammenspiel wertschöpfender Aktivitäten analysiert und optimiert wird. Dieses Zusammenspiel ändert sich im Zeitablauf aufgrund unternehmensinterner und unternehmensexterner Einflussfaktoren. Insofern müssen Strukturen und Prozesse und die damit verknüpften Informations- und Kommunikationssysteme angepasst werden. Wie ein entsprechender Veränderungsprozess konzipiert, gesteuert und kontrolliert werden kann, wird anhand der Methode des Changemanagements verdeutlicht. Der Frage guter Change-Kommunikation ist ein zusätzliches Kapitel gewidmet. Mit Hilfe von Lean Administration kann die fortlaufende Optimierung von administrativen Abläufen durch eine breite Beteiligung der Mitarbeiter vorangetrieben werden.

1.1Prozessmanagement

Problemstellung: Analyse, Planung, Dokumentation, Gestaltung und Steuerung wertschöpfender Aktivitäten im Unternehmen mit Blick auf die Zielgrößen Kosten, Zeit, Qualität und Kundenorientierung

Zielgruppe: Projektleiter, Prozessverantwortliche

Voraussetzungen: Zugang zu erforderlichen Ressourcen und Projektdokumentationen sowie eindeutig definierter Projektauftrag mit präzisen Zielvorgaben für das Projektteam

Zielsetzung des Prozessmanagements

In der Managementforschung sind in den letzten Jahren immer wieder neue Trends und Grundhaltungen entstanden. Einige haben sich als schnelllebige Modeerscheinungen, andere als langfristig gültige Basiskonzepte erwiesen. Ein erfolgversprechender Trend ist die so genannte Prozessorientierung, die erstens zur Kostensenkung, zweitens zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und drittens zur Verzahnung aller wertschöpfenden Aktivitäten im Unternehmen beitragen soll, um Kunden bestmöglich mit Produkten und Dienstleistungen zu versorgen. Vor allem die Kundenorientierung und die Erfüllung entsprechender Kundenanforderungen stehen im Mittelpunkt prozessorientierter Ansätze. Dabei können Kunden sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Leistungsempfänger sein. Diese internen oder externen Leistungsempfänger erwarten, dass die nachgefragte Leistung in der gewünschten Qualität und Zeit erbracht und zu angemessenen Preisen angeboten wird. Mit Hilfe effizienter Prozesse kann man Kundenanforderungen erfüllen, die Kundenzufriedenheit steigern und die betriebliche Wertschöpfung optimieren. Das sind die wesentlichen Ziele des prozessorientierten Managements, wobei man unter einem Prozess eine Menge von Tätigkeiten versteht, die in einer vorgegebenen Reihenfolge erledigt und teilweise durch Informationssysteme unterstützt werden. Prozesse stiften auf diese Weise Kundennutzen. Durch die zunehmende Arbeitsteilung in Unternehmen und das Zergliedern von Organisationen in Geschäftseinheiten, Funktionen, Abteilungen und Unterabteilungen werden eigentlich zusammengehörende Einzelaktivitäten auseinandergerissen, neu strukturiert und Schnittstellen geschaffen. An diesen Schnittstellen kommt es in der Regel zu Problemen: Missverständnisse bei der Übergabe, Zeitverzögerungen und Doppelarbeiten sowie Kompetenz- und Verantwortlichkeitsstreitigkeiten sind in der Praxis auftretende Phänomene arbeitsteiliger Organisationen. An diesem Punkt setzt das Prozessmanagement an. Es verfolgt das Ziel, interdependente Aktivitäten zu identifizieren, zu koordinieren und zu verbessern, um eine effiziente und kundenorientierte Leistungserstellung zu gewährleisten.³

Beschreibung des Prozessmanagements

Kundenanforderungen können nur erfüllt werden, wenn diese bekannt sind und mit Hilfe geeigneter Prozesse bearbeitet werden. Zur Ermittlung der Kundenanforderungen kann man auf zahlreiche betriebswirtschaftliche Methoden zurückgreifen, die unter anderem im Methodenhandbuch der Betriebswirtschaft ausführlich diskutiert werden.⁴ Zur Bestimmung einer geeigneten, kundenorientierten Folge von Aktivitäten kann man die Erkenntnisse des Prozessmanagements nutzen. Diese Erkenntnisse bestehen unter anderem darin, dass man die betriebliche Leistungserstellung durch Prozessinnovationen, Prozessverlängerungen oder Prozessverkürzungen und durch den gezielten Abbau redundanter, fehlerhafter oder ineffizienter Prozesse verbessern kann.

Rationalisierungsbemühungen setzen allerdings Transparenz darüber voraus, wo welche Leistung von wem mit welchem Aufwand und für welchen Kunden erstellt wird. Insofern ist zunächst zu bestimmen, was benötigt wird, um einen Prozess auszuführen. In diesem Zusammenhang spricht man vom so genannten Input, also von Leistungen vorgelagerter Prozesse. Dann ist die Sequenz von Arbeitsschritten zu betrachten, also der Prozess selbst, bevor man schließlich das Ergebnis des ausgeführten Prozesses, den so genannten Output, analysieren kann. Für gewöhnlich ist der Empfänger des Outputs ein anderer Prozess innerhalb oder außerhalb des Unternehmens. Diese Input-Prozess-Output-Sequenz ist dann effektiv und effizient, wenn die Kriterien Kosten, Zeit und Qualität in einem optimalen Verhältnis zueinanderstehen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht alle Prozesse die gleiche Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens haben. Die Wahl des Detaillierungsgrades im Rahmen eines Prozessmanagementprojektes ist vielmehr davon abhängig, wie wichtig ein Prozess ist und wie umfangreich die gewünschte Optimierung ausfallen soll. Grundsätzlich können Prozesse in Organisationen in drei Hauptkategorien unterteilt werden:

Management- beziehungsweise Führungsprozesse steuern Kernprozesse in Unternehmen, um übergeordnete Ziele zu erreichen, wobei man in personenbezogene und sachbezogene Führungsprozesse unterscheidet.

Operative beziehungsweise Kern- oder Geschäftsprozesse umfassen alle Aktivitäten, die mit der direkten Leistungserstellung für den Kunden verbunden sind. Sie sind in der Regel nicht imitier- und substituierbar und bilden somit die Grundlage für Wettbewerbsvorteile des Unternehmens.

Unterstützungsprozesse stiften keinen unmittelbaren Nutzen für den Kunden, gewährleisten jedoch den reibungslosen Ablauf der Kernprozesse, indem sie im Hintergrund definierte Leistungen zur Verfügung stellen.

Prozesse lassen sich jedoch nicht nur in unterschiedliche Kategorien einteilen, sondern auch hierarchisch ordnen. Wie in Abbildung 1 dargestellt, kann man folgende Hierarchieebenen unterscheiden:

Hauptprozesse,

Teilprozesse,

Aktivitäten.

Prozesse auf der obersten Ebene der Betrachtung von Unternehmensprozessen bezeichnet man als Hauptprozesse. Die Kundenakquise oder die Auftragsabwicklung stellen beispielsweise Hauptprozesse dar, die in Teilprozesse, also in seriell und parallel ablaufende Arbeitsschritte, Verzweigungen und Entscheidungen, zerlegt werden können. Ein Teilprozess im Rahmen der Kundenakquise wäre zum Beispiel die Angebotserstellung, während man die Warenauslieferung als einen Teilprozess der Auftragsabwicklung betrachten könnte. Auf der Ebene von Teilprozessen werden üblicherweise Prozessschritte sowie Rollen und Verantwortlichkeiten beschrieben. Mehrere Arbeitsschritte können zu Aktivitäten zusammengefasst werden, die im Beschreibungsgrad detaillierter sind als Teilprozesse, da man neben Prozessschritten sowie Rollen und Verantwortlichkeiten auch die Unterstützung durch IT-Systeme oder Schnittstellen in den Blick nimmt. Die Detailbetrachtung auf Aktivitätenebene gestattet fundierte Analysen und entsprechende Optimierungen, da Zeiten und Kosten mit den Aktivitäten aller Prozessbeteiligten verknüpft und solcherart Schwachstellen und Verbesserungspotenziale aufgedeckt werden können.

Abbildung 1: Hauptprozesse, Teilprozesse und Aktivitäten

Prozesse können weiter klassifiziert werden, je nachdem, ob sie durch einen internen oder einen externen Kunden angestoßen werden, ob sie für die Kundenzufriedenheit wichtig oder unwichtig sind und ob es viele oder wenige Prozessbeteiligte gibt. Insbesondere die komplexen und kundenzufriedenheitsrelevanten Prozesse sollten im Mittelpunkt des Prozessmanagements stehen, da sie aufgrund der Vielzahl an Schnittstellen fehleranfällig, aber zugleich auch erfolgskritisch für Unternehmen sind.⁵

Anwendungsbereich und Anwendungsprozess

Prozesse werden üblicherweise im Rahmen von Projekten aufgenommen, analysiert, bewertet, erneuert, angepasst und eingeführt. Projekte unterscheiden sich von Routinetätigkeiten durch einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende sowie durch die Einmaligkeit der Bedingungen, die zum Beispiel in speziellen Zielvorgaben, zeitlichen, finanziellen und personellen Begrenzungen oder in spezifischen Organisationsformen bestehen. Der Auslöser von Prozessmanagementprojekten sind entweder interne oder externe Faktoren: Interne Faktoren wären beispielsweise ein Auftrag der Geschäftsleitung, Ideen von Mitarbeitern, die Notwendigkeit zur Kosteneinsparung oder zur Effizienzsteigerung sowie Defizite im Branchenvergleich. Externe Auslöser könnten Ausschreibungen von Kunden oder konkrete Kundenaufträge zur Durchführung von Prozessanalysen sein.⁶ Unabhängig von den jeweils projektauslösenden Faktoren laufen Prozessmanagementinitiativen typischerweise in den in Abbildung 2 dargestellten vier Phasen ab:

In der Phase der Projektinitiierung geht es primär um die Schaffung bestmöglicher Rahmenbedingungen für das geplante Vorhaben. Insofern wird zunächst das Projektdesign detailliert, indem man die zu betrachtenden Prozesse identifiziert und alle vorhandenen Prozessbeschreibungen und Prozessdokumentationen sichtet und archiviert. In diesem Zusammenhang wird auch bestimmt, welche Mitarbeiter in der Ist-Aufnahme befragt werden sollen, um Prozesse gegebenenfalls bis auf Aktivitätenebene verstehen und modellieren zu können. Die Entwicklung einer Projektstruktur umfasst sowohl die Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten im Projekt, als auch die Erstellung eines Prozesshandbuches und die Auswahl der Analysemethoden.

Abbildung 2: Ablauf von Prozessmanagementprojekten

Das Prozesshandbuch beinhaltet eine Beschreibung des relevanten Projektvokabulars und der Projektmethodologie sowie eine Übersicht über Umfang, Qualität und Form dokumentierter und zu dokumentierender Prozesse. Schließlich definiert man in dieser ersten Phase noch die Soll-Designkriterien und legt fest, mit welchen Softwarelösungen die Prozesse modelliert werden sollen. Diese Maßnahmen dienen der klaren Abgrenzung des Projektumfangs, der Schaffung von Transparenz über das Projektvorgehen und der Bereitstellung aller erforderlichen Materialien, Informationen und Werkzeuge zur Analyse bestehender und zum Design neuer Prozesse.

Die Phase der Ist-Prozessanalyse beginnt mit der Auswahl der zu untersuchenden Hauptprozesse und der Festlegung, ob diese mit ihren jeweiligen Unterstützungsprozessen bis auf Teilprozessebene oder sogar bis auf Aktivitätenebene betrachtet werden sollen. Bei einer Detailbetrachtung auf Aktivitätenebene berücksichtigt man sowohl Rollen, Verantwortlichkeiten und die Systemunterstützung als auch den tatsächlich erbrachten beziehungsweise den gewünschten Output und alle relevanten Leistungsempfänger. Zur Aufnahme der Prozesse werden alle verfügbaren Informationen herangezogen und Dokumentationslücken im Rahmen von Interviews mit Bereichs- und Abteilungsleitern sowie Prozessverantwortlichen geschlossen. Zur Aufnahme und Dokumentation der Prozesse werden die in der ersten Phase beschriebenen Methoden und Vorlagen verwendet.

Die aufgenommenen Prozesse werden insbesondere auf Basis der folgenden Aspekte bewertet: Komplexität, Effektivität, Effizienz und Prozessverantwortung. Das heißt, man prüft, ob Prozesse doppelt vorhanden, unnötig komplex oder zu teuer sind, ob der Output den Wünschen der Leistungsempfänger entspricht und ob die Verantwortung klar geregelt ist. Auf Basis der Bewertung können Verbesserungs-, Komplexitätsreduktions- und Kosteneinsparpotenziale aufgezeigt und Maßnahmen mit kurz-, mittel- und langfristiger Wirkung identifiziert werden.

Abbildung 3: 7R-Methode⁷

Zur Ableitung von Optimierungspotenzialen kann man auf die in Abbildung 3 dargestellte 7R-Methode zurückgreifen. Mit Hilfe dieser Methode lassen sich Prozesse unter verschiedenen Gesichtspunkten betrachten: (1) Reassign rückt die Frage in den Mittelpunkt, ob die jeweilige Aktivität an andere Stellen delegiert oder ausgelagert werden kann. (2) Reduce verweist auf die Möglichkeit, die Durchführungshäufigkeit oder erforderliche Ressourcen zu reduzieren. (3) Relocate beinhaltet die Überlegung, inwiefern eine Aktivität näher an den Kunden gerückt und damit effektiver durchgeführt werden kann. (4) Resequence befasst sich mit dem „Wann“ beziehungsweise mit der zeitlichen Abfolge von Aktivitäten. (5) Retool fragt nach dem „Wie“ der Ausführung und insofern nach Optionen der Systemunterstützung oder der Automatisierung von Aktivitäten. (6) Reconfigure betrachtet Aktivitäten unter dem Gesichtspunkt der vollständigen Eliminierung oder der Konsolidierung, während (7) Rethink zum einen nach den Gründen fragt, warum Aktivitäten in der aktuellen Form durchgeführt werden, und zum anderen die Plausibilität dieser Gründe kritisch reflektiert.

Die besonderen Herausforderungen in der zweiten Phase bestehen in schwer zugänglichen oder bewusst zurückgehaltenen Ist-Dokumentationen, in der ungenauen Ermittlung von Prozesszeiten und daraus resultierenden fehlerhaften Kosten durch Verdeckung der wahren Nettoarbeitszeiten und in der zum Teil mangelnden Bereitschaft zur raschen Umsetzung identifizierter Verbesserungen. Insofern ist es erforderlich, alle relevanten Prozessbeteiligten in das Projekt zu integrieren, um die wesentlichen Informationen verfügbar zu machen. Der Aufbau eines systematischen Controllingsystems und die Festschreibung der Optimierungen in den individuellen Zielvereinbarungen der Prozessverantwortlichen erhöhen zudem die Veränderungsbereitschaft und die Motivation, erforderliche Verbesserungen nicht nur auf dem Papier zu skizzieren, sondern tatsächlich in der Praxis anzustoßen.

Im Mittelpunkt der Soll-Prozessdesignphase steht die Neugestaltung der ausgewählten und im Detail analysierten Prozesse. Die Soll-Prozessstruktur und die entsprechenden Rollen und Verantwortlichkeiten werden definiert und dokumentiert. Dabei ist es denkbar, nicht nur einen Soll-Prozess, sondern Soll-Prozessszenarien zu entwickeln und diese hinsichtlich der Kriterien Nutzen, Schnelligkeit und Implementierungskosten zu evaluieren und zu gewichten. Das Erstellen von Soll-Prozessszenarien ist vor allem im Rahmen internationaler Prozessmanagementprojekte erforderlich, da hier nicht nur personen- und systembezogene Aspekte, sondern auch rechtliche und kulturelle Besonderheiten in den einzelnen Ländergesellschaften in Erwägung gezogen werden müssen. Die wesentlichen Herausforderungen in dieser Phase bestehen in der Überwindung von Veränderungsresistenzen, in der systematischen Berücksichtigung parallel verlaufender Initiativen und Projekte und in der Befähigung der Mitarbeiter zur Soll-Prozessumsetzung. Meistern kann man diese Herausforderungen durch eine frühzeitige Einbindung der Stakeholder in das Projekt, um Erwartungen zu erkennen, die bei der Definition der Soll-Struktur berücksichtigt werden sollten. Zudem ist es sinnvoll, ein Integrationsmanagement zu etablieren, dessen Aufgabe darin besteht, Initiativen und Projekte abteilungs-, bereichs- und funktionsübergreifend zu betrachten. Schließlich sollte man Trainings- und Coaching-Maßnahmen für alle betroffenen Mitarbeiter anbieten – nicht zuletzt, um zu vermeiden, dass Leistungsträger aus Sorge vor Veränderungen in der Organisation das Unternehmen verlassen.

Die Phase der Umsetzungsplanung besteht im Wesentlichen aus der Priorisierung der Veränderungsmaßnahmen und der Ableitung von Detailaktivitäten sowie aus der Entwicklung eines Implementierungsplans. Mit Blick auf die Implementierung sind die benötigten Ressourcen, die erforderlichen Aktivitäten und die Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren. Zudem sollten mögliche Risiken identifiziert und mögliche Gegenmaßnahmen bestimmt und ein Changemanagement-Konzept entwickelt werden.

Weiterführende Hinweise

Prozessorientierung bedeutet, dass man alle unternehmensinternen Abläufe aus der Sicht des Kunden sowie funktions- beziehungsweise abteilungsübergreifend betrachtet. Damit diese Idee Wirklichkeit werden kann, benötigen Unternehmen auch eine prozessorientierte Organisation, die im Rahmen eines Veränderungsprozesses aufgebaut werden kann. Wie solche Veränderungsmaßnahmen entwickelt, gesteuert und umgesetzt werden können, illustriert Kapitel 1.2, das sich mit dem Thema Changemanagement befasst.

Gedanken aus der Unternehmenspraxis

Interview mit Dr. Robert Freidinger, Leiter Projekt- und Auftragssteuerung Alcatel, zuvor berufliche Stationen in leitender Stellung Forschung und Entwicklung Lichtwellenleiterfertigung, Studium des Maschinenbaus und der Verfahrenstechnik an der Universität Stuttgart.

(1) Was war der Anlass, aus dem Sie die Methode angewendet haben, und in welchem Kontext fand die Anwendung statt?

Eine erste Begegnung mit mangelnder Kundenorientierung kombiniert mit schwieriger Führung durch Intransparenz und funktionalen Eigeninteressen erlebte ich Anfang der 1990er-Jahre. Eine Abteilung mit anfangs 28 und später über 100 Mitarbeitern betreute die Bereiche Angebotsunterstützung, Auftragssteuerung und After Sales im Projektgeschäft von internationalen Großaufträgen. Dazu sind kommerzielle, technische, logistische und vertragsrechtliche Aspekte zu klären, zu planen, zu bewerten und umzusetzen. Fachlich hervorragende Mitarbeiter verfolgen ihre jeweiligen speziellen Themenstellungen. Zusammenarbeit, Prozess- und Kundenorientierung liegen nur im Einzelfall vor. Die Einhaltung des versprochenen Liefertermins gleicht oft einem Glücksspiel. Die Nichteinhaltung hat keine internen Konsequenzen, da Probleme im Gesamtkontext vorgeschoben werden. Die Abläufe sind intransparent und in der Gänze nicht allen bekannt. Zeitdruck baut sich im Laufe der Auftragsbearbeitung auf. Mit heldenhaften, operativen Einzelaktionen wird mit viel Aufwand eine Terminrettung versucht. Systematische Ansätze zur Prozessoptimierung finden nicht statt. Diese Spezialisierung gemäß tayloristischem Prinzip wirkt sich trotz der Effizienzvorteile der horizontalen Arbeitsteilung insgesamt negativ aus. Eine deutlich verbesserte Zusammenarbeit zum Wohle des externen als auch des internen Kunden – der häufig gar nicht bekannt ist – durch Prozessmanagement ist notwendig. Erschreckend für mich war, dass derartige Arbeitsweisen damals dem Stand der Technik entsprachen. Lean Administration und Prozessmanagement waren gerade am Anfang. In meiner heutigen Arbeit als Interimsmanager, Trainer und Coach erlebe ich derartige Probleme immer noch, weshalb ich mich für den Ansatz des Prozessmanagements begeistere, sofern dieser richtig umgesetzt wird. Das Hauptproblem in der Einführung von Prozessmanagement liegt in der notwendigen Anpassung von Führungsstil, Übertragung von Befugnissen und Verantwortung auf Mitarbeiter und der damit einhergehenden Änderung der Unternehmenskultur einschließlich des positiven Umgangs mit Fehlern. Ein sehr moderner Anwendungsfall ist die Entwicklung von Einkaufsfunktionen. Diese müssen mit den auf ihre Spezialisierung ausgerichteten Fachfunktionen kommunizieren und kooperieren, diese koordinieren, um die Interessen des Unternehmens gegenüber dem Lieferantenmarkt erfolgreich zu vertreten. Da meist mehr als die Hälfte der Umsatzkosten inzwischen eingekauft wird, ist hier eine Prozessorientierung essentiell.

(2) Welche Herausforderungen bestanden beim Einsatz der Methode? Kam es zu Überraschungen oder Problemen, und mit welchem Aufwand war der Einsatz verbunden?

Eine erste Stufe des Prozessmanagements ist einfach zu erreichen: tägliche kurze Treffen als Statusgespräch. Probleme werden außerhalb des Treffens behandelt. Nächster Schritt ist die Beschreibung des Prozesses und die wiederholte Schulung aller Beteiligten. Dies gibt ein erstes Gefühl der Zusammenarbeit. Ein solches Vorgehen gibt auch einen Eindruck, inwieweit die beteiligten Fachfunktionen eine Prozessorientierung unterstützen. Eine gemeinsame Aufnahme des Prozesses mit der Untersuchung, welche Aktivitäten für externe Kunden („stärken“) und für interne („Aufwand verringern, zusammenfassen“) wichtig sind, stärkt das Prozessverständnis. Die Identifizierung von Kernaktivitäten hat sich als einfach erwiesen. Zu deren Stärkung ist bereits intensive fachübergreifende Zusammenarbeit notwendig. Die Straffung unterstützender Aktivitäten erfordert intensive Verhandlungen mit den internen Kunden. Aktivitäten zum übergreifenden Management sind meist unterrepräsentiert und müssen weiterentwickelt werden. Aus dieser Sicht wird ein Sollprozess entwickelt, der deutlich weniger Aktivitäten enthält, transparent, schnell und gut steuerbar ist. Hilfreich ist dazu die 7R-Methode. Verbesserungspotenziale können zudem mit der Analyse von Muda und durch Wertstromanalysen gewonnen werden. Sinnvoll ist es, die Zusammenarbeit auf Mitarbeiterebene durch multifunktionale Teambildung zu stärken. Teams aus den bisherigen Fachfunktionen arbeiten jetzt eng zusammen. Damit gehen jedoch Befugnisse und auch Verantwortung von den bisherigen Leitungsfunktionen an diese Mitarbeiter in den Teams über. Ein Team ist für eine Kundengruppe zuständig und betreut diese über den gesamten Lebenszyklus eines Kundenauftrags. Die vorher über die Fachfunktionen verlaufende Auftragsbearbeitung reduziert sich auf die Zusammenarbeit im Team. Die bisherigen Leitungsfunktionen betreuen die eigenverantwortlich agierenden Teams nur noch zu sehr speziellen Fachproblemen und sind Kandidaten für Prozessverantwortliche. Überraschungen erlebte ich in der Weigerung von Personen, nicht in Teams arbeiten zu wollen. Da das Projekt jedoch 18 Monate benötigte, war genügend Zeit, diese Personen in andere Aufgabenstellungen zu transferieren. Ein Risiko besteht in der Intention der Kundenbereiche, für welche die Teams arbeiten: Diese möchten die Teams in ihre Organisation komplett integrieren, womit Synergieeffekte verloren gehen.

(3) Mussten für die Anwendung der Methode bestimmte Voraussetzungen geschaffen werden?

Da eine Prozessorientierung zwar dem übergeordneten Ziel der Kundenorientierung mit Kommunikation, Koordination und Kooperation dient, jedoch den fachspezifischen Funktionszielen entgegenläuft, ist ein Kulturwandel notwendig. Die langfristige Einführung eines wirksamen Prozessmanagements, ist als Projekt zu gestalten. Im vorliegenden Fall war vorteilhafterweise eine bereits in die Organisation integrierte Gruppe zur Projektbetreuung mit drei Mitarbeitern vorhanden. Im späteren Verlauf kamen allerdings noch weitere Unterstützungskräfte hinzu. Die zur Projektinitiierung vorgesehene Veranstaltung musste allerdings alle sechs Wochen mit allen Beteiligten wiederholt werden, um den Projektfortschritt zu synchronisieren. Trigger für das Projekt sind klare Ansagen, was falsch läuft, warum etwas falsch läuft, wer die internen und vor allem externen Kunden sind und was genau deren Anforderungen bedeuten. Für mich ist Prozessmanagement zwischen der einfacheren Lösung rein sachlicher Probleme und der hohen Ebene des Changemanagements mit der Verhaltensänderung von Personen sowie der grundsätzlichen Ausrichtung („Warum mache ich etwas?“) anzusiedeln. Prozessmanagement fokussiert auf Arbeitsweisen („Wie mache ich etwas?“). Dabei werden naturgemäß auch die beiden anderen Ebenen angeschnitten. Dies erleichtert die Umsetzung nicht gerade. Prozessmanagement unterstützt die Kooperation von Fachfunktionen oder übernimmt diese Zusammenarbeit im Extremfall sogar. Die Fachfunktionen müssen dazu Kompetenzen und Verantwortung abgeben. Damit wird die Einführung von Prozessmanagement zu einem klaren Ansatz von Changemanagement und sollte auch so betrachtet werden. Bereits der einfachste Fall – Durchführung täglicher Abstimmungsmeetings – gehört dazu.

(4) Wie wirkt die Anwendung der Methode? Welche Effekte haben sich eingestellt?

Mit der Fokussierung auf Teamstrukturen anstelle funktionaler Trennung ist eine deutliche Verbesserung der operativen Leistung verbunden. Schnittstellen werden reduziert. Die Transparenz ist deutlich besser. Probleme werden schneller erkannt und gelöst. Die Verantwortung ist direkt zugeordnet. Leitungsfunktionen sind deutlich entlastet und können sich ihren eigentlichen Aufgaben widmen. Für die internen Kunden (Projektleitung oder Vertrieb) besteht nur noch ein Ansprechpartner – das für den jeweiligen Kunden zuständige Team in eigener Verantwortung. Dazu brauchten im Fall von 28 Mitarbeitern zwei Planstellen nicht besetzt zu werden. Die bisherigen Leitungsfunktionen übernehmen neben der Teambetreuung die Aufgaben von Prozessverantwortlichen, die damit auch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) ermöglichen.

(5) Haben Sie ein paar Tipps für Kolleginnen und Kollegen, die mit dem Gedanken spielen, die Methode auch anzuwenden?

Die Erfolgsfaktoren für ein Prozessmanagement sind Führungsqualität der beteiligten Leitungsfunktionen, ein entsprechender Reifegrad von Organisation und Kultur, Macht zur Überwindung von Vorbehalten, Widerständen und Herausforderungen sowie ein wachsendes Denken und Wirken in Abläufen anstelle von Fokus auf Spezialisierung sowie ein unbedingtes projektorientiertes Vorgehen. Kommunikation ist wesentlich – auch sehr stark unterstützende Mitarbeiter verstehen wichtige Botschaften erst bei mehrmaliger Wiederholung. Entsprechend intensiver müssen andere (Un-)Beteiligte abgeholt werden. Nachteil einer Prozessorientierung ist die immer stärker werdende Ausprägung zu Generalisten. Auf die fachliche Betreuung der Mitarbeiter besonders in Teamstrukturen muss unbedingt geachtet werden. Aus diesem Grund rate ich von einer reinen Prozessorganisation ab und befürworte eine Mischform aus funktionaler und prozessorientierter Organisationsform, zum Beispiel in Form einer echten oder unechten Matrix. In der organisatorischen Ausbildung einer Prozessorganisation bietet sich ein Phasenmodell an, das zuerst die Zusammenarbeit intensiviert und anschließend eine Teambildung ermöglicht. Dabei kann der Selbständigkeitsgrad der Teams in der operativen Arbeit wachsen. Entsprechend sind die Führungsstrukturen auszubilden und die Führungsstile der Mitarbeiterentwicklung anzupassen.

1.2Changemanagement

Problemstellung: Anpassung der Strukturen, Prozesse und Systeme sowie der Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter an geänderte Umwelt- und Unternehmensbedingungen und neue Unternehmensziele

Zielgruppe: Projektleiter, Changemanagement-Verantwortliche, Führungskräfte

Voraussetzungen: Ausformulierte Vision, Unterstützung durch das Management, Beschaffung von Informationen zu Veränderungswiderständen, erfahrener und anerkannter Projektleiter mit ausgeprägten Kommunikationsfähigkeiten

Zielsetzung des Changemanagements

Unternehmen sind soziale Systeme, die prinzipiell auf Dauer angelegt sind und daher stabil sein sollen. Stabilität wird erreicht, indem organisatorische Strukturen, Prozesse und Abläufe geschaffen werden, die einen Ordnungsrahmen bilden und Komplexität reduzieren. Im Rahmen der betrieblichen Tätigkeit sind Unternehmen jedoch nicht nur auf sich selbst, sondern auch auf die Umwelt bezogen, mit der sie permanent im Austausch stehen. So existieren vielfältige Wechselbeziehungen mit Kunden, Wettbewerbern oder anderen gesellschaftlichen Gruppen. Deren Anforderungen, Erwartungen und Einstellungen können sich im Laufe der Zeit ebenso ändern, wie die allgemeinen Marktbedingungen oder die technologischen Voraussetzungen. Dieser Wandel zwingt Unternehmen dazu, dynamisch, flexibel und veränderungsfähig zu sein. Anders formuliert: Neue Systemumwelten erfordern eine Anpassung der Systeminnenwelten – also eine Anpassung der Organisation, der Prozesse, der Kooperations- oder der Rechtsformen. Diese Veränderungen müssen systematisch geplant, umgesetzt und kontrolliert werden, damit Unternehmen ungeachtet der vielfältigen externen und internen Einflussfaktoren auf Erfolgskurs bleiben.

Die Notwendigkeit zum organisatorischen Wandel hat in den vergangenen Jahren zugenommen, da zum einen der Wettbewerb in zahlreichen Branchen intensiver und gleichzeitig die Produktlaufzeiten kürzer geworden sind. Zum anderen haben weitere externe Einflussgrößen wie die Entstehung neuer Kundengruppen, das gestiegene Umweltbewusstsein breiter Bevölkerungsschichten, rechtliche Änderungen oder ethische Ansprüche an die Unternehmensführung an Bedeutung gewonnen. Die Ursachen des Wandels liegen jedoch nicht nur außerhalb der Unternehmen. Die Ursachen sind zum Teil auch unternehmensintern zu suchen, vor allem, wenn bei der Verfolgung von Wachstumsstrategien Unternehmensakquisitionen in Betracht gezogen oder Unternehmenszusammenschlüsse realisiert werden. Infolgedessen ändern sich typischerweise Ziele und Strategien, aber auch Leitbilder, Führungsstile und Unternehmenskulturen. Innovationen in der Fertigung oder in der Informationstechnologie haben schließlich dazu geführt, dass virtuelles Arbeiten und das so genannte Home-Office möglich wurden und Organisations- und Prozessverantwortliche völlig neue Strukturen aufbauen mussten. Alle Formen des durch externe und interne Faktoren verursachten Wandels fasst man mit dem Begriff des Changemanagements zusammen. Ziel des Changemanagements ist es, Unternehmen an neue Anforderungen anzupassen und einen System-Umwelt-Fit⁸ herzustellen. Neben dem System-Umwelt-Fit ist auch ein System-System-Fit beziehungsweise ein Intra-System-Fit zu realisieren. Das heißt, die internen Einflussgrößen sind ebenfalls auf- und miteinander abzustimmen – wie die Organisation mit der Strategie und diese mit den Informationssystemen.⁹

Wie man die zentralen Kernvariablen eines Unternehmens gestalten und in Einklang bringen kann, macht zum Beispiel das 7S-Modell deutlich.¹⁰ Insgesamt geht man im Rahmen des Changemanagements davon aus, dass Wandel nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel ist und Unternehmen demnach flexibel, innovativ und kundenorientiert organisiert, gesteuert und geführt werden müssen. Die besondere Herausforderung besteht dabei in der Einbeziehung der Beschäftigten, deren Veränderungsbereitschaft der zentrale Erfolgsfaktor aller Changemanagement-Maßnahmen darstellt.

Beschreibung des Changemanagements

Changemanagement ist eine spezifische Form des geplanten Wandels, der die Reorganisation und die Organisationsentwicklung umfasst. Dabei versteht man unter Reorganisation die Änderung oder Neugestaltung von Strukturen und Prozessen mit dem Ziel, eine effektive Aufbau- und Ablauforganisation zu erhalten. Im Mittelpunkt der Organisationsentwicklung steht demgegenüber nicht nur die Restrukturierung, sondern auch und vor allem die Verhaltensänderung der Organisationsmitglieder und die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Changemanagement beinhaltet sowohl die Spezifika der Reorganisation als auch jene der Organisationsentwicklung und wird daher seit einigen Jahren als Oberbegriff für gezielte Unternehmensveränderungen in organisatorischer, prozessualer, technologischer, kultureller und verhaltensbezogener Hinsicht verwendet.¹¹

Die Ursprünge des Changemanagements liegen in den Forschungsarbeiten von Mayo, Roethlisberger und Dickson, die in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company zwischen 1927 und 1932 die Auswirkungen der Veränderung von Arbeitsbedingungen auf die Arbeitsleistung untersuchten. Die Ergebnisse zeigen unter anderem, dass Arbeitsleistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter stärker von der Aufmerksamkeit für die Beschäftigten und der Zugehörigkeit zu informellen Gruppen innerhalb der Organisation beeinflusst werden als zum Beispiel von Veränderungen der Lichtverhältnisse. Änderungen in Unternehmen kann man insofern nicht nur durch eine Modifikation der technisch-physikalischen Bedingungen herbeiführen, sondern man muss auch individuelle und zwischenmenschliche Aspekte berücksichtigen. Wandel setzt somit vor allem die Einbeziehung aller relevanten Akteure und die Überwindung von Änderungsbarrieren seitens der Organisationsmitglieder voraus, welche die Notwendigkeit von Veränderungen verstehen und akzeptieren müssen, bevor diese umgesetzt werden können. Erfolgreiches Changemanagement enthält daher immer auch Aspekte der Veränderung der Unternehmenskultur.

Diese Aspekte stehen im Mittelpunkt der Arbeiten von Lewin, der deutlich gemacht hat, wie man mit Trägheiten und Widerständen umgehen und Änderungsprozesse gestalten kann. Dabei unterscheidet er drei Phasen: Unfreezing, Moving und Freezing. In der Unfreezing- beziehungsweise Auftauphase muss das bestehende Gleichgewicht in Frage gestellt und die Bereitschaft für einen Wandel erzeugt werden. In der Moving- beziehungsweise Veränderungsphase werden neue Praktiken erprobt, Veränderungen initiiert und der Weg zu einem neuen Gleichgewicht beschritten. Die Freezing- beziehungsweise Stabilisierungsphase ist schließlich dadurch charakterisiert, dass neue Gewohnheiten entstehen sowie implementiert und eingefroren werden, um den gewünschten Änderungsprozess – zumindest vorläufig – abzuschließen. Insgesamt liegt dem Episodenschema von Lewin die Überzeugung zugrunde, dass sich Wandel zyklisch und am erfolgreichsten unter aktiver Beteiligung aller Betroffenen vollzieht.¹² Die zentrale und empirisch fundierte Idee des Konzeptes von Lewin kann man zusammenfassend in folgende Metapher kleiden: „Wer die Form eines gefrorenen Gutes verändern will, muss dieses dazu erst einmal auftauen, sonst bricht es entzwei. Sollen die neuen Formen Bestand haben, muss man sie in eine feste Form bringen.“¹³

Auf der Grundlage zahlreicher Fallstudien von Unternehmen, die einen Changemanagement-Prozess durchlaufen haben, arbeitet Kotter die häufigsten Fehlerquellen heraus, warum Veränderungen scheitern.¹⁴ Mit einem 8-stufigen Change-Prozess gelingt es vielen Unternehmen, die häufigsten Fehlerquellen im Changemanagement zu vermeiden. Für Kotter stellen die acht in Abbildung 4 dargestellten Stufen eine nacheinander ablaufende Schrittfolge dar. Erst wenn die erste Stufe erfolgreich absolviert ist, darf im Change-Design die zweite Stufe in Angriff genommen werden. Die Schritte 1-4 dienen dazu, den Status quo so in Frage zu stellen, dass ein Wandel überhaupt möglich wird. Mit den Schritten 5-7 wird die Implementierung gestaltet, während Schritt 8 der dauerhaften Verankerung des Wandels im Unternehmen dient.

Abbildung 4: 8-Pasen-Modell des Changemanagements¹⁵

Gefühl der Dringlichkeit erzeugen: Damit ein Wandel überhaupt gelingen kann, muss man zunächst Verständnis für die Veränderungsnotwendigkeit wecken. Die Motivation zur Veränderung kann durch den Blick auf die relevanten Märkte und Wettbewerber gestärkt werden. Vergleichbares erreicht man durch das Herausstellen einer negativen Zukunftsprognose des Unternehmens, sollte der Wandel ausbleiben.

Führungskoalition aufbauen: Veränderungen gelingen, wenn wichtige Entscheider und Meinungsführer von der Veränderungsnotwendigkeit überzeugt sind. Es gilt, die Driving Forces – also die Antriebs- und Impulskräfte – im Unternehmen zu identifizieren und das Veränderungsteam zu gestalten.

Vision und Strategie entwickeln: Die Vision als ambitioniertes Zukunftsbild wirkt motivierend. Dadurch koordiniert sie die Aktivitäten in einem Unternehmen in eine Richtung. Bewährt haben sich Kürze und eine einfache und bildhafte Sprache.

Vision des Wandels kommunizieren: In der Dynamik von Veränderungsnotwendigkeit und motivierendem Zukunftsbild ist es wichtig, die Vision immer wieder mit einfachen und emotionalisierten Botschaften auf möglichst vielen Kommunikationskanälen zur Geltung zu bringen.

Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen: Wandel erfordert eine Veränderung in den Abläufen der Zusammenarbeit. Zum Teil kann dies – unterstützt durch entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen – von den bestehenden Mitarbeitern geleistet werden. Zum Teil ist dies aber nur durch eine modifizierte Personalauswahl von neuen Mitarbeitern zu erreichen.

Schnelle Erfolge erzielen: Veränderungsprozesse gestalten sich in der Startphase häufig schwierig und zäh. Umso wichtiger ist es, erste Veränderungen in die gewünschte Richtung unternehmensweit zu kommunizieren, um die Veränderungsmotivation aufrechtzuerhalten.

Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten: Auf Dauer ist der Wandel gegenüber den Rückstellreflexen einer Organisation nur erfolgreich, wenn es gelingt, neue Routinen zu implementieren und an der Veränderung festzuhalten.

Neue Ansätze in der Kultur verankern: Der Zusammenhang zwischen unternehmerischem Erfolg und neuen Verhaltensweisen wird im Verlauf des Change-Prozesses für die Mitarbeiter und Führungskräfte erkennbar. Die neuen Verhaltensweisen wirken sich auf die Veränderung der Kultur im Unternehmen aus. Diesen Prozess sollte man mit neuen Ritualen festigen.

Anwendungsbereich und Anwendungsprozess

Die Grundfrage zu Beginn einer Veränderungsinitiative lautet für die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte: Warum sollen wir überhaupt etwas anders machen als bisher? Die Erfahrung hat doch gezeigt, dass das Handeln aller Mitarbeitenden sinnvoll ist, sonst hätte das Unternehmen nicht den derzeitigen Reifegrad erreicht. Nur wenn es gelingt, ein Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen, besteht die Chance, dass die Mitarbeiter der Aufforderung zur Veränderung folgen und die Gelegenheit im positiven Sinne nutzen. Dieser eindeutige Ausgangspunkt für den anstehenden Wandel ist unerlässlich. Hilfsmittel dabei sind externe Impulsgeber, die in einer Mitarbeiterveranstaltung den Blick von außen auf die Organisation und die relevanten Märkte sowie auf Kunden und Wettbewerber werfen. Auch die Zukunftsprognose, was passiert, wenn wir nichts verändern, trägt dazu bei, die Dringlichkeit der in den Blick genommenen Veränderungen zu verdeutlichen. Kotter spricht von mindestens 75 Prozent des Managements und der Führungskräfte, die von der Veränderungsnotwendigkeit überzeugt sein sollten, damit der Change-Prozess erfolgreich initiiert werden kann.¹⁶

Um die Veränderungsinitiative zu starten, ist es erforderlich, eine führende Koalition aufzubauen, in die alle Mitglieder auf Dauer involviert sind. Hierzu zählen Linienmanager, Meinungsführer und wichtige Multiplikatoren wie Betriebsrat oder betriebsinterne Blogger. Mitglieder dieses Veränderungsteams sollten sich durch betriebsinterne Anerkennung und Glaubwürdigkeit sowie durch fachliche Expertise auszeichnen. „In dieser Koalition spielt die Teamfähigkeit und damit auch das wechselseitige Vertrauen eine große Rolle, die durch gemeinsame Aktivitäten wie Workshops, Outdoor-Trainings und Aktivitäten hergestellt beziehungsweise forciert werden müssen. Große ‚Egos‘ sind in einer Führungskoalition eher kontraproduktiv.“¹⁷ In der Führungskoalition wird die gemeinsame Zielsetzung des Wandels ausformuliert und die Argumentation zum Beispiel in Form eines Leuchtturmfoliensatzes ausgearbeitet.

Die Vision des Wandels, die als Zielbild am Horizont zu sehen ist und die Ausformulierung der Strategie, diese Vision zu erreichen, sind der dritte Beschleuniger des Veränderungsvorhabens. In gemeinsamen Sitzungen und Seminaren mit der führenden Koalition entsteht die Vision als ambitioniertes Zukunftsbild, das motivierend wirkt und für die Mitarbeiter und Führungskräfte erstrebenswert ist. Idealerweise kann die Vision in kurzer Zeit und in einfachen bildhaften Worten kommuniziert werden. Sie koordiniert mit ihrer Orientierungswirkung die Aktivitäten des Unternehmens in die gewünschte Richtung. Nur wenn es gelingt, die Vision des Wandels so zu kommunizieren, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte als aktive Treiber gewonnen werden, nimmt der Wandel Fahrt auf.¹⁸

Das Empowerment – also die Ermächtigung und Übertragung von Verantwortung – auf breiter Basis stellt einen weiteren wichtigen Beschleuniger des Wandels dar. Nur wenn Mitarbeiter und Führungskräfte auch über die Möglichkeiten verfügen, Veränderungen aktiv zu unterstützen, können diese Wirkung in der Breite entfalten. Wichtig ist hier die Reihenfolge: „Zuerst muss die Bereitschaft der Mitarbeitenden geschaffen werden.“¹⁹ Ein erster Schritt des Empowerments besteht häufig im beiseite räumen von hinderlichen oder bremsenden Rahmenbedingungen. Das können zum Beispiel nicht auf das Change-Ziel einzahlende Anreizsysteme, umständliche Freigabewege und veraltete und nicht zielführende Reportingstrukturen sein. Ein häufig zitiertes Motto in diesem Schritt ist das Schlachten heiliger Kühe. Zusätzlich erfordern Veränderungen im Unternehmen in der Regel auch immer eine Veränderung in der Qualifikation, den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Belegschaft. Hier gilt es, sowohl bei der Neubesetzung von Stellen mit der Anpassung der Personalauswahlverfahren zu reagieren, als auch die vorhandene Mitarbeiterschaft durch entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen wie Trainings, Schulungen, Mentoring oder Hospitationen zu unterstützen, um dadurch die Umsetzung des Wandels anzustoßen. Dabei sollte man nicht nur den Verstand mit konkreten Umsetzungszielen ansprechen, sondern auch das Unbewusste aktivieren.²⁰ Ziel des Empowerments ist es, neue Gewohnheiten zu institutionalisieren.²¹

Um das Momentum der Veränderungen aufrechtzuerhalten, sollte man kurzfristige Ziele ins Auge fassen, um so genannte Quick-Wins zu generieren – also schnelle Resultate, die man mit wenig Aufwand erreichen kann. Gelingt dies, dann können erste Ergebnisse des Wandels kommuniziert und zum Beispiel im Rahmen von Events gefeiert werden. Die Anstrengungen der Mitarbeiterschaft und des Managements sollten durch angemessene Rituale gewürdigt und die gemeinsame Vision weiterverfolgt werden. Eine gute Möglichkeit sind Kaminabende mit dem Vorstand zum Teilen von Quick-Wins oder das Ausloben von First-Mover-Awards. Man sollte Gesprächsstoff für die Erfahrung erzeugen, dass der Wandel in einer positiven Stimmung möglich ist.

Viele Veränderungsprojekte scheitern, obwohl bereits erste positive Erfolge zu verzeichnen sind. Die nachhaltige Beschleunigung stellt eine der wesentlichen Herausforderungen im Changemanagement dar. Daher sollte man erzielte Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten. Die Rückstellreflexe einer Organisation, hin zu einem Organisationszustand, wie er in der Zeit vor dem Wandel vorgeherrscht hat, sind erstaunlich ausgeprägt. Bereits verlernt geglaubte Verhaltensweisen treten immer wieder auf. Indem immer weitere Projekte und Themen abgeleitet werden, wird die im Change gewonnene Glaubwürdigkeit genutzt, um den Wandel zu etwas Alltäglichem werden zu lassen. Regelmäßige Treffen zum Erfahrungsaustauch sowie die Präsenz in betriebsinternen sozialen Medien sind gute Möglichkeiten, das Momentum der Veränderung aufrechtzuerhalten.

Um den Wandel zu verstetigen, muss dieser in der Organisation institutionalisiert werden. Es geht darum, die neuen Gewohnheiten zu stabilisieren. Sie sollten Eingang in die Unternehmenskultur finden. Idealerweise gelingt es, den Zusammenhang zwischen dem unternehmerischen Erfolg und den neuen Verhaltensweisen nachvollziehbar zu machen. Vorhandene Personalentwicklungsprogramme²² und Gratifikationen müssen überprüft und auf die Zieldimensionen des Wandels angepasst werden. Häufig wird dazu auf eigens entwickelte Teampreise zurückgegriffen, die im direkten Zusammenhang mit den Veränderungsbemühungen stehen.

Weiterführende Hinweise

Changemanagement wird recht häufig mit geplantem Wandel oder durch Anordnung initiierte Veränderungen gleichgesetzt. In Organisationen gibt es aber auch Tendenzen des ungeplanten Wandels. Ungeplanter Wandel bedeutet, dass Veränderungen verdeckt, unbewusst oder ungewollt ablaufen. Start-up-Unternehmen werden zum Beispiel im Rahmen ihrer Entwicklung nicht nur größer, sondern typischerweise auch formalistischer, wodurch sich neue Strukturen herausbilden, die zumeist nicht intendiert und systematisch geplant sind. Vielfach existieren auch heimliche Spielregeln, informelle Gruppen und Strippenzieher im Hintergrund,²³ die ungeplanten Wandel anstoßen und forcieren können. Diese emergenten Prozesse in Unternehmen sollten ebenso wenig vernachlässigt werden wie die Bedeutung verhaltensorientierter oder kultureller Aspekte. Denn selten scheitern Changemanagement-Projekte an der Umgestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation, sondern viel häufiger an den beteiligten Menschen und den entsprechenden Normen, Werten und Verhaltensmustern, die sehr viel träger und widerstandsresistenter sind als Strukturen, Prozesse oder Technologien.

Kotter empfiehlt neben der üblichen hierarchischen Struktur in Organisationen, die er das erste Betriebssystem nennt, ein zweites Betriebssystem. Das zweite Betriebssystem ist in Ergänzung zur vorhandenen Linienstruktur eine netzwerkartige Struktur, in der eine „Armee der Freiwilligen“²⁴ aus dem gesamten Unternehmen und den verschiedenen Hierarchieebenen eingeladen ist, um nach neuen Lösungen und Ideen für das Gelingen des Wandels zu suchen. Durch diese netzwerkartigen Strukturen verändert sich auch die Art des Projektmanagements für Veränderungsinitiativen. Klassisches Projektmanagement nach der Wasserfallmethode folgt dem linearen Handlungsparadigma. Dieses stößt mit netzwerkartigen Strukturen an seine Grenzen. Hier empfehlen sich insbesondere Methoden aus dem agilen Projektmanagement.²⁵

Gedanken aus der Unternehmenspraxis

Interview mit Mag. Michaela Rohlmann, von 2016-2021 Geschäftsführerin (Finanzen und Controlling) bei ZF Getriebe Brandenburg GmbH, zuvor berufliche Stationen in leitender Stellung im Bereich Finanzen und Controlling, IT und Personal meist verbunden mit Changemanagement-Situationen (wie Unternehmensschließung, Chapter 11-Restrukturierung) in Industrieunternehmen in Österreich, den USA, den Niederlanden und Deutschland in den Bereichen Bahninfrastruktursysteme, Luftfahrtbranche und Erzeugung von Feuerfestprodukten, Studium an der Wirtschaftsuniversität Wien.

(1) Was war der Anlass, aus dem Sie die Methode angewendet haben, und in welchem Kontext fand die Anwendung statt?

In einem weltweit agierenden Konzern stehen Strukturänderungen regelmäßig auf der Tagesordnung. Sei es durch organisches (wie Kapazitätserweiterungen) oder durch anorganisches Wachstum (wie Unternehmenszukäufe). Im konkreten Fall ging es um eine notwendige Konzentration beziehungsweise Fokussierung auf Marktanforderungen und damit um eine Bündelung der konzerninternen Ressourcen. Die Einführung einer so genannten Matrixorganisation – standort- und organisationsübergreifend – stand vor der Tür, um flexibel auf Marktbedürfnisse und limitierte Standortressourcen reagieren zu können. Unterschiedliche funktionale Organisationsbereiche sollten sich mit der Organisation der Produktionsbereiche und der Standorte überschneiden und somit eine Matrix bilden.

(2) Welche Herausforderungen bestanden beim Einsatz der Methode? Kam es zu Überraschungen oder Problemen, und mit welchem Aufwand war der Einsatz verbunden?

Strukturänderungen in einem Konzern bringen stets neben Prozessänderungen auch Herausforderungen in den Verhaltensweisen der Mitarbeiter mit sich. Man arbeitet parallel an der Neuausrichtung der Organisation, versucht Kollegen der betroffenen Führungsebenen einzubinden und muss gleichzeitig die Unsicherheiten der gesamten Belegschaft minimieren. Veränderungen verursachen häufig Ängste und Unsicherheiten der mittelbar oder unmittelbar Betroffenen. Die Theorie, dass Änderungen in Unternehmen nicht durch eine reine Veränderung von Bedingungen herbeigeführt werden können, sondern stets unter Einbeziehung und Überwindung von Änderungsbarrieren mittels Akzeptanz erreicht werden, habe auch ich in unserer Neuausrichtung der Organisation erfahren. Gleichzeitig spielt neben den Inhalten der Neuorganisation auch der Faktor Zeit eine oft nicht ausreichend beachtete Rolle. Das heißt, wie lange dauert die Umsetzung von der Definition der neuen Organisation bis zum Abschluss der Umsetzung? Was habe ich aus der Entwicklung und Umsetzung der Neuorganisation im konkreten Fall mitgenommen? Geschwindigkeit zählt. Wenn man zu viel Zeit zwischen der Idee beziehungsweise der Notwendigkeit einer Neuorganisation und dem Abschluss dieser lässt, wächst die Unsicherheit bei den Betroffenen. Man kommuniziert regelmäßig zum Stand der Dinge. Doch wird man als Führungskraft unglaubwürdig, wenn nicht erste Änderungen zeitnah realisiert werden. Entscheidungen treffen und auch umsetzten, sobald Signale der Bereitschaft für den Wandel erkennbar sind. Eine der wichtigsten Erkenntnisse, die ich gewinnen durfte. Auch habe ich festgestellt, wie wichtig Kommunikation in den verschiedenen Phasen der Organisationsänderung ist. Für die Kommunikation müssen unbedingt so genannte Multiplikatoren im Unternehmen beziehungsweise in der Organisation gefunden werden. Kollegen, die dafür verantwortlich sind, die relevanten Botschaften zu vermitteln. Wichtig ist aber auch, regelmäßige Informationen über den Stand der Veränderungen durch Vorgesetzte zu geben. „No employee left behind-Strategie“: So würde ich das nennen. Alle Kollegen müssen abgeholt, Unsicherheiten müssen beseitigt werden.

(3) Mussten für die Anwendung der Methode bestimmte Voraussetzungen geschaffen werden?

Jede Phase der Veränderung hat unterschiedliche Voraussetzungen, die beim Changemanagement-Prozess geschaffen werden müssen. Als wesentlich und etwas überraschend war für mich, als wir in die Phase der „Akzeptanz“ gekommen sind. Das Loslassen alter Verfahrens- und Verhaltensweisen schien schwieriger als im Vorhinein erwartet. Wichtig sind auch hier die ständige Kommunikation und der Austausch mit Kollegen auf kurzem Wege. Daher darf die Kommunikation nicht eingestellt werden. Der Veränderungsprozess ist mit der Einführung der neuen Matrixorganisation – hinter jedem Kästchen auf dem Organisationschart steht ein Name – nicht als abgeschlossen zu betrachten. Jetzt beginnt erst die Knochenarbeit. Keinen Bürokratismus anwenden. Zuhören und entschlossen handeln, Entscheidungen treffen, sollte es Unsicherheiten im Tagesablauf geben. Die Loyalität der Kollegen darf in dieser Phase nicht verloren gehen. Oft passiert es, dass der Mitarbeiter unsicher wegen der neuen Prozesse und Berichtswege ist und parallel die alte Struktur weiter bedient. Damit werden der erwartete geringere Arbeitsaufwand sowie die gewünschte Vereinfachung nicht erreicht. Genau das Gegenteil ist der Fall. Somit darf die Kommunikation zwischen Beginn und Ende des Veränderungsprozesses nicht gestoppt werden. Die Frage ist – und über die muss man sich bereits zu Beginn des Changemanagement-Prozesses Gedanken machen –, wie kommuniziere ich? Wird jeder Kollege erreicht? Wie oft muss ich in den einzelnen Phasen kommunizieren? Wie viel Zeit darf die regelmäßige Kommunikation in Anspruch nehmen? Angewandte Beispiele der Kommunikation waren im konkreten Fall: Frühstück mit dem Leiter der Division, Newsletter, Videobotschaften von diversen Vertretern beziehungsweise Leitern der Fachabteilungen, regelmäßige Telefonkonferenzen beziehungsweise Treffen auf Abteilungs- und Standortebene. Wichtig war jedes Mal eine sehr gute Vorbereitung der Kommunikation und ein Einholen von Feedback mittels Online-Fragebogen.

(4) Wie wirkt die Anwendung der Methode? Welche Effekte haben sich eingestellt?

Ich musste feststellen, dass eine Matrixorganisation auf einem Blatt Papier sehr schnell gezeichnet ist. Auch Namen für die jeweiligen Aufgaben finden sich relativ zügig. Die Umsetzung der neuen Organisationsform und damit das „zum Leben erwecken“ hat dann doch länger gedauert als ursprünglich gedacht. Nichtsdestotrotz haben sich positive Effekte eingestellt. Allein bereits auf dem Weg der Organisationsänderung. Kollegen der verschiedenen Standorte, jedoch der gleichen Verantwortungsbereiche (wie Controlling oder Einkauf) haben sich kennengelernt und konnten sich fachlich austauschen. Teamarbeit wurde gefördert, was uns besonders während der Pandemie des Jahres 2020 und dem damit verbundenen Umstieg auf mobiles Arbeiten und Kommunikation mit Hilfe von Telefonie oder Internet geholfen hat. Zudem hat die neue Organisationsform interdisziplinäres Handeln gefördert. Nachteilig ist sicherlich die ständig steigende Verantwortung des jeweiligen Mitarbeiters und Abteilungsleiters gepaart mit aktuell noch langwierigen Entscheidungswegen. Damit zeigt sich, dass der Veränderungsprozess noch nicht vollständig abgeschlossen ist.

(5) Haben Sie ein paar Tipps für Kolleginnen und Kollegen, die mit dem Gedanken spielen, die Methode auch anzuwenden?

Die Erfahrung zeigt, dass Changemanagement nicht nur ein Thema für große Konzerne ist. Auch ein KMU wird – da es nicht isoliert in der Welt der Wirtschaft steht – Änderungen in Anforderungen, Erwartungen und Einstellungen initiieren müssen. Entweder will man sich von innen heraus verändern, oder man wird durch äußere Einflüsse getrieben. Jede Veränderung in der Organisationsstruktur, in den Prozessen oder beim Wechsel der Rechtsform bewirkt, dass man sich in einem Veränderungsprozess befindet. Und selbst die kleinste Einheit durchläuft unterschiedliche Phasen. Jede Phase ist mal mehr, mal weniger lang. Wichtig ist daher, dass man sich – will man Veränderungen umsetzen –, im Vorfeld Chancen und Risiken aufzeigt und dass man sich in dieser Phase bereits Mitstreiter (Gruppen, die für die Umsetzung kritisch und wichtig sind) in der bestehenden Organisation sucht. In der nächsten Phase sollte man dann gemeinsam eine Changemanagement-Strategie definieren. Man darf Ressourcenbedarfe nicht unterschätzen. Oft dauert ein Wandel länger als ursprünglich angenommen. Die Visualisierung der Strategie hilft. Danach sollten auch die Kommunikations- und Umsetzungspläne entwickelt werden. Ein Projektfortschrittsplan ist dabei hilfreich. Und wie bei jedem Projekt gilt auch hier „Plan-Do-Check-Act“. Nach der Neuausrichtung und der Umsetzung der Veränderung, muss diese auf Funktionstüchtigkeit überprüft werden. Hat man die erwarteten Ziele erreicht? Ist dem nicht so, muss eine Anpassung erfolgen. Es ist unerlässlich, dass der Veränderungsprozess nicht irgendwo auf dem Weg zur Veränderung stecken bleibt beziehungsweise ohne Begründung abbricht. Das Vertrauen der Kollegen in die Organisation und in die Veränderungsnotwendigkeit darf nicht zerstört werden.

1.3Change-Kommunikation

Problemstellung: Change-Kommunikation so gestalten, dass nicht nur über Veränderungen im Betrieb informiert wird, sondern auch, dass Change-Kommunikation zum Erfolg des Wandels beiträgt

Zielgruppe: Changemanager, Personal- und Organisationsentwickler, alle am Wandel beteiligten Führungskräfte

Voraussetzungen: Transparenz der Ziele und der Veränderungsvision sowie offene Kommunikationskultur

Zielsetzung der Change-Kommunikation

Jeder Wandel ist von Hoffnungen und Befürchtungen geprägt. Diese unterstützen beziehungsweise behindern die Umsetzung der geplanten Veränderungen. Gute Change-Kommunikation trägt dazu bei, dass die Chancen des Wandels für möglichst viele Beteiligte offensichtlich werden. Befürchtungen sind häufig durch nicht-thematisierte Risikopotenziale oder mangelnde Transparenz über Hintergründe und Zielsetzungen verursacht. Gute Change-Kommunikation senkt diese Quote an Störungen deutlich ab. Wie Mitarbeiter auf einen angekündigten Change reagieren ist zwar bezüglich Tempo der Verarbeitung und Intensität der emotionalen Auseinandersetzung individuell verschieden, lässt sich aber wie in Abbildung 5 in einem typischen Prozessablauf beschreiben.

Ziel der Change-Kommunikation ist es, trotz der unterschiedlichen Verarbeitungsgeschwindigkeit und Intensität der Veränderungsmitteilung dazu beizutragen, dass die Belegschaft den Wandel mit möglichst geringem Aufwand und guter Produktivität verarbeitet. Deshalb geht Change-Kommunikation aktiv mit Befürchtungen um und nutzt Kritik am Wandel zur weiteren Optimierung des Veränderungsprozesses, sei es durch das Aufarbeiten von blinden Flecken oder durch das Vervollständigen der Informationslage der Mitarbeiter.²⁶

Abbildung 5: Individuelle Verarbeitung von Veränderungen²⁷

Beschreibung der Change-Kommunikation

Change-Kommunikation stellt nicht nur eine Aufgabe der Unternehmenskommunikation oder des Veränderungskernteams dar, sondern ist Aufgabe aller am Change-Prozess beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter. Im Design der Change-Kommunikation sind an erster Stelle die Inhalte mit dem Management zu erarbeiten, erst im zweiten Schritt geht es um die Instrumente.²⁸ Change-Kommunikation hat dabei zu integrieren und zu informieren, aber auch zu involvieren und zu implementieren. Abbildung 6 verdeutlicht diese Funktionen einer gelungenen Change-Kommunikation.

Mit den klassischen Mitteln der Unternehmenskommunikation wird den Mitarbeitern die Orientierung für den anstehenden Wandel ermöglicht. Durch fortlaufende Informationen sollte man diese Orientierung aufrechterhalten und den Überzeugungsprozess für jeden einzelnen Mitarbeiter vorbereiten. Aus der Psychologie des Überzeugens bekannte Kommunikationsprinzipien lassen sich auf die Gestaltung der Change-Kommunikation übertragen.²⁹

Abbildung 6: Funktionen von Change-Kommunikation³⁰

Reziprozität beziehungsweise Wechselseitigkeit: Bevor vom Gegenüber etwas gefordert werden kann, sollte das Gegenüber mit einem Geschenk bedacht werden. Ein Geschenk im Vorfeld erhöht die Kooperationsbereitschaft. Dem Mitarbeiter wird beispielsweise zunächst die moderne technische Ausstattung – gegebenenfalls auch für den Privatgebrauch – zur Verfügung gestellt, bevor der Einsatz für die Just-in-time-Online-Dokumentation von Kundengesprächen eingefordert wird.

Commitment und Konsistenz beziehungsweise Festlegung und Fortsetzung: Wenn eine Entscheidung in Anwesenheit von anderen getroffen wird, ist die Verpflichtung beziehungsweise das Commitment höher, als wenn man die Entscheidung nur für sich alleine trifft. Wird die Entscheidung wiederholt vor anderen vertreten, wird die Überzeugung zur Richtigkeit dieser Entscheidung gefestigt. Dieses grundsätzliche „Ja“ kann systematisch in kleinen Schritten erweitert werden. Zum Beispiel werden in einer Auftaktveranstaltung für die Führungskräfte die Veränderungsziele gemeinsam für den Unternehmensbereich präzisiert und im Rahmen eines verbindlichen Bekenntnisses gemeinschaftliche Unterschriften geleistet. Anschließend wird die Überzeugungsargumentation gegenüber den Mitarbeitern des eigenen Teams im Workshop erarbeitet und die Umsetzung dieser Überzeugungsargumentation in der Workshop-Gruppe terminiert.

Sympathie: Menschen lassen sich von Sympathieträgern nachhaltig beeinflussen. Sympathiefördernde Faktoren können dabei äußerliche Attraktivität, Ähnlichkeit oder Komplimente sein. Zum Beispiel findet die Auftaktveranstaltung in der üblichen Arbeitskleidung in der Werkhalle statt, und beliebte Kollegen aus der Produktion berichten über die Veränderungsnotwendigkeit.

Autorität: Sowohl positive als auch negative Mitteilungen werden vom Publikum leichter akzeptiert, wenn sie von anerkannten Autoritäten präsentiert werden. Dabei ist zu beachten, dass es keine einseitige und schöngefärbte Präsentation sein darf, sondern dass auch berechtigte Argumente zum eigenen Nachteil benannt werden. Zum Beispiel referiert ein anerkannter Fachwissenschaftler bei der Auftaktveranstaltung über den Handlungsdruck und die Zukunftsunsicherheit der Branche. Dabei werden nicht nur die Chancen eines Wandels thematisiert, sondern bewusst auch die immer vorhandenen Risiken.

Knappheit: Möglichkeiten erscheinen umso wertvoller, je weniger erreichbar sie sind. Insbesondere ablaufende Fristen motivieren zur Kooperation. Zum Beispiel werden für eine begrenzte Anzahl von Teams, die als erste die Veränderungsprojekte in Angriff nehmen wollen, besonders umfangreiche Ressourcen zur Verfügung gestellt.

Soziale Bewährtheit: Menschen haben die Tendenz, sich am Verhalten anderer zu orientieren, die ihnen entweder aufgrund von Äußerlichkeiten oder aufgrund von Tätigkeiten ähnlich sind. Zum Beispiel wird in der Mitarbeiterzeitschrift dargestellt, dass Prinzipien der Lean Logistik in Supermärkten bereits Alltag sind, bevor die indirekten Bereiche auf Lean Administration umgestellt werden sollen.

In der Change-Kommunikation sollte man Informationsvermittlung und Informationsverarbeitung möglichst zeitnah koppeln – wie in Abbildung 7 verdeutlicht –, um das Momentum des Wandels aufrechtzuerhalten.³¹ Nur wenn die Information in ausreichender Güte zur Verfügung steht, kann diese so verarbeitet werden, dass zielführende Umsetzungsoptionen durch die Mitarbeiter und Führungskräfte entstehen. Hohe Qualität der Information entsteht zum einen durch eine professionelle Aufarbeitung – beispielsweise durch die Unternehmenskommunikation –, zum anderen durch die Möglichkeit, Informationsbedürfnisse im direkten Kontakt mit den Veränderungsverantwortlichen zu befriedigen. Um eine solcherart direkte Kommunikation zu ermöglichen, bietet sich der Einsatz von Großgruppenverfahren an.

Abbildung 7: Informationsvermittlung und Informationsverarbeitung