Read the book: «30 Minuten Innovationskultur»

Rainer Krumm Christian Buchholz

30 Minuten

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg

Umschlagkonzept: Martin Zech Design, Bremen

Lektorat: Eva Gößwein, Berlin

Grafiken: 9 Levels Institute for Value Systems GmbH & Co. KG

Autorenfotos: Petra Rückert

© 2018 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2018 erschienenen Buchtitel "30 Minuten Innovationskultur" von Rainer Krumm und Christain Buchholz, 2018 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.

Hinweis:

Das Buch ist sorgfältig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr. Weder die Autoren noch der Verlag können für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den im Buch gemachten Hinweisen resultieren, eine Haftung übernehmen.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-842-9

ISBN epub: 978-3-95623-721-8

In 30 Minuten wissen Sie mehr!

Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.

Kurze Lesezeit

In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.

Alle wichtigen Informationen sind blau gedruckt.

Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen.

Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen.

Inhalt

Vorwort

1. Innovationskultur

Voraussetzungen für Innovationskultur

Was ist Innovation?

Die aktuelle Lage in den Unternehmen

Es gibt kein Patentrezept

2. Die Stufen der Innovationskultur

Purpur: Innovationshoheit des Inhabers

Rot: Erfolgsgetriebene Ideenentwicklung

Blau: Ideen fließen durch Systeme

Orange: Finanzielle Anreize für Ideen

Grün: Ideenfindung mit Wir-Gefühl

Gelb: Der Innovationslevel schlechthin

Türkis: Werteorientierte Ideenentwicklung

3. Umgang mit Widerständen

Widerstände und ihr Ursprung

Widerstände gegen Wertesysteme

Beispiele aus dem Alltag

4. Innovationskultur in der Praxis

Geeignete Innovationsmethoden

Die Rolle der Führung

Was schieflaufen kann

Innovation und die 9 Levels

Fast Reader

Die Autoren

Weiterführende Literatur

Vorwort

Innovation ist mittlerweile nicht nur ein Imagefaktor, sondern schlichtweg überlebenswichtig. Innovativ zu sein ist außerdem ein Muss, wenn Unternehmen auch morgen noch ganz vorne mitspielen wollen.

Viel wird getan, um Innovationen zu befördern. Kreativitätstechniken, Innovationsprozesse, Design Thinking und Innovation Labs – die Liste der Ansätze ist lang, regelmäßig kommen neue hinzu. Doch häufig bleibt das, was in anderen Unternehmen gut funktioniert, in der eigenen Organisation völlig wirkungslos oder es führt zu teilweise sehr starken Widerständen bei der Umsetzung.

In solchen Fällen wurde oft etwas Entscheidendes übersehen: Innovationsinitiativen müssen auch die vorhandene Unternehmenskultur beachten. Nicht alles, was möglich ist, ist zugleich auch sinnvoll. Vielmehr sind nur die zum jeweiligen Unternehmen passenden Schritte und Methoden die wahren Erfolgstreiber.

Dieser Ratgeber, „30 Minuten Innovationskultur“, wird anschaulich darlegen, dass Innovation für jedes Unternehmen machbar ist – wenn man die Unternehmenskultur beachtet. In diesem Buch werden individuelle Unternehmenskulturen mithilfe der sogenannten 9 Levels of Value Systems aufgeschlüsselt, einem Modell zur Unterscheidung verschiedener Wertesysteme.

Der Leser kann das eigene Unternehmen besser verstehen, lernt hilfreiche Werkzeuge kennen und wird auf konkrete Ideen verwiesen, wie er Innovationskultur in seinem Unternehmen schaffen kann und welche Techniken zur dortigen Unternehmenskultur passen. Beispiele aus der Praxis sorgen dafür, dass die Möglichkeiten zur Umsetzung im Unternehmensalltag greifbar werden. Weiterführende Informationen zum Thema Innovationskultur finden Sie auch auf der Website zum Buch unter www.innovationskultur-buch.de.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg beim Etablieren einer Innovationskultur in Ihrem Unternehmen.

Rainer Krumm & Christian Buchholz

1. Innovationskultur

„Wie schaffe ich es, mit meinem Unternehmen innovativ zu sein?“ Diese Frage stellen sich Unternehmen jeglicher Größe, denn heute wird nur der langfristig auf dem Markt bestehen können, der sich mit einer Dienstleistung oder einem Produkt vom Gros der Masse abhebt.

Viele Methoden und Ansätze unterstützen dabei die veränderungsbereiten Unternehmen, aber oft bleibt der Aufbau von Innovationskultur hängen und kommt nicht voran. Der Grund liegt häufig in der Auswahl der falschen Instrumente oder dem falschen Einsatz dieser Methoden.

Ein besseres Verständnis der Mechanismen von Werteorientierung und Innovationskultur hilft Unternehmen, die richtigen Schritte zu gehen und den Veränderungsprozess voranzutreiben.

1.1Voraussetzungen für Innovationskultur

Kosten senken und Produkte verbessern sind meist die ersten Maßnahmen, die Unternehmen durchführen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Zwar ist es längst kein Geheimtipp mehr, dass auch Innovationskultur ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, doch sind Unternehmen häufig damit überfordert, die richtigen Instrumente, Führungsprinzipien und Managementsysteme für eine leistungsfähige Innovationskultur auszuwählen.

Häufig suchen Unternehmen nach einem Patentrezept. Manche haben dabei bereits Initiativen gestartet, beispielsweise Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten eingeführt, Innovationsabteilungen oder sogar eigene Inkubatoren für Start-ups geschaffen. Das alles müsste doch schon gute Ergebnisse gebracht haben, sollte man denken. Doch für viele ist der Output nach wie vor unbefriedigend.

Beispiele für radikale Veränderungen

Langfristig erfolgreich ist der, der sein Geschäftsmodell und Produktportfolio nicht nur weiterentwickelt, sondern in der Lage ist, dieses auch radikal zu verändern, wenn der Markt es möglich macht. Hier einige erfolgreiche Beispiele:

Google

Der Konzern Google ist nicht nur in Web-Anwendungen etabliert, sondern hat mittlerweile seine Fühler auch in Richtung der Automobilindustrie mit selbstfahrenden Autos (Waymo), der Produktion von Glasfasernetzen (Fiber) sowie der Biotechnologie und Gentechnik (Calico) ausgestreckt.

Ford

Der Automobilhersteller Ford hat mit seiner neuen Geschäftseinheit „Ford Smart Mobility“ mit Hauptsitz im Silicon Valley einen Geschäftsbereich aufgemacht, der sich mit Modellen für Car-Sharing und dem Entwickeln von Apps für die Parkplatzsuche beschäftigt.

Lego

Der Spielzeughersteller Lego involviert mit seinem neuen Geschäftsmodell seine Kunden in die Entwicklung neuer Produkte und bezieht diese dafür in die Innovationsprozesse Design und Marktforschung mit ein. Mittlerweile sind von Kunden kreierte Bausätze zu Bestsellern geworden.

Viele Unternehmen, insbesondere im Mittelstand, sehen Innovation nur einseitig, denn der Fokus wird dort häufig darauf gelegt, ein bereits bestehendes Produkt noch besser zu machen. Unternehmen, die beispielsweise den Handel beliefern, sehen den Händler als Kunden an und übersehen den Endverbraucher, der als Kunde innovative Produkte und Dienstleistungen haben möchte. Aus diesem Grund genügt es nicht, z. B. lediglich durch das Aufbauen eines Onlineshops einen weiteren Vertriebsweg anzubieten. Etwas noch nie Dagewesenes muss her. Altes muss eingestampft und teilweise durch komplett neue (digitale) Geschäftsmodelle ersetzt werden.

Flache Hierarchien

Motivationsforscher sind sich einig, dass Mitarbeiter sehr viel zufriedener sind, wenn sie selbstbestimmt agieren können. Doch wer in einer Hierarchie sprichwörtlich gefangen ist, hat meist nicht allzu große Entscheidungsfreiheit. Die Folgen davon sind ebenfalls allgemein bekannt, denn sie zeigen sich in hohem Krankenstand und innerer Kündigung. Alles Begriffe, die seit Jahren die Medien, aber auch die Führungsverantwortlichen beschäftigen.

Flache Hierarchien bringen jedoch nicht nur glücklichere Mitarbeiter hervor, neben einem geringeren Krankenstand profitieren die Unternehmen zusätzlich von der Tatsache, dass ihre Mitarbeiter innovativer sind.

Eine aktuelle Studie von Kienbaum in Zusammenarbeit mit StepStone zeigt: 61 Prozent der Unternehmen, die weniger Hierarchiestufen aufweisen, sind innovativer, insbesondere bringen deren Mitarbeiter dort deutlich mehr Ideen hervor. Von den Mitarbeitern stark hierarchisch strukturierter Unternehmen empfindet lediglich ein Drittel den eigenen Arbeitgeber als innovativ.

Haben Mitarbeiter die Freiheit, sich selbst zu organisieren, sind sie nicht nur zufriedener, sondern fühlen sich auch enger mit dem Unternehmen verbunden. Sie bringen sich selbst ein, werden weniger ausgebremst und trauen sich damit auch eher, ihrer Kreativität freien Lauf zu lassen und neue Dinge zu entwickeln.

Diese Freiheit hat gleich zwei positive Nebeneffekte, die sich direkt auf die Wirtschaftlichkeit von Unternehmen auswirken:

1.Durch eine größere Mitarbeiterzufriedenheit verringern sich automatisch die Kosten für Personal-ausfälle durch Krankheit.

2.Unternehmen, deren Mitarbeiter zufrieden sind, sind innovativer.

In diesem Zusammenhang können wir hier die oben getroffene Aussage weiter untermauern: „Innovation wird im Mittelstand oft falsch verstanden“, sagt auch Stephan Wegener, Leiter der Abteilung Innovationsmanagement bei der adidas Group, gegenüber der WirtschaftsWoche Online. Obwohl den Unternehmen klar ist, dass der Endverbraucher der eigentliche Kunde ist, auf den man sich besser fokussieren sollte, gelingt die Umsetzung dieser Erkenntnis in die Praxis leider noch immer nicht.

Bei der bereits erwähnten Kienbaum-Studie – die die Unternehmensberatung in Zusammenarbeit mit dem Jobvermittler StepStone umgesetzt hat – wurden insgesamt 14.000 Fach- und Führungskräfte befragt. 74 Prozent der befragten Fachkräfte gaben an, in einem Unternehmen mit einer stark ausgeprägten Hierarchie zu arbeiten, und 18 Prozent hatten den Eindruck, dass es von der Leitungsebene nicht erwünscht ist, wenn Mitarbeiter Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen. Auch von den Führungskräften waren immerhin noch 68 Prozent der Ansicht, in einem stark hierarchisch aufgestellten Unternehmen zu arbeiten.

Nach Auffassung von Kienbaum-Geschäftsführer Walter Jochmann verschenkt die deutsche Wirtschaft noch viel zu viel Innovationspotenzial. Würden Hierarchien gestrichen, Verantwortung delegiert und Mitarbeiter an Entscheidungen des Managements beteiligt, wären Unternehmen wirtschaftlich erfolgreicher.

Unterstützende Führungskräfte

Es ist jedoch nicht allein die Hierarchie, die das Etablieren von Innovationskultur hemmt. Ein weiterer Grund ist die Führung. Je nach Führungssystem sind die Mitarbeiter zufriedener, motivierter und entsprechend innovationsstärker. Gestehen Führungskräfte ihren Mitarbeitern eine höhere Selbstbestimmtheit und damit mehr Eigenverantwortlichkeit zu, führt dies wiederum dazu, dass sich diese Mitarbeiter eher mit dem Unternehmen identifizieren und sich stärker dafür engagieren, auch innovativ tätig zu werden.

Weil ein solcher Führungsstil jedoch noch nicht bis in alle Chefetagen vorgedrungen ist, erscheinen die Chefs aus Sicht der Fachkräfte oft in keinem sehr guten Licht: Ganze zwei Drittel der Fachkräfte sind der Meinung, ihre Vorgesetzten sind nicht gut aufgestellt für die Herausforderungen, die die Zukunft bringen wird.

In komplettem Gegensatz zu dieser Auffassung steht die Selbsteinschätzung der Führungskräfte hinsichtlich ihrer eigenen Leistung. Sie sind davon überzeugt, dass sie zum einen ihren Leitungsjob im Hinblick auf die Zukunftsvision gut im Griff haben und dass sie zum anderen von ihren Mitarbeitern als Vorbild für Erfolg und Leistung gesehen werden. Diese Kluft zwischen dem Selbstbild der Führungskräfte und dem Fremdbild aus Sicht ihrer Mitarbeiter zeigt, dass Erleben und Realität bei diesem Thema weit auseinanderliegen. Es gibt also noch genügend Ansatzpunkte für Personalentwickler und Organisationsentwickler.

Nicht nur das Topmanagement ist gefragt, wenn es um Innovationskultur geht. Vor allem die zweite und dritte Führungsebene bestimmen maßgeblich darüber, wie das Innovationspotenzial der Mitarbeiter genutzt wird.

Ressourcen

Ob ein Unternehmen wirklich bereit ist, kreative Projekte zu fördern, zeigt sich an den Ressourcen, die es dafür zur Verfügung stellt. Es ist leicht, sich das Thema Innovation auf die Fahne zu schreiben, wenn jedoch Ressourcen in Form von Geld, Menschen oder Tools benötigt werden, erkennt man, ob es ein Unternehmen wirklich ernst meint mit dem Thema Innovation oder eben nicht.

Werden Ressourcen für innovative Projekte genutzt, fehlen sie an anderer Stelle. Mitarbeiter, die nicht mehr ihren eigentlichen Tätigkeiten nachgehen können, sowie Gelder für Budgets, die nun nicht mehr für zuvor angedachte Bereiche zur Verfügung stehen, sind der Preis, der gezahlt werden muss.

Ein weiterer Verzicht ist in einem ganz anderen Bereich zu sehen: der Verzicht auf schnelle Erfolge. Die meisten Maßnahmen im operativen Bereich zeigen recht schnell Wirkung. Innovationen hingegen sind häufig nicht kurzfristig messbar und können oft sogar erst mittelfristig hinsichtlich ihres Erfolgs bewertet werden. Gerade disruptive Innovationen scheitern auch häufig daran, dass sie nicht oder nur schwer mit klassischen Controllingwerkzeugen gemessen werden können.

Aus diesem Grund ist es vielleicht nachvollziehbar, dass einige Unternehmen zögern, für innovative Projekte viele Ressourcen frei zu machen. Andererseits ist das Fehlen von Ressourcen auch förderlich für die Kreativität. Begrenzungen können wie ein Katalysator für kreatives Denken wirken. „Kreativität liebt Beschränkungen“ ist beispielsweise ein Motto beim Suchmaschinengiganten Google.

Die meisten Unternehmen stellen Ressourcen zwar zur Verfügung, sind dabei jedoch nicht konsequent. Sollte es einmal nötig sein, zwischen der Wichtigkeit von Innovation und der Dringlichkeit des operativen Tagesgeschäfts abzuwägen, gewinnt meistens das Daily Business.

Eine besondere Rolle spielt in diesem Zusammenhang die Ressource Zeit: Sie ist ein großer Diskussionspunkt in den Unternehmen, die Innovation etablieren wollen. Die Mehrheit sieht sich aufgrund der täglichen To-dos außerstande, Zeit für das Entwickeln von Ideen zu finden. Freiräume zuzulassen ist daher eine wesentliche Voraussetzung für eine funktionierende Innovationskultur.

Teams und ihre Zusammensetzung

Wo kommen Innovationen her? Wo entstehen sie? Genau … in den Köpfen der Menschen. Hinter jeder Innovation stecken Einfallsreichtum, Leidenschaft und sicher auch eine Portion Mut. Keine Maschine, kein Prozess schafft das. Treffen nun Menschen zusammen, treffen völlig unterschiedliche Charaktere aufeinander. Diese Mannigfaltigkeit und ihr Zusammenwirken als Team kann für einen Innovationsprozess unglaublich bereichernd sein.

In den Abteilungen ist man es allerdings gewohnt, dass Jobs so besetzt werden, dass jeder austauschbar ist. Bei der Innovationsfindung ist das jedoch nicht der Fall. Ja, es wäre sogar hinderlich, hätte man nur austauschbare Köpfe involviert.

Kommissionieren beispielsweise zwei Lagerfachkräfte die Ware für einen Kunden, wird der Container auf jeden Fall das beinhalten, was auf den Warenbegleitpapieren ausgezeichnet ist. Dabei ist es völlig egal, ob der Kommissionierer ein begnadeter Freizeitfußballer ist, Schlagzeuger in einer Rockgruppe oder jedes Jahr im Winter Greenpeace bei ihren Aktionen in der Antarktis unterstützt. Im Gesamtsystem des Lagermanagements spielt es keine Rolle. Geht es jedoch um Kreativität und Innovation, sieht das Ganze schon wieder völlig anders aus.

Wer Innovationsteams zusammenstellen und führen möchte, muss auf Diversität achten. Neben unterschiedlichen Geschlechtern bedeutet dies auch unterschiedliche Altersgruppen, Lebensläufe, Kompetenzen und Persönlichkeiten. Diese Charaktere zu einem leistungsfähigen Team zu entwickeln, ist eine wesentliche Aufgabe der Führung.

Anreizsysteme

Die Ausgestaltung der Anreizsysteme eines Unternehmens haben großen Einfluss auf den innovativen Output einer Organisation. Nur in etwa jedem vierten Unternehmen werden Mitarbeiter generell daran gemessen, wie oft sie Ideen einbringen und wie gut diese sind. Mitarbeiter tendieren dazu, die Aktivitäten zu forcieren, die Einfluss auf die Beurteilung ihrer Fähigkeiten haben. In den meisten Unternehmen hat das Tagesgeschäft eine deutlich höhere Priorität als das Entwickeln von Ideen. In der Regel haben Mitarbeiter dabei gar nicht die Absicht, mit Ideen „hinter dem Berg“ zu halten, richten aber ihr Handeln entsprechend der gewünschten Ziele aus. Wenn das Einreichen von Ideen, der Mut zu neuen Denkweisen und das Umsetzen von Innovationen belohnt wird, erhöht dies eklatant die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter auch in Zukunft im Bereich Innovation aktiv werden.

Wird Innovation bei Ihnen belohnt?

Überprüfen Sie die Anreizsysteme in Ihrem Unternehmen:

Besteht die Aussicht auf Beförderung für Mitarbeiter, die besonders viele gute Ideen einbringen?

Sind Ihre Führungskräfte für die Themen Kreativität und Innovation sensibilisiert?

Werden Mitarbeiter an der Anzahl und der Qualität ihrer Ideen gemessen?

Sind Sie tolerant gegenüber schlechten Ideen?

Wie frei sind Ihre Mitarbeiter, auch einmal Regeln umgehen zu dürfen?

Kommunikation

Kommt man als Externer in ein hoch innovatives Unternehmen, fällt schnell auf, dass Kommunikation dort anders läuft. Zwar gibt es auch dort Abteilungen und Strukturen, doch sind selbst bei räumlicher Trennung die Türen im übertragenen Sinne offen. Überall trifft man auf Menschen, die zusammenstehen und gemeinsam an neuen Ideen arbeiten. Benötigt man anderes Wissen und Verbindungen einer Art, die es nicht innerhalb des Unternehmens gibt, werden Netzwerke hinzugezogen. Für neue Projekte finden sich genau die Mitarbeiter zusammen, die diese schnellstmöglich zu großem Erfolg bringen können.

Typisch für solche Unternehmen sind Schwarmorganisationen. Sie zeichnen sich durch eine extrem flache – wenn überhaupt vorhandene – Hierarchie aus, die es ermöglicht, dass Entscheidungen sehr schnell getroffen werden.

In den meisten Unternehmen sieht die Realität heutzutage allerdings noch anders aus: Dort trifft man auf stark hierarchische Strukturen, voneinander getrennte Abteilungen und entsprechend lange und schwierige Entscheidungswege. Netzwerke sind nicht vorhanden, und wenn doch, dann dienen sie nur dem operativen Tagesgeschäft, nicht jedoch dem Entwickeln von Ideen.

Ein Verändern der Kommunikationsstrukturen ist einerseits der günstigste und andererseits der schnellste Weg, um die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern. Dabei müssen noch nicht einmal die gewohnten Strukturen verändert werden. Das Einführen eines informellen Netzwerks, über welches sich die Mitarbeiter austauschen können, ist beispielsweise eine Möglichkeit für eine schnelle Umsetzung einer Veränderung der Kommunikation. Digitale Technologien wie z. B. eine Art „internes Face-book“ können hier wichtiger Bestandteil einer Veränderung sein. Leider sind einem Großteil des Managements informelle Strukturen eher suspekt. Die oft gehörte Meinung ist, dass Strukturen, die Einhaltung von Regeln und Kontrolle viel einfacher zu handhaben sind. Informelle Kommunikationswege sind dagegen nur schwer zu kontrollieren, zu überwachen und zu messen. Daher wird häufig gegen diese Art von Veränderungen opponiert. Die Managementkultur muss sich daher so weit verändern,

dass beispielsweise der Verlust von Kontrolle nicht als Problem, sondern als Chance angesehen wird,

dass Abteilungs- oder Bereichsgrenzen auch überwunden werden können und

dass auch etwas nicht Messbares einen Wert hat.

Überblick: Voraussetzungen für Innovationskultur

Die Voraussetzungen für Innovationskultur sind:

flache Hierarchien

unterstützende Führungskräfte

ausreichend Ressourcen

Diversität bei der Zusammensetzung von Teams

Anreizsysteme, die innovative Ideen belohnen

informelle Kommunikationswege

Langfristig erfolgreich ist der, der sein Geschäftsmodell und Produktportfolio nicht nur weiterentwickelt, sondern radikal verändert. Würden Unternehmenshierarchien gestrichen, Verantwortung delegiert und Mitarbeiter an Entscheidungen des Managements beteiligt, wären Unternehmen wirtschaftlich erfolgreicher.

1.2Was ist Innovation?

Von einer Innovation spricht man, wenn Neues wie Ideen oder Erfindungen für Produkte, Dienstleistungen oder Anwendungs- wie auch Produktionsverfahren als Resultat eines Denkprozesses entsteht. War die Innovation früher eher die Ausnahme, machen der globale Wettbewerb und die zunehmende Geschwindigkeit auf den Märkten es heute absolut notwendig, als Unternehmen innovativ zu sein.

Ein Blick zurück zeigt, dass es in der Geschichte immer mal wieder zu schubartigen Innovationen gekommen ist. Oft waren sie Folge von totaler Zerstörung durch Kriege, Jahre mit Missernten oder starken Temperatur- und Niederschlagsschwankungen. Sie sind sozusagen aus der Not heraus geboren und haben immer dazu geführt, dass Menschen Dinge verändert haben, was zu besseren Lebensumständen geführt hat. Heute ist Innovation gerade für Unternehmen überlebensnotwendig. Wer nicht innovativ ist, hinkt dem Wettbewerb hinterher, bis er bald im übertragenen Sinne einpacken kann. Doch ist es nicht damit getan, in einem einmaligen Projekt ein innovatives Projekt umzusetzen. Ein Unternehmen, das Innovation etablieren möchte, braucht eine Kultur, die diesen Prozess dauerhaft unterstützt. Es braucht Innovationskultur. Innovationskultur macht dauerhaft erfolgreich.

Was macht Innovation erfolgreich?

Ist eine tolle Idee schon gleich eine Innovation? Wann werden aus Ideen Erfolge? Wenn Prozesse ausgefeilt sind und damit Zuständigkeiten und Abläufe regeln? Braucht es Pioniere mit ganz viel Mut, weil sie Regeln brechen und Projekte auch bei größtem Widerstand nach vorn bringen? Oder ist es innovativ, wenn Manager dort einen Markt der Zukunft sehen, wo Marktforscher aktuell der Meinung sind, dass es diesen Markt überhaupt nicht gibt? Vielleicht sind aber auch die Mitarbeiter innovativ, die neue Ideen generieren, weil es ihr Umfeld erlaubt, und die auch mit der Umsetzung der Ideen keine Probleme haben? Innovativ könnten aber auch Unternehmen sein, die ohne Mühe ihre Visionen verfolgen. All diese Punkte können ein Indiz sein für eine funktionierende Innovationskultur, sie machen aber auch deutlich: Es gibt nicht die Innovationskultur, die für jedes Unternehmen passend ist. Hoch innovative Unternehmen zeigen das durch ihre Individualität.

Unternehmen investieren viel, um eine Innovationskultur zu etablieren. Trotzdem ist eine Vielzahl von ihnen mit den Ergebnissen unzufrieden. Was ist es, das immer wieder dazu führt, dass Innovation gestoppt wird? Die Frage muss anders aufgerollt werden: Was ist es, das Innovation vorantreibt?